Đề xuất một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động Marketing Mix của công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình

Đề xuất một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động Marketing Mix
của công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình
I/. NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN:
1/. Thuận lợi:
 Đội ngũ CB CNV hầu hết còn rất trẻ, tuổi đời bình quân 35 tuổi. Đặc biệt là
đội ngũ cán bộ kinh doanh, cán bộ phụ trách kỹ thuật đều là những người
trẻ tuổi, có trình độ,năng lực, nhiệt tình trong công việc. Đội ngũ công nhân
viên sản xuất là những người gắn bó lâu dài với công ty thành thạo trong
sản xuất. Lãnh đạo cấp cao đã có nhiều kinh nghiệm trong quản lý điều
hành. Đây có thể coi là một lợi thế lớn giúp cho sự phát triển công ty.
 Một lợi thế mà không phải công ty sản xuất gạch nào cũng có được là nhà
máy được xây dựng gần khu mỏ khí đốt Tiền Hải với trữ lượng tương đối
lớn. Nguồn khí này hàng năm giúp công ty tiết kiệm được hàng tỷ đồng chi
phí sản xuất.
 Hệ thống dây truyền sản xuất được đầu tư đồng bộ từ Italy và Tây Ban nha,
trình độ tự động hóa tới 90%, không những cho sản phẩm chất lượng cao
mà còn giảm bớt được lượng lao động chân tay, tăng cường mức độ an
toàn cho người lao động.
 Công ty rất được sự ủng hộ của ban lãnh đạo tỉnh ủy Thái Bình cũng như
các cấp ngành trong tỉnh, luôn tạo điều kiện tốt nhất cho các hoạt động sản
xuất kinh doanh.
 Những thành tựu mà công ty đã gặt hái được trong thời qua cùng với sự
tín nhiệm của khách hàng là một lợi thế cạnh tranh rất lớn. Các giải thưởng
tại các hội chợ trong và ngoài nước, các tiêu chuẩn đánh giá của cục đo
lường chất lượng là một bằng chứng chứng tỏ chất lượng sản phẩm của
công ty. Trên cơ sở những thành công đó công ty có thể dễ dàng mở rộng
sản xuất và phát triển hệ thống phân phối tiêu thụ sản phẩm.
2/. Những khó khăn, hạn chế:
 Khó khăn lớn nhất mà công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình đang phải đối
mặt chính là tình hình cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Với gần 30 công
ty sản xuất gạch trong nước, trong đó có nhiều công ty tên tuổi như gạch ốp

lát Hà Nội, gạch Đồng Tâm Long An, gạch CMC Việt trì, Coservo Đà Nẵng,
cùng với sự cạnh tranh gay gắt của gạch nước ngoài như gạch Trung quốc,
gạch nhập từ Tây Ban Nha, Italy,... Gạch Trung quốc đa dạng chủng loại,
mẫu mã đẹp lại có nhiều mức giá phù hợp với thu nhập của người tiêu
dùng nên rất dễ được người tiêu dùng chấp nhận.
 Khó khăn thứ hai là: mặc dù trữ lượng khí đốt thiên nhiên tại Tiền Hải là
tương đối lớn nhưng do khai thác liên tục nên trữ lượng đã giảm đi đáng
kể. Riêng năm 2005 công ty đã phải chi trên 2 tỷ đồng cho việc mua nhiên
liệu thay thế lượng khí đốt bị thiếu hụt.
 Hạn chế về sản phẩm: sản phẩm mà công ty đang sản xuất là gạch ốp và
gạch lát, chất lượng không thua kém bất cứ sản phẩm nào trên thị trường
nhưng chủng loại kích cỡ lại quá đơn giản. Gạch lát nền chỉ có 3 loại cỡ là :
200-200, 300-300 và 400-400, trong khi nhu cầu của thị trường về các sản
phẩm kích cỡ lớn ngày càng cao. Nhiều công ty đã sản xuất được các loại
gạch lát cỡ lớn 600- 600, 600-1200, 1200-1200. Hiện nay loại gạch này
chưa thực sự chiếm ưu thế nhưng trong tương lai nó sẽ nhiều người tiêu
dùng ưa chuộng. Đối với gạch ốp tường, công ty mới chỉ sản xuất duy nhất
loại kích cỡ 200-250. Về mẫu mã cũng chưa có nhiều cải tiến. Các sản phẩm
mới tung ra thị trường chưa thực sự chiếm được cảm tình của thị trường.
 Hạn chế về kênh phân phối: như đã phân tích ở các phần trên. Hiện nay
mạng lưới phân phối của công ty còn gặp nhiều hạn chế. Các kênh mới chỉ
tập trung chủ yếu ở miền Bắc trong khi thị trường miền Trung và miền
Nam hầu như bị bỏ ngỏ. Điều này có nghĩa là công ty cần phải xem xét lại
chính sách đẩy mạnh hệ thống phân phối một cách hợp lý và hiệu quả hơn.
 Hạn chế về chính sách xúc tiến: chính sách xúc tiến của công ty trong thời
gian qua đã rất được quan tâm chú trọng nhưng chưa phát huy hết hiệu
quả, cụ thể là các chính sách cho hoạt động động quảng cáo, tiếp thị và
nghiên cứu thị trường.
Trên cơ sở phân tích những thuận lợi, khó khăn và hạn chế nêu trên có thể đưa
ra một số giải pháp mang tính tổng thể giúp công ty đẩy mạnh tiêu thụ sản

