Đóng góp vào chiến lược xuất khẩu gạo của chi nhánh tổng công ty thương mại Hà Nội (Hapro) tại TP.HCM đến năm 2010 tầm nhìn đến năm 2020.pdf

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<small> </small>

BO GIAO DUC VA DAO TAO

TRUONG DHDL KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM KHOA QUAN TRI KINH DOANH

- NGOAI THUONG -

LUẬI|VĂN TỐT IIGHEP

Dé tai:

DONG GOP VAO CHIEN LUQC XUAT KHAU GAO CUA CHI NHANH TONG CONG TY THUONG MAI

HA NOI (HAPRO) TAI TP.HCM DEN NAM 2010 TAM NHIN 2020

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

Xác nhận cửa cơ quan thực tập.

Nhận xét của giáo viên hướng dẫn.

Đê Tời: — Đóng góp vào chiến lược xuất khẩu gạo của Chỉ nhánh Tổng công ty Thương mại Hà Nội (HAPRO)

1.2 Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát ... .---.-- 5-52 6 <small>1.2.1 Giai đoạn nhập VàO...- HH nh HT gu 7 </small>1.2.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)...- 8

1.2.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh... --- <5 S<s+sxssssssesssrsee 8 1.2.1.3 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE;):...-.---< 55 <cssscsxszse<s+ 10 1.2.2 Giai đoạn kết hợpp...-.-- 5< + 5< *sx+EEEExEEE.EEErxrsrrrree 10 1.2.2.1 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT)11 <small>1.2.2.2 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE)... 13 </small>

<small>I0, 8:06 —... 15 </small>

1.2.2.4 Ma trận các yếu tố bên trong — bên ngoài (IE) ... 17

1.2.2.5 Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy matriX)... 18

1.2.3 Giai đoạn quyết định ... ¿5-5-2 se SS+k+k2xeEEEEkrkekkrrkrerrer 20

<small> </small>

SVTH: NGUYỄN THỊ THANH TUYỂN

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHÙNG NGỌC BẢO

<small> </small>

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG XUẤT KHẨU GẠO CỦA

CHI NHANH TONG CONG TY THUONG MAI HÀ NỘI (HAPRO)

TAI TP.HCM

2.1 Giới thiệu về Chi nhánh Tổng công ty Thương mại Hà Nội ... 24

2.1.1 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Chi nhánh Tổng công ty

<small>2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyển hạn của Chi nhánh Tổng công ty </small>

“W2 Ễ00 in. ... 30 2.1.2.2 ¡o0 0. ... 30

<small>2.1.3 Vai trò của Chi nhánh đối với Tổng công ty Thương mại Hà Nội </small>

(s10) ... 32

2.2 Quy trình thu mua và xuất khẩu gạo...----. 2-52 25s cs+s+eseererersreeee 33

2.3 Sản phẩm & Thị trường...-- - 2£ Ss+x+k+E+ESE#Etrkerkrkersrkerereerxrrsrkee 36

2.3.1 Sản phẩm - Giới thiệu về mặt hàng gạo ... 36

2.3.1.1 Đặc trưng CỦa gạO... HH“ H01 36

1. Đặc trưng về kỹ thuật...--- c7 2+ s++t+eseeksrerierreeerrre 36

2. Đặc trưng về cảm quan ...-- 5 + rrveekrrererrrrrkree 38

2. Bảo quản gạo xuất khẩu ...--- 5-5 5+c+c+2+rsrsrrrereerersrsre 39

âYĐn ho ... 40 2.3.2.1 Th trường cung Ứng...-- - --- << s kh Hn HH HH ng ng gg 40

2.3.2.2 Thị trường xuất khẩu gạo của chi nhánh... ----«- 40

2.3.3 Đối thủ cạnh tranhh...-- --- ¿<< s3 xxx 2E. ExrckkErrersrserererree 42

2.3.3.1 NUGC 2900 ... 42

2.4 Kết quả hoạt động xuất khẩu gạo trong những năm gần đây của Chi

nhánh Tổng công ty Thương mại Hà Nội tại Tp.HCM...- 45

2.4.1 Tình hình xuất khẩu gạo qua kết quả hoạt động KD... 45

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHUNG NGQC BAO

Bảng12: Cơ cấu và kim ngạch xuất khẩu mặt hàng gạo

năm 2004 - 2006

<small>2.4.5 Tình hình thực hiện hợp đồng xuất khẩu gạo theo thị trường ... 55 </small>

Bang 13: Kim ngach mat hang gao qua các thị trườngnước

<small>nhập khẩu </small>

2.4.6 Tình hình thực hiện hợp đồng xuất khẩu... ....---«¿ 59

Bảng 14: Tình hình kinh doanh xuất khẩu gạo năm 2004 - 2006

2.4.7 Tình hình xuất khẩu theo phương thức thanh tốn...-- 61

98.0 .-...ƠỎ 64 CHƯƠNG II: NHỮNG CHIẾN LƯỢC NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG

XUAT KHAU GAO CUA CHI NHANH TCT THƯƠNG MẠI HÀ NỘI

(HAPRO) TAI TP.HCM DEN NAM 2010 TAM NHIN 2020

3.1 Quan Gi@Mm eine ccccccecesceceseececscecsscssescsceecseseesssssssessscssssesesusecsesseesssessees 65

<small>3.2 j0 —... 66 </small>

3.2.1 Doar 7a... ... 66

<small>Bảng 15: Kim ngạch xuất khẩu dự kiến đến giai đoạn 2007 - 2010 </small>

tâm nhìn 2020

3.2.2. Phát triển thị trường ...--¿--- + 5 ++s<+e+kexeESxEE.Erkerrrkrrersrrrrrrke 67

3.2.3 Phat tri€m san . nn ... 68

3.2.4 Hoàn thién cOng tac quam ly .0...eeeeceeeeeeeeeseeeeeseececeseesenaseeseneneenees 68 3.2.4.1 Ấp dụng thương mại điện tỬ...--«- < - Ăcsxsexseeerrkeee 68 3.2.4.2 Chun mơn hóa mặt hàng g0 ...---cS<Secseeese 68

<small>Điểm yếu : Môi trường vi mô (nội bộ doanh nghiệp) ... - 70 </small>

3.3. Một số chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động xuất khẩu gạo

<small>của Chi nhánh Tổng công ty Thương mại Hà Nội tại Tp.HCM (HAPRO) đến mdm 2010 1: 8.)7ì:020920800Ẽ0Ẽ878... 71 </small>

