Luận văn thạc sĩ: Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Nước Sạch Thái Nguyên

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHẠM THÁI HÀ

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN NƯỚC SẠCH THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2018


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHẠM THÁI HÀ

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN NƯỚC SẠCH THÁI NGUYÊN
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. ĐỖ THÙY NINH

THÁI NGUYÊN - 2018

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Những số
liệu, thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được sử
dụng để bảo vệ bất cứ một luận văn nào. Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận
văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được ghi
rõ nguồn gốc.
Thái Nguyên, ngày 18 tháng 7 năm 2018
Tác giả
Phạm Thái Hà


ii

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện Đề tài: “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Nước sạch Thái Nguyên”, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ, động
viên của nhiều cá nhân và tập thể. Tôi xin được bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất
cả các cá nhân và tập thể đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo, các khoa, phòng của
Trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh - Đại học Thái Nguyên đã tạo điều
kiện giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của giảng viên hướng dẫn
TS. Đỗ Thùy Ninh.
Tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ, đóng góp nhiều ý kiến quý báu của các nhà khoa
học, các thầy, cô giáo trong Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh - Đại
học Thái Nguyên.
Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi còn được sự giúp đỡ và cộng tác của các
đồng chí tại các địa điểm nghiên cứu, tôi xin chân thành cảm ơn các bạn bè, đồng

nghiệp và gia đình đã tạo điều kiện mọi mặt để tôi hoàn thành nghiên cứu này.
Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với mọi sự giúp đỡ quý báu đó.


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................ii
MỤC LỤC ................................................................................................................. iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ........................................................................ vi
DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................................vii
DANH MỤC CÁC HÌNH ....................................................................................... viii
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................ 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 2
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn ........................................................... 3
5. Bố cục của luận văn ................................................................................................ 3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................... 4
1.1. Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực ................................. 4
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực ........................................ 4
1.1.2. Mục tiêu, vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ......................... 6
1.1.3. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực .............................................................. 7
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ....... 13
1.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp và bài học kinh
nghiệm đối với Công ty Cổ phần Nước sạch Thái Nguyên ........................... 16
1.2.1. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại một số Công ty của ty ở Việt Nam ..... 16
1.2.2. Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần Nước sạch Thái Nguyên ............ 19

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 20
2.1. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................ 20
2.2. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................... 20
2.2.1. Phương pháp tiếp cận ...................................................................................... 20
2.2.2. Phương pháp thu thập thông tin, số liệu ......................................................... 20
2.2.3. Phương pháp tổng hợp, xử lý số liệu .............................................................. 22


iv
2.2.4. Phương pháp phân tích số liệu ........................................................................ 23
2.3. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu ....................................................................... 25
2.3.2. Các chỉ tiêu liên quan đến quản trị nguồn nhân lực ........................................ 25
Chương 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC SẠCH THÁI NGUYÊN .................... 27
3.1. Tổng quan về Công ty ........................................................................................ 27
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ............................................... 27
3.1.2 Nhiệm vụ, tổ chức bộ máy quản lý và lao động của Công ty .......................... 30
3.1.3 Một số chỉ tiêu về kết quả hoạt động hoạt động SXKD của Công ty cổ
phần nước sạch Thái Nguyên ......................................................................... 36
3.2. Thực trạng nguồn nhân lực của Công ty ............................................................ 37
3.2.1. Quy mô, cơ cấu và năng suất nguồn nhân lực ................................................ 37
3.2.2. Chất lượng nguồn nhân lực ............................................................................. 42
3.3. Thực trạng trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ........................ 45
3.3.1. Thực trạng công tác hoạch định sử dụng nguồn nhân lực .............................. 45
3.3.2. Phân tích công việc ......................................................................................... 48
3.3.3. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực .............................................................. 49
3.3.4. Công tác sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực ................................................. 54
3.3.5. Công tác đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ........... 55
3.3.6. Đánh giá kết quả thực hiện và đãi ngộ người lao động................................... 59
3.3.7. Phân tích công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần nước sạch Thái