phẩm trong thời gian tới.
II/. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING - MIX CHO CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH
ỐP LÁT THÁI BÌNH.
GIẢI PHÁP I: ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG TẠI MIỀN NAM VÀ THIẾT LẬP
HỆ THỐNG CÁC ĐẠI LÝ.
1/. Căn cứ cho việc thực hiện giải pháp:
1- Miền Nam là một thị trường rộng lớn và có tiềm năng:
Có tốc độ tăng trưởng về đầu tư xây dựng đứng đầu cả nước, đặc biệt là các
tỉnh như TP HCM, Đồng Nai, Bà rịa-Vũng tàu. Do đó nhu cầu về vật liệu xây
dựng là rất lớn, từ các công trình xây dựng lớn cho đến công trình xây dựng
của các hộ gia đình. Thị trường miền Nam cũng có khá nhiều công ty sản xuất
và cung ứng các sản phẩm gạch ốp lát như gạch Đồng Tâm Long An,
Shija,...song mỗi sản phẩm đều có những đặc tính riêng, gạch ốp lát Thái Bình
có chất lượng cao, được nhiều tổ chức thẩm định chất lượng đánh giá cao.
Hơn nữa giá cả mà công ty đưa ra có tính cạnh tranh, mẫu mã sản phẩm có
nhiều cải tiến.
2- Mạng lưới kênh phân phối của công ty tại miền Nam chưa được chú trọng
phát triển:
Hiện nay công ty mới chỉ có một đại lý tại TP HCM và một đại lý ở Đồng Nai.
Doanh số tiêu thụ sản phẩm tại TP HCM năm 2005 là 2,44 tỷ đồng, tại Đồng
Nai còn thấp hơn rất nhiều, đạt 817,35 triệu đồng. Nếu đem so sánh doanh số
này với Hà Nội thì thấp hơn rất nhiều (doanh thu tại Hà Nội năm 2005 là 15,89
tỷ), so sánh với Thái Bình, một tỉnh có tốc độ phát triển các hạng mục công
trình ở mức trung bình thì còn thấp hơn nữa (Doanh thu tại Thái Bình năm
2005 là 46,35 tỷ đồng). Trong khi đó Hà Nội và Thái Bình là những những địa
bàn có khá nhiều các đối thủ cùng cạnh tranh. Điều này giải thích nguyên nhân
chính ảnh hưởng tới doanh số tiêu thụ tại khu vực này chủ yếu là do hệ thống
kênh phân phối.
3- Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm tại thị trường miền Nam là một giải pháp hữu
ích để phát huy hết công suất hiện có. Nếu sử dụng hết công suất nhà máy sản