3.3.1 Chiến lược 1: Phát triỂn thị trường ...-.---c-ccccsrseeeee 71

B.B.L.1 NOI GUNG ... 71

<small> </small>

SVTH: NGUYEN THỊ THANH TUYỂN

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

3.3.1.2 Tién trimh thie hi€n en... ce cceeceeeesceeseseeesesesseeeesseeseeensasensens 71

3.3.1.3 HiGu qua chi€n 1UGC...cccccccesecesescsercecececeesecseeeseeeersenecsesees 72

<small>I2): 0i,) 001015 ... 72 </small>

Bảng17: Kim Ngạch dự kiến từ thực hiện giải pháp I

3.3.2 Chiến lược 2: Hội nhập ngược chiỀu ...-. ---- - <5 «ec<s+ 74

3.3.2.1 Nội dung ... -- .- --- «55 KH ng TH 18093. 80. 0 74

3.3.2.2 Tiến trình thực hiện... 5s << nà 2 re reiey 75 1. Củng cố hệ thống nhà cung cấp gạo ...---.---5-cccc<e< 75 2. Hỗ trợ các chương trình của chính phủ ...---«-«-«-2 76 3.3.2.3 Hiệu quả chiến lưỢC... -- - - ---«=<c+sees+seseeerrsesrscee 77

<small>Bảng 18: Chỉ phí dự kiến cho việcxây dựng, dự trữ và bảo quản gạo </small>

3.3.3 Chiến lược 3: Hồn thiện cơng tác quản lý... --- 79 3.3.3.1 Nội dung ... --- -- s0 11001802083. 06 79

3.4.1 Đối với chỉ nhánh...---c--©V2EEE++v+e+tEt2EEE2211322122222212202-..ee 82

KT. VĂN? 0/0600 601i dÝ3ẦỶỶIỶỶẮỶIĨIỶIỶIỶ.... 84

KET LUAN

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

<small>Thêm vào đó là những ngày thực tập tại Chỉ nhánh TCT Thương Mại Hà Nội (HAPRO) Tp. HCM, em đã có cơ hội vận dụng những kiến thức trên giảng đường vào hoạt động kinh doanh thực tế. Và bản thân em cũng đã tích lũy thêm nhiều kinh nghiệm thực tế bổ ích từ sự hướng dẫn tận </small>

tình của các anh chị ở doanh nghiệp.

<small>Những kinh nghiệm này là hành trang quý báu để em vững bước hơn trên con đường sự nghiệp tương lai. </small>

Nhân đây, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến:

<small>Quý Thầy Cô Trường ĐHDL Kỹ Thuật Công Nghệ Tp. </small>

HCM đã tận tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức quý

<small>báu cho chúng em, đặc biệt là Giảng Viên: Ths. Phùng Ngọc </small>

<small>Bảo đã tận tình chỉ dẫn em trong suốt thời gian em thực hiện </small>

<small>Luận văn này. </small>

<small>Ban lãnh đạo Chỉ nhánh TCT Thương Mại Hà Nội, đặc biệt là bác Phạm Văn Công - Phó Giám Đốc, cùng các anh chị công nhân viên đã tận tình hướng dẫn, tạo cơ sở thực tập </small>

tốt để em hoàn tất được đợt thực tập này.

<small>Tiến sĩ Lê Văn Bảy đã giới thiệu em vào đơn vị, tạo cơ </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

(| là nguồn dinh dưỡng chính của một nửa dân số thế giới. Nghề trồng lúa

đã có cách đây 7000 năm, do đó lúa đã trở thành một trong những sản

<small>phẩm dùng làm lương thực lâu đời nhất. Gần 90% sản lượng thóc được </small>

trồng ở Châu Á. Lúa gạo đóng một vai trò quan trọng trong đời sống hàng ngày của

chúgn ta và là một phần quan trọng trong nên văn hóa Chau A.

Đây cũng là mặt hàng ảnh hưởng đến kinh tế của hàng tỷ người. Mặc dù Việt

Nam đã và đang chuyển sang nên kinh tế dựa vào công nghiệp, nhưng vẫn là một nước nông nghiệp và hiện nay lúa gạo vẫn là một loại cây trồng quan trọng nhất của

nước ta. Tính tồn bộ Châu Á có 250 triệu nông trang trồng lúa trong đó phần lớn là các nơng trang nhỏ với diện tích dưới 1 ha. Do đó, ngồi việc đóng vai trị quan trọng

trong xuất khẩu, ngành trồng lúa còn tạo ra một số lượng lớn việc làm ở Châu Á nói

chung và ở Việt Nam nói riêng.

Thật vậy, Việt Nam vinh dự là nước thứ hai về xuất khẩu gạo của thế giới năm

2003, sau Thái Lan, trước Ấn Độ và Mỹ với lượng xuất 4,25 triệu tấn. Điều này,

không chỉ mang lại cho Việt Nam danh tiếng trên trường thế giới mà còn mang lại

<small> </small>

SVTH: NGUYÊN THỊ THANH TUYỂN ^{Trang Ì}

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHÙNG NGỌC BẢO

cho nước ta một nguồn thu ngoại tệ lớn, góp phần cân đối cán cân xuất nhập khẩu của nước ta.

Chính những lợi ích kinh tế to lớn mà gạo đã mang lại cho nước ta đã nâng hạt

gạo lên một tầm cao mới: Gạo trở thành một trong những mặt hàng xuất khẩu chiến

<small>lược của nước ta. Tuy nhiên, trong hoàn cảnh thị trường hiện nay đang cạnh tranh rất </small>

khốc liệt với tất cả các nước khi mà cánh cửa hội nhập ngày càng mở rộng. Thái Lan

vẫn luôn dẫn đầu về xuất khẩu gạo, sự cạnh tranh của các nước, liệu Việt Nam có

giữ vững được vị trí nhì bảng này không? Và liệu Việt Nam liệu có thể sốn được

ngơi vị : “Cường quốc xuất khẩu gạo của Thái Lan”?

Việt Nam là thành viên thứ 150 của WTO, cánh cửa thế giới mở rộng với chúng ta. Vấn dé cịn lại khơng chỉ là chính sách của nhà nước, ở người nông dân mà là còn trách nhiệm của các doanh nghiệp xuất khẩu gạo. Sự hoạt động hiệu quả của

<small>các doanh nghiệp sẽ là vừa là nền tảng, vừa là động lực cho Việt Nam cạnh tranh với </small>

Thái Lan và các nước khác. Doanh nghiệp phải làm gì để nâng cao năng lực xuất khẩu gạo của doanh nghiệp mình? Đó cũng chính là nguyên nhân, động lực giúp em

thực hiện để tài nghiên cứu:

BONG GOP VAO CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU GAO CUA CHI NHANH

TONG CONG TY THUONG MAI HA NOI (HARPO) TAI TP.HCM

BEN NAM 2010 TAM NHIN 2020.

