CHƯƠNG III HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH VIỆT THÀNH

CHƯƠNG III HO N THIÀ ỆN HỆ THỐNG KÊNH PH NÂ
PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH VIỆT TH NHÀ
3.1. Những căn cứ để cải tiến kênh.
3.1.1. Thị trường mục tiêu:
Công ty đã xác định thị trường mục tiêu của Công ty l nhà ững cá nhân,
tổ chức có nhu cầu sử dụng thạch trên to n quà ốc. Khách h ng chà ủ yếu của
Công ty l nhà ững người có thu nhập thấp v trung bình, ngo i ra có mà à ột số bộ
phận l ngà ười có thu nhập khá v cao.à
Kinh tế Việt Nam trong những năm qua tăng trưởng khá, thu ngân sách
tăng 12% so với năm 2002 vượt quá dự toán 8%. Các chi tiêu chủ yếu thể hiện
sự tăng trưởng n y nhà ư sau:
Các chỉ tiêu chủ yếu phát triển
kinh tế Việt Nam năm 2002
* Tăng trưởng GDP trên 7%
* Giá trị sản xuất nông, lâm, ngư nghiệp tăng
5%, tăng 0,8% ( KH 4,2%)
* Giá trị sản xuất công nghiệp ước đạt 262,2
nghìn tỷ đồng, tăng 14,2% (KH 14%)
* Giá trị các ngh nh dà ịch vụ tăng trên 7%
* Kim nghạch xuất khẩu ước đạt 16,1 tỷ USD,
tăng 7%.
* Sức mua dân cư tăng 21%
* Chỉ số giá trị 4%
( Nguồn: Thời báo ngân h ng sà ố Xuân 2004)
Đời sống người dân ng y c ng à à được nâng cao l cà ơ hội v cà ũng là
thách thức cho Công ty.
3.1.2. Sản phẩm
Công ty Việt Th nh cung cà ấp cho thị trường các loại thạch. Đây l sà ản
phẩm có thời gian sử dụng ngắn, đòi hỏi vệ sinh an to n thà ực phẩm cao nhưng
giá trị đơn vị sản phẩm thấp v à đòi hỏi phải luôn thay đổi mẫu mã bao bì,
th nh phà ẩm, hương vị sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách h ng mà ục

tiêu. Đặc biệt, tiêu thu thạch không chỉ nhằm thoả mãn nhu cầu thiết yếu mà
còn mang đậm yếu tố văn hoá bản địa.
3.1.3. Môi trường kinh doanh v khà ả năng của Công ty xuất phát từ khả năng hiện tại v khaià
thác trong tương lai.
Hiện nay trên thị trường có nhiều cơ sở sản xuất v nhà ập khẩu sản
phẩm thạch. Ngo i ra, do à địa hình nước ta trải d i, biên già ới tiếp giáp với
nhiều nước nên còn nhiều sản phẩm của nước ngo i v o thà à ị trường nước ta
theo con đường buôn lậu với giá rẻ, l m tình hình cà ạnh tranh ng y c ng trà à ở
nên gay gắt hơn.
Do chi phí th nh là ập hệ thống kênh phân phối l rà ất lớn. Trong khi đó,
nguồn vốn, kinh nghiệm quản lý tiêu thụ cùng đội ngũ nhân lực của Công ty
hoạt động trong kênh còn nhiều hạn chế, m mà ục tiêu phân phối của Công ty
l bao phà ủ thị trường nên Công ty đã v nên sà ử dụng các trung gian sẵn có trên
thị trường để thiết lập hệ thống kênh phân phối. Hiện nay, sản lượng thạch
Công ty sản xuất l rà ất lớn v còn có thà ể tăng rất lớn trong những năm sắp
tới. Để sản phẩm l m ra tiêu thà ụ hết Công ty cần ho n thià ện kênh phân phối
hiện tại.
3.1.4. Các mục tiêu của Công ty trong những thời gian tới:
* Các mục tiêu của Công ty:
Đến năm 2005 Công ty Việt Th nh phà ải thực sự trở th nh Công ty nà ằm
trong số những công ty h ng à đầu về sản xuất thạch ở Việt Nam v trang thià ết
bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến sanrn có khả năng cạnh tranh với nền
công nghiệp sản xuất thạch của các nước trên thế giới.
Bảng 11: Mục tiêu của Công ty trong năm 2004:
STT
Chỉ tiêu Đơn vị tính Kế hoạch
1
Giá trị tổng sản lượng Tỷ đồng
20
2

