CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KHÁCH
SẠN
1.1.CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Khái niệm nhân lực nguồn nhân lực
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người. Nguồn lực của mỗi
con người ở đây bao gồm mặt thể lực và trí lực.
Thể lực của con người phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống, chế
độ ăn uống, nghỉ ngơi, chế độ y tế...Thể lực của con người cũng phụ thuộc vào
tuổi tác, thời gian, giới tính.
Trí lực là mặt tiềm tàng to lớn của con người bao gồm: trình độ, quan
điểm, lòng tin, nhân cách...Trí lực không chỉ do thiên bẩm mà còn phụ thuộc
vào quá trình rèn luyện, phấn đấu và tu dưỡng của mỗi cá nhân.
Nguồn nhân lực được hiểu với tư cách là tổng hợp cá nhân những con
người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về vất chất
và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. (6, 1991)
1.1.2. Khái niệm quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự
trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố của
tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động, năng lượng...) trong quá trình tạo ra của
cải vật chất, tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người, nhằm duy trì, bảo vệ,
sử dụng và phát triển tiềm năng của con người.
Quản trị nhân lực là bộ phận không thể thiếu được trong quản trị sản xuất
kinh doanh, nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng người làm
việc cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đã đề ra; tìm kiếm và phát triển
những hình thức, những phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp
nhiều sức lực cho tổ chức, đồng thời cũng tạo ra cơ hội để phát triển không
ngừng bản thân con người. (5, 1999)
1.1.3. Quản trị nhân sự trong khách sạn
Mỗi cá nhân trong khách sạn đóng góp nguồn lực của mình bằng các hình
thức khác nhau như: Người quản trị làm công tác quản trị, nhân viên lễ tân làm
các thủ tục tiếp nhận, đưa tiễn khách, người đầu bếp chuyên trách phục vụ nấu

nướng cho các bữa ăn. Nguồn lực đóng góp của mỗi người có khác nhau về cơ
cấu: thiên về trí lực hoặc thể lực. Song tập hợp những nguồn lực này là một sức
mạnh, một yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của
hoạt động kinh doanh.
Nói cách khác, nguồn nhân lực trong một tổ chức là một yếu tố quan
trọng hàng đầu cần chú trọng nếu muốn tổ chức tồn tại và hoạt động có hiệu
quả giữa một môi trường đầy cạnh tranh và thách thức. (10, 1996)
1.2. HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN
1.2.1. Phác họa công việc
Chuyên môn hoá là việc làm đòi hỏi công việc được chia ra thành những
công đoạn khác nhau mà ở đó mỗi người đảm nhận một nhiệm vụ. Khi được
chuyên môn hoá năng suất lao động sẽ được nâng lên, hiệu quả công việc sẽ cao
hơn. Nguyên tắc này đúng trong nhiều lĩnh vực kinh doanh trong đó có kinh
doanh nhà hàng và khách sạn. Một trong những vấn đề chính của việc phác họa
công việc là mức độ hiệu quả của công việc gia tăng cùng chiều do sự chuyên
môn hoá thì ngược lại nhân viên sẽ buồn chán và không thoả mãn với công việc.
Có 5 yếu tố được xem như là động lực thúc đẩy nhân viên làm việc đó là:
1. Sự khác nhau về kỹ năng, loại hình công việc hoặc trang thiết bị
cần có cho nhân viên sử dụng trong công việc.
2. Mức độ tự quản trong công việc của nhân viên.
3. Khả năng của nhân viên thực hiện toàn bộ hay một phần công việc.
4. Tầm quan trọng của công việc đối với cuộc sống, hay đối với công việc
của người khác.
5. Khả năng của nhân viên thấy được kết quả của công việc họ làm.
Ban quản trị, trong quyền hạn của mình, phải biết cách điều chỉnh và
dung hoà các yếu tố trên để áp dụng vào việc bố trí công việc nhằm thúc đẩy
nhân viên trong việc hoàn thành nhiệm vụ. Vì vậy, người quản trị cần phải cân
nhắc cẩn thận trước khi chỉ định công việc của nhân viên mình. Không phải đơn
giản chỉ soạn thảo chi tiết khối lượng trách nhiệm, bổn phận của nhân viên đối
với công việc mà thôi mà điều quan trọng đối với người quản trị là phải tìm