Với hy vọng có thể để ra những giải pháp thiết thực và hữu ích trong việc nâng cao hoạt động xuất khẩu gạo của HAPRO. Và cũng với hy vọng, việc tăng kim

ngạch xuất khẩu gạo của HAPRO cũng góp phần tăng vững chắc xuất khẩu gạo của

Việt Nam trên trường thế giới từ nay đến năm 2010 tầm nhìn 2020.

‹* Sự cần thiết của đề tài:

o_ Đáp ứng nhu cầu xã hội

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

triển hợp lý hơn, toàn điện hơn trong hoạt động xuất khẩu để thương hiệu gạo đất Việt

luôn vững bến trên trường quốc tế.

s* Phương pháp nghiên cứu:

o_ Luận văn sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương

<small>pháp phân tích tổng hợp, thống kê, phân tích dự báo, phân tích mơi trường kinh doanh, các công cụ xây dựng chiến lược và chính sách kinh doanh. </small>

s» Kết cấu luận văn :

Luận văn có bố cục như sau:

Chương ]: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển doanh nghiệp

<small>Chương I]: Thực trạng xuất khẩu gạo của Chi nhánh Tổng công ty Thương mại Hà Nội </small>

tại Tp.HCM

<small>Chương I]I: Những chiến lược nâng cao hoạt động xuất khẩu gạo của Chi nhánh Tổng </small>

công ty Thương mại Hà Nội tại Tp.HCM đến năm 2010 tầm nhìn 2020.

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

<small>Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các </small>

kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó. Chiến lược không nhằm vạch ra một

cách chính xác làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của

vô số các chương trình hỗ trợ các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra

các khung để hướng dẫn tư duy và hành động.

<small>Chiến lược và chính sách kinh doanh của một đoanh nghiệp là các phương </small>

hướng, biện pháp và thủ thuật của doanh nghiệp hướng về hiện tại và tương lai, nó

giúp cho doanh nghiệp có được một con đường đi đúng đắn nhất. Chiến lược và chính

sách kinh doanh giống như một bức tranh về tương lai mà doanh nghiệp cần phải thực

hiện để có được.

Để hình thành một công thức chiến lược, chúng ta có thể hiểu nó là bao

gồm sự tác động các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, bất trắc trong hiện tại của môi trường với kết quả là những mục tiêu phát triển vạch ra.

SVTH: NGUYỄN THỊ THANH TUYỂN ^{Trang 4}

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHÙNG NGỌC BẢO

<small> </small>

1.1.2 QUAN TRI CHIEN LUGC:

Có hai chủ tịch của hai công ty đang cạnh tranh nhau trong cùng một ngành, họ quyết định gặp nhau trong một chuyến dã ngoại để bàn thảo một sự hợp

nhất khả dĩ giữa hai công ty. Họ đi bộ sâu vào rừng. Bất chợt họ bắt gặp một con gấu

xám đứng trên hai chân sau gầm gừ. Ngay lập tức, một ông liền bỏ ba lô xuống, lấy

<small>ra một đôi giày chạy bộ. Người kia nói: “Ơng khơng thể chạy thoát khỏi con gấu đó </small>

đâu”. Ơng này liền trả lời:”Có lẽ tơi khơng thể chạy nhanh hơn con gấu đó, nhưng tơi chắc sẽ chạy nhanh hơn ông đấy”. Câu chuyện này chứa đựng ý niệm về quản trị chiến lược.

Quản trị chiến lược là một quá trình ra quyết định nhằm liên kết khả năng

bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của mơi trường bên ngồi.

Nguồn gốc lịch sử phát triển của quản trị chiến lược là:

<small>*®_ Làm ngân sách và kiểm tra ngân sách. </small>

+ Đánh giá kiểm tra chiến lược.

© Quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn: Hình thành chiến lược, Thực thi

chiến lược, và Đánh giá kiểm tra chiến lược. Giai đoạn hình thành chiến lược gồm

việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức

từ bên ngoài, chỉ rõ điểm mạnh điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn,

tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù theo đuổi.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

1.1.2.1 Các vấn để trong Hình Thành Chiến Lược bao gồm việc quyết định

ngành kinh doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham

gia vào thị trường thế giới hay không, liên kết hay hình thành m ột liên doanh, và làm cách nào để tránh một sự nắm quyển khống chế của đối thủ.

1.1.2.2 Giai Đoạn Thực Thi Chiến Lược đồi hỏi công ty phải thiết lập các mục

tiêu hàng năm, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên, và phân phối tài

nguyên để các chiến lược lập ra có thể được thực hiện. Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả,

định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng các hệ thống thơng tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động.

1.1.2.3 Giai Đoạn Đánh Giá Kiểm Tra Chiến Lược sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập và thực thi chiến lược. Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết. Mặc dù việc đưa ra những quyết định chiến lược tốt là trách nhiệm chính của

người chủ hay viên chức điều hành cao cấp trong tổ chức, nhưng cả các quản trị viên và nhân viên thừa hành cũng phải có liên hệ với các hoạt động thiết lập, thực thi và

đánh giá chiến lược. Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho

những thay đổi cần thiết.

1.2 QUY TRÌNH HÌNH THÀNH MỘT CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT:

Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu thành

<small>một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn. Các công cụ được sử dụng cho quy </small>

trình này có thể áp dụng được cho tất cả các quy mô và loại tổ chức và có thể giúp

<small>cho chúng ta xác định, đánh giá, chọn lựa các chiến lược. </small>

SVTH: NGUYÊN THỊ THANH TUYỂN Trang 6

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

% Giai đoạn 1, của quá trình hình thành này bao gồm ma trận EFE, ma trận

hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE. Được gọi là giai đoạn nhập vào, giai đoạn một tóm

tất cả các thơng tin cơ bản đó đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các

chiến lược.

+ Giai đoạn 2, được gọi là giai đoạn kết hợp, tập trung vào việc đưa ra chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên

<small>ngoài quan trọng. Các kỹ thuật được sử dụng trong giai đoạn hai bao gồm ma trận _ </small>

các mối nguy cơ - cơ hội - điểm mạnh - điểm yếu (SWOT), ma trận vị trí chiến lược

<small>và phân tích hành động (SPACE), ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG), ma </small>

trận các yếu tố bên trong và bên ngoài (IE), ma trận chiến lược lớn.

% Giai đoan 3, được gọi là giai đoạn quyết định, chỉ bao gồm một kỹ thuật, ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử

<small>dụng thông tin nhập và được rút ra từ giai đoạn một để đánh giá khách quan các chiến </small>

lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn hai. Ma trận QSPM biểu thị sự hấp dẫn

tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho

việc lựa chọn các chiến lược riêng biệt.