Sản lượng sản phẩm Tấn
1550
3 Doanh thu
Tỷ đồng
29
(Nguồn phòng kinh doanh )
* Mục tiêu phân phối của Công ty trong thời gian tới:
Bảng 12: Dự kiến mức tiêu thụ trên ba vùng thị trường trong nước:
Năm Miền Bắc Miền Trung Miền Nam Tổng
Mức tiêu
thụ ( Tấn)
Tỉ trọng % Mức tiêu thụ
( Tấn)
Tỉ trọng
%
Mức tiêu
thụ ( Tấn)
Tỉ trọng % Mức tiêu
thụ ( tấn)
Tỉ
trọng
%
2004 890 57,4 440 28,4 220 14,2 1550 100
2005 897 56,0 470 29,4 234 14,6 1601 100
2006 954 53,5 544 30,5 285 16,0 1783 100
2007 1000 52,8 574 30,3 320 16,7 1894 100
2008 1015 51,3 620 31,3 345 17,4 1980 100
(Nguồn phòng kinh doanh )
* Mục tiêu của Công ty trên thị trường:
- Đối với thị trường Miền Bắc:

Đây l thà ị trường truyền thống của Công ty. Vì vậy, Công ty phải liên
tục củng cố lòng tin của người tiêu dùng nhằm ổn định thị trường.Song Công ty
không chỉ dừng ở đó, bởi nhu cầu của con người ng y mà ột tăng cả về số
lượng lẫn chất lượng. Việc chiếm lĩnh v mà ở rộng thị trường truyền thống là
thực sự cần thiết đòi hỏi Công ty phải tăng cường thu nhập sâu để khảo sát
nghiên cứu thị trường, phát hiện nhu cầu thị trường cải tiến sản phẩm để phù
hợp với nhu cầu. Riêng đối với thị trường H Nà ội, đây l nà ơi chi phí hoạt
động lâu d i à đã có uy tín đối với người tiêu dùng. Sản phẩm tiêu thụ trên thị
trường n y à đạt cao nhất, thị trường chiếm khoảng 50% - 60% tổng sản lượng
tiêu thụ. Hiện nay, thị phần của Công ty trên thị trường n y à đang bị thu hẹp có
nhiều đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, trong thời gian tới Công ty phải đưa ra các
sản phẩm phù hợp hơn với thị trường để gi nh là ại ưu thế.
- Đối với thị trường Miền Trung:
Đây l thà ị trường tiềm năng m Vià ệt Th nh chà ưa khai thác được nhiều,
người tiêu dùng ở đây quan tâm đến độ ngọt v hình dáng cà ủa viên thạch
nhưng lại ít quan tâm đến bao bì. Nhìn chung, đây l thà ị trường rễ tính mà
Công ty có thể xuất nhập khẩuâm nhập. Trong những năm tới Công ty ty quyết
tâm đẩy mạnh khối lượng tiêu thụ ở thị trường n y.à
- Đối với thị trường Miền Nam:
Đây cũng l thà ị trường có tiềm năng, người dân thường có khẩu vị là
ngọt v cay, thích các loà ại thạch có hương vị hoa quả khác nhau. Việt Th nhà
chưa đáp ứng được thị hiếu dùng ở đây. Mặt khác, đay l khu và ực đông dân
cư l nà ơi có thu nhập cao nhất nước ta. Những sản phẩm cảu Công ty tiêu thụ
trên thị trường còn ít chỉ chiếm từ 10-12%. Trong thời gian tới Công ty cũng có
mục tiêu nâng dần tỷ trọng thạch tiêu thụ trên thị trường n y.à
3.2. Các giải pháp để cải tiến kênh:
3.2.1. Phát triển các dạng kênh có thể:
Để xác định được số lượng các dạng kênh ta phải xác định được 3 biến
số, đó l : sà ố cấp bộ trung gian, mật độ trung gian v các loà ại trung gian ở mỗi
cấp bộ của kênh.