Nguyên thông qua kết quả điều tra ................................................................ 64
3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
nước sạch Thái Nguyên .................................................................................. 69
3.4.1 Các yếu tố bên trong ........................................................................................ 69
3.4.2. Các yếu tố bên ngoài ....................................................................................... 70
3.4.3. Phân tích các điểm mạnh yếu bằng mô hình Ma trận SWOT ......................... 72
3.5 Đánh giá chung về thực trạng nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng
trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ....................................... 75
3.5.1. Những thành tựu đã đạt được .......................................................................... 75
3.5.2. Những hạn chế bất cập và nguyên nhân ......................................................... 76


v
Chương 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC
SẠCH THÁI NGUYÊN .......................................................................................... 78
4.1 Phương hướng mục tiêu phát triển tại Công ty ................................................... 78
4.2. Đề xuất giải pháp tăng cường hiệu quả trong công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty cổ phần nước sạch Thái Nguyên ............................................. 79
4.2.1. Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng trong công tác hoạch định nguồn
nhân lực ............................................................................................................ 79
4.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng .......................................................... 81
4.2.3. Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng trong công tác đào tạo nhân sự tại
công ty .............................................................................................................. 82
4.2.4 Giải pháp về chế độ đãi ngộ và công tác đánh giá chất lượng nguồn nhân lực ...... 83
4.2.5 Giải pháp trong công tác sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực của Công ty
một cách hợp lý, hiệu quả................................................................................. 84
4.2.6. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên .............................................. 85
4.2.7 Giải pháp về xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty .............................. 87
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 89

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 90
PHỤ LỤC ................................................................................................................. 92


vi
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BHXN

: Bảo hiểm Xã hội

BHYT

: Bảo hiểm Y tế

CBCNV-LĐ

: Cán bộ công nhân viên

CPNS

: Cổ phần Nước sạch

HĐQT

: Hội đồng quản trị

KHĐT

: Kế hoạch đầu tư

KPCĐ

: Kinh phí công đoàn

KTTC

: Kế toán tài chính

NMN

: Nhà máy nước

NNL

: Nguồn nhân lực

NSH

: Nước sinh hoạt

NSLĐ

: Năng suất lao động

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

TCHC

: Tổ chức hành chính

THAWACO

: Thai Nguyen water joistock company
(Công ty cổ phần nước sạch Thái Nguyên)

Tr.đ

: Triệu đồng

TSCĐ

: Tài sản cố định

UBND

: Uỷ ban nhân dân

XN

: Xí nghiệp


vii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1:

Ma trận SWOT ...................................................................................... 24

Bảng 3.1:

Tổng hợp kết quả hoạt động SXKD của Công ty cổ phần Nước
sạch Thái Nguyên qua các năm ............................................................. 36

Bảng 3.2.

Số lượng cán bộ công nhân viên Công ty giai đoạn 2014- 2016 .......... 38

Bảng 3.3.

Cơ cấu lao động theo độ tuổi của nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần Nước sạch Thái Nguyên giai đoạn 2014 - 2016 ........................... 39

Bảng 3.4.

Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty cổ phần Nước sạch
Thái Nguyên .......................................................................................... 40

Bảng 3.5.

Cơ cấu lao động của công ty theo tính chất công việc .......................... 41

Bảng 3.6

Cơ cấu lao động của công ty Cổ phần Nước sạch Thái Nguyên
năm 2014-2016 theo trình độ ................................................................ 42

Bảng 3.7.

Cơ cấu trình độ chuyên môn nghiệp vụ của Ban lãnh đạo Công ty ...... 43

Bảng 3.8

Kế hoạch tuyển dụng của công ty cổ phần nước sạch Thái Nguyên ..... 46

Bảng 3.9

Đánh giá của cán bộ nhân viên về công tác phân tích công việc .......... 49

Bảng 3.10 Kết quả tuyển dụng của công ty cổ phần nước sạch Thái Nguyên
giai đoạn 2014-2016............................................................................... 53
Bảng 3.11. Đánh giá của cán bộ, nhân viên về công tác sắp xếp và sử dụng
nguồn nhân lực ...................................................................................... 55
Bảng 3.12. Kết quả đào tạo qua các năm của công ty ............................................. 56
Bảng 3.13. Tỷ lệ các khoản trích lập tại doanh nghiệp ............................................ 62
Bảng 3.14. Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên ................................... 63
Bảng 3.15. Đặc điểm đối tượng điều tra .................................................................. 64
Bảng 3.16. Đánh giá về công tác tuyển dụng .......................................................... 66
Bảng 3.17. Đánh giá về đào tạo và phát triển .......................................................... 66
Bảng 3.18. Đánh giá về lương và trợ cấp ................................................................ 67
Bảng 3.19. Đánh giá về quan hệ cộng đồng ............................................................ 67
Bảng 3.20. Đánh giá về môi trường làm việc và thăng tiến .................................... 68
Bảng 3.21. Đánh giá về sa thải và hưu trí ................................................................ 68


viii
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 3.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty ............................................................31