1.2.1 GIAI ĐOAN NHẬP VÀO:

Các công cụ ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh đòi hỏi chúng ta phải xác định tính chất chủ quan trong suốt các giai đoạn trước của quá trình hình thành

chiến lược. Việc ra các quyết định “ nhỏ” trong các ma trận nhập vào lên quan đến tầm quan trọng tương đối của các yếu tố bên trong và bên ngoài sẽ cho phép cúng ta ra các quyết định chiến lược cuối cùng hiệu quả hơn. Những phán đốn bằng trực giác tốt ln luôn cần thiết cho việc quyết định đúng đắn tầm quan trọng và sự phân

<small>loại. </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

1.2.1.1 Ma tran danh gid cdc yéu t6 bén ngodi (EFE):

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và

<small>đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính </small>

phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh.

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa

hiện tại trong môi trường của họ.

<small>Bảng 1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài </small>

<small> </small>

Các yếu tố bên ngoài | Mức quan trọng | Phân loại | Số điểm quan trọng

t

<small>Liệt kê các </small>

<small>quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh các </small>

yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm

<small>quan trọng có cùng ý nghĩa. </small>

Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với

công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHUNG NGOC BAO

<small> </small>

thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu. Việc phân tích so sánh

<small>này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng. </small>

<small>Bảng 2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh </small>

<small> </small>

<small> </small>

cạnh tranh mẫu cạnh tranhl | cạnh tranh 2

»s Các yếu tố bao gồm: Thị phần (Marketing); khả năng cạnh tranh; vị trí tài

chính; chất lượng sản phẩm; lòng trung thành của khách hàng.

» Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của công ty ứng phó với mỗi nhân tố, với 4 là phẩn ứng tốt nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là

<small>trung bình, 1 là kém. </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

1.2.1.3 Ma tran cdc yéu té néi_bé (IFE):

<small>Cơng cụ hình thành các chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh </small>

và yếu tố quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở

<small>để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. </small>

Bảng 3 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

1.2.2 GIAI ĐOẠN KẾT HỢP:

<small>Giai đoạn kết hợp của quá trình hình thành chiến lược bao gồm 5 kỹ thuật có </small>

thể được sử dụng trong bất cứ sự phối hợp nào. Ma tran SWOT, ma tran SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận chiến lược chính. Những công cụ này dựa vào các

<small>thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1, để kết hợp các cơ hội và nguy cơ bên </small>

ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong. Kết hợp các yếu tố thành công

quan trọng bên trong và bên ngồi là chìa khóa để hình thành các chiến lược khả thi

có thể lựa chọn.

<small>Trang 10</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHÙNG NGỌC BẢO

<small> </small>

1.2.2.1 _Ma tran điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT):

Ma trận điểm mạnh — điểm yếu, cơ hội — nguy cơ là công cụ kết hợp quan trọng

có thể giúp cho nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:

s* Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO).

s» Chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO).

‹*» Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST). s*» Chiến lược điểm yếu — nguy cd (WT).

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngồi là nhiệm vụ khó khăn

nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó địi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và

sẽ khơng có một kết hợp tốt nhất.

Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để

tận dụng những cơ hội bên ngồi. Thơng thường các tổ chức sẽ theo đuối chiến lược

<small>WO, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO. </small>

Các chiến lược WO nhằm cải thiện những yếu điểm bên trong bằng cách tận

dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tổn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn can no khai thác những cơ hội này.

Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của 1 doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.

Các chiến lược WT là những chiến thuật phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi.

Biểu đồ của ma trận SWOT gồm có 9 ơ : 4 chứa đựng các yếu tố quan trọng (S,

<small>W,O,T); 4 ô chiến lược (SO, ST, WO, WT), 1 ô luôn luôn để trống ( ơ phía trên bên </small>

phai).

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

Bang 4 : Ma tran SWOT

<small> </small>

<small>O: Những cơ hội bên ngoài </small>

<small>- ( Liệt kê những cơ hội) </small>

- (2+3)

- (Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi

các mối đe dọa).

ˆ 2+4)

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

<small>% Ma trận SPACE cũng là công cụ kết hợp quan trọng, khung góc tư của hình </small>

này cho thấy chiến lược tấn cơng, thận trọng, phịng thủ hay cạnh tranh là thích hợp

<small>nhất đối với một tổ chức nào đó. Các trục của ma trận SPACE đại diện cho: </small>

Hai khía cạnh bên trong của tổ chức:

s* Sức mạnh tài chính (FS), gồm các yếu tố: *® Doanh lợi đầu tư.

<small>® Địn cânng. </small>

¢ Khả năng thanh toán.

<small>^“ A a </small>

* - Vốn luân chuyển.

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

¢ Rủi ro trong kinh doanh...

%% Lợi thế cạnh tranh (CA), gồm các yếu tố: ¢ Thi phan.

¢ Su thay d6i công nghệ.

<small>* Tilé lam phat. </small>

¢ Su bién déi cia nhu cau.

¢ Loại giá của những sản phẩm cạnh tranh. ¢ Hàng nào thâm nhập thị trường.

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHÙNG NGỌC BẢO

<small> </small>

¢ Sự sử dụng nguồn lực. * Quy mé von.

© - Sự dễ dàng thâm nhập thị trường. ¢ Si dụng năng suất, công suất ...

Các nhân tố này (FS, CA, ES, IS) là những nhân tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lược chung của một tổ chức.

<small>Cũng như ma trận SWOT, ma trận SPACE. được xây dựng cho một tổ chức đặc biệt được nghiên cứu và dựa trên những thông tin có thật. </small>

1.2.2.3 Ma tran BCG:

<small>Ma trận BCG là cơng cụ phân tích định lượng đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: Strategic business units) để sau đó các doanh </small>

nghiệp ra các quyết định về vốn đầu tư cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh

<small>giá được tình hình tài chính của tồn doanh nghiệp. </small>

<small>Thơng thường thì mỗi SBU hoạt động kinh doanh ở một tuyến sản phẩm nào đó. Có 2 yếu tố quan trọng để đánh giá tình trạng hiện tại của một SBU đó là: </small>

<small>o_ Suất tăng trưởng của thị trường ( MGR: Market growth rate). o_ Phân chia thị trường tương đối (RMS: Relative market share). </small>

Ma trận BCG là một bảng hình vng có 4 ơ vng, trục hồnh chỉ phần phân

chia thị trường tương đối (RMS). Còn trục tung chỉ suất tăng trưởng hàng năm của thị

<small>trường (MGR) mà SBU này kinh doanh (tính bằng phần trăm). </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

<small>thị </small>

T Ơ bị đẻ ra tiền Ô con chó

<small>Khi các SBU mới thành lập vị trí nằm tại ơ “Dấu hỏi” (2), vì mới thành lập nên </small>

các SBU này có phần phân chia thị trường tương đối thấp và có tổng doanh số bàn ra

nhỏ.