* Số cấp bộ trung gian:
Số cấp bộ trung gian ở đây được hiểu chính l chià ều d i kênh. Do à đặc
điểm của sản phẩm l có tính tiêu chuà ẩn cao, đồng thời khách h ng thà ường
mua sản phẩm với khối lượng nhỏ nên Công ty nên sử dụng kênh d i. Chià ều
d i kênh chà ịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố l các yà ếu tố đại lý. Vì Công ty chỉ
tiến h nh sà ản xuất tại các phân xưởng sản xuất của Công ty ở đường Trương
Định Th nh phà ố H Nà ội m sà ản phẩm của Công ty được tiêu thụ khắp trên cả
nước, đặc biệt l à ở các vùng nông thôn xa, gần rất khác nhau. Do vậy, đòi hỏi
Công ty không thể chỉ sử dụng một loại kênh ngắn hoặc một loại kênh d i mà à
sử dụng kết hợp các lạo kênh hoạt động trên từng khu vực thị trường khác
nhau. Hiện nay, Công ty cũng đã đang sử dụng một số loại kênh khác nhau
nhưng chưa có sự kết hợp chỉ đạo thống nhất. Vì vậy tôi xin đưa ra một số đề
xuất sau:
đối với thị trường Miền Nam, thị trường Miền Trung v các khu và ực
miềm núi, nông thôn xa của miền bắc.co có thể áp dụng kênh d i v kênh 3à à
cấp. Kênh n y có thà ể được tổ chức như hình ở dưới đây:
Sơ đồ 5: hệ thống kênh phân phối ba cấp dự kiến
Với kênh n y Công ty có thà ể phân phối trên một thị trường lớn với số
lượng đại lý nhất định. Đối với thị trường Miền bắc Công ty có thể sử dụng
kết hợp các loại kênh với các cấp bộ trung gian khác nhau như:
Công ty cần duy trì kênh không cấp thông qua cửa h ng già ới thiệu sản
phẩm trước cổng Công ty.
Công ty sử dụng kênh một cấp chỉ trong khu vực gần Công ty v các khoà
của Công ty.
Kênh hai cấp được sử dụng trong khu vực nội th nh v ngoà à ại th nh Hà à
Nội.
Kênh ba cấp được sử dụng cho các khu vực khác xa H Nà ội.
* Mật độ trung gian:
Sản phẩm thạch l loà ại sản phẩm đòi hỏi mua thuận tịên, không tốn
công sức nên cần tăng cường trung gian để đảm bảo người mua dễ d ng cóà

được sản phẩm m Công ty áp dà ụng chính sách phân phối ồ ạt. Công ty cần
sử dụng nhiều trung gian đặc biệt l à ở cấp bộ bán lẻ. Vì vậy, Công ty không
nên giới hạn về số lượng ở cấp bộ bán lẻ m nên khuyà ến khích các đối
tượng có khă năng v nhu cà ầu bán sản phẩm của Công ty. Còn đói với các cấp
bộ bán buôn, Công ty cần có sự tuyển chọn kỹ lưỡng hơn trong việc tuyển đại
lý. Bởi vì, với trình độ khả năng của Công ty nếu có nhiều đại lý sẽ dẫn đến
việc quản lý các đại lý không có hiệu quả. Công ty lựa chọn đại lý sao cho với
một số lượng đại lý phù hợp m Công ty có thà ể đạt được mục tiêu phân phối
mặt khác lại tránh khỏi các khó khăn cho công tác quản lý.
Nhà
bán
Tổng
đại lý
Đại lý
Người
tiêu
Nhà
bán lẻ
Nhà
sản
* Các dạng trung gian:
Tuỳ thuộc v o tà ừng thị trường m Công ty có thà ể được những dạng
trung gian mong muốn. Nhưng đối với cấp bộ bán lẻ, Công ty có thể tận dụng
tất cả các loại trung gian có khả năng bán sản phẩm của Công ty.
Với các biến số như trên, Công ty có thể sử dụng các dạng kênh như
sau:
Kênh ba cấp trên tất cả các thị trường miền bắc v mià ền trung, miền
nam.
Kênh hai cấp sử dụng cho thị trường miền bắc v mià ền trung.
Mật độ các trung gian ở trong kênh tăng dần từ cấp bán buôn đến cấp

