Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng công nghệ cao việt nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH
*** *** ***

HOÀNG ĐẶNG DUY ANH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG
CÔNG NGHỆ CAO VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ AN NINH PHI TRUYỀN THỐNG (MNS)

Hà Nội – 2020


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH
*** *** ***

HOÀNG ĐẶNG DUY ANH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG
CÔNG NGHỆ CAO VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị An ninh phi truyền thống
Mã số: 8900201.05QTD

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ AN NINH PHI TRUYỀN THỐNG (MNS)

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN NGỌC THẮNG

Hà Nội - 2020


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản luận văn này chƣa đƣợc nộp
cho bất kỳ một chƣơng trình cấp bằng cao học nào cũng nhƣ bấy kỳ một
chƣơng trình đào tạo cấp bằng nào khác.
Tôi cũng xin cam kết thêm rằng bản Luận văn này là nỗ lực cá nhân
của bản thân tôi. Các kết quả thu thập, phân tích, kết luận cũng nhƣ các đề
xuất trong luận văn này (ngoài các phần đƣợc trích dẫn) đều là kết quả làm
việc của cá nhân tôi.
Chữ ký của học viên

i


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Khoa Quản trị và Kinh doanh,
Đại học Quốc Gia Hà Nội, các Quý thầy cô đã giúp tôi trang bị kiến thức,
tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện
luận văn này.
Với lòng kính trọng và biết ơn, tôi xin đƣợc bày tỏ lời cảm ơn tới
PGS.TS. NGUYỄN NGỌC THẮNG đã khuyến khích, chỉ dẫn cho tôi
trong thực hiện luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp, các phòng ban tại Công ty
Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng Công nghệ cao Việt Nam đã hỗ trợ tôi trong quá
trình thực hiện luận văn này.
Tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến gia đình và những ngƣời bạn đã

động viên, hỗ trợ tôi rất nhiều trong suốt quá trình học tập và hoàn thành
luận văn này.

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................ ii
MỤC LỤC .............................................................................................................iii
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................. vi
DANH MỤC HÌNH ............................................................................................. vii
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1 ........................................................................................................... 6
CƠ SỞ LÝ LUẬN cơ bản VỀ NÂNG CAO hiệu quả quản trị NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.......................................................................... 6
1.1. Khái niệm ........................................................................................................ 6
1.1.1. Nguồn nhân lực. ........................................................................................... 6
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực ............................................................................... 6
1.1.3 Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 18
1.2. Mục tiêu, vai trò của quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp................... 18
1.2.1. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. ................................ 18
1.2.2 Vai trò của hoạt động quản trị nhân lực tại doanh nghiệp .......................... 19
1.2.3. Chức năng hoạt động quản trị nhân lực tại doanh nghiệp.......................... 20
1.3 Những yếu tố tác động đến hoạt động quản trị nhân lực tại doanh nghiệp .......... 20
1.3.1. Những yêu tố chủ quan của doanh nghiệp ................................................. 20
1.3.2 Những yếu tố khách quan của doanh nghiệp .............................................. 22
1.4 Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp........................ 23
1.5 Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và an ninh con ngƣời trong doanh nghiệp ...... 24
1.5.1 Khái niệm cơ bản ........................................................................................ 24

1.5.2 Các trụ cột đảm bảo an ninh con ngƣời ...................................................... 25
1.5.3 So sánh một số linh vực an ninh doanh nghiệp trong an ninh phi truyền
thống ..................................................................................................................... 25

iii


CHƢƠNG 2: THỰC TR NG C NG T C HO T Đ NG QUẢN TR
NGUỒN NHÂN LỰC T I C NG TY CỔ PHẦN VÀ XÂY DỰNG CÔNG
NGHỆ CAO VIỆT NAM ................................................................................... 27
2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần và Xây dựng Công nghệ cao Việt nam. ....... 27
2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty ....................................................................... 27
2.1.2. Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản trị của Công ty ............................................ 30
2.1.3 Đặc điểm về sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng
Công nghệ cao Việt Nam ..................................................................................... 34
2.1.4. Đặc điểm lao động của Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng Công nghệ cao
Việt Nam .............................................................................................................. 35
2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng
Công nghệ cao Việt Nam. .................................................................................... 39
2.2.1. Thực trạng về xây dựng kế hoạch nhân lực. .............................................. 39
2.2.2 Phân tích công việc tại Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng Công nghệ cao
Việt Nam. ............................................................................................................. 44
2.2.3. Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Đâu tƣ Xây dựng
Công nghệ cao ...................................................................................................... 47
2.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng Công
nghệ cao Việt Nam ............................................................................................... 50
2.2.5. Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng Công
nghệ cao Việt Nam ............................................................................................... 52
2.2.6. Công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng Công
nghệ cao................................................................................................................ 54

