CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PIN HÀ NỘI

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ HỆ THỐNG
KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PIN HÀ NỘI
1. Thực trạng tổ chức kênh phân phối tại công ty cổ phần Pin Hà Nội
1.1. Cấu trúc kênh phân phối của công ty
Hệ thống kênh phân phối hiện nay của cơng ty được thiết lập dựa trên những
căn cứ chính là: Đặc điểm của sản phẩm, tính chất thị trường tiêu thụ, đối thủ
cạnh tranh… Hiện tại, công ty phân phối sản phẩm qua 2 kênh:
1.1.1. Kênh một cấp
Nhà sản xuất

Cửa hàng bán lẻ

Người tiêu dùng

Sản phẩm của công ty được bán qua các cửa hàng bán lẻ lớn. Công ty quyết
định phân phối trực tiếp sản phẩm qua những người bán lẻ lớn, có khả năng
thanh tốn cao với hình thức bán hàng tự phục vụ, trang trí bày hàng đẹp mắt
nhằm mục đích quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, thâm nhập sâu vào thị trường
và có cơ hội mang lại lợi nhuận cao hơn.
Tiêu thụ qua kênh này, công ty vận chuyển trực tiếp cho những người bán lẻ
hoặc giao hàng tại công ty nếu những người bán lẻ có phương tiện tự vận
chuyển. Tuy nhiên tiêu thụ qua kênh này công ty phải thực hiện việc bao phủ thị
trường. Trong những điều kiện hiện tại chỉ cho phép cơng ty quan hệ ít với các
nhà bán lẻ ở khu vực Hà Nội nơi cơng ty đóng trụ sở. Sản phẩm bán qua kênh
này chỉ chiếm 1%. Sở dĩ sản phẩm tiêu thụ qua kênh này chỉ chiếm một phần
nhỏ là do tính chất của sản phẩm. Để xây dựng một hệ thống bán lẻ thì địi hỏi
sản phẩm phải thu được lợi nhuận cao và việc luân chuyển hàng hố phải nhanh
trong khi đó sản phẩm pin của cơng ty khơng thoả mãn được 2 tính chất này do
đó cơng ty xây dựng ít hệ thống bán lẻ.
1.1.2. Kênh hai cấp
Nhà sản xuất

Các đại lý
Người bán lẻ
Người tiêu dùng

Bán hàng qua hai cấp trung gian chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu kênh của
cơng ty, 99% hàng hố tiêu thụ qua kênh này. Sở dĩ như vậy là do sản phẩm có
thời gian bảo quản tương đối dài, giá trị đơn vị thấp, chi phí thấp, là những hàng
hố có số lượng người tiêu dùng lớn, phân bố rộng trên thị trường. Mặt khác, tại
những thị trường truyền thống đã xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh do vậy
ngoài việc mở rộng các phân đoạn thị trường theo nhu cầu công ty quan tâm
nhiều tới việc mở rộng thị trường về mặt địa lý. Theo cách tổ chức kênh này sản
phẩm từ cơng ty được bán cho các đại lý sau đó đại lý bán cho người bán lẻ và
người bán lẻ lại bán cho người tiêu dùng. Các đại lý được sử dụng để giúp tập
hợp hàng hoá và phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn.
Tổ chức theo kênh này chặt chẽ hơn do chun mơn hố từng chức năng cho
mỗi thành viên. Tuy nhiên, số lượng đại lý được công ty thiết lập là 95 đại lý
bao phủ 43 tỉnh, thành phố và tại thị trường Lào và Cămpuchia thì khơng dễ
dàng cho việc quản lý đặc biệt là những đại lý ở xa công ty.
1.2. Một số kết quả hoạt động của kênh phân phối qua các năm
- Các trung gian phân phối ngày càng được mở rộng trên các khu vực
thị trường đặc biệt là các đại lý. Dưới đây là bảng thống kê các đại lý qua các
năm:
Bảng 7: Bảng thống kê các đại lý trên các khu vực thị trường
Vùng

2004

2005

2006


Các tỉnh Đông Nam Bộ
Các tỉnh miền Trung
Hải Dương, Hải Phịng, QNinh
Các tỉnh Đơng Bắc
Các tỉnh miền núi phía Bắc
Các tỉnh ĐB sơng Hồng

10
12
8
6
9
10

14
16
10
9
12
16

17
18
13
15
16

16

(Nguồn: Phịng thị trường)

-

Cơ cấu tiêu thụ qua 2 kênh của công ty trong các năm:
Bảng 8: Bảng cơ cấu tiêu thụ qua các kênh
Các kênh

Năm 2004

Năm 2005

Năm 2006


Doanh

Tỷ

Doanh

Tỷ

Doanh

Tỷ

số

trọng

số

trọng

số

trọng

Kênh 1 cấp

(tr.đ)
970

Kênh 2 câp
Tổng

(%)
1

(tr.đ)
1,443

(%)
1.2

(tr.đ)
1,317

95,979

99

118,779

98.8 133,100 99.02

96,949

100

120,222

100

134,41

(%)
0.98

100

7

Nhìn vào số liệu trên bảng và đồ thị ta nhận thấy doanh số tiêu thụ của công ty
qua các năm đều tăng lên. Tuy nhiên tốc độ tăng không đều, tốc độ tăng doanh
số 2004/2005 là 1.24 lần nhưng 2006/2005 thấp hơn 1.11 lần. Điều này cũng có
thể do ảnh hưởng của các chính sách phân phối của cơng ty, ảnh hưởng tình

hình thị trường qua các năm…Phân phối qua kênh 2 cấp chiếm một tỷ trọng rất
lớn gần như là đến 99% so với kênh một cấp. Điều này cũng phù hợp bởi vì do
tính chất của sản phẩm tiêu thụ, do chính sách của cơng ty là ngày càng tăng số
lượng đại lý.