lượng gạch sản xuất mỗi năm ước tính khoảng 2,4 triệu m
2
. Trong khi đó tổng
lượng sản xuất và tiêu thụ năm 2005 mới đạt 2,171 triệu m
2
. Hơn nữa, trong
thời gian tới, với việc đưa vào hoạt động dây chuyền công nghệ thứ ba, nâng
công suất nhà máy lên gấp đôi đặt ra đòi hỏi rất cấp bách về lượng tiêu thụ
sản phẩm của công ty trên thị trường.
2/. Quá trình thực hiện giải pháp:
Để thực hiện giải pháp này một cách có hiệu quả, cần phải tiến hành hai bước
cơ bản: trước hết phải thiết lập được văn phòng nghiên cứu, tìm hiểu kỹ lưỡng
nhu cầu, thị hiếu và khả năng tiêu thụ sản phẩm tại thị trường miền Nam;
nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh hiện đang có mặt tại thị trường miền Nam;
bước tiếp theo là tiến hành thiết lập hệ thống các đại lý phân phối rộng khắp
không chỉ ở TP HCM mà lan rộng ra khắp địa bàn các tỉnh miền Nam. Dưới đây
là quá trình thực hiện từng bước của giải pháp.
Bước 1: Thiết lập văn phòng nghiên cứu thị trường tại miền Nam:
Mục tiêu cụ thể trước mắt mà công ty nhắm vào chính là thị trường TP HCM.
Đây là một thị trường năng động và có tốc độ phát triển các công trình tương
đối cao. (tại TP HCM công ty đã có một đại lý nhưng đây là đại lý trực tiếp liên
hệ ký kết hợp đồng, công ty chưa có một kế hoạch chính thức nào)
 Các bước để tiến hành mở văn phòng bao gồm:
 Cử hai nhân viên (hai nhân viên này sẽ có điều kiện trao đổi lẫn nhau, hỗ
trợ nhau trong quá trình làm việc) nghiên cứu thị trường thuộc phòng kinh
doanh trực tiếp vào TP HCM để tìm hiểu địa bàn mà công ty định mở văn
phòng. Những nhân viên này phải là người có năng lực, đã có nhiều kinh
nghiệm trong việc phát triển thị trường và có hiểu biết sơ lược về thị
trường miền Nam.
 Tìm địa điểm để mở văn phòng. Nhân viên kinh doanh sau khi nghiên cứu

kỹ lưỡng các địa bàn sẽ phải tìm được một địa điểm có thể coi là phù hợp
nhất để mở văn phòng cho công ty.
 Tiến hành tuyển chọn thêm nhân viên cho văn phòng. Nhân viên được tuyển
chọn phải là người miền Nam, thông thuộc địa bàn, có trình độ và có những
nhận định sâu sắc về thị trường.
 Trong quá trình tuyển chọn nhân viên mới, các cán bộ phụ trách tiến hành
các công việc khác như mua sắm thiết bị phục vụ văn phòng, làm biển
quảng cáo,...
 Sau khi đã tuyển chọn được nhân viên kinh doanh, các cán bộ kinh doanh có
nhiệm vụ đào tạo bồi dưỡng cho nhân viên mới với các nội dung chủ yếu
sau:
 Giới thiệu chi tiết về công ty, mục đích hoạt động của văn phòng;
 Giới thiệu về sản phẩm, chủng loại, kích cỡ, mẫu mã và các đặc tính khác;
 Giới thiệu về đặc điểm khách hàng và các đối thủ cạnh tranh;
 Cung cấp các thông tin cần thiết về thủ tục mở đại lý, tỷ lệ hoa hồng và các
chính sách khác. Khoanh vùng thị trường tìm hiểu cho từng nhân viên.
Thời hạn cho việc mở văn phòng và đi vào hoạt động là một tháng.
 Hạch toán chi phí:
Các chi phí ban đầu:
Để thực hiện giải pháp công ty phải bỏ ra một khoản chi phí ban đầu, bao gồm
các chi phí sau:
 Chi phí cho nhân viên nghiên cứu thị trường của công ty: theo mức chi phí
bình quân cho một nhân viên nghiên cứu thị trường tại miền Nam tối thiểu
là 2.500.000đ/tháng. Mức lương này thay cho mức lương mà công ty đang
trả. Tuy nhiên trong hai nhân viên, một nhân viên là cán bộ quản lý chính
nên mức lương sẽ cao hơn, công ty sẽ trả với mức khoảng 3.000.000 Ngoài
ra công ty còn phải hỗ trợ chi phí xăng xe, chi phí điện thoại cho mỗi nhân
viên khoảng 500.000đ;
 Chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên là 1.500.000đ;
 Chi phí đầu tư các thiết bị văn phòng như máy tính cá nhân, máy điện thoại,