2.3 Những yếu tố tác động đến hoạt động đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng Công nghệ cao Việt Nam ....................... 58
2.3.1 Những yêu tố liên quan đến nội tại doanh nghiệp ...................................... 58
2.3.2 Những yếu tố liên quan đến môi trƣờng bên ngoài của doanh nghiệp ....... 59
2.4 Đánh giá chung hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu
tƣ Xây dựng Công nghệ cao Việt Nam. ............................................................... 64

iv


2.4.1 Những kết quả đạt đƣợc .............................................................................. 64
2.4.2. Những tồn tại, hạn chế ............................................................................... 66
2.5 Đánh giá về tình hình an ninh con ngƣời tại Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây
dựng Công nghệ cao Việt Nam ............................................................................ 68
2.5.1 Yếu tố mất an toàn lao động ....................................................................... 68
2.5.2 Mâu thuẫn, xung đột, đình công, phá hoại .................................................. 69
2.5.3. Đối thủ câu nhân tài ................................................................................... 69
2.5.4 Nội gián ....................................................................................................... 70
CHƢƠNG 3: M T SỐ GIẢI PH P HO N THIỆN CHẤT LƢỢNG CỦA
HO T Đ NG QUẢN TR NH N LỰC T I C NG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ
XÂY DỰNG CÔNG NGHỆ CAO VIỆT NAM .................................................. 71
3.1. Phƣơng hƣớng phát triển hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần
Đầu tƣ Xây dựng Công nghệ cao Việt Nam. ....................................................... 71
3.2 Một số giải pháp giúp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng Công nghệ cao Việt Nam .......................................... 74
3.2.1 Đảm báo số lƣợng ....................................................................................... 74
3.2.2

Đảm bảo chất lƣợng................................................................................ 76

3.2.3 Đảm bảo an toàn sức khỏe cho nguồn nhân lực.......................................... 84
3.2.4 Mức độ hoàn thành các yêu cầu của Hội đồng quản trị và Ban giám đốc . 86
3.2.5 Tỷ lệ nhảy việc, bỏ việc .............................................................................. 90
3.2.6 Giải pháp khắc phục các nguy cơ gây mất an ninh con ngƣời trong doanh
nghiệp ................................................................................................................... 91
3.3 Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nƣớc ...................................................... 93
3.3.1 Đối với các cơ quan Trung ƣơng ................................................................ 93
3.3.2 Đối với cơ quan địa phƣơng ........................................................................ 93
T LUẬN .......................................................................................................... 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... 96
PHỤ LỤC

v


DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.2 So sánh một số linh vực an ninh doanh nghiệp trong an ninh phi
truyền thống................................................................................................. 25
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty cổ phần đầu tƣ xây dựng công nghệ
cao ............................................................................................................... 36
Bảng 2.2 Nhu cầu tuyển dụng lao động của Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây
dựng Công nghệ cao giai đoan 2016 - 2018 ............................................... 42
Bảng 2.3 Số lƣợng hồ sơ ứng tuyển vào Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng
Công nghệ cao. ............................................................................................ 44
Bảng 2.4: Yêu cầu chuyên môn với các vị trí cụ thể .................................. 46
Bảng 2.5: Chỉ tiêu đánh giá công việc ........................................................ 46
Bảng 2.6:

ết quả tuyển dụng nhân sựcủa Công ty cổ phần Đầu tƣ Xây

dựng Công nghệ cao Việt Nam từ năm 2016 đến 2018 ............................. 50
Bảng 2.7: Thống kế về đào tạo nhân sự tại Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây
dựng Công nghệ cao Việt Nam ................................................................... 52
Bảng 3.1 : Số lƣợng nhân sự của công ty qua các năm .............................. 75
Bảng 3.2: Đề xuất đánh giá thực hiện công việc Với Công ty Cổ phần Đầu
tƣ Xây dựng Công nghệ cao Việt Nam ....................................................... 87
Bảng 3.3 Mẫu bảng xếp hạng đánh giá ....................................................... 88
Bảng 3.4: Đánh giá thực hiện công việc ..................................................... 89

vi


DANH MỤC HÌNH
Sơ đồ 2.1 : Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần đầu tƣ xây dựng công nghệ cao ...... 30

vii


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra tại nhiều
nƣớc phát triển và lan rộng trên toàn thế giới, thế giới ngày càng trở nên phẳng
hơn khiến cho môi trƣờng kinh doanh tại Việt Nam thay đổi một cách chóng
mặt và trở nên ngày một khốc liệt. Kể từ gia nhập tổ chức thƣơng mại thế giới
WTO vào năm 2007 đến nay, Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng hơn với
thế giới và đã là thành viên hơn 10 hiệp định thƣơng mại tự do (FTA) có tính
chất toàn cầu và khu vực. Tất cả những yếu tố trên đã đặt ra rất nhiều thách thức
cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc hoàn thiện và nâng cao chất lƣợng
của mình trên nhiều mặt nhƣ tài chính, marketing… và phát triển khả năng

quản trị nguồn nhân lực chắc chắn là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng.
Theo Ngân hàng thế giới (WB), chất lƣợng nguồn nhân lực của Việt
Nam hiện nay đạt 3,79 điểm (trên thang điểm 10), xếp thứ 11/12 nƣớc ở châu
Á tham gia xếp hạng. Chỉ số cạnh tranh nguồn nhân lực Việt Nam là 3,39/10
điểm và năng lực cạnh tranh của nền kinh tế Việt Nam xếp thứ 73/133 nƣớc
đƣợc xếp hạng. Trong năm 2018 này sẽ có rất nhiều thƣơng mại tự do có hiệu
lực, điều này đồng nghĩa với việc sẽ có nhiều lao động nƣớc ngoài với chất
lƣợng cao và nhiều lao động với giá rẻ tham gia thị trƣờng lao động Việt
Nam, điều này khiến cho thị trƣờng lao động ngày càng trở nên khốc liệt.
Theo báo cáo, nông dân Việt Nam có khoảng trên 61 triệu ngƣời chiếm
khoảng 73% dân số cả nƣớc nhƣng đa số đề chƣa đƣợc đào tạo cũng nhƣ
chƣa đƣợc khai thác và tổ chức đầy đủ. Những năm gần đây, với cơ cấu dân
số vàng, mỗi năm, nƣớc ta đều có trên 1 triệu thanh niên đến độ tuổi lao động
tham gia vào thị trƣờng lao động nhƣng đa số mới chỉ qua đào tạo ngắn hạn.

1


Trong những năm gần đây, các doanh nghiệp Việt đang phải đối mặt
với một làn sóng thâu tóm lớn từ các doanh nghiệp ngoại điển hình nhƣ vụ
việc ngƣời Thái thâu tóm Sabeco, Nhựa Bình Minh, Vinamilk… Điều này
cũng gây ra rất nhiều khó khăn trong vấn đề quản trị nguồn nhân lực khi
chúng ta đang đón nhận rất nhiều nhƣng nhân tố nƣớc ngoài vào làm việc và
tham gia điều hành tại các doanh nghiệp vốn là của ngƣời Việt.
Từ thực trạng kể trên, ta có thể thấy lao động Việt Nam đang đứng
trƣớc rất nhiều áp lực từ ngoài nƣớc cũng nhƣ những thách thức nội tại từ
chất lƣợng, năng suất lao động. Thực tế đã chứng minh, nhân sự luôn là một
yếu tố sống còn không chỉ đối với mỗi doanh nghiệp. mà còn đối với cả một
nền kinh tế. Một doanh nghiệp muốn phát triển một cách bền vững đòi hỏi
phải có một đội ngũ nhân sự có chất lƣợng cao và đƣợc quản lý một cách có