- Tình hình tiêu thụ sản phẩm trên các khu vực thị trường:
Bảng 9: Bảng tiêu thụ trên các khu vực thị trường
Đơn vị:Chiếc
2004

2005

2006

2/1

3/2

Các tỉnh Đông

(1)
22,547,260

(2)
17,015,880

(3)
24,933,688

(%)
75

(%)
147

Nam Bộ
Các tỉnh miền

25,048,563

32,228,880

30,098,744

129

93

Trung
Hải Dương, Hải

22,498,200

21,345,600

21,325,680

95

100

Ninh
Các tỉnh Đơng

14,295,728

23,318,026

24,408,344

163

105

Bắc
Các tỉnh miền

11,396,628

18,710,860

18,132,276

164

97

núi phía Bắc
Các tỉnh ĐB

14,370,012

16,192,212

16,042,228

113

99

sơng Hồng
Khu vực Hà

29,210,961

30,458,863 24,759,577

104

81

Vùng

Phòng, Quảng

Nội

Biểu đồ 3: Sản lượng tiêu thụ của các khu
vực thị trường qua các năm

Nhận xét: S
Nhìn vào bảng doanh số tiêu thụ qua các khu vực thị trường qua các
ả
năm có xu hướng tăng lên. Các khu vực thị trường có khối lượng tiêu thụ lớn là:
n
Hà Nội, các l
tỉnh Miền Trung, Đông Nam Bộ. Tốc độ tiêu thụ của năm 2005 cao
ư
hơn rất nhiều so với 2004, cịn đến năm 2006 thì gần như là giữ ngun có
ợ
nhiều vùng cịn giảm so với năm 2005.
n
g
- Sản lượng tiêu thụ tại thị trường Lào và Cămpuchia
Bảng 10: Sản lượng xuất khẩu qua 2 năm

Khu vực


Đơn vị : chiếc
Thị trường
Lào
Cămpuchia
Tổng

2005
0
3,655,200
3,655,200

2006
192,960
5,772,000
5,964,960

S
ả
n
l
ư
ợ
n
g

Công ty mới chỉ bắt đầu xuất khẩu được qua 2 thị trường Lào và Cămpuchia
với mức sản lượng cịn rất thấp tuy năm 2006 có tăng lên so với 2005.Để có thể
mở rộng thị trường xuất khẩu công ty phải nghiên cứu điều tra thị trường từ đó
xây dựng hệ thống đại lý đặt tại các thị trường này đồng thời có những chính
sách khuyến khích hoạt động của các đại lý thì mới có thể đẩy nhanh tốc độ tiêu
thụ đuợc.
2.
2.1.

Thực trạng hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty
Tổ chức bộ máy quản trị kênh phân phối


Việc tổ chức quản lý và điều hành mọi hoạt động phân phối sản phẩm của công
ty thuộc trách nhiệm chính của phịng kinh doanh. Trưởng phịng kinh doanh là
người chỉ đạo cao nhất đưa ra các quyết định có tầm chiến lược như thiết lập

các khâu trung gian cho việc bán sản phẩm, phương thức phân phối, quy chế
tiêu thụ, chính sách quản lý trung gian.
Người điều hành mọi hoạt động phân phối là phó phịng kinh doanh đồng thời
là người tham mưu cho trưởng phòng ra các quyết định. Lực lượng nhân viên
thị trường là người thực hiện việc theo dõi, kiểm tra, giám sát trực tiếp các đại
lý ở từng khu vực thị trường. Những nhân viên này thu thập thông tin về khách
hàng, đối thủ cạnh tranh, phối hợp với công ty lên các phương án hỗ trợ tiêu thụ
sản phẩm, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm… Những tác nghiệp cụ thể trong phân
phối như tiếp nhận, xử lý và thực hiện đơn đặt hàng trong đó những cơng việc
được tiến hành như kiểm tra hợp đồng, kiểm tra tồn kho, kiểm tra tình hình
thanh tốn, xác nhận đơn đặt hàng, tổ chức vận chuyển và giao hàng cho khách
hàng do bộ phận thị trường thực hiện. Phòng kinh doanh là trung tâm quản lý
điều hành phân phối của công ty cùng phối hợp với các phòng ban khác.
Bộ máy tổ chức quản lý và điều hành phân phối của công ty được tổ chức chặt
chẽ trên cơ sở phân công trách nhiệm cho từng bộ phận chức năng và từng
người cụ thể. Tuy nhiên việc tổ chức quản lý còn kiêm nhiệm nhiều. Số lượng
nhân viên quản lý bán hàng, theo dõi các đại lý còn thiếu. Hiện tại cả phòng thị
trường bao gồm 21 người đảm nhiệm việc phân phối trên 43 tỉnh, thành phố
trong nước và thị trường nước ngồi. Do vậy, khơng thể thường xuyên thăm hỏi
những đại lý để nắm bắt tình hình tiêu thụ, lấy thơng tin về thị trường, đối thủ
cạnh tranh và giúp đỡ họ trong việc bán hàng.
2.2.