Hình 3.2. Các bước tuyển dụng của Công ty ............................................................50
Hình 3.3. Biểu đồ về mức thu nhập bình quân của người lao động qua 3 năm ........63


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bất cứ sự hình thành tồn tại và phát triển của một tổ chức nhân tố con
người luôn là nhân tố giữ vai trò quan trọng bậc nhất và quyết định. Tuy nhiên để
nhân tố con người phát huy được tối đa năng lực của mình cho tổ chức thì tổ chức
cần có một hoạt động quản trị nguồn nhân lực phù hợp hài hòa, thu hút sử dụng
được toàn bộ những ưu điểm của nguồn nhân lực phục vụ đáp ứng đòi hỏi của tổ
chức đồng thời làm hài lòng người lao động bởi các chính sách đãi ngộ.
Hiện nay, trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới Việt Nam đã gia nhập WTO,
hầu hết các doanh nghiệp trong nước không đủ mạnh về tài chính và công nghệ để
cạnh tranh với các Công ty trên thế giới. Như vậy, điều mà các doanh nghiệp trong
nước nên trông cậy vào chính là nguồn nhân lực của mình. Tuy nhiên, một thực tế là
khoa học và nghệ thuật quản trị chưa được áp dụng hiệu quả tại Việt Nam.
Công ty cổ phần cấp nước sạch Thái Nguyên được thành lập ngày
25/12/1962, sau hơn 50 năm xây dựng phấn đấu và phát triển Công ty cổ phần cấp
nước sạch Thái Nguyên luôn coi nhân lực là một tài sản quý báu của Công ty, các
nhà lãnh đạo luôn ý thức được giá trị của nguồn nhân lực mang lại từ đó có những
hoạt động quản trị phù hợp.
Cũng như các doanh nghiệp trong nước khác, đứng trước bối cảnh kinh tế
như hiện nay Công ty cổ phần cấp nước sạch Thái Nguyên cũng phải có những
bước chuyển mình để thích ứng với thời cuộc, cũng lấy nguồn nhân lực làm vũ khí
chủ lực trong công cuộc cạnh tranh thị trường khốc liệt Công ty cổ phần cấp nước
sạch Thái Nguyên nên có những thay đổi trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực
để giữ vững và nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty nhằm

hướng tới mục tiêu trở thành công ty có uy tín trên thị trường.
Vì vậy, với những kiến thức được trau dồi trong thời gian học tập tại Trường
Đại học kinh tế và quản trị kinh doanh cùng với những kinh nghiệm thực tiễn trong
quá trình làm việc tại Công ty cổ phần cấp nước sạch Thái Nguyên, tôi quyết định
chọn Đề tài: “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Nước sạch Thái
Nguyên” làm đề tài Luận văn thạc sỹ.


2
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở làm rõ những lý luận cơ bản, đánh giá đúng thực trạng tình hình
quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần cấp nước sạch Thái Nguyên từ đó đề
xuất những biện pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
của Công ty, góp phần thúc đẩy Công ty phát triển bền vững trong thời gian tới.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về nguồn nhân lực, quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng nguồn nhân lực và các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
của công ty, xác định những kết quả đạt được bên cạnh những tồn tại, yếu kém và
nguyên nhân.
- Nhận diện một số yếu tố chính ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty Cổ phần Nước sạch Thái Nguyên trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Nước sạch Thái Nguyên.
3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Thời gian: nghiên cứu tập trung trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm
2016, số liệu khảo sát tập trung trong năm 2016.
- Về không gian: Luận văn được thực hiện tại Công ty Cổ phần Nước sạch
Thái Nguyên
- Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu đến vấn đề quản trị nguồn
nhân lực của Công ty Cổ phần Nước sạch Thái Nguyên chủ yếu dựa trên việc tiếp
cận, nghiên cứu, đánh giá hoạt động và chức năng quản trị nguồn nhân lực của
Công ty. Từ đó, đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định nguồn nhân lực
và hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nước
sạch Thái Nguyên.