hiệu quả. Từ những lý do nêu trên, tác giả đã chọn đề tài ” Giải pháp nâng
cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây
dựng Công nghệ cao Việt Nam”.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu.
Vấn đề quản trị nguồn nhân lực luôn là một yêu tố đóng vai trò quan
trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của mỗi doanh nghiệp nói riêng
và toàn bộ nền kinh tế nói chung. Chính vì vậy, cho đến ngày hôm nay, đã có
rất nhiều bài báo cũng nhƣ đè tài nghiên cứu về chủ đề này dƣới nhiều phạm
vi cũng nhƣ góc nhìn khác nhau, có thể kể đến nhƣ:
Trần Kim Dung (2018), Quản trị nguồn nhân lực. Cuốn sách đƣợc chia
làm 5 phần lớn: Phần 1 là những giới thiệu khái quát về quản trị nguồn nhân
lực. Ba phần tiếp theo đƣợc tác giải trình bày theo những nhóm chức năng
quan trong nhất của quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức, lần lƣợt là:
thu hút; đào tạo và phát triển; duy trì nguồn nhân lực. Phần tiếp theo Quản trị
nguồn nhân lực trong môi trƣờng hiện đại” bao gồm hai chƣơng với tên gọi
2


Quản trị nguồn nhân lực quốc tế” và Đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân
lực ”. Phần thứ 5 là các tình huống tƣ những doanh nghiệp thực tiễn nhằm hệ
thống và kết nối lại các chức năng trong quản trị doanh nghiệp. Cuốn sách
đƣợc viết nên dựa trên những lý thuyết và thực tiến trên toàn thế giới cùng bối
cảnh cụ thể của xã hội và nền kinh tế Việt Nam đã nếu ra đƣợc rất nhiều tƣ
tƣởng và kỹ năng về quản trị nhân lực.
Trần Anh Tuấn (2015), đã nêu bật tầm quan trọng của việc quản trị
nguồn nhân lực ,đặc biệt trong bối cảnh kinh tế hội nhập,bằng việc khẳng
định yếu tố cốt lõi tạo nên thành công của một doanh nghiệp chính là hạnh
phúc của ngƣời lao động. Tác giả cũng nêu lên thực trạng của doanh nghiệp
Việt. Mặc dù đã có ít nhiều sự đổi mới trong tƣ duy, tuy nhiên, nếu so sánh
với các doanh nghiệp nƣớc ngoài, vốn vô cùng coi trọng tầm ảnh hƣởng của

đội ngũ nhận sự thì những chính sách, công tác đào tạo của doanh nghiệp nội
hiện vẫn rất hạn chế. Từ đó, tác giả đề ra một số giải pháp nhƣ: Nhà nƣớc cần
tăng cƣờng đầu tƣ vào việc đào tạ nguồn nhân lực trong lĩnh vực khoa học
công nghệ, đội ngũ lao động phổ thông để phục vụ cho nhu cầu của nền kinh
tế. Các doanh nghiệp cũng cần vẫn dụng một cách linh hoạt các chính sách về
nguồn nhân lực của Nhà nƣớc nhằm phát huy tối đa hiệu quả trong bối cảnh
cụ thể của doanh nghiệp, luôn chú ý đến khâu đào tạo, cũng nhƣ tạo điều kiện
làm việc tốt nhất cho nhân viên.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Về lý thuyết: Trong luận văn, tác giả tổng hợp, phân tích các lý thuyết, kinh
nghiệp về vấn đề quản trị nguồn nhân lực từ các chuyên gia trong lĩnh vực quản
trị nhân sự ở trong và ngoài nƣớc. Từ đó, rút ra những kinh nghiệm, kết luận và
công cụ đánh giá nhằm tìm ra giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng Công nghệ cao Việt Nam.

3


- Về thực trạng: Sử dụng các phƣơng pháp đánh giá, công cụ đã chọn để tìm ra
nhƣng tồn tại trong hệ thống quản trị nhân sự cũng nhƣ những điểm yếu đội ngũ
nhân viên tại Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng Công nghệ cao Việt Nam.
- Về giải pháp: Dựa trên cơ sở những số liệu thu thập đƣợc qua các tài liệu,
phỏng vấn, phiếu khảo sát đối với nhân sự công ty và hệ thống lý luận, công
trình nghiên cứu của các chuyên gia trong và ngoài nƣớc, tác giả sẽ đề xuất
các giải pháp nhằm khắc phục những tồn tại trong hệ thông quản trị nhân sự
của công ty và những điểm yếu của đội ngũ nhân viên nhằm nâng cao chất
lƣợng quản trị nguồn nhân lực tại công ty Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng
Công nghệ cao Việt Nam.
4. Đối tƣợng nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu chủ yêú của luận văn là chủ thể, khách thể, quy trình,

kết quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây
dựng Công nghệ cao Việt Nam.
5. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Tại Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng Công nghệ cao Việt
Nam.
- Về thời gian: Tác giả sử dụng dữ liệu trong 3 năm từ năm 2016 đến năm
2018.
6. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Các phƣơng pháp sử dụng trong luận văn: Phƣơng pháp thu thập tài liệu, số
liệu; Phƣơng pháp điều tra, thu thập số liệu thông tin; Phƣơng pháp phân tích
số liệu…
7. Kết cấu luận văn
Chƣơng 1: Cơ sở lí luận cơ bản về nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp.

4


Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Đầu tƣ Xây dựng Công nghệ cao Việt Nam..
Chƣơng 3: Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại Công
ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng Công nghệ cao Việt Nam.

5


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm

1.1.1. Nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực đƣợc định nghĩa là bao gồm tất cả tiềm năng của con
ngƣời trong một tổ chức nhƣ: tình trạng sức khỏe, sức lực của ngƣời đó, phụ
thuộc vào thu nhập, chế độ ăn uống, ngủ, nghỉ, sinh hoạt, chế độ làm việc…(
thể lực) và tri thức, tài năng, năng khiếu của mỗi ngƣời(trí lực).
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị” đƣợc nhiều học giả giải thích với những cách hiểu khác trong mà
cho đến nay, chúng ta vẫn chƣa tìm ra đƣợc một khái niệm thống nhân cho thuật
ngữ kinh tế này. Sau đây, tác giả khóa luận xin đƣa ra một số khái niệm về quản
trị” của các tác giả nổi tiếng trên toàn thế giới nhƣ sau:
Mary Parker Follett, một tác giả có ảnh hƣởng rất lớn đến quản trị hiện đại đã
định nghĩa quản trị một cách ngắn gọn là nghệ thuật đạt đƣợc mục đích thông qua
ngƣời khác”. Cụ thể hơn, ta có thể hiểu rằng các nhà quản trị đạt đƣợc các mục tiêu
đề ra bằng cách giao việc cho ngƣời khác thực hiện chứ không trực tiếp, một mình
hoàn thành công việc.
James Stoner và Stephen Robbins chỉ ra rằng: Quản trị là tiến trình hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ
chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã
đề ra” (James Stoner và Stephen Robbins,2009, tr.3).
Từ các khái niệm trên, khóa luận xin định nghĩa quản trị” nhƣ sau:

Quản

trị là cách thức đạt đƣợc các mục tiêu đề ra thông quan việc hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo, sử dụng và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức.

6


Theo trang web từ điển doanh nghiệp (businessdictionary.com) thì quản trị

nhận sự đƣợc định nghĩa là quá trình tuyển dụng và phát triển nhân sự thành những
thành viên có giá trị đối với tổ chức. Quản lý nhân sự bao gồm tiến hành phân tích
công việc, lập kế hoạch về nhu cầu nhân sự của tổ chức, tuyển dụng nhân sự phù
hợp với công việc, định hƣớng và đào tạo, quản lý tiền lƣơng và các khoản phúc lợi
của của nhân viên, đánh giá hiệu suất, giải quyết tranh chấp và kết nối với tất cả
nhân viên ở mọi cấp.
Tuy không phải là một khái niệm mới mẻ nhƣng nhiều ngƣời vẫn có sự
nhầm lẫn giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực, vốn là 2 mảng chính của
ngành nhân sự. Để phân biệt rõ hơn 2 khái niệm này, luận văn xin đƣa ra bảng so
sánh sau:
Bảng 1.1: Phân biệt quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân sự

Quan điểm chung

Quản trị nguồn nhân lực

- Lao động là chi phí đầu - Nhân viên là tài sản,
vào
nguồn vốn cần đƣợc phát
triển
Mục tiêu đào tạo
- Giúp nhân viên thích - Đào tạo là đầu tƣ phát
nghi vào vị trí công tác triển nguồn lực của tổ
của họ
chức
Sử dụng con ngƣời
- Ngắn hạn và trung han
- Dài hạn
Lợi thế cạnh tranh

- Thị trƣờng và công nghệ - Chất lƣợng nguồn nhân
lực
Cơ sở của năng suất và - Máy móc + Tổ chức
Công nghệ + Tổ chức +
chất lƣợng
Chất lƣợng nguồn nhân
lực
Các yếu tố động viên
- Tiền + Thăng tiến nghề - Tính chất công việc +
nghiệp
Tiền + Thăng tiến nghề
nghiệp
Thái độ đối với sự thay - Nhân viên thƣờng chống - Nguồn nhân lực chất
đổi
lại sự thay đổi, phải thay lƣợng cao, thích nghi với
thế họ
sự biến đổi của môi
trƣờng
( Nguồn: vnresource.vn)

7


a.

o ch ịnh nhân sự
Hoạch định nhân sự là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch

và các chƣơng trình nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số lƣợng,
đúng số ngƣời đƣợc bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ”. (Shimon L.

Dolan and Randall S.Schuler, 1994.tr.90)
. hân t ch c ng vi c
* Khái niệm và mục đích của phân tích công việc:
Công việc” đƣợc hiểu là các công tác cụ thể phải đƣợc thực hiện nếu
các cá nhân, tổ chức muốn hoàn thành mục tiêu đề ra.
Từ khái niệm trên, ta có thể định nghĩa phân tích công việc” là xác
định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và kỹ năng cần thiết để hoàn
thành công việc một cách có hệ thống.
Đây là công cụ quản trị nhân lực cơ bản nhất mà mọi quản trị gia đều phải
biết. Đây là công việc nền tảng cho việc tuyển dụng ngƣời lao động vào tổ chức
cũng nhƣ tạo cơ sở để tìm ra yêu cầu của công việc, từ đó có thể bố trí nhân sự
một cách phù hợp, tiết kiệm chi phí, phát huy đƣợc hết khả năng của họ.
Dƣới đây, tác giả luận văn sẽ nếu lên một số công cụ hỗ trỡ cho công
tác phân tích công việc:
- Bản mô tả công việc là tài liệu mà trong đó, ngƣời đọc sẽ đƣợc cung
cấp đầy đủ các thông tin liên quan đến những việc làm cụ thể, các nhiệm vụ
và trách nhiệm của công việc. Nói một cách khác, đây là tài liệu liệt kê một
cách chính xác xác và ngắn gọn nhƣng điều mà ngƣời lao động phải thực
hiện. Nó cho nhân viện biết họ phải làm cái gì? Làm nhƣ thế nào? Và các điều
kiện mà nhân viên đó có?
- Bản tiêu chu n công việc là là văn bản chỉ ra những yêu cầu căn bản
đối với nhân viên thực hiện công việc đƣợc giao. Nói cách khác, tài liệu này

8


sẽ đƣa ra những yêu cầu tối thiểu cho một công việc mà ngƣời làm đƣợc giao,
làm căn cứ xác định xem nhân viên đó có hoàn thành nhiệm vụ hay không.
Hai tài liệu trên chính là hai công cụ căn bản trong quá trình tuyển chọn
sắp xếp nhân sự trong công ty cũng nhƣ làm cở sở cho việc đƣa ra các quyết

định liên quan đến vấn đề tiền lƣơng, chế độ đãi ngộ, đánh giá thành quả lao
động đối với họ.
Phân tích công việc có mục đích chủ yếu của là làm rõ và hƣớng dẫn
ngƣời làm việc xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu
của công việc và đề ra các yêu cầu cụ thể đối với việc tuyển chọn và bố trí
nhân sự trong tổ chức doanh nghiệp, nhằm thực hiện đƣợc các mục tiêu đề ra.
Th ng tin đ thực hiện phân tích c ng việc
Để thực hiện phân tích công việc một cách có hiệu quả, chúng ta cần
những loại thông tin sau đây:
1. Thông tin về tình hình thực trạng công việc: Đây là các thông tin về tình
hình thực tế đang diễn ra của công việc nhƣ phƣơng pháp làm việc đang đƣợc áp
dụng, các yếu tố cấu thành công việc,thời gian cần để thực hiện công việc…
2. Thông tin về yêu cầu đối với nhân sự: Các thông tin này bao gồm trình
độ học vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ năng, kiến thức và hiểu biết cần có, các
ph m chất cá nhân có liên quan để phục vụ cho việc thực hiện công việc.
3. Thông tin yêu cầu đối với các cở sở vật chất cần có để phục vụ cho
công việc nhƣ các trang thiết bị cần đƣợc sử dụng, số lƣợng, tính năng, chủng
loại của các máy móc cần thiết…
4. Các tiêu chu n đối với sản ph m đầu ra hay công việc sau khi đƣợc
hoàn thành. Các tiêu chu n này là cơ sở để đánh giá chất lƣợng việc làm của
nhân viên sau khi hoàn thành. Cụ thể: thời gian thực hiện, số lƣợng, chất
lƣợng của sản ph m đầu ra, chi phí phát sinh trong quá trình làm việc…

9


5. Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc: cụ thể nhƣ điều kiện
cơ sở vật chất nơi làm việc, các công cụ mà nhân viên đƣợc cung cấp, tiền
lƣơng, thƣởng, chế độ đãi ngộ của công ty, nội quy, tiêu chu n đánh gia nhân
sự, điều kiện yêu cầu về sứ khỏe, số giờ làm việc…

Tr nh tự thực hiện phân tích c ng việc
Bƣớc 1: Xác định mục đích và yêu cầu đối với thông cần thu thập sau
đó tìm ra hình thức thu thập thông tin phù hợp nhất.
Bƣớc 2: Tiến hành thu nhập các thông tin cơ bản dƣa trên mục đích,
yêu cầu đã xác định ở bƣớc 1, các tài liệu có đƣợc về sơ đồ tổ chức, chức
năng nhiệm vụ của từng các nhận, phòng ban... của đối tƣợng thu thập.
Bƣớc 3: Tìm ra những vị trí, cá nhân mang tính đặc trƣng, đóng vai trò
quan trọng để thực hiện phân tích công việc nhằm giảm thiểu đƣợc thời gian,
chi phí thực hiện phân tích công việc..
Bƣớc 4: Cần sử dụng đa dạng, kết hợp một cách hợp lý các phƣơng
pháp khác nhau trong quá trình tiến hành thu thập thông tin. Điều này tùy
thuộc và mực độ chính xác cần có cũng nhƣ điều kiện cơ sở vật chất, thời
gian mà ngƣời tiến hành thu thập có thể đáp ứng nhƣ: quan sát, phỏng vấn
trực tiếp, tiến hành khảo sát,…
Bƣớc 5: Tiến hành kiểm tra, xác minh tính chính xác, đầy đủ của các
thông tin thu thập đƣợc thông qua các nhân viên, đối tƣợng tham gia khảo sát,
các biện pháp giám sát, kiểm tra cũng cần đƣợc thực hiện ngay trong quá trình
tiên hành bƣớc 4.
Bƣớc 6: Xây dựng bảng mô tả công việc, bảng tiêu chu n công việc.
c. u n

ng nhân sự

Sau khi tiến hành phân tích công việc, qua đó nắm đƣợc những hiểu
yêu cầu, tính chất, đặc điểm của công việc, việc tiếp theo cần làm của chúng
ta là tiến hành tuyển dụng nhân sự.
10