Chính sách quản lý kênh phân phối của cơng ty

2.2.1. Thiết lập quan hệ với các thành viên
2.2.1.1. Thiết lập quan hệ với đại lý:


Với mục tiêu bao phủ thị trường rộng lớn, công ty đã khơng ngừng mở rộng

thị trường của mình bằng việc phát triển thêm nhiều đại lý ở các khu vực thị
trường mới. Để làm được đại lý của Pin Hà Nội cần có các quy chế :
-

Nguyên tắc tổ chức:


Công ty cổ phần Pin Hà Nội sản xuất và phân phối pin

con thỏ ra thị trường và đến tay người tiêu dùng thông qua hệ thống phân phối
sản phẩm(đại lý) tại các địa phương trên toàn quốc


Tất cả các đại lý tiêu thụ của công ty chịu trách nhiệm thực thi các

chính sách, chế độ liên quan đến tiêu thụ sản phẩm pin con thỏ của công ty ban
hành.


Phân phối sản phẩm là quyền của công ty, công ty có quyền tham

gia, chi phối việc đưa sản phẩm vào thị trường thuộc địa bàn kinh doanh của
đại lý hoặc mở thêm đại lý mới khi đại lý hiện có không đảm bảo được tiêu thụ
pin để trống thị trường
- Điều kiện làm đại lý:


Có giấy phép kinh doanh, mã số thuế



Cửa hàng cố định, địa chỉ, địa điểm thuận tiện giao dịch, đảm bảo

trật tự, an toàn trong kinh doanh


Có năng lực tài chính, có vốn ký quỹ

Quan hệ đại lý được thiếp lập chính thức khi các điều khoản ghi trong hợp
đồng đại lý được hai bên thoả thuận và cam kết thực hiện. Trong hợp đồng đại
lý, công ty nhấn mạnh đến những điều khoản nhằm đảm bảo cho hàng hoá tiêu
thụ ổn định, mức tối thiểu có thể được xác định theo từng khu vực thị trường.
Ngồi ra cịn có những thoả thuận về giá cả, phương thức thanh tốn, phương
thức giao vận chuyển, bao bì và đóng gói.
Có thể thấy các điều khoản ký kết còn sơ sài, những cam kết về quyền lợi và
trách nhiệm chưa đủ để đảm bảo thực hiện một số mục tiêu của công ty.Chẳng


hạn như công ty mong muốn các đại lý không bán sai khung giá quy định,
không bán hàng giả, hàng nhái… nhưng lại không ghi thành điều khoản. Do vậy
các điều khoản này không đủ căn cứ để xử lý sai phạm của các đại lý ảnh hưởng
không tốt tới hình ảnh của cơng ty.
Mối quan hệ giữa cơng ty và đại lý cịn thơng qua hợp đồng mua bán. Các
điều khoản trong hợp đồng mua bán được cụ thể hoá như số lượng mua mỗi loại
sản phẩm, giá cả, chất lượng đăng ký, thời gian giao hàng, phương thức thanh
toán bằng tiền mặt hay chuyển khoản, phương thức giao nhận vận chuyển theo
thoả thuận được thống nhất giữa 2 bên. Nhờ những hợp đồng này cơng ty có thể
chủ động trong lập kế hoạch sản xuất, xác định khối lượng tiêu thụ chắc chắn
nên cơng ty rất khuyến khích việc ký hợp đồng trước.
Hiện tại, cơng ty có một hệ thống gần 100 đại lý phân bố trên khắp tỉnh,

thành phố. Tuy nhiên, phần lớn các đại lý có quy mơ vốn ít, lao động chủ yếu là
từ gia đình hoặc có tuyển chọn nhưng với số lượng hạn chế và ở trình độ phổ
thơng chủ yếu cho việc bán hàng. Người chủ đại lý, số ít được đào tạo, đa số
hoạt động bằng kinh nghiệm bản thân. Các đại lý thường kinh doanh nhiều mặt
hàng ngoài sản phẩm pin họ còn kinh doanh bánh kẹo, đường sữa, đồ uống,
hàng thực phẩm…họ thực hiện cả bán buôn và bán lẻ. Việc kinh doanh mở rộng
ra các mặt hàng nhằm thoả mãn nhu cầu đa dạng của khách hàng đồng thời san
sẻ chi phí lưu thơng cho các mặt hàng và tránh được rủi ro cũng như tạo cơ hội
thu thêm lợi nhuận. Do kết quả gắn liền với lợi ích nên các đại lý rất chủ động,
linh hoạt trong việc thích ứng với nhu cầu thị trường.
Các đại lý hoạt động trong mối quan hệ với các công ty, thực hiện những phần
việc và trách nhiệm đã ký kết trong hợp đồng đại lý và hợp đồng mua bán. Trên
cơ sở hợp đồng các đại lý có thể lấy hàng theo nhu cầu tuỳ theo đơn đặt hàng.
Giá mua của đại lý theo giá quy định chung cho từng mặt hàng đã trừ chiết
khấu và tiền hỗ trợ vận chuyển. Các đại lý có thể thanh tốn tiền cho công ty


bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản qua ngân hàng. Việc giao hàng ở một khu vực
thị trường thường tính tốn kết hợp khối lượng vận chuyển tối đa để giảm chi
phí.
Hoạt động của đại lý với cơng ty cịn thể hiện qua việc cung cấp thông tin.
Những thông tin này là một tất yếu trong quá trình kinh doanh. Các đại lý tuy đã
sẵn sàng cung cấp cho công ty một số thông tin về khách hàng qua việc phản
ánh với lực lượng bán nhưng khơng chính thức. Tuy nhiên, các đại lý ít quan
tâm cung cấp thơng tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh cho công ty do khơng
có chính sách khuyến khích nào đối với họ. Do vậy, khơng có sự phối hợp nhằm
thoả mãn nhu cầu khách hàng và tất yếu làm giảm hiệu quả hoạt động của kênh.
Trong hoạt động, các đại lý biết rõ là phải quan hệ với công ty và người bán
lẻ để thoả mãn nhu cầu khách hàng của mình nhưng hầu như họ đều có cái nhìn
cục bộ chưa hướng về lợi ích tồn kênh.

Trong những hoạt động của đại lý nền tảng quan trọng vẫn là hoạt động bán
hàng và kết quả cuối cùng được thể hiện ở số lượng và doanh số bán mà các đại
lý bán được. Sự phối hợp trong hoạt động giữa công ty với các đại lý được xác
nhận ở kết quả tiêu thụ sản phẩm qua kênh:(bảng 11)
Những đại lý trên là những đại lý lớn của Pin Hà Nội và có quan hệ thường
xuyên với công ty. Tuy nhiên qua bảng số liệu chúng ta thấy tốc độ tăng của các
đại lý khơng đồng đều. Một số đại lý có tốc độ tăng doanh số cao Nguyễn Kim
Đồn ở Thái Ngun, cơng ty TNHH Liên Tiến- Nam Định có tốc độ
tăng gần 30%. Bên cạnh đó, một số đại lý có tốc độ tăng giảm như Nguyễn Văn
Dũng- Đắc Lắc, XN GC-KK- điện máy Vinh…
Bảng 11: Bảng kết quả tiêu thụ sản phẩm pin R20C và pin R6P của một số
đại lý chính
Đơn vị: 1000 đồng
STT

Các đại lý lớn

2005

2006

2006/


1 DNTM Phước Lợi- Gia Lai

3,691,891

2005 (%)
4,409,890

119

2 Nguyễn Văn Dũng - Đắc Lắc

3,635,990

2,869,224

79

3 DNTN Huỳnh Anh – Đà Nẵng

5,920,973

5,843,686

99

4 Cty TM và đầu tư xd số 32- Huế

3,712,992

2,987,880

80

5 XN GC- KK- điện máy Vinh

5,200,037

3,984,192

77

6 Cơng ty CPTMTH Thanh Hố

3,573,632

3,583,723

100.3

7 Nguyễn Thị Vân- Đơng Triều

3,841,603

4,298,530

112

8 Nguyễn Kim Đồn- Thái Ngun

3,086,400

3,902,212

126

9 Cty TNHHSXTM Tiến Thành- Bắc
Giang

10 Phạm Thành Huấn- Yên Bái

3,589,882

3,787,206

105

2,719,356

2,372,649

87

11 Đặng Thị Hồng- Điện Biên

2,769,326

2,853,960

103

12 Cty TNHH Liên Tiến- Nam Định

3,104,860

3,970,149

128

13 Nguyễn Thị Cúc- Văn Điển

5,847,762

6,802,036

116

50,694,704 51,665,337

102

Tổng

(Nguồn: Phòng thị trường và tiêu thụ)
Nguyên nhân của một số đại lý có doanh số thấp:
Các đại lý ở xa cơng ty ít được quan tâm chăm sóc của nhân viên bán hàng
trong việc xem xét số lượng hàng hoá để kịp thời bổ sung hàng hay chủng loại
hàng bán.
Đáng giá chung:


Các đại lý lớn thường có quan hệ lâu năm với cơng ty. Các đại lý

đã khai thác khá tốt khu vực thị trường và luôn cạnh tranh với nhau để phục vụ
khách hàng như hỗ trợ vận chuyển, thực hiện khuyến mại người bán lẻ, giao
hàng nhanh, giá cả hợp lý. Tuy vậy, phần lớn các đại lý nhỏ bé về cả khơng gian
cửa hàng, kho, ít nhân viên và phương tiện vận chuyển nên việc thực hiện các
dịch vụ cho khách hàng cịn hạn chế. Người bán lẻ hình thành tự phát theo nhu

cầu của thị trường và tự đào thải nếu không bán được nên đại lý không thể phát
triển người bán lẻ và quản lý theo yêu cầu của công ty.


Hoạt động của các đại lý thường cả bán buôn và bán lẻ, nhiều đại

lý bán lẻ cũng bằng giá bán buôn nên ảnh hưởng đến việc bán hàng cho người
bán lẻ và một số đại lý khác trên cùng địa bàn.


Các đại lý không bị ràng buộc dự trữ nên có xu hướng mua theo

nhu cầu trong thời gian ngắn đặc biệt là với các đại lý nhỏ. Do vậy nếu nhu cầu
tăng có thể dẫn đến thiếu hàng.


Cơng ty không quan tâm đến các đại lý theo cách hỗ trợ trong quản

lý, đào tạo đội ngũ bán hàng hoặc có ý kiến về cách thức hoạt động của đại lý vì
theo nhận thức của cơng ty, những đại lý này thường kinh doanh tổng hợp các
mặt hàng của các cơng ty khác do vậy việc hỗ trợ đó vơ hình dung là làm lợi
cho đối thủ cạnh tranh.
Như vậy, việc thiết lập quan hệ với các đại lý hiện tại ở mức độ trung bình
chưa chặt chẽ. Vì lý do là số đại lý quá nhiều nằm rải rác trên 43 tỉnh, thành
phố. Các đại lý đa số có quy mô nhỏ, trong khi công ty không đủ lực lượng
quản lý các đại lý, thiếu kinh nghiệm chuyên môn trong quản lý, thiếu vốn do
vậy không tạo được sức mạnh về luật pháp và thừa nhận hay chuyên môn.
2.2.1.2. Thiết lập quan hệ với người bán lẻ trực tiếp hoặc gián tiếp thơng qua
các đại lý

Người bán lẻ có quan hệ trực tiếp với cơng ty hoặc có thể mua trực tiếp từ các
đại lý.
Những người bán lẻ có quan hệ trực tiếp với công ty thường mua số lượng ít.
Họ thường ở khu vực Hà Nội. Đối với những người bán lẻ này cơng ty có thể hỗ
trợ vận chuyển hoặc giao hàng trực tiếp tại công ty.
Nếu so với người bán lẻ của cơng ty thì số lượng người bán lẻ mua trực tiếp
của đại lý rất nhiều họ nằm rải rác ở các khu vực dân cư. Thường là những hộ
kinh doanh có tính gia đình. Họ thường tận dụng những cơ sở sẵn có của gia


đình như nhà cửa ít khi phải th, kinh doanh nhiều mặt hàng, lượng mua của
họ ít.
Cơng ty thiết lập quan hệ với người bán lẻ nhưng không thông qua hợp đồng
quy định trên giấy tờ mà chỉ bằng những thoả thuận giao ước bằng lời. Những
người đại lý lại càng khơng quan tâm đến việc có một hợp đồng chắc chắn về
mặt pháp lý với người bán lẻ. Do vậy, đại lý cũng như cơng ty cũng khơng có
nhiều thơng tin về họ như có bao nhiêu người bán lẻ, họ hoạt động như thế
nào…Đây là một khó khăn thực sự cho cơng ty trong quản lý, khơng có khả
năng xử lý những xung đột xảy ra.
Người bán lẻ thực hiện các công việc phân phối theo khả năng của họ ít khi
trữ nhiều hàng. Họ tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng nên họ hiểu rõ nhu cầu
tiêu dùng. Người bán lẻ có thể cung cấp thơng tin về người tiêu dùng cho công
ty. Nhưng thực tế, đại đa số họ ít khi ghi chép sổ sách theo dõi và phân tích bán
hàng.
Bảng 12: Kết quả bán hàng của một số người bán lẻ có quan hệ trực tiếp
với công ty
Đơn vị: 1000đồng
STT
1
2

3
4
5
6
7
8
9
10

Người bán lẻ
Cty CPTM Cầu Giấy
Nguyễn Văn Bất - Cầu Giấy
Cửa hàng BH 45Hàng Bồ
Cửa hàng BH 362 Phố Huế
Cửa hàng BH 12 Bờ Hồ
Cửa hàng BH D2 Giảng Võ
Cty CNP Hà Tây
Hội chợ triển lãm
Bán lẻ tại cơng ty
Tổng

2005
323,943
133,562
58,814
54,773
13,154
31,764
2,806
10,668

247,544
877,029

2006
266,791
124,584
30,866
30,619
0
13,020
0
14,604
201,983
682,467

2006/2005
(%)
82
93
52
56
0
41
0
137
82
78

(Nguồn: phịng thị trường và tiêu thụ)
Nhìn vào bảng số liệu cho chúng ta thấy doanh số của một số người bán lẻ có

quan hệ trực tiếp với cơng ty có xu hướng giảm đi rõ rệt chỉ có bán qua hội chợ


triễn lãm là tăng. Nhìn chung tốc độ giảm khoảng 22%. Điều này một phần do
chính sách của cơng ty là chủ yếu phát triển kênh phân phối qua các đại lý do
tính chất của mặt hàng tiêu thụ. Mặt khác, tại thị trường Hà Nội hiện nay có rất
nhiều đối thủ cạnh tranh đặc biệt là các sản phẩm giá rẻ của Trung Quốc do đó
một phần làm giảm doanh số tiêu thụ qua hệ thống bán lẻ này.
Tóm lại, công ty đã tạo ra một hệ thống đại lý rộng khắp ngày càng phát triển
về số lượng lẫn hiệu quả hoạt động nhưng vẫn còn những hạn chế nhất định.
Nguyên nhân chủ yếu là do chính sách quản lý kênh phân phối sản phẩm của
công ty một mặt đã tạo nên động lực kích thích hoạt động của các thành viên;
mặt khác chưa hoàn thiện làm hạn chế hoạt động của các thành viên. Vấn đề là
xem xét những chính sách trong quản lý các thành viên nhằm phát huy mặt tích
cực và hạn chế mặt tiêu cực để tạo ra một đội ngũ thành viên hoạt động có hiệu
quả, hợp tác tồn diện trong kinh doanh góp phần tăng lợi ích chung cho tồn
kênh.
2.2.2. Khuyến khích, duy trì và phát triển các thành viên trong kênh phân phối
Những định hướng có tính pháp lý ban đầu trong việc thiết lập mối quan hệ
thành viên là yếu tố chi phối các chính sách khuyến khích các thành viên.
Ngược lại, chính sách khuyến khích như một động lực hỗ trợ cho các quan hệ
thành viên đã được thiết lập, có thể tạo sự hợp tác tối đa trong mối quan hệ đó.
Chính sách khuyến khích các đại lý đồng nghĩa với chính sách quản lý các đại
lý. Các chính sách này được xây dựng, triển khai thực hiện, đánh giá kiểm tra và
sửa đổi cho phù hợp với tình hình kinh doanh của cơng ty trong từng thời kỳ.
Việc đưa ra những biện pháp khuyến khích trên cơ sở cân nhắc tính tốn đến
những mặt bằng chung của tồn ngành; khả năng kinh phí của cơng ty; khả
năng kinh doanh và thanh toán của các đại lý; mục tiêu phát triển của cơng ty.
Những biện pháp khuyến khích thực hiện theo chương trình hỗ trợ trực tiếp có
quan tâm tới nhu cầu và phản ứng của các đại lý. Các chính sách mà cơng ty áp

dụng hiện nay là:
2.2.2.1. Chính sách chiết khấu:


Để thúc đẩy hơn nữa hoạt động tiêu thụ thì cơng ty đã đưa ra chính sách hỗ
trợ về giá đối với các đại lý đó là chiết khấu. Hiện tại cơng ty đang duy trì 2 loại
hợp đồng đó là hợp đồng đại lý thanh toán tiền ngay và hợp đồng đại lý thanh
toán tiền chậm.


Đối với hợp đồng thanh tốn tiền ngay thì khi đại lý lấy hàng

hoặc cơng ty chở hàng đến thì đại lý phải thanh toán tiền ngay bằng tiền mặt
hoặc chuyển khoản. Nếu đại lý chuyển khoản qua ngân hàng sẽ được công ty
thanh tốn lại phí chuyển tiền. Mức chiết khấu cụ thể như sau:
Bảng 13: Mức chiết khấu áp dụng cho hợp đồng thanh toán tiền ngay
Stt
1
2
3
4
5
6



Tên sản phẩm
R20C
R6P
R14C

R40
BTO45V
PO2

Đơn vị
Đồng/chiếc
Đồng/chiếc
Đồng/chiếc
Đồng/chiếc
%
%

Mức chiết khấu
35
15
20
200
1
1

Đối với trường hợp đại lý thanh tốn tiền chậm thì đại lý phải

ký quỹ với công ty bằng tiền mặt hoặc cổ phiếu hoặc bất động sản. Tuỳ từng đại
lý công ty sẽ cho lấy hàng căn cứ vào mức ký quỹ. Mức chiết khấu được áp
dụng như sau(Thời gian thanh toán 25 ngày):
Bảng 14: Mức chiết khấu áp dụng cho hợp đồng thanh toán tiền chậm
Stt

Tên sản phẩm

Đơn vị

Mức chiết khấu

1

R20C

Đồng/chiếc

30

2

R6P

Đồng/chiếc

12

3

R14C

Đồng/chiếc

15

4

R40

Đồng/chiếc

150

5

BTO45V

%

0

6

PO2

%

0


Chính sách chiết khấu này nói chung là đã cụ thể hố được đến từng sản phẩm.
Tuy nhiên, cơng ty chưa có biện pháp khuyến khích các đại lý mới đi vào hoạt
động, có thể áp dụng mức chiết khấu lớn hơn sau đó khi đại lý đi vào hoạt động
ổn định thì cơng ty sẽ duy trì mức chiết khấu này. Ở đây cũng chưa đề cập đến
mức chiết khấu cho những hợp đồng khách hàng thanh toán tiền trước
2.2.2.2. Chính sách thanh tốn:
Ngun tắc thanh tốn của cơng ty là thanh toán dứt điểm từng hoá đơn, trả

tiền cho hoá đơn cũ trước, hoá đơn mới sau. Thời hạn thanh toán là 25 ngày kể
từ ngày nhận hàng. Tuy nhiên do tính chất của các đại lý phân bổ trên các khu
vực thị trường khác nhau nên để đảm bảo việc thanh tốn được dễ dàng thì cơng
ty đưa ra chính sách cộng thêm thời gian tiền hàng thanh toán và hàng hoá trên
đường đi cho các đại lý. Cụ thể như sau:


Các đại lý từ Nam Bộ trở vào + 6 ngày



Các đại lý từ Đà Nẵng đến hết Nam Trung Bộ, Gia Lai, Kon Tum,

Đắc Lắc, Lâm Đồng + 4 ngày


Các đại lý từ Hà Tĩnh - Huế, Lai Châu, Điện Biên, Cao Bằng, Lào

Cai, Hà Giang + 3 ngày


Các đại lý còn lại + 2 ngày

Quá 50 ngày kể từ ngày nhận hàng, đại lý chưa thanh tốn cho cơng ty thì sẽ
chuyển tiền ký quỹ sang thanh tốn tiền hàng. Chính sách thanh tốn này một
phần đã linh hoạt theo phạm vi địa lý hoạt động của các đại lý. Tuy nhiên, thời
gian thanh tốn tiền hàng cho mỗi hợp đồng vẫn cịn ngắn, một số đại lý khó
khăn về vấn đề tài chính khó có thể thanh tốn tiền hàng đúng hẹn cho cơng ty
được.
2.2.2.3. Chính sách hỗ trợ vận chuyển:

Cơng ty thanh tốn tồn bộ chi phí vận chuyến cho các đại lý lấy hàng tại công
ty hoặc công ty trực tiếp đưa hàng xuống cho các đại lý miễn phí vận chuyển


nhằm khuyến khích khách hàng ở xa mua hàng của công ty. Việc hỗ trợ vận
chuyển của công ty được đánh giá là tốt. Họ có thể bán sản phẩm với mức giá
cạnh tranh, không cao hơn so với các đại lý ở vùng khác.Việc vận chuyển tận
nơi có thể khắc phục tình trạng thiếu nhân cơng và giảm bớt thời gian làm các
thủ tục và thời gian chờ đợi cho họ. Rõ ràng, đây là hình thức hỗ trợ dịch vụ rất
cần thiếi. Tuy nhiên, việc hỗ trợ vận chuyển cũng đồng nghĩa với việc chi phí
vận chuyển khơng được bù đắp qua giá bán. Do vậy, công ty cần cân nhắc khối
lượng vận chuyển và khối lượng hàng bán để có thể bù đắp chi phí vận chuyển
nhờ vào việc bán được số lượng lớn hàng hoá.
2.2.2.4. Đối với hoạt động môi giới dịch vụ xuất khẩu:


Thực hiện trên cơ sở biên bản môi giới hợp đồng giữa công ty cổ

phần Pin Hà Nội và người làm công tác môi giới dịch vụ


Mức chi hoa hồng môi giới, dịch vụ xuất khẩu là sự thoả

thuận giữa công ty và người làm cơng tác mơi giới


Thanh tốn phí mơi giới, dịch vụ 6 tháng/lần hoặc 1 năm/lần

2.2.2.5. Chính sách xúc tiến bán hàng:
Hiện tại công ty đang áp dụng chính sách xúc tiến bán hàng : quảng cáo trên

đài và tham gia hội chợ triển lãm trong và ngoài nước; chính sách khuyến mại
bằng hiện vật và bằng tiền.
Thực hiện quảng cáo trên đài trong những giờ cao điểm lúc tập trung nhiều
người nghe giúp thương hiệu Pin Con Thỏ ngày càng được nhiều người tiêu
dùng biết. Chi phí quảng cáo trên đài là 1tr/1 phút, tính trung bình hàng năm chi
phí mất khoảng 30tr/năm.
Ngồi ra, cơng ty cịn tham dự hội chợ triển lãm trong và ngoài nước: Chuỗi hội
chợ hàng Việt Nam chất lượng cao, hội chợ tại Sài Gịn, Đà Nẵng, Hà Nội, Hải
Phịng, Cămpuchia, Lào…Cơng ty áp dụng các hình thức bốc thăm trúng
thưởng : đèn pin, bút bi, mũ, quạt . Chi phí cho hội chợ khoảng 90tr/năm.


Chính sách khuyến mại cơng ty đang áp dụng bao gồm khuyến mại hiện vật và
khuyến mại bằng tiền
Hình thức khuyến mại hiện vật được áp dụng khi đại lý hoàn thành đạt và
vượt kế hoạch tiêu thụ trong tháng. Đối với đại lý khơng hồn thành kế hoạch
tiêu thụ khuyến mại hiện vật tính theo tỷ lệ tiêu thụ thực hiện trên kế hoạch
giao.
Mức khuyến mại áp dụng như sau:
Bảng 15: Mức khuyến mại áp dụng cho các sản phẩm của công ty
Sản phẩm
Pin đại R20C
Pin tiểu R6P
Pin trung R14C

Kế hoạch tiêu thụ
200 kiện
100 kiện
Mỗi kiện

Mức KM hiện vật
1.84 chiếc/ kiện
4.8 chiếc/ kiện
2 chiếc

Ngồi khuyến mại hiện vật thì cơng ty cịn bổ sung khuyến mại bằng tiền
0.5% doanh số. Điều kiện để đại lý nhận khuyến mại bổ sung bằng tiền là đại lý
thanh toán tiền hàng đúng theo quy chế bán hàng công ty: thời gian thanh toán
tiền hàng của đại lý 5 ngày kể từ ngày lấy hàng.

Bảng 16: Bảng sản lượng khuyến mại hiện vật qua các năm
Năm
Khuyến mại

2004
1,006,649

2005
2,650,558

2006
3,476,169

hiện vật(chiếc)
2.2.2.6. Chính sách thưởng hỗ trợ đại lý:
Hàng năm công ty tiến hành đánh giá hoạt động của các đại lý dưới hình thức
thưởng cho các đại lý có mức doanh thu tiêu thụ lớn. Căn cứ để đánh giá là: dựa
vào kế hoạch tiêu thụ 2 tháng, căn cứ vào tình hình thực tế cơng ty đề ra mức
thưởng từ 0.25%-0.5% doanh số bán hàng. Khoản thưởng này của cơng ty có

thể dưới dạng khoản tiền chúc tết các đại lý. Mức thưởng được áp dụng cho các
đại lý có mức doanh số như sau:
Bảng 17: Mức thưởng áp dụng cho các đại lý
Đơn vị: 1000đồng
Stt
1
2
3
4

Mức doanh số
<500,000
>1,000,000
>2,000,000
>5,000,000

Thưởng
0.5
1,000
1,500
3,000

Những hỗ trợ trên có tác dụng kích thích đại lý đẩy nhanh lượng hàng bán ra,
đẩy nhanh tốc độ dự trữ tồn kho, thanh toán nhanh hàng hoá. Nhiều đại lý trung
thành với cơng ty, họ thích bán sản phẩm của cơng ty và hợp tác lâu dài với
công ty. Tuy nhiên, một số đại lý cịn gặp khó khăn, họ khơng có khả năng đạt
doanh số bán. Khi được thưởng hỗ trợ khơng có khả năng cạnh tranh với các đại
lý khác trên cùng khu vực thị trường. Những lý do chủ yếu là: Họ có quy mơ
nhỏ, cơ sở vật chất nghèo, nhân viên bán khơng qua đào tạo, khơng có kiến thức

về quản lý bán và ghi chép sổ sách. Đây là điểm yếu của các đại lý mà công ty
chưa thực hiện những hỗ trợ này. Vì vậy, cơng ty cần quan tâm tới những trợ
giúp trong quản lý, ghi chép sổ sách, kiến thức về bán hàng cá nhân cho họ.
3. Đánh giá chung về chính sách quản lý kênh phân phối của công ty
3.1. Ưu điểm của chính sách quản lý kênh phân phối
- Nhìn chung, cơng ty đã rất chú trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm, tổ
chức và quản lý được một hệ thống các đại lý trên nhiều khu vực thị trường
khác nhau. Hệ thống các đại lý ngày càng mở rộng và đi vào chiều sâu, tạo được
uy tín và sự trung thành của các đại lý.
-

Cơng ty xây dựng chính sách quản lý kênh dựa trên tầm quan trọng của các
trung gian phân phối. Vì vậy, cơng ty đã xây dựng được hệ thống quy định về


quyền lợi và trách nhiệm giữa các bên trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Các
trung gian phân phối thoả mãn nhu cầu của mình và ngày càng trung thành với
công ty
-

Kênh phân phối của công ty cũng đã bao phủ được rất nhiều khu vực thị
trường và tại các khu vực thị trường khác nhau công ty cũng đã xây dựng được
hệ thống kênh phân phối riêng phù hợp với thị trường đó.

-

Một số chính sách khuyến khích các thành viên kênh đã có những hiệu
quả rõ rệt đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty.
3.2.

-

Hạn chế của chính sách quản lý kênh

Do cơng ty chưa có quy định quyền lợi và trách nhiệm của các trung gian
phân phối một cách cụ thể; mặt khác, thị trường tiêu thụ quá rộng; lực lượng thị
trường ít nên khả năng kiểm sốt kênh của cơng ty cịn thấp

-

Lực lượng bán hàng của cơng ty cịn ít, 1 người phải đảm nhận rất nhiều đại
lý nên việc tiến hành các biện pháp kiểm tra, chăm sóc, giúp đỡ đại lý cịn chưa
được triệt để; trình độ chun mơn của nhân viên bán hàng chưa cao; chưa có
các khuyến khích vật chất tạo động lực cho đội ngũ nhân viên bán hàng

-

Việc xây dựng các chính sách đánh giá hoạt động của các thành viên chưa
tồn diện, khơng đầy đủ, phương pháp đánh giá đơn giản, chưa phản ánh đúng
và kịp thời những đại lý hoạt động tốt hoặc kém và tìm ngun nhân chính xác
để có biện pháp khắc phục

-

Các chính sách hỗ trợ về xúc tiến bán hàng, chính sách đưa sản phẩm mới ra
thị trường, khuyến mại người tiêu dùng… chưa tồn diện vì cơng ty chưa nhận
thức rõ vai trị của các chính sách này trong việc thiết lập quan hệ với các thành
viên

-

Hệ thống thông tin chưa được đầy đủ và kịp thời. Vì thế, những thông tin về
khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các chương trình cơng ty triển khai chưa được


trao đổi qua lại giữa các bên, từ đó mất đi tính linh hoạt trong hệ thống kênh
phân phối
-

Các đại lý hầu hết có quy mơ nhỏ, cơ sở vật chất nghèo, nhân viên bán
khơng qua đào tạo, khơng có kiến thức về quản lý bán và ghi chép sổ sách. Đây
là điểm yếu của các đại lý mà công ty chưa thực hiện những hỗ trợ này.