máy fax, chi phí biển bảng, bàn ghế,... khoảng 25.000.000đ
 Ta tính được tổng chi phí ban đầu là: 33.000.000đ.
Tính chi phí cho nhân viên kinh doanh mới được tuyển dụng:
Nhân viên kinh doanh mới có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường để tiến hành mở
các đại lý mới. Số nhân viên mà công ty tuyển dụng là hai nhân viên. Mức chi
phí cho mỗi nhân viên được tính chi tiết như sau:
Khoản mục Chi phí (đồng)
Lương cơ bản 2.500.000
Chí phí điện thoại 200.000
Chi phí xăng xe 300.000
Tổng chi phí 3.000.000
Bảng 11: Dự tính chi phí cho NVKD mới tuyển dụng trong một tháng
Do trong tháng đầu, công ty chỉ có hai cán bộ cử vào để nghiên cứu mở văn
phòng nên không phải trả lương cho các cán bộ mới tuyển. Từ tháng thứ 2 các
mức lương vẫn được duy trì cộng với lương của hai nhân viên kinh doanh mới
tuyển ta tính được tổng mức lương trong các tháng tiếp theo như sau:
Khoản mục Số lượng NV Mức lương Tổng (đồng)
Nhân viên kinh doanh 3 2.500.000 7.500.000
Cán bộ quản lý VP 1 3.000.000 3.000.000
Tổng 4 5.500.000 10.500.000
Bảng 12: Tổng lương cho các nhân viên văn phòng trong một tháng
Để thúc đẩy các nhân viên làm việc hiệu quả, ngoài mức lương và các khoản
trợ cấp nêu trên công ty sẽ có chính sách xét thưởng phụ thuộc vào hiệu quả
công việc. Cụ thể các nhân viên sẽ được hưởng phần trăm trên cơ sở doanh số
đại lý mà họ thiết lập. Việc thiết lập càng nhiều đại lý với doanh số càng lớn sẽ
được hưởng hoa hồng càng cao. Chính sách này sẽ tạo ra động lực cho các
nhân viên nỗ lực nghiên cứu thị trường và tìm kiếm các đại lý.
Bước 2: Thiết lập hệ thống các đại lý mới tại TP HCM và các khu vực lân
cận
Mục tiêu của việc mở văn phòng nghiên cứu thị trường tại TP HCM nhằm thúc

