CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING

CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING
VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
I. MARKETING VÀ VAI TRÒ CỦA MARKETING ĐỐI VỚI DOANH
NGHIỆP.

1. Các khái niệm, quan điểm và chức năng của Marketing.
Theo Philip Kotler, Marketing được định nghĩa như sau:
"Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện những thương vụ với
mục đích thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của con người. Như vậy
Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn các nhu cầu và
mong muốn thông qua trao đổi" (1)
"Quản trị Marketing là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch đó, định
giá khuyến mãi và phân phối hàng hố, dịch vụ ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với
các nhóm mục tiêu của khách hàng và tổ chức"(2)
Tuy nhiên việc ứng dụng Marketing vào thực tiễn lại có các quan điểm
khác nhau. Thứ nhất, ta phải kể đến quan điểm định hướng sản xuất cho rằng
khách hàng sẽ thích sản phẩm được sản xuất hàng loạt và giá rẻ. Những quan
điểm này chỉ phù hợp khi khả năng thanh toán của người tiêu dùng hạn chế,
chất lượng hàng hố kém và nhà sản xuất ít quan tâm đến khách hàng.
Quan điểm thứ hai là quan điểm sản phẩm, quan điểm này cho rằng
người tiêu dùng thích những sản phẩm có chất lượng cao nhất, nhiều tính
năng hay có thêm tính năng mới. Do đó, họ ln tập trung sức lực vào việc
cải tiến sản phẩm nhưng lại ít tính đến ý kiến của khách hàng xem họ có
thích như vậy khơng hoặc thậm chí khơng để ý đến sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh. Theo quan điểm này các nhà quản trị Marketing dẫn đến căn bệnh
"thiển cận" nghĩa là chỉ chú trọng đến sản phẩm mà không tính đến nhu cầu
của khách hàng.

(1)(1) , (2) Philip Kotler - Quản trị Marketing Nhà xuất bản Thống kê

Quan điểm thứ ba là quan điểm bán hàng. Quan điểm này cho rằng nếu cứ
để yên thì người tiêu dùng sẽ không mua các sản phẩm của Công ty với số
lượng lớn. Vì vậy các tổ chức cần có nhiều nỗ lực tiêu thụ, khuyến mãi. Tuy
nhiên các công ty theo đuổi quan điểm chỉ có mục đích là "bán hàng" mà không
quan tâm xem sau khi mua khách hàng có hài lịng hay khơng. Do đó nó chứa
đựng nhiều rủi ro lớn vì giả sử rằng khách hàng khơng hài lịng họ sẽ đi truyền
tiếng xấu cho người khác. Người ta ước tính rằng nếu một khách hàng khơng
hài lịng, họ có thể truyền tiếng xấu cho từ 10 khách hàng trở lên và cứ như thế
tiếng xấu được chuyền đi rất xa.
Quan điểm Markeing lại khẳng định rằng chìa khố để đạt được mục tiêu
của doanh nghiệp là xác định đúng những nhu cầu, mong muốn của khách hàng
và đảm bảo thoả mãn nhu cầu đó một cách ưu việt hơn hẳn so với đối thủ cạnh
tranh. Ta có thể so sánh quan điểm bán hàng và quan điểm Marketing như sau:
quan điểm bán hàng chỉ xuất phát từ yêu cầu của người bán, còn quan điểm
Marketing thì chú trọng đến nhu cầu của người mua. Trong khi quan điểm bán
hàng tập trung mọi nỗ lực vào việc tiêu thụ sản phẩm có sẵn thì quan điểm
Marketing tập trung mọi nỗ lực từ việc sáng tạo ý tưởng, thiết kế sản phẩm...
nhằm thoả mãn nhu cầu của xã hội để từ đó thu lợi nhuận.
Hình 1- So sánh quan điểm bán hàng và quan điểm Marketing
Quan điểm bán hàngNhà máy

Sản phẩm

Thị
tiêu
Quan điểm Marketingtrường mục Nhu cầu

Bán hàng & khuyến mại nhuận thông qua tiêu thụ
Lợi

của khách hàng
Marketing phối hợp
Lợi nhuận

thông qua sự thoả mãn KH

Như vậy, theo quan điểm Marketing thì các nhà quản trị Marketing cần
phải xác định được khách hàng mục tiêu của công ty là ai, tìm hiểu những nhu
cầu ước muốn của họ, sau đó dùng các biện pháp Marketing phối hợp để tác


động khách hàng và thoả mãn những nhu cầu ước muốn của họ. Các hoạt động
Marketing phối hợp bao gồm hai phần. Thứ nhất là các chức năng Marketing
như: lực lượng bán hàng, quảng cáo, quản lý kênh phân phối, nghiên cứu thị
trường v.v... Đó là Marketing đối ngoại hay Marketing tác động lên khách hàng.
Phần thứ hai là Marketing đối nội tức là cần phải tuyển dụng, huấn luyện và
động viên nhân viên trong công ty sao cho họ làm việc theo đúng quan điểm
khách hàng là thượng đế. Marketing bắt rễ sâu vào tất cả các bộ phận, chi nhánh
khách hàng như tài chính kế tốn...
Như vậy theo quan điểm Marking, khách hàng được coi là trung tâm và
mọi nhân viên trong công ty cần phải được giáo dục để có ý thức phục vụ khách
hàng chu đáo nhất, thoả mãn tốt nhất nhu cầu của họ và hơn hẳn đối thủ cạnh
tranh.
Đối với công ty Unilever Việt Nam, trong thực tế, đây là một công ty
chuyên sản xuất phân phối sản phẩm tẩy rửa, chăm sóc cá nhân và thực phẩm.
Đây là loại sản phẩm dùng trong cuộc sống hàng ngày. Do vậy hoạt động
Marketing của công ty Unilever có tính đặc thù của Marketing dịch vụ.

2. Vai trò của Marketing đối với doanh nghiệp.
Các hoạt động Marketing - mix bao gồm tất cả những gì mà cơng ty có thể

vận dụng để tác động lên nhu cầu về hàng hố của khách hàng. Có thể hợp nhất
rất nhiều khả năng thành 4 nhóm cơ bản:
Sản phẩm (Production): bao gồm các hoạt động tạo ra sự đa dạng trong sản
phẩm, chất lượng, thiết kế kiểu dáng, nhãn hiệu, bao bì, kích thước và dụng cụ
bảo hành.
Giá cả (Price): bao gồm các quyết định về mức giá, chiết khấu, thời hạn trả
tiền, thời hạn tín dụng.v...v.
Phân phối (Place): bao gồm các hoạt động về thiết kế kênh phân phối , hệ
thống chuyên chở, kho tàng, cửa hàng bán lẻ...