3
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
- Thứ nhất, về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về
quản trị nguồn nhân lực và đưa ra mô hình thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại một
số doanh nghiệp trong nước và trên thế giới.
- Thứ hai, luận văn cũng đã đi sâu phân tích, đánh giá thực trạng quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Nước sạch Thái Nguyên trong thời gian vừa
qua, làm rõ những mặt tích cực, phù hợp cũng như những mặt tồn tại, khiếm khuyết
cần phải khắc phục, rút ra những bài học kinh nghiệm và định hướng cần đề ra
trong tương lai.
- Cuối cùng, luận văn đã đưa ra định hướng và đề xuất hệ thống các giải
pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Nước
sạch Thái Nguyên.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn đề tài nghiên cứu
được trình bày thành 4 Chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Nước sạch Thái Nguyên.
Chương 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty Cổ phần Nước sạch Thái Nguyên.


4

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực
a) Nguồn nhân lực
Trên thực tế hiện nay còn có rất nhiều các quan điểm khác nhau về nguồn
nhân lực. Có thể nêu lên một số quan niệm như sau:
Nguồn nhân lực là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong tổ
chức, bất kể vai trò của họ là gì. Theo ý kiến này, nói đến nguồn nhân lực là nói đến
sức óc, sức bắp thịt, sức thần kinh và nhìn nhận các khả năng này ở trạng thái tĩnh.
Có ý kiến cho rằng, nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con người cụ
thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần
được huy động vào quá trình lao động. Khác với quan niệm trên, ở đây đã xem xét
vấn đề ở trạng thái động
Còn theo Ngân hàng thế giới: Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao
gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân [3]. Như vậy, ở đây
nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất
khác như: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên...
Lại có quan niệm, khi đề cập đến vấn đề này chỉ nhấn mạnh đến khía cạnh
trình độ chuyên môn và kỹ năng của NNL, ít đề cập một cách đầy đủ và rõ ràng đến
những đặc trưng khác như thể lực, yếu tố tâm lý - tinh thần,...

Theo giáo sư Phạm Minh Hạc, nguồn nhân lực cần phải hiểu là tổng thể các
tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công
việc nào đó [7]. Ở góc nhìn khác, nguồn nhân lực lai được hiểu: gồm số lượng và
chất lượng: số lượng nguồn nhân lực là qui mô, cơ cấu, phân bố dân cư. Chất lượng
nguồn nhân lực gồm thể lực (chiều cao, cân nặng, khả năng lao động, tình trạng sức
khỏe về thể chất và sức khỏe tâm thần), trí lực (trí tuệ, trình độ giáo dục, ngoại ngữ,


5
trình độ chuyên môn, trình độ tay nghề), tâm lực (Phẩm chất, lý tưởng, đạo đức, thái
độ, tác phong, kỹ năng sống, lối sống) .
Như vậy khái niệm nguồn nhân lực (NNL) có thể được hiểu ngắn gọn như sau:
+ Theo nghĩa rộng: NNL là tổng thể các tiềm năng lao động của con người của
một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phương đã được chuẩn bị ở mức độ nào đó,
có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước (hoặc một
vùng, một địa phương cụ thể). Với cách tiếp cận này, NNL như một bộ phận cấu thành
các nguồn lực của quốc gia như nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính.
NNL được nghiên cứu trên giác độ số lượng và chất lượng, số lượng NNL được
biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng NNL. Các chỉ tiêu này có liên
quan mật thiết với chỉ tiêu quy mô, tốc độ tăng dân số. Chất lượng NNL được nghiên
cứu trên các khía cạnh về sức khoẻ, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ,
năng lực phẩm chất...
+ Theo nghĩa tương đối hẹp: NNL được hiểu là nguồn lao động.
+ Theo nghĩa hẹp hơn: NNL là toàn bộ lực lượng lao động trong nền kinh tế
quốc dân (hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế), nghĩa là bao gồm những người
trong độ tuổi nhất định nào đó, có khả năng lao động, thực tế đang có việc làm và
những người thất nghiệp.
Nguồn nhân lực của một tổ chức, một cơ quan quản lý nhà nước là hệ thống
công chức bao gồm số lượng, chất lượng, tiềm năng hiện có và tiềm năng của đội
ngũ công chức, phù hợp và đáp ứng yêu cầu của chiến lược phát triển tổ chức trong

một thời kỳ nhất định.
b) Quản trị nguồn nhân lực
Với quy mô tổng thể của một xã hội nói chung hay trong phạm vi một công ty,
doanh nghiệp nói riêng, quản trị nguồn nhân lực rất khó khăn và phức tạp vì con
người là một thực thể rất đa dạng. Mỗi con người có tâm tư, suy nghĩ, hành động
không giống nhau, do đó để hiểu và đánh giá đúng về mỗi người thật không dễ dàng
gì. Mọi tổ chức đều gắn kết với quản trị nguồn nhân lực bởi vì tất cả các công ty đều
có yếu tố con người. Mà đã có yếu tố con người thì cần phải quản trị con người. Quản
trị con người chính tài sản, là nguồn vốn mà công ty nên nắm giữ và phát triển.


6
Như vậy, Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và
hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [4].
1.1.2. Mục tiêu, vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.2.1. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của quản trị nhân lực là nhằm đáp ứng cho tổ chức một lực
lượng lao động hoạt động chất lượng và có hiệu quả. Ngoài ra, còn phải đáp ứng
các mục tiêu sau:
Mục tiêu xã hội: Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội,
hoạt động vì lợi ích của xã hội.
Mục tiêu của tổ chức: là việc cung cấp nhân sự để từng bộ phận thực hiện
được mục tiêu, nhiệm vụ của riêng nó phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ tổ
chức. Là việc xây dựng cơ cấu, tổ chức nhân sự tương ứng với cơ cấu hoạt động của
tổ chức đó.
Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chức
năng và nhiệm vụ riêng, quản lý nguồn nhân lực trợ giúp cho các bộ phận này thực
hiện được chức năng và nhiệm của mình trong tổ chức.
Mục tiêu cá nhân: Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mục tiêu cá

nhân của người lao động sẽ động viên khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm hoàn thành
công việc một cách hiệu quả nhất, điều này sẽ dẫn tới thành công của tổ chức.
1.1.2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có các vai trò sau:
Thứ nhất: Quản trị NNL giúp sử dụng tiết kiệm NNL của tổ chức với tư cách
là một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả
các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực lượng
lao động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để
từ đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời.
Thứ hai: Quản trị nguồn nhân lực tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật,
nâng cao hiệu suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự
biến đổi không ngừng của môi trường đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và
bền vững.


7
Thứ ba: Quản trị nguồn nhân lực thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối
đa các kỹ năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết
những cố gắng chung tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành
các mục tiêu của tổ chức.
Thứ tư: Xuất phát từ tính chất cộng đồng và xã hội hoá rất cao của mỗi tổ
chức, quản trị NNL giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giao dịch
với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân
viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công
việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối
hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của
tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ
trong chiến lược kinh doanh.
1.1.3. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
1.1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật
thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh [4].
Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện thông qua các bước sau:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với
các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục
tiêu,kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các
mục tiêu kế hoạch ngắn hạn).
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra
các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng
với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp.
- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.


8
1.1.3.2 Phân tích công việc
Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu
nhân viên là đủ? các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì? Từ phân tích
công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ
thể, nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện làm việc; Bản
tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn để xác định sự hoàn
thành của công việc và các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ học vấn, kỹ
năng chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực , đặc điểm cá nhân,...mà
công việc đòi hỏi ở người đảm nhận [4]. Đây là các thông tin quan trọng và là bằng
chứng, cơ sở để tiến hành các hoạt động nhân sự. Để quá trình phân tích công việc

được chuẩn xác, ngoài khả năng của chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phối
hợp nhuần nhuyễn giữa chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp và
bản thân nhân viên làm công việc đó.
- Trình tự thực hiện phân tích công việc: thông thường gồm 6 bước:
 Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc. Xác
định mục đích sử dụng thông tin ta mới xác định được các phương pháp thu thập
thông tin;
 Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản. Thông tin cơ bản như: sơ đồ tổ chức,
sơ đồ tiến trình công việc và bản mô tả công việc hiện có. Cho ta biết công việc này
và công việc khác liên hệ với nhau như thế nào, chức vụ và quyền hạn ra sao và
giúp cho ta xây dựng được bản mô tả công việc hoàn chỉnh hơn;
 Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu/ vị trí đặc trưng khi có nhiều
việc tương tự nhau, nhằm tiết kiệm thời gian;
 Bước 4: Áp dụng các phương pháp để thu thập thông tin để phân tích công
việc. Thông tin cần thu thập liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện
làm việc, cá tính, khả năng,…
 Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên về độ chính xác. Kiểm tra
lại thông tin đã thu thập được với những người đã đảm nhận công việc đó và cấp
quản trị trực tiếp của đương sự;


9
 Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc;
- Phương pháp phân tích công việc: có nhiều phương pháp phân tích công
việc. Nó tuỳ thuộc vào từng loại thông tin thu thập. Một số phương pháp phổ biến
thường dùng:
 Bảng câu hỏi: Cấp quản trị gửi cho tất cả công nhân viên trừ cấp điều hành.
Ngoài những chi tiết cơ bản (tên, tuổi, phòng ban, chức vụ,…) công nhân viên phải
mô tả toàn bộ các nhiệm vụ, mục đích của công việc, khối lượng công việc. Hạn
chế: cán bộ công nhân viên không thích điền vào những bảng câu hỏi một cách chi

tiết và không có nhiều thời gian để xử lý bảng câu hỏi đối với cấp điều hành.
 Quan sát: phương pháp này được sử dụng chủ yếu để quan sát những công
việc đòi hỏi kỹ năng lao động bằng tay chân (như các công nhân trực tiếp sản xuất).
Hạn chế: đối với công việc lao động bằng trí óc thì sử dụng phương pháp này không
đủ lắm.
 Tiếp xúc, trao đổi: phương pháp này thực hiện với chính những người làm
công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ hoặc đồng nghiệp của họ cho phép chúng
ta thu thập được những thông tin cần thiết. Phương pháp này tập trung vào tính
trung thực.
 Phỏng vấn: với phương pháp này thì họ sẽ phỏng vấn công nhân trước,
công nhân phải mô tả công việc mà họ phải hoàn thành. Và hỏi cả người quản lý họ
để có thêm thông tin đồng thời kiểm tra lại thông tin do công nhân cung cấp có
chính xác không. Có thể phỏng vấn từng cá nhân hoặc phỏng vấn theo nhóm.
Các phương pháp nêu trên được tiến hành để thu được thông tin chính xác về
mỗi công việc. Mỗi phương pháp đều có những ưu nhược điểm nhất định nên kết
hợp chúng với nhau để có bản mô tả công việc đầy đủ và rõ ràng hơn.
1.1.3.3.Chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự
Chiêu mộ là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên mong muốn
làm việc và bản thân họ cảm nhận được sự thỏa mãn trong mối quan hệ làm việc
tại công ty. Trong quá trình này việc trao đổi thông tin là chính yếu. Đối với các
ứng viên họ cần có những thông tin cụ thể về công ty như thông tin về công việc,
cơ hội thăng tiến, lương phúc lợi và các chính sách liên quan trực tiếp đến người


10
lao động. Đối với công ty, họ cần có thông tin của các ứng viên về khả năng, kinh
nghiệm, đạo đức và quy mô có thể đáp ứng yêu cầu công việc của công ty. Việc
cung cấp thông tin của công ty là hoạt động nhằm thu hút nhân tài. Việc thu thập
thông tin về các ứng viên là hoạt động phân tích mức cung lao động theo nhu cầu
nhân sự của công ty.

Tuyển chọn là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình
chiêu mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty
và quyết định sử dụng họ. Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá
trình phân tích công việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và
bảng tiêu chuẩn công việc.
1.1.3.4. Đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nguồn
nhân lực của công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc
hiện tại và đáp ứng được những thay đổi trong tương lai. Nhân sự có năng lực phải
có đủ các tiêu chí về các kỹ năng cần thiết cho công việc, khả năng thích nghi, kinh
nghiệm và đạo đức.
 Đào tạo đối với nhân sự mới: Với nhân sự mới được tuyển dụng, mặc dù
sau quá trình tuyển chọn năng lực làm của họ đã phù hợp với yêu cầu công việc.
Tuy nhiên, sự phù hợp này chỉ ở mức độ tương đối. Khi phân tích công việc
đã cho chúng ta biết những kỹ năng cần cho mỗi công việc cụ thể, và người mới
tuyển dụng ít khi có đủ tất cả các kỹ năng yêu cầu. Vì thế họ vẫn cần phải được đào
tạo thêm một số kỹ năng, tránh sai sót trong quá trình làm việc ngay từ đầu và ảnh
hưởng đến hiệu quả làm việc của họ.
Đào tạo và đào tạo lại đối với nhân sự hiện tại: Trong xu hướng phát triển, để
tồn tại các công ty phải không ngừng cải tiến, đổi mới nâng cao hiệu quả hoạt động
của công ty. Do đó công ty cần có các chương trình đào tạo và đào tạo lại đội ngũ
nhân viên, bổ sung cho họ kiến thức, kỹ năng để có thể sử dụng và khai thác những
công nghệ được cải tiến và đổi mới đồng thời nâng cao khả năng thích ứng với
những thay đổi trong quá trình làm việc. Đây chính là quá trình gia tăng chất lượng
lực lượng lao động đảm bảo nhân sự từ bên trong công ty. Tiến trình đào tạo thông


11
qua các bước như phân tích các yếu tố môi trường để xác định rõ nhu cầu đào tạo,
thiết lập các mục tiêu cụ thể về chương trình và đối tượng đào tạo, lựa chọn các

phương pháp đào tạo thích hợp, thực hiện chương trình đào tạo và cuối cùng là đánh
giá chương trình đào tạo. Kết quả của chương trình đã đáp ứng được nhu cầu đặt ra
như thế nào.
1.1.3.5. Đánh giá hoàn thành công việc
Đánh giá hoàn thành công việc là đo lường kết quả công việc thực hiện so
với chỉ tiêu đề ra. Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là chìa khóa giúp
cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân
lực cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự.
Mục tiêu của việc đánh giá nhân viên là: Cung cấp các thông tin phản hồi
cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và
so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong
quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về
đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào
tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức,…
phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định
nghề nghiệp,tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới. Các doanh
nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần lớn các
doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:
- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Bước đầu tiên trong quá trình
đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần
đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh
nghiệp như thế nào. Thông thường những yêu cầu này có thể suy ra từ bảng mô
tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả
thực hiện công việc.
- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Trong thực tế có rất nhiều
phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào
được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp,
cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác

12
nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán
hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính.
- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Thông thường, nhà
quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về
các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà
quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ
rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm
quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp và cá nhân.
- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Thực hiện,
so sánh, phân tích kết quả thực tế công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Chú ý
tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.
- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà lãnh đạo nên thảo luận
với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều chưa nhất trí trong cách
đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa
trong thực hiện công việc của nhân viên.
- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong
đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến
thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo rằng các chỉ
tiêu này khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần có những sự hỗ
trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong
từng khoảng thời gian nhất định.
Tóm lại, sau khi doanh nghiệp đã xây dựng cho mình một hệ thống bản mô
tả công việc khoa học, công việc tiếp theo là xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả
hoạt động của nhân viên. Sự đánh giá công bằng và chính xác là yếu tố cơ bản thúc
đẩy,tạo tâm lý thoải mái và nâng cao hiệu suất hoạt động của nhân viên, đồng thời
giúp doanh nghiệp nâng cao mức độ hài lòng của người lao động, tạo ra được cơ
chế đãi ngộ thỏa đáng, thu hút và gìn giữ được nhân tài và mục tiêu cuối cùng là
nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để làm được
điều này, các trình tự và tiêu chí cần phải được hình thành và thể chế hóa đảm bảo