đẩy việc mở rộng các đại lý phân phối sản phẩm không chỉ ở TP HCM mà còn ở
các tỉnh miền Nam. Trước mắt, văn phòng sẽ tìm hiểu và thiết lập tại mỗi quận,
huyện một đại lý cung cấp sản phẩm. Thời gian bắt đầu thực hiện dự án là vào
tháng 9/2006 vì đây là tháng mà các hoạt động xây dựng diễn ra rất mạnh mẽ.
Ước tính đầu năm 2007 công ty sẽ xây dựng được khoảng 9 đại lý tại TP HCM.
Tiếp tục trong năm 2007 văn phòng sẽ tiến hành nghiên cứu thị trường tại các
tỉnh như: Đồng Nai, Kiên giang, Cần Thơ, Bà rịa-Vũng tàu,...và mở các đại lý,
tổng đại lý.
Việc mở các đại lý mới không tốn nhiều chi phí. Theo các cán bộ tại phòng kinh
doanh cho biết, công ty chỉ cần tìm đối tác chấp nhận làm đại lý còn các chi phí
như tiền đặt cọc hợp đồng, tiền vốn kinh doanh hoàn toàn do các đại lý chịu.
Công ty có thể hỗ trợ một phần vốn kinh doanh, ngoài ra công ty cũng phải bỏ
các chi phí như biển quảng cáo, cung cấp báo giá, các mẫu sản phẩm, các quy
chế về bán hàng, đảm nhận công tác giao vận hàng cho đại lý.
Bước 3: Dự tính hiệu quả của giải pháp:
1- Việc mở văn phòng nghiên cứu thị trường trước hết là tiền để để thiết lập
hệ thống các đại lý tiêu thụ sản phẩm tại thị trường miền Nam. Với hệ thống
các đại lý mới sẽ làm cho mạng lưới phân phối của công ty ngày càng dày đặc.
Điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số tiêu thụ của toàn công ty.
2- Các văn phòng nghiên cứu thị trường không chỉ có nhiệm vụ nghiên cứu để
thiết lập các đại lý tiêu thụ mà còn trực tiếp quản lý các đại lý. Nhân viên văn
phòng sẽ phải thường xuyên kiểm tra hoạt động của các đại lý (theo quy định
của công ty là hai lần trong một tháng) để tìm hiểu nhu cầu, lắng nghe, đáp
ứng các ý kiến khách hàng và đặc biệt là thu tiền hàng cho công ty vào cuối
tháng.
3- Văn phòng đại diện tại TP HCM sẽ tiếp tục các công việc nghiên cứu các
chính sách của đối thủ cạnh tranh về sản phẩm, giá cả,..., tìm hiểu đặc tính tiêu
dùng của khách hàng để từ đó đề xuất các ý kiến đóng góp cho ban lãnh đạo
công ty giúp hoàn thiện các chính sách về sản phẩm, xúc tiến tiêu thụ sản
phẩm.

4- Ước tính hiệu quả từ việc thiết lập các đại lý mới tại TP HCM:
Giả sử đến cuối năm 2006 công ty mở thêm được 9 đại lý mới tại TP HCM, ta
tính được doanh số cho một đại lý như sau:
 Tổng doanh thu BH và cung cấp DV năm 2005 là: 103.004.409trđ
 Tổng số đại lý toàn công ty năm 2005 là: 126 đại lý
 Ta tính được doanh thu tiêu thụ trung bình cho một đại lý là:
 DT 1 đlý: =
lý ¹i® sè Tæng
DV cÊp cungvµ BH DT
=
126
9,978103,004,40
= 817,495,317 (đ)
Khi đó tổng DT tiêu thụ tại TP HCM là: 817,495,317 x 9 = 7,357,457,853(đ)
Trên thực tế con số này sẽ cao hơn rất nhiều, vì TP HCM là một thị trường có sức tiêu thụ mạnh, không kém
gì mức tiêu thụ tại Hà Nội. Trong năm 2005 doanh thu của 8 đại lý tại Hà Nội lên tới 15,894 tỷ đồng, gấp 2
lần doanh thu ước tính tại TP HCM.
 Giả sử ta coi doanh thu ước tính là 7,357 tỷ đồng trong năm 2007 tại các đại lý mới mở ở TP HCM, khi
đó sản lượng tiêu thụ tương đương là 167,280 m
2
nâng sản lượng sản xuất toàn công lên khoảng
2.32 triệu m
2
/năm, xấp xỉ với mức công suất tối đa của dây chuyền công nghệ.
 Ta tính được giá vốn hàng bán như sau:
 Giá vốn HB cho 1 đvị DT :
2005 DV cÊp cungvµ BH DT Tæng
2005 b¸n hµng vèn gi¸ Tæng
x100 =
=

9,978103,004,40
,92784,659,575
x 100 = 82.19(%)
 Khi đó giá vốn hàng bán cho 7,357,457,853đ doanh thu là:
= 7,357,457,853 x 82.19% = 6,047,112,566(đ)
Trên cơ sở những tính toán trên ta có bảng lợi nhuận ước tính thu được như sau: