CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC, HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG, HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ

cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức, hiệu quả hoạt động,
hội nhập kinh tế quốc tế
1.1 Cơ cấu tổ chức
1.1.1 Khái niệm
Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thức giữa
những con ngời trong tổ chức. Sự phân biệt hai loại mối quan hệ đó làm xuất hiện hai
dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và cơ cấu phi chính thức.
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận ( đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ
phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách
nhiệm nhất định, đợc bố trí theo từng cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các
hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định.
Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức đợc phân
công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân. Nó xác định rõ mối tơng quan giữa các
hoạt động cụ thể; những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá
nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức; và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức.
1.1.2 Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức
1.1.2.1 Sự kết hợp giữa chuyên môn hoá và tổng hợp hoá các chức năng, nhiệm vụ,
công việc và những vị trí công tác
Chuyên môn hoá: khi một ngời, một bộ phận, phân hệ chỉ thực hiện một hoặc
một số công việc, nhiệm vụ, chức năng có mối quan hệ tơng đồng.
o Ưu điểm:
Chuyên môn hoá làm nâng cao năng suất lao động
Đào tạo lao động dễ dàng hơn ( chỉ đào tạo một vài kỹ năng)
Quy trình quản lý thuận lợi và đơn giản hơn.
o Nhợc điểm:
Khả năng thích nghi trớc đòi hỏi của môi trờng thấp hơn.
Ngời lao động sẽ cảm thấy nhàm chán, gây giảm năng suất.
Tổng hợp hoá: khi một ngời, một bộ phận, một phân hệ thực hiện những công
việc, những nhiệm vụ, chức năng mang tính độc lập tơng đối.
o Ưu điểm:
Ngời lao động dễ thích nghi hơn với công việc, thấy vui vẻ hoạt

bát hơn.
Khả năng sáng tạo có thể cao hơn.
o Nhợc điểm:
Ngời lao động có thể làm đợc nhiều việc nhng không việc gì
thành thạo và chuyên sâu.
Khó nâng cao kỹ năng, tính sáng tạo.
Trong quá trình quản lý nên nâng cao mức độ tổng hợp hoá đến mức có thể đảm bảo
kỹ năng cho ngời lao động. Với t cách là ngời lao động khi cố gắng đa dạng hoá kỹ
năng của mình cần xác định cho mình đâu là giá trị trung tâm.
1.1.2.2 Sự phân chia tổng thể thành các bộ phận, phân hệ
Sự chuyên môn hoá, tổng hợp hoá theo chiều ngang sẽ dẫn tới sự hình thành
các phân hệ của tổ chức.
Việc hình thành các bộ phận, phân hệ của tổ chức đợc thực hiện theo nhiều
tiêu chí khác nhau làm xuất hiện các kế hoạch, tổ chức khác nhau ( các kiểu cơ cấu tổ
chức khác nhau ) nh:
o Mô hình tổ chức theo chức năng.
o Mô hình tổ chức theo sản phẩm/khách hàng/thị trờng
o Mô hình tổ chức theo quy trình.
o Mô hình tổ chức theo ma trận
1.1.2.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và các mô hình cơ cấu xét theo mối
quan hệ quyền hạn
Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân
thủ quyết định gắn liền với một vị trí ( hay chức vụ ) quản lý nhất định trong cơ cấu
tổ chức.
Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức:
Quyền hạn trực tuyến:
Là quyền hạn cho phép ngời quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với
cấp dới.
Đây là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên và các cấp dới trải dài từ cấp cao
nhất xuống tới cấp thấp nhất trong tổ chức, tơng ứng với dây chuyền chỉ huy