cách tốt nhất để thúc đẩy nhân viên có động lực làm việc. Người quản trị không
chỉ nghiên cứu và rút ra từ kinh nghiệm thao tác hợp lý nhất (loại bỏ những
động tác dư thừa) để áp dụng một cách khoa học trong công việc của nhân viên
của họ nhằm cải tiến chuyên môn và phải chú ý tới nhu cầu tâm lý của nhân
viên. Ngày nay, phương pháp nghiên cứu phiến diện trên đã thay đổi. Quan
niệm về năng suất phụ thuộc vào con người đã làm cho nhà quản trị thấy rằng
công việc được thực hiện tốt phải xét đến những nhu cầu của nhân viên cũng
như những đòi hỏi để thực hiện tốt công việc.
Đối với môi trường khách sạn cần phải quan tâm đến nhân viên nhiều
hơn, vì ở đó nhân viên và khách tiếp xúc thường xuyên và tự thân các hoạt động
dịch vụ cung cấp cho khách cũng làm cho nhân viên cảm thấy mình quan trọng
hơn. Một phác họa công việc do nhà quản trị soạn thảo được gọi là hoàn hảo khi
bản này trình bày rõ về các công đoạn đặc thù của công việc cũng như thời gian
cần thiết để thực hiện công việc đó. Bảng mô tả công việc nêu rõ chức danh của
người thực hiện, chỉ định ngắn gọn về trách nhiêm, làm việc và giờ giấc...
Tóm lại, trước khi đưa ra mục tiêu phải đạt được của khách sạn phải tiêu
chuẩn hoá thao tác trong quá trình thực hiện công việc. (11, 1998)
1.2.2. Lựa chọn nhân viên
Có ba bước trong tiến trình tuyển chọn nhân viên đó là: tuyển mộ, thâu
nhận và bố trí công việc. Quá trình này phải được xem xét cẩn thận đến nhu cầu
của khách sạn căn cứ trên đặc tính của công việc. Tiến trình tuyển chọn cũng
phải nhạy bén với điều kiện về thị trường lao động trong khu vực và phải
nghiên cứu đến quy luật của quốc gia và địa phương để điều chỉnh các hoạt
động tuyển chọn.
Có nhiều nguồn khác nhau để khách sạn có thể tuyển chọn nhân viên
như: qua quảng cáo, qua lời giới thiệu của nhân viên cũ, qua tuyển dụng ở các
trường học... Nguồn bổ sung nhân lực dồi dào cho khách sạn thường là các sinh
viên các trường Trung học chuyên nghiệp, các trường Cao đẳng, Đại học... nếu
khách sạn bố trí ca kíp làm việc không trùng với thời khoá biểu của họ. Nguồn
nhân lực của khách sạn cũng còn được bổ sung từ những văn phòng giới thiệu

việc làm của Nhà nước hoặc tư nhân, từ nghiệp đoàn lao động khách sạn hay từ
những khu vực khác. Những nhân viên có kỹ năng như đầu bếp, chuyên viên vi
tính, các quản đốc được tuyển dụng qua những mối liên hệ quen biết hay từ các
văn phòng tìm việc làm, từ trường lớp hay từ quảng cáo của tạp chí công nghệ,
nhật báo.
Mục đích của việc tuyển chọn qua những nguồn khác nhau để kịp thời
cung ứng số lượng nhân viên đủ tiêu chuẩn cho các vị trí trong khách sạn. Dự
đoán nhu cầu về nhân lực thì thường không mấy ổn định vì rất khó mà biết được
tỷ lệ nhân viên “ra, vào” là bao nhiêu hay sẽ xảy ra khi nào. Thâu nhận nhân
viên “đúng người đúng việc” là vô cùng quan trọng đối với khách sạn bởi sản
phẩm của khách sạn chủ yếu là sản phẩm phi vật chất nên cần nhiều lao động
trực tiếp. Nhân viên phải biết đón tiếp khách một cách thân thiện, phải “hiếu
khách”. Điều này quan trọng hơn cả hoạt động phục vụ của dịch vụ.
Khách sạn thường dùng những thủ thuật khác nhau để có quyết định
tuyển dụng nhân viên. Thêm những thông tin về quá trình làm việc, học vấn,
quyền lợi cá nhân thì việc ghi đầy đủ các trình tự hướng dẫn trong đơn xin việc,
học vấn, quyền lợi cá nhân thì việc ghi đầy đủ các trình tự hướng dẫn trong đơn
xin việc cũng có thể cung cấp những thông tin về tiềm năng của ứng cử viên đối
với công việc muốn xin. Các giấy chứng nhận, dù luôn có khuynh hướng nói tốt
cho ứng cử viên, do đó chỉ mang tính tham khảo, nhưng cũng giúp đỡ để biết
thêm về họ. Sau cùng việc phỏng vấn từng người giúp cho khách sạn nhận xét
những nhân viên tương lai của mình có triển vọng hay.
1.2.3. Đào tạo và phát triển
Khách sạn cần phải biết công tác đào tạo và phát triển nhân sự đóng
vai trò sống còn trong việc thực hiện kế hoạch chiến lược của khách sạn, chủ
yếu nhằm vào việc phục vụ khách hàng. Nhờ vào việc huấn luyện và đào tạo
mà nhân viên biết được cách phục vụ khách hàng tốt hơn, vì nếu chỉ động
viên bằng những lời hoa mỹ sẽ không giúp gì được cho họ.
Tóm lại, huấn luyện và đào tạo không chỉ là một kỹ thuật hay là một
chương trình nhất thời (đối với nhân viên mới) mà trong những khách sạn nổi

tiếng huấn luyện và đào tạo nhân sự là một hoạt động không ngừng nhằm
thúc đẩy toàn thể nhân viên, từ cấp điều hành đến nhân viên thừa hành, phải
làm việc để đạt đến mục tiêu của khách sạn.
Huấn luyện là một vấn đề quan trọng trong công tác quản trị. Để đào
tạo nhân viên và giám sát viên giỏi, khách sạn phải đầu tư đúng mức cho việc
huấn luyện.
Kỹ năng trong công việc chuyên môn chưa đủ đáp ứng khi nhân viên
muốn vươn lên cao hơn nữa. Bồi dưỡng nhân viên những chương trình như
quản lý thời gian, quản lý khi công việc gia tăng, kỹ năng giao tiếp, phân loại
giá trị và sắp đặt mục đích công việc, giải quyết những vấn đề nan giải là
cung cấp thêm cho họ kỹ năng để thích ứng với công việc.
Sự đề bạt là một trong những công tác huấn luyện và phát triển. Phải
soạn thảo chương trình huấn luyện nâng cao và chính sách khen thưởng và đề
bạt cho những người hoàn thành tốt nhiệm vụ và có phẩm chất đạo đức tốt
vào những vào những vị trí còn trống ở khách sạn. Có nhiều cách để xây
dựng chương trình cho từng nhân viên một để họ có thể tiếp thu được những
kỹ năng chuyên môn mới. Huấn luyện bằng tài liệu giảng dạy được sắp xếp
theo chương trình vừa khảo sát về khả năng là một phương pháp huấn luyện
kỹ năng chuyên môn mới. Một phương pháp khác là tạo điều kiện cho nhân
viên học tập tại chỗ khi xuống ca về những kỹ năng của công việc mới, dưới
sự giám sát của nhân viên huấn luyện được khách sạn chỉ định hay một quản
đốc. Nhiều tập đoàn khách sạn đã phát triển hệ thống huấn luyện và bồi
dưỡng nhân viên, qua đó, nếu có yêu cầu thì khách sạn sẽ tạo điều kiện cho
những nhân viên đủ tiêu chuẩn được huấn luyện chương trình nâng cao.
Những khách sạn tốt thường lập chương trình này để áp dụng cho một
số lượng nhân viên. Biết lập chương trình nâng cao để đào tạo và biết lập
chính sách khen thưởng, đề bạt cho những nhân viên công tác tốt thì mọi việc
ở khách sạn sẽ trôi chảy. (11, 1998)
1.2.4. Đánh giá thực hiện
Khó khăn chính trong việc đánh giá quá trình công tác của nhân viên là

phải biết được hiệu quả thực hiện của từng công việc của họ. Một số công việc
hay một vài công đoạn của công việc có thể đánh giá một cách cụ thể lau bao
nhiêu phòng, rửa bao nhiêu đĩa, làm thủ tục cho bao nhiêu khách, số lượng xe
được xếp vào bãi đỗ xe...Tuy nhiên, với những số lượng này sẽ phải kèm theo
các tiêu chuẩn: chính xác, an toàn và chất lượng. Việc dựa vào số lượng để đánh
giá thì tương đối dễ dàng, nhưng còn có vô vàn sự việc xảy ra khi nhân viên
thực hiện công việc mà không thể đếm được. Vì vậy về hiệu quả công việc thì
có thể sử dụng số lượng, nhưng về lòng hiếu khách, thái độ phục vụ thì rất khó
đánh giá. Nói chung công việc gì không được lặp đi lặp lại thì vấn đề đánh giá
hiệu quả rất khó khăn. Cũng còn có nhiều vấn đề cần bàn cãi trong công việc
đánh giá: thành kiến, chủ quan, thiếu quan sát quá trình thực hiện của nhân viên,
không đủ kiến thức hiểu biết công việc của nhân viên tất cả là những yếu tố làm
phức tạp thêm trong công việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên
(Herlong 1989).
Để đánh giá nhân viên, trước đây thường dựa vào phong thái và ứng xử
của họ. Người quản đốc dựa trên những đặc tính sở trường như: tính chính xác,
tính tháo vát, nhanh nhạy, tinh thần hợp tác và sự thân thiện để đánh giá nhân
viên. Mỗi nhân viên chỉ có một vài đặc tính và được đánh giá theo thang điểm
cho mỗi đặc tính và được đánh giá theo thang điểm cho mỗi đặc tính sở trường.
Nhưng cách đánh giá này thường bị phê phán là không chính xác, mang tính tuỳ
tiện, chủ quan, thiếu trung thực. Để khắc phục, phương pháp đánh giá qua hành
vi phải được thực hiện bằng cách liệt kê những sở đoản, sở trường trong thao
tác khi nhân viên làm việc để xếp loại nhân viên dựa trên quy định về tính cách
tổng quát của khách sạn.
Nhân viên được chọn các danh mục hoạt động để ghi “thích” hay “không
thích”. Việc này giúp một phần cho việc phân loại họ và là một phương pháp
tương đối khách quan để uốn nắn, đồng thời qua danh mục này nhân viên biết
loại “hành vi và thái độ” mà khách sạn muốn nhân viên nghĩ về những giám sát
viên của họ như là những “cai đội” chuyên rình rập những hoạt động của họ dù
họ là tốt hay xấu.

Một phương pháp khác hỗ trợ cho việc đánh giá quá trình công tác là xem
xét những kết quả đã được quy định trước cho từng công việc. Nhưng phương
pháp này chỉ để bổ sung cho phương pháp trên mà thôi.
Mục đích cuối cùng của tiến trình thu nhận và bố trí nhân sự là để cung
cấp những dịch vụ có chất lượng cho khách hàng. Do đó tiêu chuẩn để đánh giá
nhân viên xuất phát từ nhận xét của khách đối với nhân viên. Trong một khách
sạn phục vụ khách xuất sắc đã đánh giá quá trình lao động của nhân viên dựa
trên quan điểm này.
Vì vậy, muốn đánh giá kết quả của nhân viên phải dựa trên thắng lợi mà
khách sạn đã đạt được, vì đó là những gì quan trọng nhất đối với khách sạn.
1.2.5. Khen thưởng
Vai trò của nhân viên được thể hiện qua sự thực hiện công việc được giao,
qua trách nhiệm và bổn phận dựa trên khả năng và phẩm chất của họ. Để ấn
định mức lương, phải đánh giá chính xác công việc của nhân viên thực hiện ở
khách sạn. Biết giá trị công việc, nắm vững những thông tin về khung lương cho
mỗi loại công việc trong thị trường lao động ngành khách sạn sẽ giúp cho việc
xác định mức lương cho mỗi loại công việc và dự thảo chính sách lương. Chính
sách lương này phải hợp lý dựa trên điều kiện kỹ năng đòi hỏi nhân viên phải có
trong mỗi loại công việc, giá trị công việc và thị trường lao động ở địa phương.
Khách sạn quyết định mức lương cao hay thấp hơn mức thị trường lao động phổ
biến tuỳ thuộc vào giá trị công việc, vào chiến lược tuyển dụng nhân viên và
vào các dịch vụ cung ứng cho khách của khách sạn.
• Trả công lao động: Sự trả công lao động được hiểu là tiền lương, hoặc
lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ
khoản khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền mặt hay hiện vật,
mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của
người lao động.
Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc
hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây nên trì trệ,
bất mãn, hoặc từ bỏ công ty mà ra đi.

* Cơ cấu thu nhập:
- Tiền lương cơ bản: Tiền lương cơ bản là tiền lương được xác định trên
cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và độ
tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành
nghề, công việc.
- Phụ cấp lương: Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương
cơ bản. Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ
phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà
chưa được tính đến trong lương cơ bản. Ở Việt Nam, trong các khu vực nhà