Để các SBU ở ô “dấu hỏi” (?) có thể cạnh tranh thắng lợi nhằm tăng phần phân chia thị trường tương dối của chúng lên thì cần đầu tư cho các SBU này một số vốn đáng kể. Chính vì thế cần cân nhắc kỹ xem nên đầu tư vào SBU nằm trong ô “dấu

<small>hồi” (?) này. </small>

<small>Khi một SBU ở ô “dấu hỏi” (?) cạnh trạnh thắng lợi nó sẽ chuyển sang ô bên </small>

trái gọi là ô “ các ngôi sao”. Các SBU này dẫn dau thi trường về RMS có MGR cao. Nhưng chính MGR cao nên thị trường này có sức quyến rũ lớn và do đó sẽ có cạnh

tranh gay gắt về phần phân chia thị trường, doanh nghiệp vẫn phải đầu tư thích đáng cho chúng. Theo thời gian, nếu các SBU ở ô “những ngôi sao” vẫn giữ nguyên được vị trí của mình về RMS thì mức tăng trưởng sẽ giảm dần và đi vào ổn định, lúc này

các SBU ở ô “Những ngôi sao” sẽ chuyển xuống ô dưới bên trái gọi là ơ “con bị đẻ

ra tiền”. Các SBU này là nguồn cung cung cấp tài chính cho doanh nghiệp. Tuy vậy

<small> </small>

SVTH: NGUYỄN THỊ THANH TUYỂN Trang l6

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

sản phẩm này lại tăng lên nhưng phải là sản phẩm với chất lượng, mẫu mã mới khi đó các SBU ở ô “ những con chó” sẽ chuyển sang ô “ dấu hỏi” (?) nhưng khi đó

chúng sẽ địi hỏi vốn đầu tư lớn. Cũng có thể với vốn đầu tư lớn thì các SBU ở ô “

những con chó” sẽ lại trở thành “ những con bò đẻ ra tiền” khó khăn.

nhưng đây là việc hết sức

1.2.2.4 _Ma trận các yếu tố bên trong - bên ngoài (IE):

Ma trận IE dựa trên 2 khía cạnh chú yếu, tổng số điểm quan trọng của ma trận

IFE trên trục X và tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trên trục Y. Tổng số điểm quan trọng của các bộ phận cho phép thiết lập ma trận IE ở cấp độ liên hiệp.

Trên trục X của ma trận IE, tổng số điểm quan trọng từ 1,0 đến 1,99 của ma trận IFE

biểu thị sự yếu kém bên trong, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, số điểm từ 3,0

đến 4,0 là vững mạnh. Cũng tương tự như vậy, trên trục Y, tổng số điểm quan trọng từ 1,0 đến 1,99 của ma trận EFE là thấp, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình và từ 3,0 đến 4,0 là cao.

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

<small> </small>

GVHD: Ths. PHUNG NGOC BAO

<small> </small>

Bảng 5: Ma trận các yếu tố bên trong — bên ngoài

Tổng số điểm quan trọng của ma trận IE

Ma tran IE có 9 ơ, có thể được chia thành 3 phần lớn, mỗi phần bao gồm những

chiến lược khác nhau. Thứ nhất, các bộ phận nằm trong ô I, II, X có thể được gọi là

“ phát triển và xây dựng”. Các chiến lược tập trung, kết hợp có thể là những chiến

<small>lược thích hợp với các bộ phận này. Thứ hai, các bộ phận nằm trong ô III, V, VH có </small>

thể được quản trị tốt nhất bằng các chiến lược “ nắm giữ và duy trì”; thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm là 2 chiến lược thường được sử dụng cho những bộ phận

<small>này. Thứ ba, các bộ phận rơi vào ô VỊ, VIH, IX là bộ phận “ Thu hoạch và loại bớt”. </small>

Các tổ chức thành cơng có thể có danh mục vốn đầu tư vào các doanh nghiệp nằm hay nằm xung quanh ô I cia ma tran IE.

1.2.2.5 Ma trận chiến lược chính ( Grand Strategy matrix):

<small> </small>

Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông chiến lược của

. ma trận chiến lược chính.

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

<small> </small>

<small> </small>

1. Phát triển thị trường 1. Phát triển thị trường

3. Phát triển sản phẩm 3. Phát triển

4. Kết hợp theo chiều ngang | 4. Kết hợp về phía trước 5. Loại bớt 5. Kết hợp về phía sau 6. Thanh lý. 6. Kết hợp theo chiều ngang

<small>VỊ trí 7. Đa dạng hóa tập trung VỊ trí </small>

<small>cạnh tranh </small>

yếu Góc tư III _{Góc tư IV} _mạnh1. Giảm bớt chỉ tiêu 1. Đa dạng hóa tập trung

2. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng theo chiều

3. Đa dạng theo chiều ngang

ngang 3. Đa dạng hóa liên kết

4. Đa dạng _{a cang moa len Ke}hóa liên kết _{4. Lién doanh}

<small>5. Loai bét </small>

<small> </small>

^{Sự tăng trưởng chậm chạp của thị trường}

<small> </small>

Hình 3: Ma trận chiến lược chính

Các doanh nghiệp nằm ở góc tư I của ma trận vhiến lược chính có vị trí chiến lược tốt. Đối với những doanh nghiệp này, tiếp tục tập trung vào thị trường hiện tại

và sản phẩm là những chiến lược thích hợp. Các doanh nghiệp này có thể có khả

năng tận dụng các cơ hội bên ngoài trong nhiều lĩnh vực , họ có thể dám liều khi cần

thiết.

SVTH: NGUYỄN THỊ THANH TUYỂN

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

<small> </small>

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHÙNG NGỌC BẢO

<small> </small>

Các doanh nghiệp thuộc góc vng II cần đánh giá cẩn thận phương pháp hiện

tại của chúng đối với thị trường. Vì các tổ chức thuộc góc vng II đều thuộc ngành

<small>có sự tăng trưởng nhanh về thị trường nên chiến lược tập trung thường là sự chọn lựa </small>

đầu tiên của doanh nghiệp cần phải xem xét.

Các tổ chức nằm ở góc vng III cạnh tranh trong các ngành có mức tăng trưởng chậm và có vị trí cạnh tranh yếu. Những đơn vị này phải có những thay đổi đáng kể và nhanh chóng để tránh những thất bại lớn hơn và khả năng rò rỉ.

Các doanh nghiệp góc vng IV có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc ngành có mức độ tăng trưởng thấp. Những doanh nghiệp này có đủ sức mạnh để tung những chương trình đa dạng hóa, cũng có thể theo đuối chiến lược liên doanh.