bán lẻ cụ thể l : sà ố lượng tổng đại lý l rà ất ít, số lượng đại lý bán buôn và
bán lẻ có số lượng lớn hơn.
Với số lượng kênh sử dụng như trên, Công ty nên điều chỉnh khối
lượng h ng tiêu thà ụ qua các kênh theo hướng:
Nâng dần tỷ trọng h ng hoá tiêu thà ụ qua kênh ba cấp lên thật cao.
Giảm tỷ trọng khối lượng h ng hoá tiêu thà ụ qua kênh một cấp v kênhà
hai cấp.
Theo ý kiến cảu tôi thì tỷ trọng khối lượng sản phẩm tiêu thụ qua các
kênh l :à
Kênh 1 cấp: Sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 1% - 2%
Kênh 2 cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 5% -10%
Kênh 3 cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 55 – 65%
Sử dụng kênh d i Công ty sà ẽ đạt mục đích bao phủ thị trường với chi
phí thấp nhất.
3.2.2. Mô hình tổ chức kênh:
Hiện nay hệ thống kênh của Công ty đợc tổ chức theo mô hình kênh
truyền thống v mô hình liên kà ết dọc hợp đồng, nhưng mối liên hệ giữa các
th nh viên kênh còn rà ất lỏng lẻo, sự chỉ đạo của Công ty đối với các đại lý và
các trung gian khác còn yếu. M trong tình hình cà ạnh tranh ng y c ng gay gà à ắt,
với mục tiêu m Công ty à đặt ra cho công tác tiêu thụ cũng như các mục tiêu
chung của Công ty trong thời gian tới thì đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn cảu các bộ
phận qảun trị kênh của Công ty. Vì vậy, cùng với xu hướng của thời đại, để
biến hệ thống kênh phân phối th nh mà ột lợi thế cạnh tranh, tôi thấy rằng Công
ty nên tổ chức kênh theo mô hình liên kết dọc cụ thể như sau:
Đối với thị trường Công ty đã có uy tín như thị trường Miền Bắc, Công
ty có thể phát triển mô hình kênh liên kết dọc đựoc quản lý. Trước hết, Công
ty cần tăng cường sự quản lý của mình đói với các th nh viên kênh m bà à ắt
đầu từ những người trực tiếp l m à ăn với mình như Các đại lý, các nh bánà
buôn lớn. Dần dần Công ty sẽ quản lý đến các trung gian phía sau nữa trong
hệ thống kênh. Công ty cúng phát triển dần các hình thức quản lý từ một v ià

dòng chảy như dòng đặt h ng, dòng thanh toán cho à đén dòng thông tin, dòng
xúc tiến rồi đến tất cả các dòng chảy.
Đối với các thị trường ở nơi xa, để đạt được sức mạnh lớn nhất, Công
ty có thể áp dụng mô hình tổ chức các kênh hợp đồng đặc quyền kênh tiêu.
Khi tiến h nh phà ương pháp n y, Công ty cà ần chú ý đến việc lựa chọn đại
điểm v quy mô cà ủa khu vực thị trường được đặc quyền, tìm hiểu kỹ về sức
mạnh v à điêmt yếu cảu người nhận đặc quyền. Với mô hình n y, Công ty sà ẽ
có được lợi thế về vốn. Công ty có thể sử dụng các khoản chi ban đầu m cácà
đại lý độc quyền trảcho họ như l mà ột nguồn chính cảuvốn hoạt động. Công
ty cũng có thể dùng vốn thu được từ việc bán quyền phân phối để quảng cáo
rồi huấn luyện những người được phân quyền v các là ĩnh vực hoạt động
khác. Hơn thế nữa, những người đại lý độc quyền chắc chắn sẽ l m tà ốt hơn
so với những người l m thuê à ăn lương để phát triển thị trường của họ.
Hình th nh mà ột hệ thống gồm nhiều th nh viên khác nhau trong hà ệ
thống kênh phân phối, phân phối hợp lý theo địa b n liên kà ết chặt chẽ với nhau
v chà ịu sự chi phối mạnh của Công ty, cùng phối hợp thực hiện các mục tiêu
chung sẽ l m tà ăng khả năng điều tiết thị trường cảu Công ty. Trong bối cảnh
tính cạnh ng y c ng phà à ức tạp tận dụng tất cả sức mạnh để chiếm lĩnh thị
trường. Sử dụng sức mạnh tổng hợp cảu các th nh viên trong kênh phân phà ối
l yà ếu tố hết sức quan trọng. Để l m à được điều đó, Công ty cần phải có khả
năng kiểm soát v chi phà ối họ. Việc tổ chức hệ thống kênh liên kết dọc có thể
đáp ứng được những yêu cầu n y. Tuy nhiên tính phà ức tạp trong việc thiết
lập trong việc thiết lập các mối liên kết n y l rà à ất rõ (hầu hết các th nh viênà
không muốn bị chi phối). Tởchcs kênh liên kết dọc còn cần thiết hơn khi quy
mô của hệ thống kênh phân phối lớn v yêu cà ầu tính chuyên môn cao ( Đặc
biệt hiện nay, khả năng kiểm soát hệ thống kênh phân phối của Công ty còn
nhiều hạn chế). Mô hình kênh liên kết dọc không những giải quyết rất nhiều
những tồn tại trong tổ chức quản lý kênh phân phối của Công ty m còn là à
điều kiện không thể thiếu được để Công ty tồn tại v phát trià ển.
3.3. Những vấn đề cần giải quyết để thự hiện kênh trên có hiệu quả :

3.3.1 ho n thià ện công tác tuyển trọn th nh viên kênh :à
Việc tuyển trọn th nh viên kênh cà ủa công ty từ trước tới nay đều hầu như
l thà ụ động . Nhưng để công ty có được những th nh viên kênh tà ốt , thoả mãn
được điều kiện của kênh thì không dễ. Vì vậy ,công ty cần chủ động hơn
trong công tác n y. Tà ại miền Bắc ,công ty đã tạo dựng được uy tín . Nhưng
lại thị trường Miền Trung v Mià ền Nam, khách h ng chà ưa biết về Công ty và
chính Công ty cũng chưa có sự hiểu biết sâu sắc về thị trường. Chính vì vậy,
trên hai thị trường c ng à đòi hỏi Công ty phải lựa chọn được th nh viên kênhà
kỹ c ng à để đảm nhận được những mục tiêu phân phối của Công ty. Để l mà
tốt công tác n y Công ty cà ần tiến h nh công tác tuyà ển chọn th nh viên tà ốt nhất
v loà ại bỏ đựơc những th nh viên kênh thông qua là ực lượng bán h ng cà ủa
Công ty. Điều n y sà ẽ dễ d ng hà ơn trên thị trường H Nà ội v các tà ỉnh Miền
Bắc. Vì vậy, ngo i nguà ồn n y Công ty phà ải áp dụng thêm các nguồn thông tin
khác như: qua các trung gian hiện đại, quảng cáo hội chợ, qua các nh tà ư vấn
độc lập…
Tiếp đến Công ty phải đánh giá khả năng cảu các th nh viên dà ựa v oà
cacs tiêu chuẩn như: Điều kiện t i chính tín dà ụng tốt, quy mô, khả năng