13
quy trình đánh giá thống nhất, minh bạch, thuận tiện khi sử dụng, tiết kiệm chi phí
và thời gian.
1.1.3.6. Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ
Lương và đãi ngộ là công cụ để kích thích người lao động hăng say với công
việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với công
ty. Tuy vậy nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được
hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì chế độ lương bổng và đãi ngộ của công
ty phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo
sự công bằng (sự liên kết nội bộ và sự đóng góp của người lao động), sự đồng tình
của người lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi (quản lý và triển khai thực
hiện). Ngược lại chế độ lương bổng và đãi ngộ sẽ là nguyên nhân thất bại của công
ty. Nếu không đảm bảo tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn đến
người lao động không thỏa mãn trong quan hệ việc làm kết quả là năng suất lao
động thấp, muốn rời bỏ công ty (có thể mang cả công nghệ của công ty ra đi và thật
sự bất lợi cho công ty nếu họ bị thu hút bởi các đối thủ cạnh tranh). Lương bổng và
đãi ngộ bao gồm hai phần: Phần lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính và phần về
mặt phi tài chính.
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.4.1. Các yếu tố bên trong
- Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều tới công tác quản
trị nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua tư duy phát triển, tầm nhìn, sự am
hiểu, phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng
lên hành vi ứng xử của nhân viên. Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ
năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa
chọn những cách thức quản lý phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm
việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Họ cần sử dụng linh hoạt các phương
pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của

công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với chức năng, năng lực và trình độ của


14
họ. Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân sự
tại doanh nghiệp.
- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối
quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định được chức
năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những người đảm nhận các công việc. Nó là yếu tố
quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty. Cơ cấu tổ chức của
một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nhân lực tại doanh nghiệp đó. Tuy
nhiên dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển
chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện
công việc hoặc là không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt được
các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng
hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp quyền hạn... thì công
tác quản trị nhân lực cũng phải thay đổi.
- Chính sách và các quy định của doanh nghiệp:Mọi chính sách, quy định
trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh
nói chung và hoạt động quản trị nhân lực nói riêng. Nó quy định về cách bố trí, sắp
xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương, thưởng, nội quy lao động...
Khi chính sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn
đề trên.
- Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất,
quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ
chức, phản ảnh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp
chịu ảnh hưởng nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách của doanh
nghiệp, phong cách của lãnh đạo... Đặc biệt, hoạt động quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa
tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó.

1.1.4.2. Các yếu tố bên ngoài
Bối cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến
quản lý nhân sự. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh
các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động


15
có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc
nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân.
Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác để giảm chi
phí lao động thì doanh nghiệp phải cân nhắc việc giảm giờ làm việc, cho nhân viên
tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
Thị trường lao động
Thị trường lao động phát triển thì người chủ doanh nghiệp dễ dàng tìm kiếm
được người lao động có trình độ, kỹ năng đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp, người lao động cũng dễ dàng tìm kiếm việc làm phù hợp
với năng lực và sở trường của mình. Sự phát triển của hệ thống thông tin thị trường
lao động, của trung tâm giới thiệu việc làm sẽ là cầu nối tốt giữa người sử dụng lao
động và người lao động. Mối quan hệ giữa cung và cầu lao động sẽ ảnh hưởng đến
mức tiền công trả cho người lao động.
Chính sách vĩ mô và sự hỗ trợ của nhà nước và các tổ chức quốc tế trong
phát triển nguồn nhân lực cho DN
Do tầm quan trọng của DN trong nền kinh tế và những khó khăn của bản
thân DN, Chính phủ các nước cũng như Chính phủ Việt Nam đều đưa ra những
chính sách vĩ mô, qui định luật pháp để khuyến khích phát triển DN trong đó có
phát triển nguồn nhân lực. Đối với các nước đang phát triển như nước ta, bên cạnh
hỗ trợ của Chính phủ DN còn nhận hỗ trợ phát triển của các Tổ chức Quốc tế. Các
hỗ trợ này rất đa dạng, từ hỗ trợ về vốn, phát triển thị trường, nâng cao trình độ
công nghệ, đến hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực.
Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh

hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính,
đẳng cấp…
Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý
nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực
lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao. Các cơ quan chính
quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề liên