1.2.3 GIAIDOAN QUYET DINH:

Như đã nêu ở trên, công cụ hoạch định chiến lược ở giai đoạn 3 là ma trận

<small>hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM: Quatilative strategic Planning </small>

Matrix). Ma trận này sử dụng thông tin nhập và được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh

<small>giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn hai. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng. </small>

Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yết tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để “quyết định” khách quan

trong số các chiến lược có khả năng thay thế. Tức là ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE ở giai đoạn 1, cùng với ma trận SWOT, phân tích ma trận

<small>SPACE, ma trận BCG, ma trận IE, ma trận chiến lược chính ở giai đoạn 2, cung cấp </small>

những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM (ở giai đoạn 3). Ma trận QSPM

là công cụ cho phép các chiến lược đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa vào các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã

<small> </small>

SVTH: NGUYÊN THỊ THANH TUYỂN Trang 20

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHUNG NGOC BAO

<small> </small>

được xác định. Cũng như các cơng cụ phân tích, việc hình thành chiến lược khác, ma

trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác. Các yếu tố bên trong:

1 = yếu nhất; 2 = ít yếu nhất; 3 = ít mạnh nhất; 4 = mạnh nhất. Các yếu tố bên ngoài:

I1 = Hành động phản ứng của doanh nghiệp còn nghèo nàn 2 = Hành động phản ứng của doanh nghiệp là trung bình 3 = Phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình

4 = Phản ứng của doanh nghiệp rất tốt.

*® Nghiên cứu và phát triển

® Các hệ thống thơng tin ©% Các yếu tố bên ngoài

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

Một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm chiến lược nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào. Nhưng chỉ có những chiến lược trong một nhóm nhất định mới được

đánh giá với nhau.

Những điểm tích cực và han chế của ma trân QSPM:

<small>® Điểm tích cực của Ma Trận QSPM là các nhóm chiến lược có thể được </small>

nghiên cứu liên tục hay đồng thời. Chẳng hạn, các chiến lược ở cấp liên hiệp công ty có thể được đánh giá đâu tiên, sau đó là nhóm chiến lược của các bộ phận và các

chiến lược cấp chức năng. Không có sự hạn chế đối với số lượng các chiến lược có thể được đánh giá hay số lượng các nhóm chiến lược có thể được nghiên cứu trong

<small>cùng một lúc khi sử dụng ma trận QSPM. </small>

® Nét tích cực khác của ma trận QSPM đó là nó địi hỏi các chiến lược gia phải kết hợp các yếu tố thích hợp bên trong và bên ngồi vào q trình quyết định.

Phát triển một ma trận QSPM sẽ làm giảm khả năng bỏ qua hay không đánh giá phù

hợp các yếu tố then chốt. Ma trận QSPM thu hút sự chú ý vào các mối quan hệ quan trọng gây ảnh hưởng đến việc quyết định chiến lược. Dù việc phát triển ma trận QSPM đòi hỏi một số các quyết định chủ quan nhưng các quyết định nhỏ theo cách này sẽ khuyến khích khả năng chiến lược được quyết định phù hợp nhất cho tổ chức.

Ma trận QSPM có thể được sử dụng cho các tổ chức nhỏ và lớn, lợi nhuận và phi lợi nhuận và có thể thích hợp với gần như bất cứ loại tổ chức nào. Đặc biệt, ma trận

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

<small> </small>

GVHD: Ths. PHUNG NGOC BAO

<small> </small>

QSPM có thể thúc đẩy sự lựa chọn chiến lược trong các tổ chức đa quốc gia vì nhiều

yếu tố quan trọng và chiến lược có thể được xem xét trong cùng một lúc. Nó cũng có thể được sử dụng thành công cho một số các doanh nghiệp nhỏ.

® Ma trận QSPM không phải khơng có một số hạn chế. Thứ nhất, nó ln ln địi hỏi phải có sự phán đoán bằng trực giác và dựa trên cơ sở kinh nghiệm. Việc

phân loại và cho số điểm hấp dẫn đòi hỏi những quyết định phán đoán dù chúng dựa

trên các thông tin khác quan. Sự thảo luận giữa các chiến lược gia, các nhà quản trị và nhân viên trong quá trình hình thành chiến lược , nằm trong quá trình phát triển

ma trận QSPM, góp phần xây dựng và cải tiến các quyết định chiến lược. Sự thảo luận mang tính chất xây dựng trong suốt thời gian phân tích và lựa chọn chiến lược

<small>có thể nảy sinh do sự khác nhau trong việc diễn dịch các thông tin và do các ý kiến </small>

khác nhau. Một hạn chế khác của ma trận QSPM đó là nó chỉ có thể tốt ngang với

<small>các thông tin quan trọng và sự phân tích các kết hợp mà nó dựa trên. </small>

<small> Trong 23 </small>

<small> </small>

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHÒNG NGỌC BẢO

THỰC TRẠNG XUẤT KHẨU 680 CUA

VE CHI NHANH TONG CONG TY THUONG MAI HÀ NỘI

+ Năm 1992, bắt đâu hoạt động với tư cách là Ban đại diện phía Nam của Liên

<small>Hiệp SX- DV & XNK tiểu thủ công nghiệp Hà Nội - tự hạch toán, kinh doanh độc </small>

lập.

+ Năm 1993, có quyết định thành lập Chi nhánh Công ty SX- DV & XNK tổng

<small>hợp Hà Nội tại phía Nam, lấy tên đối ngoại là Haprosimex Saigon, trụ sở tại 149, Lý </small>

Chính Thắng, Q.3, Tp.HCM.

‹* Hiện nay, Tổng công ty đang giao địch với 70 nước và khu vực thị trường- đã

và đang xuất khẩu sang 53 nước trên thế giới, có quan hệ làm ăn thường xuyên với

300 khách hàng tại các khu vực Tây Âu, Bắc Âu và Đông Âu, Châu Á, Châu Mỹ, Trung Đông, Úc và New Zealand.

<small>Trang 24</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

<small> </small>

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHÙNG NGỌC BẢO

<small> </small>

2.1.1 CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CHI NHÁNH

TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MAI HÀ NỘI TAI TP.HCM:

<small>Tổng công ty đang hoạt động theo mơ hình công ty mẹ — công ty con, </small>

phân tuyến quản lý kết hợp với quản lý trực tuyến. Công ty mẹ quản lý các đơn vị trong hệ thống về 5 lĩnh vực:

Tài chính: Cấp vốn, giám sát thực hiện những quy định tài chính, kế toán của

Nhà nước và của Công ty.

<small>> Tổng số Cán Bộ Công Nhân Viên: 6000 người (năm 2007) </small>

>» Mang lưới hoạt động: Rộng khắp trong cả nước, từ Bắc tới Nam và tập trung tại các tỉnh, thành phố, địa phương như: Hà Nội, TP.HCM, Hải Dương, Hưng Yên, Gia Lâm, Bình Dương.

SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CHI NHÁNH TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MAI

HÀ NỘI TẠI TP.HCM:

<small>Trang 25 </small>

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

trưởng phòng ban. Đây là một trong những thuận lợi của người có quyền hạn cao nhất

quyết định các vấn để quan trọng của Chi nhánh với sự tham gia, giúp sức của các Phó Giám Đốc Chi Nhánh công ty. Vì vậy, Chi nhánh có bộ máy thống nhất theo cả chiều ngang lẫn chiều dọc.

<small>Tổng số Cán Bộ Công Nhân Viên thuộc Chi nhánh: 136 người </small>

<small>Vv </small> Ban Giám Đốc: gồm 4 thành viên:

<small>GÐ chỉ nhánh - kiêm Giám Đốc trung tâm xuất khẩu thủ công mỹ nghệ phía Nam. </small>

Phó GÐ chỉ nhánh - kiêm Giám Đốc trung tâm nông sản thực phẩm phía Nam.

TT Tâm Thuộc Trung Tâm

<small> </small>

1 | Trung Tâm | 1.Phòng Cà Phê - Phụ trách về những mặt hàng Nông Nông Sản | 2.Phòng Hạt Điều | Sản của Chi Nhánh: Từ khâu thu mua,

3.Phịng Nơng Sản | bảo quản, đến khâu tìm đối tác nước

4.Phịng Phát Triển | ngoài, thực hiện đàm phán ký kết hợp Thị Trường đồng ngoại, tổ chức thực biện hợp đồng, thực hiện khâu thanh toán và

thanh lý hợp đồng.

- Phòng Phát Triển Thị Trường: là

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

ngoài cho cả trung tâm nông sản; được

ủy quyền tiếp khách quốc tế, thực hiện ký kết hợp đồng ngoại, TỔ chức & hướng dẫn thực hiện hợp đồng ngoại

<small>cho các phòng; thực hiện khâu: thuê </small>

tàu, bảo hiểm & thanh toán quốc tế.

<small> </small>

2 | Khối Tổ

Chức Hành Chính & Dịch Vụ Sản Xuất

1.Phòng Tổ Chức Hành Chánh 2.Phịng Quảng Cáo

3. Xí nghiệp Sắt

mỹ nghệ xuất khẩu

<small>— dịch vụ kho hàng. </small>

- Phòng Tổ Chức Hành Chánh: Thực

hiện các công việc: Tham mưu cho

Giám Đốc trong việc lập kế hoạch: Tổ

chức nhân sự, tiền lương, khâu tạp vụ, văn phòng phẩm, vệ sinh, công tác điều xe, ... cho cả Chi nhánh.

- Phòng Quảng Cáo: Để ra các chiến

lược tiếp thị, quảng bá thương hiệu Hapro không chỉ trong nội địa mà còn

trên thị trường quốc tế; có chức năng tạo điều kiện thúc đẩy cho việc kinh

doanh của Chi nhánh cũng như Tổng

công ty luôn luôn được liền mạch.

<small> </small>

3 |Trung Tâm Kính Doanh Thương

<small>Mại </small>

<small>Khẩu Tổng Hợp 3.Phòng Kinh </small>

<small>Doanh Nội Địa </small>

Đây là trung tâm kinh doanh nội địa;

<small>và XNK Tổng hợp. </small>

- Thực hiện công tác Xuất khẩu và Nhập khẩu hàng hóa ngồi những mặt

<small>hàng của các trung tâm khác phụ trách. </small>

- Tìm kiếm khách hàng nội địa ho các

<small> </small>

<small>Trang 28 </small>

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

hàng Thủ Công mỹ nghệ nói chung.

mỹ nghệ.

<small> </small>

5 |Khối Kế

<small>Tốn Tài Chính </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

+ Nông sản: gạo, lạc, hạt tiêu, hoa hồi, quế, tinh bột mì, sắn lát,...

+ Thủ công mỹ nghệ: các mặt hàng mây tre đan, gốm sứ, sắt, gỗ mỹ nghệ...

<small>va Nhập khẩu: Thiết bị máy móc, nguyên liệu phục vụ sản xuất, hàng gia dụng và </small>

tiêu dùng trong nước.

<small>» Dịch vụ: xuất nhập khẩu, ăn uống, giải khát, du lịch lữ hành... </small>

» Sản Xuất: các sản phẩm thực phẩm chế biến chất lượng cao từ thịt, thủy hải sản,

rau củ quả...Đổ uống có cơn: rượu nếp Hapro Vodka, vang nho, vang Hibiscuc... va d6é uống không cồn: Các loại chè xanh, chè đắng, nước uống tinh khiết, các loại nước hoa quả, cà phê...

» Nhận ủy thác xuất nhập khẩu các mặt hàng thuộc lĩnh vực trên để góp phần

tăng thu ngân sách và gia tăng sự phát triỂn kinh tế.

za Tận dụng tối đa các nguồn lực sẵn có nhằm mở rộng khả năng san xuất và phát

triển trong các lĩnh vực đang kinh doanh, khai thác.

» Thực hiện các hợp đồng xuất khẩu thay cho Tổng công ty Thương mại Hà Nội

<small>những mặt hàng mà Chi nhánh có lợi thế, đặc biệt là nông sản như: Gạo, tiêu,... </small>

2.1.2.2 NHIEM VU:

+ Tổ chức, thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh đúng mặt hàng quy định,

chịu trách nhiệm trước Tổng công ty Thương Mại Hà Nội và nhà nước, khách hàng, pháp luật về sản phẩm mà chi nhánh thực hiện.

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

Hoạch định xây dựng đường lối, phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh

<small>phù hợp với chính sách phát triển kinh tế xã hội của Hapro. </small>

Sử dụng vốn và các nguồn lực do Tổng công ty Thương Mại Hà Nội giao để

<small>thực hiện mục tiêu kinh doanh và không ngừng chọn lựa các phương hướng kinh </small>

doanh tối ưu để tận dụng hết những nguồn lực sẵn có một cách hiệu quả, bảo toàn và phát triển vững mạnh.

Chi nhánh phải luôn đổi mới, hiện đại hóa cơng nghệ và phương thức quản lý, đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề và có tác phong công nghiệp. Sử dụng thu nhập từ chuyển nhượng để tái đầu tư, đổi mới thiết bị của Chi nhánh.

Quản lý và thực hiện tốt tiễn lương, tiền thưởng, các khoản phụ cấp, chế độ nghỉ

phép theo quy định của Tổng công ty & Nhà Nước để đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên.

Đảm bảo an ninh chính trị, an toàn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, hưởng

ứng tham gia các phong trào do các đoàn thể tổ chức, xã hội hoạt động. Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ thuế đối với nhà nước.

