Giải pháp nâng cao nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư và thương mại

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung trong luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi
dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Thế Hòa. Các kết quả nghiên cứu trong
luận văn này là trung thực và chưa từng được công bố trong bất cứ tài liệu nào.
Các tài liệu, số liệu sử dụng trong luận văn do Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại
TNG Chi nhánh May Phú Bình 1 cung cấp và do cá nhân tôi thu thập từ các báo cáo của
đơn vị, sách, báo, tạp chí, các kết quả nghiên cứu có liên quan đến đề tài đã được công
bố. Các trích dẫn trong luận văn đều đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Tác giả

Nguyễn Thị Chung Thủy

i


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện đề tài: “Giải pháp nâng cao công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1”,
tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ, động viên của nhiều cá nhân và tập thể. Tôi
xin được bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo điều kiện
giúp đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu.
Lời đầu tiên tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành, sâu sắc tới TS. Nguyễn Thế Hòa
là người trực tiếp hướng dẫn khoa học, đã tận tình hướng dẫn cho tôi cả chuyên môn và
phương pháp nghiên cứu và chỉ bảo cho tôi nhiều kinh nghiệm trong thời gian thực hiện
đề tài.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo đại học và Sau đại học
cùng các thày giáo, cô giáo giảng dạy tại Khoa Kinh tế và Quản lý trường Đại học Thủy
lợi- những người đã trang bị những kiến thức quý báu để tác giả có thể hoàn thành luận
văn này.
Tác giả xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, cán bộ các phòng ban tại Công ty Cổ phần
Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1 đã tạo điều kiện giúp đỡ tác

giả trong quá trình thu thập dữ liệu cùng với những ý kiến đóng góp bổ ích để tác giả có
thể hoàn thành luận văn này.
Cuối cùng, tác giả xin chân thành cảm ơn gia đình, những người bạn đã cùng đồng hành,
hỗ trợ, giúp đỡ và động viên tác giả trong suốt quá trình học tập và hoàn thiện luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn!
Tác giả

Nguyễn Thị Chung Thủy

ii


MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU ................................................................................... VI
DANH MỤC HÌNH VẼ ....................................................................................... VII
DANH MỤC VIẾT TẮT ....................................................................................VIII
MỞ ĐẦU ............................................................................................................. VII
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP................................................. 1
1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ........................................1
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực .............................................................................1
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 2
1.2 Vai trò của nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp .......................................................................................................................... 3
1.2.1 Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp............................................3
1.2.2 Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực ................................................4
1.3 Những nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
.....................................................................................................................................6
1.3.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực ............................................................ 6
1.3.2 Phân tích công việc ........................................................................................ 7

1.3.3 Công tác tuyển mộ, tuyển chọn nguồn nhân lực .........................................10
1.3.5 Công tác đánh giá thực hiện công việc ........................................................ 15
1.3.6 Công tác trả thù lao lao động .......................................................................17
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc công tác quản trị nguồn nhân lực ...................18
1.4.1 Các nhân tố chủ quan ...................................................................................18
1.5 Các tiêu chí đánh giá công tác quản trị NNL ...................................................... 20
1.6. Kinh nghiệm các công ty trong việc nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực
...................................................................................................................................23
1.6.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần May Thăng Long
............................................................................................................................... 23
1.6.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại Công ty May xuất khẩu 3-2 Hòa
Bình ....................................................................................................................... 24

iii


1.7 Một số công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài ........................................ 25
KẾT LUẬN CHƯƠNG I .......................................................................................... 26
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG CHI NHÁNH PHÚ BÌNH
1 ........................................................................................................................... 28
2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG............. 28
2.2. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú
Bình 1 ........................................................................................................................ 29
2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển .................................................................. 29
2.2.2 Bộ máy tổ chức ............................................................................................ 29
2.2.3 Cở sở vật chất của Chi nhánh ...................................................................... 31
2.2.4 Các hàng hóa, sản phẩm .............................................................................. 31
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản suất kinh doanh của Công ty Cổ phần
Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1 ........................................ 32

2.3.1 Các yếu tố bên ngoài ................................................................................... 32
2.3.2 Các yếu tố bên trong .................................................................................... 33
2.4 Thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1 ............................... 35
2.4.1. Thực trạng nguồn nhân lực ......................................................................... 35
2.4.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và
Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1 .................................................... 42
2.5 Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và
Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1 .................................................... 65
2.5.1 Những kết quả đạt được .............................................................................. 65
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ......................................................................................... 67
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG CHI
NHÁNH MAY PHÚ BÌNH 1 ................................................................................ 68
3.1. Phương hướng, mục tiêu phát triển ................................................................... 68
3.1.1 Phương hướng, chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương
mại TNG đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025 ............................................ 68

iv


3.1.2 Phương hướng, mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương
mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1 ..................................................................68
3.2. Giải pháp nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu
tư và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1 ................................................70
3.2.1 Đổi mới công tác hoạch định nguồn nhân lực .............................................70
3.2.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc ..................................................... 74
3.2.3 Thực hiện đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ........................... 78
3.2.4 Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực .......81
3.2.5 Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả thực hiện công việc ....................... 87