theo nguyên lý thứ bậc.
Quyền hạn tham mu
Bản chất của mối quan hệ tham mu là cố vấn. Chức năng của tham mu ( hay
bộ phận tham mu ) là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích đa ra những ý
kiến t vấn cho những ngời quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan
hệ. Sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham mu là những lời khuyên
chứ không phải là các quyết định cuối cùng.
Quyền hạn chức năng
Là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận đợc ra quyết định và kiểm soát
những hoạt động nhất định của các bộ phận khác.
Việc hạn chế phạm vi quyền hạn chức năng là rất quan trọng để duy trì tính
toàn vẹn của các cơng vị quản lý.
Để thu đợc kết quả tốt nhất trong việc giao phó quyền hạn chức năng, ngời
lãnh đạo tổ chức cần đảm bảo rằng phạm vi quyền hạn đó đợc chỉ rõ cho ngời
đợc uỷ quyền và cả những ngời chịu sự tác động của quyền hạn này.
1.1.2.4 Cấp quản lý, tầm quản lý và các mô hình cơ câu tổ chức xét theo số cấp
quản lý
Nguyên nhân có các cấp quản lý trong tổ chức là bởi giới hạn của tầm quản lý
( hay tầm kiểm soát )- số ngòi và bộ phận mà một nhà quản lý có thể kiểm soát có
hiệu quả. Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp dẫn đến nhiều
cấp.
Các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý: căn cứ số cấp quản lý, tồn
tại ba mô hình cơ cấu tổ chức là:
Cơ cấu nằm ngang:
Cơ cấu tổ chức nằm ngang là loại cơ cấu chỉ có một vài cấp quản lý và hớng
tới một nền quản lý phi tập trung. Mọi nhân viên của tổ chức đều đợc khuyến khích
tham gia vào quá trình ra quyết định.
Cơ cấu tổ chức nằm ngang làm tăng khả năng phối hợp. Sự phân cách giữa con
ngời trong tổ chức giảm do các nhân viên thờng làm việc theo nhóm. Họ có thể di
chuyển theo chiều ngang giữa các chức năng hoạt động. Biên giới ngăn cách nhân

viên với những nhà quản lý đợc xoá bỏ, nhu cầu về cán bộ quản lý giảm do mọi ngời
đợc khuyến khích tham gia tích cực vào quá trình quyết định
Cơ cấu nằm ngang hoạt động có hiệu quả trong môi trờng thay đổi nhanh
chóng do có thể tạo lập đợc một nền văn hoá khuyến khích sự tham gia một cách
sáng tạo, hết mình của các nhân viên vào mọi hoạt động của tổ chức.
Cơ cấu tổ chức hình tháp
Cơ cấu tổ chức hình tháp là loại cơ cấu có rất nhiều cấp bậc quản lý. Nó thờng
sử dụng phơng pháp quản lý trên dới hay ra lệnh kiểm tra, trong đó các
nhà quản lý ra các mệnh lệnh hành chính và kiểm soát gắt gao việc thực hiện mệnh
lệnh.
Cơ cấu hình tháp đợc tổ chức dựa trên cơ sở chuyên môn hoá lao động theo
chức năng, với sự phân chia tổ chức thành các bộ phận mang tính độc lập cao, tạo nên
biên giới cứng nhắc giữa các công việc và đơn vị. Một trong những công cụ quản lý
quan trọng trong cơ cấu hình tháp là những bản mô tả công việc chi tiết.
Một đặc điểm nữa của mô hình cơ cấu hình tháp là sự phát triển của nhân viên
chỉ nằm trong phạm vi của một chức năng. Cơ cấu tổ chức hình tháp có thể hoạt động
có hiệu quả trong môi trờng ổn định và có thể dự báo đợc. Trong môi trờng năng
động, cơ cấu này tỏ ra ít có hiệu quả, và trong nhiều trờng hợp đã phải gánh chịu thất
bại.
Cơ cấu mạng lới
Cơ cấu tổ chức mạng lới là cơ cấu trong đó mối quan hệ giữa các thành viên
( cá nhân, đơn vị ) đợc thực hiện trên cơ sở bình đẳng. Cơ cấu mạng lới cho phép
những cá nhân, bộ phận của tổ chức liên kết với nhau; cho phép tổ chức liên kết với
khách hàng, những nhà cung cấp, những đối thủ cạnh tranh nhằm tăng cờng sức
mạnh tổng hợp vì mục đích chung hay khuyến khích sự phối hợp trong điều kiện môi
trờng có độ bất định cao. Đó là những nhóm tự quản với chế độ ra quyết định tập thể;
hoạt động liên doanh, liên kết, liên minh giữa các tổ chức độc lập; các tập đoàn hoạt
động theo chế độ hội đồng các giám đốc
Các tổ chức thờng sử dụng cơ cấu mạng lới khi:
Cần thực hiện chiến lợc quản lý chất lợng đồng bộ.

Thâm nhập thị trờng quốc tế với những hàng rào vào cửa lập nên bới các đối
thủ cạnh tranh ở nớc sở tại.
Cần quản lý rủi ro trong quá trình phát triển công nghệ với chi phí cao.
Cơ cấu mạng lới hoạt động có hiệu quả trong những trờng hợp trên do khuyến
khích đợc sự hợp tác, cho phép thành lập các liên doanh với các tổ chức nớc ngoài,
tạo điều kiện đa dạng hoá nguồn vốn đầu t nhằm giảm thiểu rủi ro tài chính cho tất cả
các đối tác.
1.1.2.5 Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý- tập trung và phân quyền trong
quản lý tổ chức
Tập trung là phơng thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định đợc tập
trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức.
Phân quyền là xu hớng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản lý
thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tợng tất yếu khi tổ chức đạt tới
quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một ngời ( hay một cấp quản lý )
không thể đảm đơng đợc mọi công việc quản lý.
Uỷ quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dới một số
quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định.
o Mức độ phân quyền trong tổ chức:
Mức độ phân quyền càng lớn khi:
- Tỷ trọng các quyết định đợc đề ra ở các cấp quản lý thấp hơn càng lớn.
- Các quyết định đợc đề ra ở các cấp thấp càng quan trọng
- Phạm vi tác động bởi các quyết định đợc ra ở các cấp dới càng lớn.
- Một ngời quản lý càng đợc độc lập trong quá trình quyết định. Sự phân
quyền càng nhỏ khi ngời quản lý phải thông báo về quyết định của mình
với cấp trên và càng nhỏ hơn nữa khi cong phải tham khảo ý kiến cấp
trên.
Tập trung quá cao sẽ làm giảm chất lợng của các quyết định mang tính chiến l-
ợc khi các nhà quản lý cấp cao bị sa lầy trong các quyết định tác nghiệp. Tuy nhiên,
cũng cần phải nhận thấy rằng sự phân quyền không phải bao giờ cũng là có lợi.
Những nguy cơ tiềm ẩn của phân quyền là sự thiếu nhất quán trong chính sách, tình

trạng mất đi khả năng kiểm soát của cấp trên đối với cấp dới, tình trạng cát cứ của
các nhà quản lý bộ phận.
Một tổ chức giũ đợc cân bằng tốt nếu có khả năng tập trung ở cấp cao quyền ra
các quyết định chiến lợc và chính sách nhằm tạo khuôn khổ thống nhất cho hoạt
động của toàn tổ chức. Một khi các quyết định chiến lợc và chính sách đã đợc đề ra ở
cấp cao nhất, các quyết định tác nghiệp sẽ đợc uỷ quyền cho các bộ phận.
o Những chỉ dẫn để tiến hành uỷ quyền có hiệu quả
Để đạt đợc mức độ phân quyền mong muốn cần có sự uỷ quyền chu đáo, đợc
đảm bảo bởi một số điều kiện tiên quyết.
Thứ nhất, các nhà quản lý phải thực sự tự giác trao cho cấp dới quyền tự
do để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ. Điều này có nghĩa chấp nhận việc cấp d-
ới sẽ lựa chọn những giải pháp và phơng tiệnkhác đi so với suy nghĩ của cấp
trên, cho phép cấp dới đợc mắc sai lầm và đợc học hỏi từ chính những sai lầm
của mình.
Thứ hai, cần xây dựng đợc một hệ thống truyền thông mở giữa cấp trên
và cấp dới. Những nhà quản lý nắm đợc chính xác khả năng của cấp dới sẽ có
thể lựa chọn đúng đối tợng uỷ quyền. Ngợc lại, khi cấp dới nhận đợc sự quan
tâm, khuyến khích thờng xuyên của cấp trên, họ sẽ cố gắng hoàn thành nhiệm
vụ và có trách nhiệm cao đối với công việc.