Yểm trợ (Promotion): bao gồm các hoạt động quảng cáo, hội chợ triển lãm,
xúc tiến bán, tuyên truyền, bán hàng cá nhân...
Trong mỗi cơng ty khác nhau thì Marketing được sử dụng như một công
cụ nhằm giúp công ty đạt được mục tiêu của mình. Mục tiêu muốn đạt tới của
cơng ty có thể là dẫn đầu về thị phần, dẫn đầu về chất lượng, tối đa hoá lợi
nhuận... Tuỳ theo các mục tiêu khác nhau mà các công cụ Marketing được sử
dụng khác nhau để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được các mục tiêu đề ra
một cách có hiệu quả nhất.
Như vậy, Marketing trở thành cơng cụ quan trọng nhất trong hoạt động
kinh doanh của mỗi Cơng ty, nó thể hiện ở các chức năng sau:
Chức năng thích ứng sản phẩm với nhu cầu thị trường.
Ngày nay với đời sống kinh tế ngày càng được nâng cao, người tiêu
dùng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng hàng hoá. Nhu cầu của họ cũng
ngày càng phong phú và đa dạng về chất lượng cũng như các tính năng sản
phẩm. Marketing có chức năng làm cho sản phẩm ln thích ứng với nhu cầu
thị trường. Để đáp ứng nhu cầu đó, sản phẩm của cơng ty ln phải cải tiến
về chất lượng cũng như tính năng sử dụng. Chiến lược sản phẩm nằm trong
chiến lược Marketing - mix bắt buộc các công ty phải đưa ra các giải pháp
nhằm hoàn thiện sản phẩm và phù hợp với người tiêu dùng trên thị trường.

Trong quá trình quản trị Marketing, xuất phát từ nhu cầu thị trường để đưa ra
câu trả lời cho các câu hỏi: Sản xuất mặt hàng gì? Số lượng sản xuất là bao
nhiêu? Tung sản phẩm ra thị trường vào thời điểm nào?.
Vấn đề đặt ra làm thế nào để phù hợp với nhu cầu thị trường? Xuất phát
từ nhu cầu thị trường cho thấy sản phẩm thường hấp dẫn người mua có thể là
vì nó mới hoặc vì nó có tính năng sử dụng ln được cải thiện và nâng cao
kiểu cách, nhãn mác luôn được thay đổi phù hợp với sở thích của người tiêu
dùng.


Chức năng phân phối
Vai trò của Marketing là quản lý quá trình phân phối từ việc xây dựng
chiến lược, lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch. Trong quá trình thực hiện các
chiến lược phân phối được điều chỉnh phù hợp với nhu cầu của thị trường.
Chiến lược phân phối quyết định sự thành cơng của một cơng ty bởi vì nó bao
gồm các hoạt động tối ưu nhằm đưa hàng hoá từ người sản xuất đến tay người
tiêu dùng cuối cùng.
Các nhà quản trị Marketing thiết lập hệ thống phân phối và lựa chọn những
người tiêu thụ có khả năng tốt nhất. Dựa vào quá trình nghiên cứu đặc điểm sản
phẩm và tính chất lý, hố học của sản phẩm mà hình thành hệ thống phân phối
tối ưu. Các hoạt động phân phối bao gồm từ việc chào hàng, giao hàng, ký kết
hợp đồng, thực hiện hợp đồng đã ký và tổ chức các địa điểm như bến bãi, các
kho chứa hàng và các hình thức thưởng phạt trong phân phối. Đây là những
hoạt động Marketing trực tiếp trong quá trình kinh doanh cụ thể là khâu đàm
phán và ký kết hợp đồng. Đây là sự thoả thuận giữa các bên, nếu đạt được thoả
thuận thì hình thành hợp đồng. Các hoạt động Marketing tiếp theo là tổ chức tốt
công tác giao nhận hàng (thực hiện các điều khoản đã ký kết) tạo điều kiện cho
khách hàng giảm được chi phí. Tổ chức các dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật và hướng
dẫn khách hàng, phát hiện ra những đình trệ, ách tắc trong khâu phân phối giữa
hai bên nhằm đưa ra những chính sách thưởng phạt sao cho hợp lý.

Chức năng tiêu thụ
Các hoạt động Marketing trong lĩnh vực này nhằm vào hai mục tiêu, đó là:
+ Kiểm sốt giá cả: Trong quá trình kinh doanh, doanh nghiệp phải quyết
định mức giá tối ưu, phù hợp với mục tiêu của công ty và phù hợp với giá cả
trên thị trường.
Giá cả thị trường luôn biến động như giá nguyên, vật liệu đầu vào, giá đầu
ra. Vai trò của hoạt động Marketing trong kinh doanh là đưa ra một mức giá cụ
thể nhằm kiểm sốt được mức giá của mình trên thị trường.


+ Hoạt động của Marketing bán hàng: đây là nghệ thuật vô cùng quan
trọng trong giao tiếp với khách hàng. Khi sử dụng Marketing trực tiếp doanh
nghiệp có thể lơi cuốn được đông đảo người tiêu dùng tiếp tục sử dụng hàng
hố của mình và thu hút được thơng tin phản hồi từ phía khách hàng nhằm
hướng tới một chính sách Marketing hoàn hảo.
Chức năng yểm trợ
Đây là hoạt động Marketing nhằm hỗ trợ cho chiến lược sản phẩm, chiến
lược giá cả và chiến lược phân phối của công ty. Các hoạt động Marketing được
sử dụng để hỗ trợ là hoạt động quảng cáo, hội chợ triển lãm , bán hàng cá
nhân... Điều mấu chốt là làm sao phối hợp sắp xếp các hoạt động này phù hợp
với tình hình kinh doanh của cơng ty.
Như vậy, ta có thể thấy được vai trò quan trọng của Marketing trong kinh
doanh. Tầm quan trọng lớn nhất của nó là định ra một chiến lược kinh doanh cụ
thể. Tiếp theo là các hoạt động nhằm hỗ trợ, thực hiện các hoạt động Marketing
bao trùm lên tất cả các hoạt động kinh doanh của Công ty.
II. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM.