3.2.6 Hoàn thiện chính sách tiền lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ khác.......91
3.2.7 Các giải pháp khác ....................................... Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3.......................................................................................... 93
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................................... 95
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 97

v


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2-1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi (năm 2017) .................................................... 36
Bảng 2-2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn (năm 2017) ................... 37
Bảng 2-3: Trình độ tay nghề của công nhân trực tiếp sản xuất năm 2017 .................... 41
Bảng 2-4: Kết quả khảo sát đánh giá về công tác hoạch định nguồn nhân lực............. 43
Bảng 2-5: Tiêu chuẩn chức danh công việc công nhân may......................................... 44
Bảng 2-6: Kết quả khảo sát đánh giá về công tác phân tích công việc ......................... 47
Bảng 2-7: Tình hình tuyển dụng nhân lực giai đoạn 2013 - 2017 ................................ 49
Bảng 2-8: Kết quả khảo sát đánh giá về công tác tuyển dụng ...................................... 51
Bảng 2-9: Công tác đào đạo và phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh..................... 54
Bảng 2-10: Kết quả khảo sát, đánh giá về công tác đào tạo và phát triển .................... 56
Bảng 2-11: Kết quả điều tra khảo sát công tác đánh giá nguồn nhân lực ..................... 59
Bảng 2-12: Kết quả khảo sát đánh giá về công tác trả thù lao lao động ....................... 64
Bảng 3.1 Bảng mô tả công việc kỹ thuật chuyền may .................................................. 76

vi


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2-1: Tổ chức bộ máy quản lý tại Chi nhánh May Phú Bình 1 .............................. 30
Hình 2-2: Cơ cấu trình độ tay nghề công nhân trực tiếp sản xuất (năm 2017) .............39

Hình 2-3: Cơ cấu tuyển dụng theo trình độ ...................................................................48

vii


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Chữ viết đầu đủ

NLL

Nguồn nhân lực

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

DN

Doanh nghiệp

SXKD

Sản xuất kinh doanh

NV

Nhân viên

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

TCHC

Tổ chức hành chính

NLĐ

Người lao động

KTCM

Kỹ thuật chuyền may

BHYT

Bảo hiểm y tế

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

viii

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút , xây dựng, phát
triển, sử dụng, đánh giá và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công
việc của tổ chức cả về số lượng và chất lượng.
Công tác quản trị nhân lực có vị trí trung tâm trong việc thành lập, duy trì và phát triển
của mọi doanh nghiệp, gián tiếp tìm ra và ứng dụng các phương pháp tốt nhất để đóng
góp vào mục tiêu của tổ chức thông qua việc phát huy tài năng của con người. Tạo ra
các cơ hội để bảo vệ, phát triển nguồn nhân lực. Mọi quá trình quản lý suy cho cùng là
quản lý con người và những hoạt động cụ thể của con người, tác động nhằm phát huy
khả năng sáng tạo của họ một cách triệt để nhất. Vì vậy, việc sắp xếp người lao động có
năng lực, phẩm chất phù hợp với vị trí công việc là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý.
Ngày nay, vai trò của công tác quản lý nhân lực ngày càng quan trọng bởi sự cạnh tranh
diễn ra ngày càng gay gắt và nguồn nhân lực là yếu tố chiến lược tạo lên lợi thế cạnh
tranh cho các doanh nghiệp. Hơn nữa, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo ra
những nhân viên có trình độ tay nghề cao. Chất xám, tri thức, kinh nghiệm của đội ngũ
này là yếu tố quyết định cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đó cũng là 1
thách thức với doanh nghiệp khi doanh nghiệp cần có đủ khả năng quản lý, tạo môi
trường cho đội ngũ này phát triển để họ cống hiến cho doanh nghiệp 1 cách lâu dài nhất.
Những năm qua ngành may mặc ở Việt Nam đã có những bước phát triển vượt bậc và
được coi là ngành kinh tế mũi nhọn góp phần đem lại nguồn thu ngoại tệ cho ngân sách
quốc gia. Không những vậy mà ngành may mặc còn là ngành đi đầu trong quá trình công
nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước.
Công ty CP Đầu tư và Thương mại TNG tiền thân là Xí nghiệp May Bắc Thái được
thành lập năm 1979 với vốn điều lệ ban đầu là 659.4 nghìn đồng. Tháng 01/2003, Công
ty cổ phần hóa và chính thức niêm yết trên sàn HNX tháng 11/2007. Hoạt động chính
của TNG là sản xuất hàng may mặc xuất khẩu. Bên cạnh đó, TNG cũng đang chú trọng
thâm nhập thị trường trong nước qua các chuỗi bán lẻ mang thương hiệu TNG. TNG
vii

thuộc TOP 10 doanh nghiệp dệt may Việt Nam tiêu biểu và đứng thứ 03 về doanh thu
xuất khẩu trong số các doanh nghiệp dệt may đang niêm yết (sau Công ty CP Dệt may
- Đầu tư - Thương mại Thành Công (TCM) và Công ty CP Sản xuất – May - Thương
mại Sài Gòn (GMC)).
Hơn 30 năm xây dựng và trưởng thành, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của ngành dệt
may Việt Nam, Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG đã liên tục đổi mới máy
móc thiết bị, công nghệ; đa dạng hóa các mặt hàng; đào tạo nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực; mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm; đầu tư mở rộng sản xuất. Tháng 5 năm
2011, Chi nhánh may Phú Bình 1 được thành lập cho thấy sự phát triển lớn mạnh của
các doanh nghiệp may.
Là một chi nhánh mới được thành lập trực thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương
mại TNG, Chi nhánh May Phú Bình 1 đã gặt hái được nhiều thành công. Tuy nhiên, với
khó khăn của nền kinh tế thế giới nói chung, nền kinh tế trong nước nói riêng và sự cạnh
tranh của các doanh nghiệp trong và ngoài nước đã có những tác động mạnh mẽ đối với
sự phát triển của các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp may mặc.
Nhằm chỉ ra thực trạng và có những định hướng cùng giải pháp nâng cao công tác quản
trị nguồn nhân lực, đóng góp một phần vào sự phát triển, gia tăng năng lực cạnh tranh
của Công ty thông qua yếu tố con người, đồng thời giúp doanh nghiệp tháo gỡ những
khó khăn của mình để đầu tư đi lên cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong nước và
nước ngoài. Xuất phát từ những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài "Giải pháp nâng cao
công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG
Chi nhánh May Phú Bình 1”.
2. Mục đích nghiên cứu
Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực, công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh Phú Bình 1 giai đoạn 2013-2017, từ đó
đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh Phú Bình 1trong điều kiện hội nhập quốc
tế.

3. Phương pháp nghiên cứu.
viii


Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, tác giả luận văn đã dựa trên cách tiếp cận cơ sở thực
tiễn và lý luận. Đề tài áp dụng các phương pháp nghiên cứu như:
- Phương pháp thống kê: Tổng hợp số liệu của Công ty có liên quan đến công tác tuyển
dụng nhân lực.
- Phương pháp phân tích: phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình hoạt động của
Công ty và các giải pháp tuyển dụng đã được thực hiện.
- Phương pháp so sánh: sử dụng so sánh để đối chiếu giữa các kỳ và năm hoạt động của
Công ty.
- Phương pháp điều tra xã hội học: Phiếu phỏng vấn bằng bảng hỏi.
- Phương pháp thu thập thông tin: Thông tin thứ cấp (Các tài liệu, báo cáo của phòng Tổ
chức hành chính, số liệu của Công ty để phân tích thực trạng nguồn nhân lực) và thông
tin sơ cấp (kết quả điều tra khảo sát với đối tượng điều tra là lao động tại Công ty Cổ
phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1).
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1.
* Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về nội dung:
Trong phạm vi của luận văn này, tác giả đề cập đến vấn đề nguồn nhân lực, công tác
quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh
May Phú Bình 1 chủ yếu dựa trên việc tiếp cận, nghiên cứu, đánh giá cơ cấu, số lượng
nguồn nhân lực cùng những nội dung trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty bao gồm công tác phân tích công việc, lập kế hoạch nguồn nhân lực, tuyển dụng nhân
lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, chính sách đãi
ngộ nguồn nhân lực. Từ đó, đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1.

ix


- Phạm vi về không gian: Luận văn được nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Đầu tư và
Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1
Phạm vi về thời gian: Số liệu trong luận văn các số liệu sơ cấp và thứ cấp. Các số
liệu thứ cấp bao gồm các thông tin về số lượng, cơ cấu, chất lượng, đào tạo nguồn
nhân lực…được thu thập từ năm 2013 đến 2017. Các số liệu sơ cấp bao gồm các
đánh giá về công tác quản trị nguồn nhân lực được thu thập thông qua khảo sát điều
tra cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi
nhánh May Phú Bình 1.
5. Kết cấu luận văn
Chương 1 Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
Chương 2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư
và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1
Chương 3 Một số giải pháp nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1

x


CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển
kinh tế và xã hội. Khái niệm nguồn nhân lực (NNL) có thể đưa ra dưới nhiều góc
độ khác nhau.

Nguồn nhân lực theo nghĩa rộng “bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động”[10].
Khái niệm này chỉ nguồn nhân lực với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã
hội. Nguồn nhân lực có thể được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, “bao gồm nhóm dân cư trong
độ tuổi lao động có khả năng lao động”[10]. Khái niệm này chỉ khả năng đảm đương
lao động chính của xã hội.
“Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và
tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời
điểm nhất định”[7]. Theo cách hiểu này thì nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ
sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải
vật chất và tình thần cho xã hội trong hiện tại cũng như tương lai. Có thể nói, nguồn
nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một tổ chức, một địa phương, một quốc
gia trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng
động xã hội của con người thuộc các nhóm đó, nhờ tính thống nhất mà nguồn lực con
người biến thành nguồn vốn con người đáp ứng yêu cầu phát triển.
Nguồn nhân lực, theo cách tiếp cận mới, có nội hàm rộng rãi bao gồm các yếu tố cấu
thành về số lượng, tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tính năng động xã
hội, sức sáng tạo, truyền thống lịch sử và văn hoá.
Các khái niệm trên cho thấy nguồn lực con người không chỉ đơn thuần là lực lượng lao
động đã có và sẽ có, mà còn bao gồm sức mạnh của thể chất, trí tuệ, tinh thần của các
cá nhân trong một cộng đồng, một quốc gia được đem ra hoặc có khả năng đem ra sử
dụng vào quá trình phát triển xã hội.

1


“NNL của tổ chức là nguồn lực của toàn thể cán bộ, công nhân viên lao động trong tổ
chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ
trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức. Sức
mạnh của tập thể lao động vận dụng vào việc đạt được những mục tiêu chung của tổ
chức, trên cơ sở đó đạt được những mục tiêu riêng của mỗi thành viên” [10].

Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có nhiều khái niệm khác nhau về
NNL, những khái niệm trên đều thống nhất nội dung cơ bản: NNL là nguồn cung cấp
sức lao động cho xã hội. Con người với tư cách là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất
giữ vị trí hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và nguồn lực vô tận của sự phát triển không thể
chỉ được xem xét đơn thuần ở góc độ số lượng hay chất lượng mà là sự tổng hợp của cả
số lượng và chất lượng; không chỉ là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động mà là các
thế hệ con người với những tiềm năng, sức mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội.
Trong mỗi doanh nghiệp, NNL là nguồn lực quan trọng, không thể thiếu quyết định đến
sự thành bại của doanh nghiệp. Do đó, nhà quản lý cần phải quan tâm, bồi dưỡng NNL
của mình để đảm bảo NNL đủ mạnh cả về chất và lượng, đảm bảo cho sự phát triển của
doanh nghiệp không chỉ ở hiện tại mà trong cả tương lai.
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút,
xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù
hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về cả mặt số lượng và chất lượng.
QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo
– phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả
tổ chức lẫn nhân viên [6].
QTNNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung
cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó [7].
QTNNL là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển
chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự

2


thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ
chức [10].
Đối tượng của QTNNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công
nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền

lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
1.2 Vai trò của nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
- Nhân lực là nhân tố quyết định sự phát triển doanh nghiệp: Như đã đề cập, con người
là yếu tố cấu thành nên doanh nghiệp, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Hiện nay, trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, nguồn
chất xám của con người ngày càng quan trọng, thực tế các doanh nghiệp cũng nhận thức
được vấn đề trên và chú trọng hơn vào yếu tố còn người. Không hề phóng đại lên khi
cho rằng đây là trí tuệ, tài sản vô hình, có khả năng vô cùng tận, không dễ gì khai thác
hết được mà các ông chủ đang nắm giữ. Nguồn nhân lực có thể thông qua đào tạo, rèn
luyện, nâng cao để ngày càng hoàn thiện hơn và đáp ứng được các yêu cầu công việc;
tạo ra lợi nhuận, đảm bảo mọi nguồn sáng tạo của tổ chức.
Trong môi trường doanh nghiệp, nhân lực được chú trọng là những con người có kiến
thức, kỹ năng, trình độ, sáng tạo, đầy nhiệt huyết, tận tâm, và có trách nhiệm cho việc
đạt tới sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp chứ không phải con người chung chung.
Bởi vậy nhân lực chính là yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động thực thi chiến lược
kinh doanh của tổ chức và quyết định tới sự tồn tại, đi lên của doanh nghiệp.
- Nhân lực tác động đến thành bại trong cạnh tranh: Ngày nay, thông thường khi đánh
giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp người ta thường đánh giá trước tiên nguồn
nhân lực của doanh nghiệp. Đội ngũ lao động tác động đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp thông qua các yếu tố như trình độ lao động, năng suất lao động, thái độ
phục vụ khách hàng, sự sáng tạo trong sản xuất, kinh doanh,…
Nếu doanh nghiệp có một đội ngũ nhân viên tốt về chuyên môn, khả năng giao tiếp, tiếp
thu cao, luôn năng động, nhạy bén và biết nắm bắt công việc. Điều đó đồng nghĩa với
việc, hiệu quả, năng suất công việc đạt được sẽ cao hơn, toàn diện hơn, từ đó giúp tăng
3


doanh thu, tăng lợi nhuận và cả uy tín của doanh nghiệp. Họ sẽ đưa ra nhiều ý tưởng
chiến lược sáng tạo phù hợp với sự phát triển và trưởng thành của doanh nghiệp cũng

như phù hợp với sự thay đổi của thị trường. Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho
doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn là một trong những yếu tố then chốt đối với
thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Trong một doanh nghiệp với nhân lực kém
chất lượng, không đồng đều là nguyên nhân làm giảm sức cạnh tranh trên thị trường của
doanh nghiệp, đây là một thách thức lớn đối với các nhà Quản trị nhân sự.
Do đó, doanh nghiệp cần phải có một chính sách nhân lực cụ thể để khai thác tối đa và
sử dụng có hiệu quả các nguồn nhân lực khả hữu trong hướng phát triển và thực hiện
chiến lược nền tảng của doanh nghiệp.
- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội đang
chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang
giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiến vị
trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con
người ngày càng trở nên quan trọng. Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp
ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận.Nếu biết khai thác nguồn lực này
đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao
của con người.
1.2.2 Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần
phải có bộ phận nhân lực. Quản trị nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng
quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân
sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới
quyền vì thế đều phải có quản trị nhân lực. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không
khí văn hoá cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến
sự thành bại của một doanh nghiệp.
Vai trò của quản lý nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp thể hiện ở các điểm sau:
- Quản lý nguồn nhân lực giúp cho sản xuất kinh doanh được tiến hành thuận lợi. Thông
qua việc quản lý hiệu quả nguồn nhân lực, có thể điều tiết mối quan hệ giữa lực lượng
4

sản xuất, nguyên liệu sản xuất và đối tượng sản xuất, tận dụng được tối đa nguồn lực lao
động và nguyên liệu sản xuất, từ đó đảm bảo được điều kiện phát triển thuận lợi cho sản
xuất kinh doanh.
- Quản lý nguồn nhân lực giúp nâng cao hiệu suất lao động. Người lao động làm việc
trong các doanh nghiệp đều có suy nghĩ, tâm tư, tình cảm, sự tự tôn. Điều này buộc các
doanh nghiệp khi xây dựng cơ chế quản lý phải đảm bảo tạo ra môi trường lao động
thích hợp với người lao động, làm cho họ có hứng thú với công việc, tích cực chủ động
phát huy hết trí tuệ và tiềm năng cho công việc, từ đó ảnh hưởng tích cực đến kết quả
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời giúp doanh nghiệp đạt được mục đích
nâng cao hiệu quả sản xuất.
- Quản lý nguồn nhân lực giúp nâng cao hiệu ích kinh tế, giá trị sản xuất. Bố trí, sử dụng
nguồn nhân lực một cách khoa học, tổ chức lực lượng lao động một cách hợp lý có thể
làm cho doanh nghiệp đạt được hiệu quả kinh tế lớn nhất trong khi tiêu hao lao động ở
mức thấp nhất. Dưới điều kiện của kinh tế thị trường, doanh nghiệp muốn nâng cao tối
đa lợi nhuận, giá trị sản xuất thì bắt buộc phải chú trọng tăng cường quản lý nguồn nhân
lực.
- Quản trị nhân lực tạo điều kiện thuận lợi cho việc xây dựng doanh nghiệp theo hướng
hiện đại. Một doanh nghiệp phải có lực lượng lao động giỏi, chuyên nghiệp mới có thể
ứng dụng và triển khai một cách có hiệu quả những trang bị, kỹ thuật hiện đại, từ đó tạo
ra được sản phẩm có chất lượng. Vì vậy, chú trọng sử dụng, bồi dưỡng và phát triển
nguồn nhân lực là điều bắt buộc để doanh nghiệp chuyển đổi mô hình quản lý nguồn
nhân lực từ truyền thống sang mô hình quản lý khoa học và hiện đại.
- Quản trị nhân lực tạo điều kiện thuận lợi cho việc xây dựng và phát triển văn hoá doanh
nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp có thể làm tăng mối đoàn kết và hữu ái giữa những người
lao động với nhau, giảm được chi phí dành cho giáo dục và bồi dưỡng người lao động,
giảm thấp được vốn đầu tư cho vấn đề quản lý nguồn nhân lực, từ đó làm cho doanh
nghiệp thu được lợi nhuận lớn. Do vậy có thể nói, văn hoá doanh nghiệp là liều thuốc
hiệu quả có vai trò dẫn dắt, khích lệ, tập hợp người lao động.

5

1.3 Những nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực
1.3.1.1 Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực,
đưa ra các chính sách và thực tiễn các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh
nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có
năng suất, chất lượng và hiệu quả cao [6]. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm tất cả
các hoạt động mà các nhà quản trị tham gia để dự báo nhu cầu nhân lực hiện tại và tương
lai của họ [8]. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên
hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh
của doanh nghiệp. Lập kế hoạch là một quá trình chẩn đoán: Hiện tại doanh nghiệp đang
ở vị trí nào? Doanh nghiệp mong muốn đạt được vị trí nào? Bằng cách nào để doanh
nghiệp đạt được vị trí đó, các bước làm cụ thể là gì?
1.3.1.2 Các bước hoạch định nguồn nhân lực
Thông thường, quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo 7 bước sau đây
[6]:
- Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh
cho doanh nghiệp.
- Bước 2: Phân tích hiện trạng QTNNL trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân
lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
- Bước 3: Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành
phân tích công việc.
- Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
- Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, đề ra các
chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các
nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

6

- Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL của doanh nghiệp
trong bước 5.
- Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
1.3.2 Phân tích công việc
1.3.2.1 Khái niệm
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu, xử lý và đánh giá các thông tin quan
trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm chỉ rõ bản chất của từng
công việc [4]. Phân tích công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các nghĩa vụ, các
trách nhiệm tạo nên một công việc và kiến thức, kỹ năng và các khả năng cần thiết để
thực hiện công việc [8]. Phân tích công việc nhằm cung cấp các thông tin về những yêu
cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực
hiện như thế nào và tại sao; các loại máy móc trang thiết bị dụng cụ nào cần thiết khi
thực hiện công việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện
công việc.
1.3.2.2 Các công cụ trong phân tích công việc
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc
và bảng tiêu chuẩn công việc:
* Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ
trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần
đạt được khi thực hiện công việc. Do đặc thù về qui mô, trình độ và cách thức tổ chức
của các doanh nghiệp và do mục đích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế
không có biểu mẫu thống nhất cho bảng mô tả công việc. Tuy nhiên, các bảng mô tả
công việc thường có những nội dung chủ yếu sau [4]:
- Nhận diện công việc: tên, mã số, cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện, cán bộ giám
sát tình hình thực hiện công việc và người phê duyệt bảng mô tả công việc.
- Tóm tắt công việc: mô tả tóm tắt vì sao cần có chức danh công việc đó trong Công ty.
Người thực hiện công việc đó cần đảm bảo cho tổ chức đạt được mục tiêu gì.

7


- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: nên ghi rõ mối quan hệ của người thực
hiện công việc với những người khác ở trong và ngoài doanh nghiệp. Kết quả cần đạt
được trong mối quan hệ này là gì.
- Chức năng, trách nhiệm trong công việc: nên liệt kê từng chức năng chính, sau đó giải
thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong chức năng chính đó. Bảng mô tả công
việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền
hạn và trách nhiệm khi thực hiện công việc.
* Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như
trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác
và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc giúp
chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc
tốt nhất.
1.3.2.3 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc
Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các
doanh nghiệp. Theo Dessler, quá trình này gồm 6 bước như sau:
- Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc từ đó xác định các hình thức thu
thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
- Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn
bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ
cấu.
- Bước 3: Lựa chọn các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích
công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích công
việc tương tự như nhau.
- Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công
việc. Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ
theo loại hình công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp mà áp dụng một hoặc
kết hợp các phương pháp thu nhập phân tích công việc như sau: phỏng vấn, sử dụng

bảng câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc, sử dụng nhật ký ngày làm việc.
8


- Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
- Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
1.3.2.4 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
- Phỏng vấn: Phỏng vấn thu thập thông tin công việc có thể thực hiện trực tiếp với từng
cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ trách
nhân viên thực hiện công việc đó. Phương pháp này được sử dụng rất hữu hiệu khi mục
đích của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện
công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc.
Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ
quan trọng trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra. Đồng
thời, phỏng vấn cũng cho ta cơ hội giải thích các yêu cầu và chức năng của công việc.
Nhược điểm chủ yếu của phỏng vấn phân tích công việc là người bị phỏng vấn có thể
cung cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của người
phỏng vấn.
- Bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi được đánh giá hữu hiệu nhất để thu thập thông tin phân
tích công việc. Nội dung chính của bảng câu hỏi chi tiết cần những vấn đề cần phân tích
gồm: tuổi, giới tính, trình độ học vấn, số năm làm việc, nhóm lao động, việc phân công
và bố trí công việc, lương bổng và các chính sách đãi ngộ, thăng tiến, môi trường làm
việc… phát cho từng nhân viên để điền các câu trả lời.
- Quan sát tại nơi làm việc: Quan sát nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy
đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách
nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các
máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực
hiện công việc.
- Sử dụng nhật ký ngày làm việc: Nhật ký ngày làm việc do người thực hiện ghi chép về
các công việc đã làm trong ngày, và kết quả hoàn thành công việc.

9


Do tất cả các phương pháp đều có ưu điểm và nhược điểm nên trong công việc thực tế
thường sử dụng kết hợp nhiều phương pháp khác nhau để thu thập thông tin và phân
tích công việc một cách chính xác và hiệu quả nhất [6].
1.3.3 Công tác tuyển mộ, tuyển chọn nguồn nhân lực
1.3.3.1 Tuyển mộ nguồn nhân lực
- Khái niệm: Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm [10]. Có hai nguồn tuyển
dụng là nguồn tuyển dụng bên trong (nguồn nội bộ) và nguồn tuyển dụng bên ngoài
doanh nghiệp.
Nguồn nội bộ: Đây là nguồn lao động rất an toàn, bởi họ đã quen với môi trường làm
việc, kỷ luật của tổ chức và những luật lệ bất thành văn khác. Các tổ chức tiến hành
thống kê các vị trí công việc còn trống, khuyến khích mọi người trong nội bộ những ai
có nhu cầu và khả năng phù hợp với vị trí đó và cảm thấy công việc tốt hơn hiện tại, nên
tham gia ứng tuyển.
Nguồn nhân lực bên ngoài: Phương pháp này được áp dụng rộng rãi khi các tổ chức mở
rộng quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới. Nguồn này được huy động
từ: Tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp hay các trường
đào tạo nghề. Các tổ chức thường gửi thông báo tới các cơ sở này để chiêu mộ những
người có tài vào làm việc. Đặc biệt nhiều tổ chức còn có những chính sách khuyến khích
nhân tài như: phát học bổng cho những thành viên xuất sắc, học bổng tham gia các khoá
học tiếng Anh hay cơ hội việc làm tốt tại chính tổ chức đó…
- Mục tiêu của tuyển mộ: Sàng lọc các ứng viên để chọn người phù hợp với công việc.
Người thích hợp là người có thái độ, trình độ chuyên môn, kỹ năng và kinh nghiệm được
liệt kê trong bảng mô tả công việc.
- Tiến trình tuyển mộ: Khi hoạch định tài nguyên nhân sự, nhà quản trị thấy rằng cần
phải thêm nhân lực. Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác xem có đáp

ứng nhu cầu về nhân sự không. Nếu các giải pháp khác không đáp ứng nhu cầu được,
thì lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động. Thông thường tiến trình tuyển mộ
bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp phiếu yêu cầu nhân sự cho phòng nhân sự. Phiếu
10


này mô tả rõ các chi tiết khác nhau, bao gồm chức danh công việc, tên bộ phận và ngày
tháng cần nhân viên đó bắt tay vào làm việc. Với loại thông tin này, giám đốc/ trưởng
bộ phận sẽ đối chiếu với bảng mô tả công việc và bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công
việc để xác định xem nhân viên sắp được tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn trình độ
nào. Tiếp theo, xác định xem bên trong doanh nghiệp hiện nay có nhân viên nào hội đủ
các tiêu chuẩn đó không, hay phải tuyển mộ từ bên ngoài như từ bạn bè của nhân viên,
nhân viên cũ, nhân viên từ các doanh nghiệp khác, tuyển trực tiếp từ các trường Đại học,
Cao đẳng và từ các trung tâm dịch vụ việc làm. Tùy vào các điều kiện, tiêu chuẩn, yêu
cầu của từng vị trí công việc để lựa chọn cách tuyển mộ phù hợp nhất, chi phí tuyển mộ
thấp, đạt chất lượng tuyển mộ cao.
1.3.3.2 Tuyển chọn nhân viên
Tuyển chọn người có khả năng và bố trí họ vào chức vụ hoặc công việc thích hợp với
họ, kết hợp với chính sách tiền lương đãi ngộ, động viên và thăng thưởng sẽ làm cho
năng suất lao động cao, giá thành hạ, tinh thần công nhân được nâng cao và là động lực
để phát triển doanh nghiệp.
- Khái niệm: Tuyển chọn nhân viên là quá trình đánh giá các ứng viên và quyết định
xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho doanh
nghiệp [10]. Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình trong đó các nhà quản trị các
định các trình độ chuyên môn có liên quan của những ứng viên xin việc và tiềm năng
thực hiện tốt ở một công việc cụ thể của họ [8].
- Mục tiêu: Chọn lựa ra những người phù hợp với tính chất và tiêu chuẩn của từng loại
công việc. Người phù hợp còn là người có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cách
được liệt kê trong bản tiêu chuẩn công việc, hơn thế nữa một doanh nghiệp có bầu không
khí năng động, chắc chắn các cấp quản trị sẽ tuyển chọn những người có đầu óc thông

minh, có tham vọng và có sáng kiến.
1.3.3.3 Nội dung, trình tự của quy trình tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng là một quy trình bao gồm nhiều bước, số lượng các bước trong
quá trình tuyển chọn không phải cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công
việc hay tầm quan trọng của chức danh công việc cần tuyển. Mỗi doanh nghiệp người

11


ta có thể áp dụng quy trình tuyển chọn khác nhau, song thường được tiến hành theo các
bước sau [6]:
Bước 1: Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự
Dựa vào nhu cầu nhân sự của các bộ phận, trưởng bộ phận lập phiếu đề xuất nhu cầu
tuyển dụng nhân sự hoặc dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 2: Chuẩn bị tuyển dụng
Thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn của
Hội đồng tuyển dụng. Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ
chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng. Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng: Theo
Lewis, tiêu chuẩn tuyển chọn thường được hiểu ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối
với tổ chức, doanh nghiệp; tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn
đối với cá nhân thực hiện công việc.
Bước 3: Thông báo tuyển dụng
Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo
tuyển dụng sau đây:
- Quảng cáo trên báo, tivi
- Thông qua các trung tâm dịch vụ việc làm
- Thông báo dán trước cổng cơ quan, doanh nghiệp
- Thông báo tuyển tới các trường Đại học, Cao đẳng.
Bước 4: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi nhận các thông tin chủ yếu về ứng cử viên như trình độ học

vấn, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, các quá trình công tác, điểm mạnh, điểm yếu
cũng như nguyện vọng và trình trạng sức khoẻ của các ứng cử viên nhằm loại bớt một
số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc.
Bước 5: Phỏng vấn sơ bộ

12


Phỏng vấn sơ bộ nhằm mục đích loại ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc
yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
Bước 6: Kiểm tra, trắc nghiệm:
Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được
những ứng viên xuất sắc nhất. Những bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để
đánh giá các ứng viên về những kiến thức cơ bản, khả năng thực hành, trí nhớ, mức độ
khéo léo, tính cần cù.
Bước 7: Phỏng vấn lần hai
Phỏng vấn lần này nhằm tìm hiểu, đánh giá ứng viên một cách tổng quát về những vấn
đề liên quan tới vị trí công việc cần tuyển như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá
nhân tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho
vị trí công việc, doanh nghiệp.
Bước 8: Ra quyết định tuyển dụng
Các bước trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng, nhưng bước quan trọng nhất vẫn
là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ chính xác của
các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên,
phát triển bảng tóm tắt về ứng viên. Các doanh nghiệp thường quan tâm đến khả năng
ứng viên đó có thể làm được gì và muốn làm như thế nào. Cách thức ra quyết định tuyển
chọn cũng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của tuyển chọn. Do đó, hội đồng tuyển chọn
nên có sự thống nhất trước về cách thức ra quyết định tuyển chọn như ra quyết định dựa
trên kiểu đơn giản hoặc theo kiểu thống kê.
1.3.4 Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

1.3.4.1 Khái niệm
Những thay đổi của môi trường kinh doanh sẽ làm cho chức năng đào tạo bồi dưỡng,
phát triển nhân lực của doanh nghiệp trở nên quan trọng hơn để hỗ trợ doanh nghiệp duy
trì được vị thế cạnh tranh và chuẩn bị cho chiến lược phát triển nhân lực tương lai. Sự
cải tiến công nghệ đòi hỏi doanh nghiệp phải đào tạo nhân lực để có được những nhân
viên có kỹ năng trong việc xử lý sự cố và giải quyết vấn đề. Đào tạo và phát triển là quá
13