2.1.2.3 QUYỀN HAN CỦA CHI NHÁNH:

Có quyền tổ chức quản lý và kinh doanh như: bộ máy hoạt động, đổi mới và cải

tiến thiết bị công nghệ, chuyển giao công nghệ, nghiên cứu phát triển khoa học

<small>công nghệ trong sản xuất,...xây dựng các định mức lao động, vật tư, đơn giá, </small>

tiền lương trên đơn vị sản phẩm trong khuôn khổ các định mức, đơn giá và thông

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

^ Có quyển sử dụng các biện pháp để khuyến khích lao động cả về vật chất lẫn

tinh thần, được phép sử dụng lao động trong nước cũng như ngoài nước theo đúng tinh thần mà luật lao động đã quy định.

^ Những sản phẩm mang thương hiệu do Tổng công ty tạo ra và có đăng ký bản

<small>quyền về sở hữu sẽ được nhà nước và pháp luật bảo hộ trên thị trường. </small>

2.1.3 VAI TRÒ CỦA CHI NHÁNH ĐỐI VỚI TỔNG CÔNG TY

THƯƠNG MẠI HÀ NỘI:

<small>Chi nhánh được thành lập sau Tổng công ty Thương Mại Hà Nội 1 năm, </small>

và hoạt động rất hiệu quả từ khi thành lập đến nay.

Chi nhánh là đại diện của Tổng công ty tại miễn Nam. Do đó, tầm quan

trọng của Chi nhánh đối với Tổng công ty là rất lớn:

> Thứ nhất là, rất nhiều mặt hàng của Tổng công ty xuất khẩu là nông sản, như là:

<small>Gạo, Tiêu, Điều, Lạc (đậu phơng), Mì lát, Tĩnh bột mì, Cơm dừa, Thanh </small>

Long,...Những sản phẩm này được trồng nhiều tại miền Nam nước ta. Vì vậy,

<small>việc Chi nhánh đặt tại miễn Nam, cụ thể là tại 77-79 Phó Đức Chính, Quận l1, </small>

TP.HCM, là một thuận lợi lớn cho Tổng công ty để thu mua các mặt hàng nông

sản cả nước. Vì mặt hàng nơng sản phần lớn tập trung ở miền Nam đặc biệt là Đồng Bằng Sông Cửu Long.

> Thứ hai, TP.HCM là một trung tâm mua bán sam uất nhất cả nước. Việc thu hút

khách hàng nước ngoài để tăng kim ngạch xuất khẩu cũng là một vai trò quan

trọng của Chỉ nhánh.

> Thứ ba, vai trò quan trọng của Chi nhánh đã được cụ thể hóa bằng số liệu thực

tế: Năm 2006, Tổng doanh thu của Tổng công ty đạt 150 triệu USD. Trong đó,

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

Chi nhánh tại TP.HCM đã đóng góp: 49,2 triệu USD, chiếm gần 30% Tổng

doanh thu của Tổng công ty.

> Cuối cung là, tốc độ tăng trưởng trong kinh doanh của Chi nhánh tại TP.HCM bình quân mỗi năm tăng từ 10% đến 20% năm, góp phần vào việc tăng trưởng vững chắc của Tổng Công Ty Thương Mại Hà Nội (HAPRO).

$ Như vậy, Chi nhánh có một vai trò rất quan trọng đối với Tổng công ty. Nếu Tổng công ty được ví như một “con bạch Tuộc” khổng lổ với nhiều công ty con- những cái vịi của nó, thì Chi nhánh cũng sẽ là một cái vòi to nhất, khỏe

nhất, có thể “hút” được nhiều sản phẩm nhất và cũng “phun”- xuất khẩu- mạnh

mẽ nhất. Đó là vai trị quan trọng của Chi nhánh đối với Tổng công ty Thương

Mại Hà Nội.

2.2 QUY TRÌNH THU MUA VA XUAT KHAU GAO:

Không giống như những mặt hàng thủ công mỹ nghệ, Chi nhánh có xưởng sản

xuất và kho riêng tại tỉnh Bình Dương. Chi nhánh sản xuất sản phẩm sau đó mới tìm

nguồn khách hàng cho sản phẩm của mình, hoặc ngược lại:

<small> </small>

PHỊNG THU

MUA PHÒNG ĐỐI

NGOẠI XƯỞNG SẢN

XUẤT

<small> </small>

Sơ đồ I: Qua trình thu mua và xuất khẩu hàng hố bình thường

Chi nhánh Tổng công ty Thương mại Hà Nội tại TP.HCM không mua nông sản về bảo quản ở kho riêng rỗi mới tìm khách hàng ngoại. Hay nói cách khác chi nhánh chưa có kho riêng để bảo quản hàng nông sản.

SVTH: NGUYỄN THỊ THANH TUYỂN Trang 33

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

<small> </small>

<small>Vì vậy, đối với mặt hàng nông sản nói chung và mặt hàng gạo nói riêng, q </small>

trình thu mua và quá trình xuất khẩu gạo ra nước ngồi có mối quan hệ qua lại chặt

<small>chẽ với nhau, và có thể phát họa như sau: </small>

<small> </small>

HĐ Thương Mại HĐ Ngoại Thương

<small>Sơ đô 2: Quá trình thu mua và xuất khẩu gạo tại Chỉ nhánh HAPRO </small>

Quá trình thu mua gạo từ các tỉnh phía Nam, đặc biệt là Đồng Bằng Sông Cửu

Long được Phó Giám Đốc Chi nhánh — Giám Đốc trung tâm nông sản thực phẩm phía

<small>Nam đảm nhận. Quá trình hỏi hàng, chào giá được thông qua điện thoại hoặc đôi khi </small>

gặp trực tiếp nhà cung cấp. Nếu hai bên thỏa thuận thống nhất đi đến ký kết hợp đồng thì Hợp Đồng Thương Mại được ký kết. Thông thường, do Chi nhánh là công ty

lớn nên Hợp Đồng Thương Mại thường được bên Chi nhánh HAPRO đảm trách việc

soạn thỏa hợp đồng (theo tập quán thì người bán làm hợp đồng). Sau đó, hợp đồng thương mại được Fax qua cho nhà cung cấp. Đôi khi, nhà cung cấp đến trụ sở chỉ

nhánh ký kết hợp đông.

Song song với quá trình thu mua gạo là quá trình tìm khách hàng nước ngồi. Việc này do Trưởng phòng phát triển thị trường thực hiện. Cũng giống như việc thu mua gạo, việc chào hàng và chào giá cho khách hàng nước ngoài cũng thường thực

hiện qua điện thoại là chính. Đa phần là những khách hàng thân thiết. Đối với những khách hàng lần đầu tiên ký kết, đối tác nước ngồi có thể đến trụ sở Chi nhánh Tổng

<small>Trang 34 </small>

</div>