Các yếu tố tác động đến khả năng cạnh tranh của Công ty phát sinh trên
có phạm vi rất rộng. Đó là những khó khăn, thuận lợi của Công ty Unilever

trong việc đáp ứng nhu cầu của thị trường. Tác động này sẽ ảnh hưởng đến các
chiến lược sản phẩm, giá cả cũng như phân phối của Công ty nhằm cạnh tranh
trên thị trường. Chúng ta có thể phân loại các yếu tố này thành hai nhóm
chính.

1.Các yếu tố bên trong: gồm 4 yếu tố cơ bản sau:
Nhân sự của Công ty
Con người là yếu tố vô cùng quan trọng, chi phối tất cả các hoạt động
của Cơng ty. Nó cũng là yếu tố rất lớn ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh
của Công ty. Đội ngũ nhân viên cần phải có trình độ tay nghề cao, trung


thành với Cơng ty và hết lịng phục vụ khách hàng. Đó là một nhân tố mà các
Cơng ty cạnh tranh khơng dễ có được. Khi khách hàng đến, người mà họ tiếp
xúc là các nhân viên và hình ảnh của Công ty thể hiện qua thái độ phục vụ
của các nhân viên. Hiện nay Cơng ty Unilever có rất đơng nhân viên, trong
đó 80% số người có trình đội học đại học, 7% cao đẳng, và 13% sau đại học.
Đội ngũ nhân viên thường xuyên năng động, nhiệt tình với công việc và coi
trọng việc gây dựng và giữ gìn hình ảnh, uy tín của Cơng ty.
Nguồn cung ngun vật liệu
Đây là yếu tố không kém phần quan trọng trong việc cạnh tranh. Một
nguồn hàng ổn định về số lượng, chủng loại và giá cả sẽ có tác động tốt đến
chiến lược giá cả cũng như sản phẩm vì Unilever là một Công ty chuyên sản
xuất và phân phối sản phẩm tẩy rửa chăm sóc cá nhân và thực phẩm, bao gồm
các sản phẩm có nhu cầu rất cao . Do đó nguyên vật liệu cung cấp phải tốt và
kịp thời. Tuy nhiên, thực tế còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố liên quan đến xuất
nhập khẩu, giá cả. Nhiều khi những yếu tố này rất không ổn định nên có những
lúc vẫn xảy tình trạng khan hiếm hàng.
Tiềm lực tài chính của Cơng ty
Tiềm lực tài chính có tác động không nhỏ đến khả năng cạnh tranh của

Công ty. Nếu khả năng tài chính của Cơng ty khơng mạnh thì khơng thể
thiết kế được các chương trình quảng cáo khuếch trương cũng như khuyến
mãi, và trong chính sách giá cả cũng khó lịng mở rộng thời hạn thanh tốn
cho khách hàng. Do vậy tiềm lực tài chình là nhân tố quan trọng, là tiền đề
để xây dựng các chiến lược cạnh tranh. Công ty Unilever hiện nay với tổng
số vốn tự có rất lớn, với hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật khá tốt so với các
đối thủ cạnh tranh . Đây là một lợi thế mà Công ty cần phát huy và khai
thác.
Bộ máy quản lý lãnh đạo của Công ty


Bộ máy lãnh đạo của Công ty Unilever tác động đến khả năng cạnh tranh
giám sát, quản lý nhân viên, cung cách đãi ngộ, khuyến khích và tác động đến
thái độ làm việc của nhân viên, ngồi ra cịn thiết lập hệ thống cạnh tranh trên
thị trường phụ thuộc vào hệ thống quản trị của Công ty.

2.Các yếu tố bên ngoài.
Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm ẩn ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh
của Công ty. Nếu số lượng hãng cạnh tranh càng lớn thì mức độ cạnh tranh càng
cao. Thị trường mỹ phẩm có rất nhiều hãng cạnh tranh. Sản phẩm cạnh tranh
với Unilerer chủ yếu là sản phẩm của hãng P&G . Do đó mức độ cạnh tranh là
rất lớn địi hỏi Cơng ty phải mất rất nhiều nỗ lực để thu hút khách hàng.
Số lượng các đối thủ tiềm ẩn có khả năng tham gia vào ngành sẽ tác động
đến mức độ cạnh tranh trong tương lai vì các đối thủ cạnh tranh này sẽ tác động
đến khả năng cạnh tranh mới với ý muốn chiếm lĩnh thị trường.
Thị hiếu của người tiêu dùng
Ngày nay, con người rất chú trọng tới việc chăm sóc cá nhân cho bản thân
mình, các sản phẩm như dầu gội đầu, kem đánh răng, kem dưỡng da, thực phẩm
chúng đã trở thành sản phẩm thiết yếu đối với người tiêu dùng. Đây cũng là cơ

hội để mở rộng thị trường của Công ty.
Hàng nhập khẩu
Hiện nay bằng các con đường nhập lậu, hàng hóa được nhập vào Việt
Nam khơng qua kiểm sốt cuả hải quan nên khơng phải đóng thuế, do đó giá
của hàng nhập lậu rẻ hơn rất nhiều, gây ra hiện tượng cạnh tranh khơng lành
mạnh. Tình hình đó ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng cạnh tranh của Công
ty.


Vai trị kinh tế vĩ mơ của Nhà nước
Vai trị kinh tế vĩ mô của Nhà nước tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh
tranh của Công ty thông qua các chính sách pháp luật, các biện pháp kinh tế
cũng như các chính sách kinh tế đối ngoại của Nhà nước.
Chính sách miễn giảm thuế đối với nguyên liệu nhập khẩu góp phần làm
hạ giá thành sản phẩm trong nước, nâng cao mức cầu trong nước. Hàng hoá sản
xuất ra được bán với giá thành hạ là một yếu tố cạnh tranh rất tốt đối với các
hàng khác vì người tiêu dùng rất nhạy cảm với giá cả. Các luật như luật đầu tư
nước ngồi, luật Cơng ty, luật doanh nghiệp thơng thống sẽ góp phần khuyến
khích các đầu tư nươc ngoài tại Việt Nam. Như vậy hệ thống các cơng ty liên
doanh, các văn phịng đại diện tăng lên, làm cho tình hình cạnh tranh cũng thêm
gay gắt.
Ngồi ra, chính sách tiền tệ ổn định sẽ giúp cho giá nhập nguyên vật liệu
của Công ty ổn định hơn, chiến lược giá của Cơng ty ít gặp rủi ro hơn trong
cạnh tranh.
Các quan hệ kinh tế đối ngoại của Nhà nước làm tăng cường quan hệ hợp
tác, buôn bán giữa các bên. Nhất là mối quan hệ kinh tế Việt Nam với các nước
Châu Âu làm cho công nghệ sản xuất hiệu quả hơn.
Nói tóm lại, trong cuộc cạnh tranh ngày cành khốc liệt, mỗi cơng ty nói
chung và Cơng ty Unilever Việt Nam nói riêng phải biết kết hợp sức mạnh tổng
hợp của các yếu tố chủ quan và khách quan thì mới đạt được hiệu quả kinh

doanh tốt hơn.
III. MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHỦ YẾU TRONG THƯƠNG
TRƯỜNG.

1. Tạo lợi thế cạnh tranh.
1.1 Lựa chọn công cụ cạnh tranh.
Một thị trường đầy những đối thủ cạnh tranh, một công ty thắng lợi là công
ty biết lựa chọn cơng cụ cạnh tranh có hiệu qủa. Mỗi cơng ty thường có những


điểm mạnh và điểm yếu khác nhau. Do vậy để lựa chọn công cụ cạnh tranh hữu
hiệu, cần phải cân nhắc giữa điểm mạnh, điểm yếu của cơng ty mình so với đối
thủ cạnh tranh. Muốn cạnh tranh thắng lợi, phải tạo ra sự khác biệt với đối thủ
cạnh tranh để khách hàng cảm nhận được điều đó. Các yếu tố cơ bản tạo ra sự
khác biệt của công ty thường là sản phẩm, giá cả, dịch vụ, nhân sự hay hình ảnh
của cơng ty.
Tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm
Để tạo sự khác biệt cho sản phẩm, công ty có thể tập trung vào các đặc
điểm như tính chất và những đặc trưng bổ sung cho tính năng cơ bản của sản
phẩm, chất lượng, công dụng, độ bền hay tuổi thọ dự kiến, độ tin cậy hoặc sự
tiện lợi của sản phẩm.
Tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ
Ngoài việc tạo ra đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất làm ra, cơng ty
cũng có thể tạo đặc điểm khác biệt cho những dịch vụ kèm theo. Trong trường
hợp khó tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất thì chìa khố để cạnh
tranh thắng lợi thường là tăng thêm dịch vụ và chất lượng. Những yếu tố tạo đặc
điểm khác biệt chính cho dịch vụ thường là dịch vụ tư vấn khách hàng, dịch vụ
bảo hành và một số dịch vụ khác.
Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự
Các cơng ty có thể giành được lợi thế lớn trong cạnh tranh nhờ việc thuê và

huấn luyện con người tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình.
Nhân sự được huấn luyện tốt hơn phải có đặc điểm, kỹ năng và kiến thức
cần thiết, nhã nhặn, tin cậy, có tín nhiệm, nhiệt tình và biết giao tiếp.
Tạo ra đặc điểm khác biệt về hình ảnh
Ngay cả khi hàng hố cạnh tranh khơng hồn tồn giống nhau, người mua
vẫn có thể phản ứng khác nhau đối với hình ảnh của công ty hay nhãn hiệu. Để
tôn tạo một hình ảnh gây ấn tượng cao của cơng ty, cần có các đặc điểm nhận
dạng như tên, logo, nhãn mác, bầu khơng khí, các sự kiện.


Ngồi ra, giá cả cũng là một cơng cụ cạnh tranh quan trọng của nhiều cơng
ty. Tuy nhiên, khi nó được sử dụng thì dễ gây ra cuộc chiến tranh giá cả mà tất
cả các bên đều bị thiệt hại. Do đó khi sử dụng nó, các cơng ty cần phải cân nhắc
rất kỹ lưỡng.
1.2. Chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh.
Đối với bất kỳ thị trường hay sản phẩm nào, cơng cụ cạnh tranh thích hợp
thường phải thay đổi theo thời gian. Tùy theo từng hoàn cảnh của mỗi công ty
mà chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh có những khác biệt. Thơng thường sản
phẩm được coi là cơng cụ ưu tiên nhất, sau đó tới dịch vụ và giá cả, nhân sự và
hình ảnh của cơng ty là bổ trợ. Nếu như công ty theo đuổi cùng một thị trường
mục tiêu và các sản phẩm không có gì khác biệt thì hầu hết người mua sẽ mua
hàng của cơng ty có giá cả thấp hơn. Cơng ty dẫn đầu có phương án ưu việt là
tạo đặc điểm khác biệt của mình một cách có hiệu quả thì có thể tính giá cao
hơn. Việc tạo đặc điểm khác biệt cho phép cơng ty tính giá cao hơn dựa trên cơ
sở giá trị trội hơn mà khách hàng nhận thức được và chấp thuận.
Cơng ty có thể tăng thêm ra giá trị sản phẩm bằng cách cung ứng một cái
gì đó tốt hơn, nhanh hơn, hay rẻ hơn. Tốt hơn nghĩa là sản phẩm của công ty
phải hơn hẳn đối thủ của mình. Sản phẩm thường địi hỏi phải được cải tiến tốt
hơn sản phẩm hiện có. Mới hơn nghĩa là phát triển một giải pháp trước đây chưa
từng có. Nhanh hơn nghĩa là giảm thiểu thời gian thực hiện giao hàng liên quan

đến việc sử dụng hay mua một sản phẩm, dịch vụ. Cuối cùng là rẻ hơn nghĩa là
có thể mua được một sản phẩm tương tự với số tiền nhỏ hơn.
Một số công ty chỉ sử dụng cơng cụ cạnh tranh giá cả có thể phạm sai lầm.
Thứ nhất, một sản phẩm rẻ hơn so với địch thủ của mình thường bị nghi ngờ là
hàng khơng tốt, ngay cả khi nó tốt thực sự. Thứ hai, là cơng ty có thể cắt giảm
dịch vụ để đảm bảo giá hạ và điều này có thể làm người mua khơng hài lịng.
Thức ba, đối thủ cạnh tranh thường bất ngờ tung ra một sản phẩm còn rẻ hơn do
tìm được chỗ sản xuất và chi phí thấp hơn. Nếu công ty không làm cho sản


phẩm của mình trội hơn về bất kỳ mặt nào khác, ngồi chuyện rẻ hơn, thì sẽ mất
lợi thế trước đối thủ cạnh tranh đó.

2. Một số chiến lược cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường.
2.1. Phân loại các công ty trên thị trường.
Tuỳ theo vai trị của mỗi cơng ty trên thị trường mà người ta phân loại
chúng thành các công ty dẫn đầu, công ty thách thức, công ty theo sau và cơng
ty núp bóng. Cơng ty dẫn đầu là cơng ty có thị phần lớn nhất trên thị trường,
công ty thách thức là công ty bám sát công ty dẫn đầu vào ln đe doạ vị trí của
cơng ty dẫn đầu. Tiếp đó, cơng ty theo sau có thị phần ít hơn; và cuối cùng,
cơng ty núp bóng thường phục vụ một thị trường nhỏ hay một phân đoạn thị
trường.
Mỗi một cơng ty có vị trí cạnh tranh của mình trên thị trường, và có thể
chiếm một trong năm vị trí sau: thứ nhất là người khống chế, cơng ty này có thể
lựa chọn nhiều chiến lược khác nhau. Thứ hai là công ty mạnh, công ty này có
thể hành động độc lập và duy trì được vị thế của mình, bất kể các hành động của
đối thủ cạnh tranh. Thứ ba là công ty thuận lợi, công ty này thường có cơ hội tốt
để cải thiện vị thế của mình. Thứ tư là các cơng ty có thể tiêu thụ được sản
phẩm của mình. Thứ năm là các cơng ty đang có nguy cơ đe doạ và dễ bị phá
sản.

Chúng ta sẽ xem xét những thách thức và chiến lược Marketing khác nhau
đối với những người dẫn đầu thị trường, những người thách thức, người theo
sau và người núp bóng.
2.2 Chiến lược của người dẫn đầu thị trường ( Leader Strategy)
Công ty dẫn đầu hay lãnh đạo thị trường là cơng ty có thị phần lớn nhất
trên thị trường sản phẩm mà nó kinh doanh. Nó thường đi trước các công ty
khác trong vấn đề thay đổi giá, đưa ra sản phẩm mới, phân chia phạm vi và
cường độ quảng cáo. Người dẫn đầu có thể được hay không được khâm phục,
nhưng các công ty khác đều thừa nhận vai trị khống chế của nó. Người dẫn đầu


thị trường là một tiêu chuẩn để định hướng đối với các đối thủ cạnh tranh, các
cơng ty khác có thể thách thức, noi theo hay núp bóng.
Các cơng ty dẫn đầu thường muốn giữ mãi vị trí số một nhưng điều này đòi
hỏi phải hành động trên ba hướng. Thứ nhất, cơng ty phải tìm cách tăng tổng
cầu của thị trường. Thứ hai, cơng ty phải tìm cách bảo vệ thị phần của mình
bằng các cơng cụ phịng thủ và tiến cơng. Thứ ba, cơng ty có thể tìm cách tăng
thị phần của mình hơn nữa cho dù quy mơ thị trường khơng đổi.
2.2.1 Mở rộng tồn bộ thị trường.
Công ty dẫn đầu thường được lợi nhiều nhất khi tồn bộ thị trường được
mở rộng. Do đó họ cần phải tìm kiếm những người tiêu dùng mới, cơng cụ mới
và tăng cường sản phẩm của mình.
Người tiêu dùng mới
Mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng thu hút bổ sung những người mua
do họ chưa biết đến sản phẩm hay khơng mua nó vì giá cả chưa hấp dẫn hay
do sản phẩm thiếu một số tính chất nhất định. Người sản xuất có thể tìm kiếm
những khách hàng mới thơng q 3 nhóm chiến lược cụ thể như: chiến lược
thâm nhập thị trường, chiến lược thị trường mới và chiến lược mở rộng địa
bàn.
Cơng dụng mới

Thị trường có thể mở rộng nhờ được phát hiện ra và quảng cáo những công
dụng mới của sản phẩm. Nhiệm vụ của công ty là theo dõi cách sử dụng của
người tiêu dùng, thường xuyên thu nhập thông tin về nhu cầu của khách hàng để
từ đó phát hiện ra sản phẩm mới.
Tăng khối lượng khách hàng
Chiến lược mở rộng thị trường thường là thuyết phục người tiêu dùng tiêu
thụ nhiều hơn sản phẩm của công ty trong mỗi lần mua.
2.2.2 Bảo vệ thị phần.


Trong khi cố gắng mở rộng quy mơ tồn bộ thị trường, công ty dẫn đầu
phải thường xuyên bảo vệ sự nghiệp kinh doanh của mình. Cơng ty ln phải
chống lại những cuộc tiến công của các địch thủ. Do đó họ phải ln phát
triển những sản phẩm mới và cung cấp cho người tiêu dùng, cải thiện hiệu
quả phân phối và cắt giảm chi phí. Họ ln nâng cao khả năng cạnh tranh của
mình và thận trọng đối thủ. Người dẫn đầu cũng vận dụng nguyên tắc quân
sự trong tấn công. Người chỉ huy phải giành thế chủ động, luôn dẫn đầu về
khai thác những điểm yếu của đối thủ. Tấn cơng tốt nhất cũng là phịng thủ
tốt nhất.
Người dẫn đầu thị trường cho dù chưa mở các cuộc tấn công cũng phải
luôn giữ vững tất cả các mặt trận và không được để bất cứ điểm quan trọng
nào bên sườn bị hở. Người dẫn đầu phải "bịt các lỗ hổng" sao cho kẻ tấn
công không thể thâm nhập được. Chi phí cho việc bịt các lỗ hổng có thể cao
nhưng tổn thất cho việc từ bỏ một sản phẩm còn cao hơn. Người dẫn đầu phải
xem xét thận trọng địa bàn nào quan trọng cần được bảo vệ và địa bàn nào có
thể là khơng quan trọng. Họ khơng thể bảo vệ tất cả các vị trí của mình mà
tập trung nguồn lực của mình vào những nơi quan trọng. Mục đích của chiến
lược phịng thủ là giảm bớt xác suất bị tấn công, hướng những cuộc tiến cơng
vào những nơi ít nguy hiểm và giảm bớt sức mạnh của chúng. Các chiến lược
được sử dụng của người dẫn đầu để bảo vệ thị phần là:

Bảo vệ vị trí trực diện.
Ý cơ bản nhất của việc phịng thủ là xây dựng sự kiên cố xung quanh địa
bàn của mình. Nhưng các cơng ty khơng bảo vệ vị trí hay sản phẩm hiện tại của
mình trên thị trường mà cịn phải biết bảo vệ tất cả những gì mình có (như những
nguồn tài ngun chính) để phát triển trong tương lai và sinh lời.
Bảo vệ sườn


Người dẫn đầu thị trường không những phải canh gác địa bàn của mình,
mà cịn phải xây dựng những đồn điền để bảo vệ mặt trận xung yếu hay có thể
làm bàn đạp tiến cơng đối thủ cạnh tranh.
Phịng thủ phủ đầu
Một cơng ty có thể phịng thủ tích cực hơn một tổ chức tấn cơng đối thủ
trước khi nó đến tấn cơng cơng ty. Cơng ty có thể tiến hành đánh du kích trên
các thị trường, tấn cơng một đối thủ cạnh tranh ở chỗ này, đồng thời tiến cơng
một đối thủ cạnh tranh khác ở chỗ kia; phịng thủ phủ đầu có thể bao gồm phần
lớn thị trường.
Phịng thủ phản công
Hầu hết những người dẫn đầu thị trường khi bị tấn công đều sẽ phản công
lại. Người dẫn đầu thị trường không thể giữ thái độ thụ động trước việc cắt giảm
giá, một đợt khuyến mại, một dịch vụ cải tiến sản phẩm hay việc xâm chiếm
địa bàn tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh. Người dẫn đầu thị trường có thể lựa
chọn chiến lược nghênh chiến trực diện kẻ tấn công hay tấn công vào sườn của
đối thủ hoặc tiến cơng gọng kìm để phá vỡ cuộc tiến cơng của đối thủ.
Phịng thủ cơ động
Cách phịng thủ này được sử dụng nhiều hơn đối với người dẫn đầu theo
đuổi chiến lược bảo vệ tích cực địa bàn của mình. Trong phịng thủ cơ động
người dẫn đầu trải rộng lĩnh vực của mình ra những vùng lãnh thổ mới bằng
cách phát triển nhãn hiệu như thông qua việc đổi mới hoạt động trên hai hướng
là mở rộng thị trường và đa dạng hố thị trường.

Phịng thủ co cụm
Những công ty lớn đôi khi thấy rằng họ không thể bảo vệ được tồn bộ
lãnh thổ của mình nữa vì lực lượng của họ bị dàn mỏng và đối thủ cạnh tranh
lấn dần trên một số trận tuyến. Khi đó, dường như đường lối tốt nhất là co cụm
lại theo kế hoạch (còn gọi là rút lui chiến lược). Việc co cụm không phải là từ


bỏ thị trường mà loại bỏ những địa bàn yếu và tập trung lực lượng vào vị trí
then chốt.
2.2.3 Mở rộng thị phần.
Người dẫn đầu thị trường có thể tăng lợi nhuận hơn nữa bằng cách tăng thị
phần của mình. Tuy nhiên, các công ty không được suy nghĩ rằng cứ tăng thị
phần của mình trên thị trường mà mình phục vụ thì mặc nhiên khả năng sinh lời
sẽ tăng. Điều này còn phụ thuộc vào chiến lược tăng thị phần. Chi phí cho việc
tạo ra thị phần lớn hơn có thể vượt xa giá trị thu nhập của nó. Công ty cần xem
xét ba yếu tố khi theo đuổi việc tăng thị phần:
+ Khả năng gây ra hành động chống độc quyền;
+ Hiệu quả kinh tế;
+ Có thể theo đuổi chiến lược Marketing sai lầm trong khi cố gắng tăng thị
phần nhưng lợi nhuận không tăng.
Thị phần càng lớn sẽ có khả năng tạo ra càng nhiều lợi nhuận khi có hai
điều kiện sau:
+ Giá thành đơn vị giảm khi thị phần tăng
+ Công ty chào bán chất lượng sản phẩm siêu hạng và định giá cao hơn để
trang trải cho chi phí tạo ra chất lượng cao.
2.3. Chiến lược của người thách thức thị trường.
Những công ty chiếm hàng thứ hai, thứ ba và thấp hơn trong ngành có thể
được gọi là những cơng ty bám sát thị trường. Những cơng ty này có thể có một
trong hai thái độ: có thể tấn cơng người dẫn đầu và các đối thủ cạnh tranh khác
trong cuộc chiến tranh giành giật thị phần, hay họ có thể hợp tác với những

người đồng hành.
2.3.1. Bảo vệ mục tiêu chiến lược của mình trước các đối thủ.
Người thách thức thị trường trước hết phải xác định mục tiêu chiến lược
của mình là tăng thị phần và sẽ dẫn đến khả năng sinh lời, họ có thể đưa ra


những quyết định, hoặc là đánh bại đối thủ cạnh tranh hoặc làm giảm thị phần
của đối thủ đó. Cơng ty có thể lựa chọn một trong ba loại cơng ty để tấn cơng
như sau:
+ Có thể tấn cơng người dẫn đầu thị trường.
+ Có thể tấn cơng những cơng ty cùng tầm cỡ như mình.
+ Có thể tấn cơng những cơng ty địa phương hay khu vực nhỏ.
Vì thế vấn đề lựa chọn đối thủ cạnh tranh và lựa chọn mục tiêu có thể tác
động qua lại với nhau. Nếu công ty dẫn đầu tấn công người đi sau thì mục tiêu
của nó là giành lấy một thị phần nhất định. Nếu công ty đi sau là công ty địa
phương, quy mơ nhỏ thì nó có thể đánh bại hẳn cơng ty đó.
2.3.2. Lựa chọn chiến lược tấn cơng.
Khi đã có đối phương và mục tiêu rõ ràng thì công ty cần phải xem xét lựa
chọn cách tấn công đối thủ cạnh tranh như thế nào
Tấn cơng chính diện
Cơng ty tập trung lực lượng của mình như sản phẩm, giá cả, quảng cáo...
để tấn công vào những chố mạnh chứ khơng phải những chỗ yếu của đối
phương (có thể cắt giảm giá, tăng cường quảng cáo, cải tiến chất lượng sản
phẩm). Kết cục sẽ phục thuộc vào ai mạnh hơn, ai dẻo dai hơn.
Tấn cơng bên sườn
Có nghĩa là cơng ty tập trung lực lượng của mình để tấn công những điểm
yếu của đối thủ cạnh tranh theo hai hướng:
+ Theo đoạn thị trường: là tìm ra những nhu cầu chưa được phát hiện và
người dẫn đầu chưa đáp ứng.
+ Theo địa bàn: công ty chọn những địa bàn mà đối phương tỏ ra yếu kém.

Tấn cơng gọng kìm
Đây là chiến lược thuần tuý xoáy vào một nhu cầu của thị trường mà đối
thủ cạnh tranh bỏ qua. Mặt khác, chiến thuật tấn cơng gọng kìm là chiếm giữ


một phần rộng lãnh địa của đối phương bằng việc tấn cơng chớp nhống, tồn
diện.
Tấn cơng vu hồi
Đây là chiến lược tấn cơng gián tiếp. Có nghĩa là đi vịng qua đối phương
để tấn công vào những thị trường dễ dàng hơn nhằm mở rộng cơ sở tài nguyên
của mình. Chiến lược này có ba phương án. Đa dạng hố hướng vào những sản
phẩm khơng có liên quan, đa dạng hoá vào thị trường thuộc địa bàn mới và nhảy
vào những công nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩm hiện có.
Tấn cơng du kích
Là phương án của người xâm lấn thị trường, đặc biệt là của người ít vốn và
cơng ty nhỏ. Người tiến hành chiến tranh du kích, sử dụng những phương tiện
thông thường lẫn những phương tiện hiện đại để tấn công đối thủ như: cắt giảm
giá có chọn lọc, tăng cường những đợt khuyến mãi chớp nhống và đơi khi cả
những hoạt động pháp luật. Vấn đề then chốt là tập trung tấn công vào một địa
bàn hẹp.
2.3.3. Chiến lược tấn công của những người thách thức.
Những người thách thức thị trường có thể lựa chọn một trong những chiến
lược tấn công sau:
+ Chiến lược chiết khấu giá: người thách thức có thể bán sản phẩm tương
đương với giá thấp hơn. Nhưng để cho liến lược này có hiệu quả người thách
thức phải thuyết phục được với người mua rằng, sản phẩm dịch vụ của mình
tương đương với người dẫn đầu thị trường. Đồng thời người mua phải nhạy cảm
với sự chênh lệch giá và người dẫn đầu khơng cắt giảm giá của mình dù bị đối
thủ cạnh tranh tấn công.
+ Chiến lược hàng rẻ hơn: đưa ra một sản phẩm chất lượng trung bình với

giá rẻ hơn. Điều này phù hợp với một đoạn thị trường người mua khá lớn và họ
chỉ quan tâm đến giá rẻ.
+ Chiến lược hàng có uy tín


Người thách thức có thể tung ra thị trường một sản phẩm có chất lượng cao
hơn người dẫn đầu thị trường.
+ Chiến lược đa dạng hố sản phẩm: cơng ty luôn phải chú trọng đến việc
đổi mới sản phẩm để phù hợp với người tiêu dùng.
+ Chiến lược cải tiến dịch vụ: sự giành giật khách hàng không chỉ bằng giá
cả và sản phẩm mà cơng ty cịn phải sử dụng dịch vụ để lơi k khách hàng về
phía mình bằng cách tăng cường dịch vụ cũng như chất lượng dịch vụ.
+ Chiến lược đổi mới phân phối: khi kênh phân phối của cơng ty đã sử
dụng lâu thì việc các đối thủ cạnh tranh bắt chước là điều hoàn tồn dễ dàng, vì
vậy cơng ty nên khám phá hay phát hiện một kệnh phân phối mới.
+ Chiến lược giảm giá thành sản xuất: người sản xuất có thể theo đuổi giá
thành sản xuất thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình thơng qua việc mua
sắm hiệu quả hơn, chi phí nhân cơng rẻ hơn và thiết bị sản xuất hiện đại hơn.
+ Tăng cường quảng cáo và khuyến mại
2.4. Chiến lược nép góc thị trường.
Một cách để trở thành người theo sau trên một thị trường lớn thì làm người
dẫn đầu trên một thị trường nhỏ hay ở nơi ẩn khuất. Những công ty nhỏ thường
cạnh tranh với công ty lớn bằng cách nhằm vào thị trường nhỏ mà các cơng ty
lớn ít hoặc khơng quan tâm. Nhưng ngày càng nhiều những công ty lớn thành
lập các đơn vị kinh doanh để phục vụ nơi ẩn khuất. Điều chủ yếu là những cơng
ty có thị phần nhỏ trên tồn bộ thị trường có khả năng sinh lời lớn vì họ biết
bám chặt những góc nhỏ có giá trị cao và tăng được doanh số bán và lợi nhuận
cũng tăng lên rất nhiều.
Tại sao chiến lược nép góc lại có khả năng sinh lời? Lý do chủ yếu là
người núp bóng thị trường hiểu rõ nhóm khách hàng mục tiêu đến mức họ đáp

ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng so với cơng ty khác tình cờ bán hàng trên
khu vực ẩn khuất đó. Kết quả là người nép góc có thể tính giá cao hơn nhiều so


với giá thành vì có giá phụ thêm. Người núp bóng đạt được lợi nhuận cao, trong
khi người kinh doanh đại trà đạt dược khối lượng lớn.
Nơi nép góc lý tưởng có những đặc điểm gì? Một nơi nép góc lý tưởng
thường có những đặc điểm sau:
+ Chỗ nép góc có quy mơ và sức mua đủ để có thể sinh lời
+ Chỗ nép góc có khả năng tăng trưởng
+ Chỗ nép góc ít được các đối thủ cạnh tranh quan tâm
+ Cơng ty có đủ tài ngun và kỹ năng để phục vụ tốt nhất nhu cầu nép góc
+ Cơng ty có thể phịng thủ tốt trước địn tấn cơng của đối thủ cạnh tranh
Người nép góc có ba nhiệm vụ
+ Tạo ra nơi nép góc
+ Mở rộng nơi nép góc
+ Bảo vệ nơi nép góc

3. Xây dựng chiến lược định vị cạnh tranh.
Sau khi đã xác định được đối thủ cạnh tranh và chiến lược tấn công, công ty
cần xây dựng chiến lược định vị nhằm xây dựng hình ảnh khác biệt của sản phẩm
so với đối thủ cạnh tranh khác. Song không phải tất cả những điểm khác biệt của
nhãn hiệu đều có ý nghĩa hay có giá trị và cũng không phải mọi thứ khác biệt đều
tạo nên đặc điểm khác biệt. Mỗi đặc điểm khác biệt đều có khả năng gây ra chi
phí cho cơng ty cũng như tạo ra lợi ích cho khách hàng. Vì vậy cơng ty phải lựa
chọn một cách cẩn thận trong cách tạo ra đặc điểm khác biệt. Chỉ nên tạo ra điểm
khác biệt khi nó thoả mãn các tiêu chuẩn sau:
+ Quan trọng: điểm khác biệt đó đem lại lợi ích có giá trị lớn cho một số
đơng người mua.
+ Đặc điểm: điểm khác biệt đó khơng có ai đã tạo ra hay được công ty tạo ra

một cách đặc biệt.


+Tốt hơn: điểm khác biệt đó là cách tốt hơn so với những cách khác để đạt
được ích lợi như nhau.
+Dễ truyền đạt: điểm khác biệt đó dễ truyền đạt và đập vào mắt người mua.
+ Đi trước: điểm khác biệt đó khơng dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh sao
chép.
+ Vừa túi tiền: người mua có thể có đủ tiền để trả cho điểm khác biệt đó.
+ Có lời: cơng ty thấy rằng tạo điểm khác biệt đó là có lời.
Như vậy việc tạo đặc điểm khác biệt là việc thiết kế một loạt các điểm có ý
nghĩa để phân biệt sản phẩm của công ty với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Mỗi công ty đều muốn khuyếch trương một số ít các điểm khác biệt có sức
hấp dẫn mạnh nhất với thị trường mục tiêu của mình. Cơng ty muốn xây dựng
một chiến lược tập trung và được định nghĩa như sau:
"Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của cơng ty làm sao để nó chiếm
được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng mục tiêu" (3)
Việc định vị địi hỏi cơng ty phải quyết định khuếch trương bao nhiêu
điểm khác biệt và những điểm khác biệt nào dành cho khách hàng mục tiêu.
3.1. Có thể khuyếch trương bao nhiêu điểm khác biệt cần thiết?
Mỗi nhãn hiệu cần tìm lấy một thuộc tính rồi chào bán như là nhãn hiệu "số
một" về thuộc tính đó. Người mua có xu hướng nhớ thơng điệp "số một", nhất là
trong xã hội tràn ngập thơng tin ngày nay. Vị trí số một này thường là "chất
lượng tốt nhất", "giá phải chăng nhất", "dịch vụ tốt nhất", "công nghệ tiên tiến
nhất".. Nếu một cơng ty tích cực giải quyết cho được những vị trí này rồi kiên trì
tun truyền về nó thì chắc chắn nó sẽ được nổi tiếng nhất và được khách hàng
nhớ đến về đặc điểm đó. Sản phẩm theo đuổi chiến lược này như kem đánh răng
Colgat được định vị với thuộc tính là "khơng sâu răng". Tuy nhiên cơng ty có thể
cố gắng định vị hai lợi ích khác nhau như kem đánh răng Close up có hai thuộc
(3)(3) Philip Kotler - Quản trị Marketing Nhà xuất bản Thống kê

tính: "trắng răng và thơm miệng". Hoặc dịch vụ định vị ba lợi ích như kem đánh
răng Aquafresh: "trắng răng, thơm miệng, ngừa sâu răng" và để khách hàng nhận
biết được thì trong hộp kem đánh răng có ba mầu.
Mặc dù vậy khi các công ty tăng số điểm khác biệt về nhãn hiệu của mình
thì họ cũng có nguy cơ làm cho người ta mất tin tưởng vì việc định vị chưa rõ
ràng. Do vậy công ty cần phải tránh 4 sai lầm sau:
+ Định vị quá thấp: một số công ty nhận thấy rằng một số người mua nhận
thức mơ hồ về nhãn hiệu đó. Người mua thực sự khơng nghĩ đến việc nó có một
tính chất đặc biệt nào đó.
+ Định vị quá cao: người mua nhận thấy hình ảnh q hẹp về nhãn hiêụ đó.
Chẳng hạn như: mọi người cho rằng vào các siêu thị toàn các hàng hố đắt tiền
nhưng thực ra nó có cả các loại hàng hố chất lượng xồng.
+ Định vị khơng rõ ràng: người mua có thể có một hình ảnh không rõ ràng
về nhãn hiệu, do đưa quá nhiều quảng cáo hay thay đổi vị trí của nhãn hiệu quá
nhiều lần.
+ Định vị đáng ngờ: người mua có thể cảm thấy khó tin tưởng vào những
điều quảng cáo nhãn hiệu theo góc độ tính năng, giá cả hay nhà sản xuất của sản
phẩm.
Điều tiện lợi khi giải quyết vấn đề định vị là nó cho phép cơng ty giải
quyết cả vấn đề Marketing - mix. Markeing - mix bao gồm: sản phẩm, giá cả,
phân phối, và yểm trợ đó là cốt lõi của việc hoạch định những chi tiết chiến
thuật của chiến lược định vị. Chẳng hạn như một công ty đang chiếm lĩnh vị trí
"chất lượng cao" biết rằng mình phải sản xuất ra những sản phẩm chất lượng
cao. Đó là cách chủ yếu để tạo nên hình ảnh nhất quán và đáng tin tưởng về chất
lượng cao.
3.2. Cần khuếch trương những điểm khác biệt nào?
Khi lựa chọn các đặc điểm để khuyếch trương, doanh nghiệp cần phải cân
nhắc các yếu tố vị thế của mình và phải lý giải được các câu hỏi: cơng ty có

năng lực khẳng định vị thế của mình khơng, cơng ty có năng lực và mạnh trong
việc khẳng định đặc điểm nào, vị thế của đối thủ cạnh tranh ra sao, những đặc
điểm đó của cơng ty hiện đang đứng ở đâu và các đối thủ cạnh tranh đang đứng
ở đâu? Tiếp theo là khả năng cải thiện vị trí của công ty và của đối thủ cạnh
tranh; sau cùng là các biện pháp đề xuất.
3.3. Truyền bá vị thế của Công ty.
Công ty không những phải xây dựng một chiến lược định vị rõ ràng, mà
còn phải truyền bá một cách có hiệu quả. Nếu một cơng ty chọn chiến lược định
vị "chất lượng tốt nhất", thì chất lượng được xác nhận bằng cách lựa chọn
những dấu hiệu hữu hình nào mà người ta thường căn cứ vào đó để đánh giá
chất lượng. Chất lượng cũng được truyền bá thông qua hoạt động Marketing.
Giá cao thường báo hiệu cho người mua về một sản phẩm chất lượng cao. Hình
ảnh chất lượng cao cũng chịu tác động của bao bì, cách phân phối, quảng cáo và
khuyến mãi... Như vậy các yếu tố trên cùng truyền bá và hỗ trợ hình ảnh nhãn
hiệu. Bên cạnh đó, danh tiếng của nhà sản xuất cũng góp phần vào sự nhận thức
về chất lượng. Một số công ty luôn truyền bá chất lượng như các cơng ty Nhật
Bản, Hàn Quốc; điều đó hướng khách hàng đến hình ảnh về một sản phẩm tốt.