Đây là công tác vô cùng quan trọng trong hoạt động của mỗi tổ chức,

ảnh hƣớng đến việc vận hành doanh nghiệp sau này. Nếu tuyển dụng đƣợc
các nhân sự phù hợp thì doanh nghiệp sẽ có một sức mạnh vô cùng lớn để
thực hiện ác mục tiêu đề ra. Ngƣợc lại, các nhân viên với chất lƣợng thấp
hoặc không phù hợp sẽ ảnh hƣởng tiêu cực đến hiệu quả công việc cũng nhƣu
chất lƣợng quản trị trong công ty. Việc đào tạo lại quá nhiều hay sa thải các
lao động gây nên một tâm lý tiêu cực trong bộ máy nhân sự, tổn hại đến chí
phí vận hành doanh nghiệp cũng nhƣ ảnh hƣởng xấu đến các bộ phận, chức
năng khác trong công ty.
Công tác tuyển dụng thông thƣờng trải qua 6 bƣớc:
Chu n ị tổ chức tuy n ụng
Để chu n bị tuyển dụng nhân viên, cần xác định đƣợc các yếu tố sau:
- Số lƣợng nhân sự cần tuyển.
- Yêu cầu về chất lƣợng với nhân sự cần tuyển.
- Các loại nội quy, chính sách về tuyển dụng lao động cần tuân theo.
- Yêu cầu đối với hội đồng tuyển dụng.
- Quyền hạn, trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng.
* Th ng áo tuy n ụng
Có rất nhiều hình thức để thông báo tuyển dụng có thể thể áp dụng nhƣ:
- Thông qua các dịch vụ môi giới lao động, việc làm.
- Đăng quảng cáo trên các phƣơng tiện thông tin truyền thông nhƣ báo
chí, internet, radio, truyền hình…
- Tiến hành phát tờ rơi, thông báo...
Các thông báo cần ngắn gọn, xúc tích, nêu lên đƣợc các yêu cầu chính
đối với ngƣời dự tuyển cũng nhƣ những yếu tố hấp dẫn của công việc và đãi
ngộ mà nhân sự nhận đƣợc. Các yêu cầu tuyển dụng cũng cần đƣợc đăng tải
qua những kênh phù hợp với đối tƣợng sử dụng.
11


Thu nhận v nghiên cứu hồ sơ

Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi
tiết cho tiện sử dụng sau này. Nên lập hồ sơ cho từng ứng viên. Mỗi hồ sơ
gồm có:
Sau khi nhận đƣợc các hồ sơ xin việc, thống kê, hệ thống lại để thuận
tiện cho việc sử dụng sau này. Cũng cần lập cho mỗi ứng viên một bộ hồ sơ,
bao gồm:
- Đơn xin việc, theo các mẫu sẵn, do ngƣời tuyển dụng tự điền.Các biểu
mẫu này rất đa dạng và trong nhiều công ty có sự thay đổi để phù hợp với ùng
vị trí nhƣ: lao động chân tay, lãnh đạo các phòng ban, chuyên vien kỹ thuật,
thiết kế… Ví dụ nhƣ với nhân viên toàn thời gian sẽ đòi hỏi chi tiết các thông
tin về trình độ học vấn, còn đối nhân viên thuê ngoài, bán thời gian sẽ đòi hỏi
chi tiết hơn về số lƣợng thời gian có thể giành cho công việc mỗi tuần, các
sản ph m cụ thể của ngƣời dự tuyển... Các mẫu này cho ta biết các thông tin
cơ bản về ngƣời dự tuyển nhƣ trình độ học vẫn, những sản ph m, công việc
đã làm trƣớc đây, các thành tích đã đạt đƣợc, điểm yếu, điểm mạnh của nhân
sự đƣợc dự tuyển…
Đối với các biểu mẫu xin việc làm, yêu cầu trả lời các câu hỏi chi tiết
về trình độ học vấn, giáo dục... Đối với các công nhân làm việc theo giờ, biểu
mẫu xin việc làm lại tập trung vào các vấn đề: trang bị dụng cụ mà ứng viên
có thể sử dụng, và mức độ thành thạo, kinh nghiệm làm việc thực tế. Tham
khảo biểu mẫu xin việc làm đối với các ứng viên vào các chức vụ quản trị,
cán bộ kỹ thuật, chuyên môn.
- Trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, quá trình công tác.
- Các bằng cấp, chứng chỉ… mà ứng viên có.
- Bản sơ yếu lý lịch cá nhân bao gồm: Tóm tắt lý lịch, hoàn cảnh gia đình.
- Giấy khám sức khỏe của ứng viên.
12


Khi nghiên cứu hồ sơ về ứng viên, cần rút ra một số đặc điểm nhƣ sau:

- Tình hình sức khỏe.
- Trình độ chuyển môn, tinh thần, ý thức làm việc.
- Các đặc điểm về tính cách, động lực làm việc.
- Điểm mạnh, điểm yếu.
Sau khi hoàn thành quá trình thu nhận, nghiên cứu hồ sơ, ta có thể loại
bớt một số ứng viên không đủ tiêu chu n hoặc không phù hợp với yêu cầu
công việc đề ra. Chính vì vậy, giai đoạn các hồ sơ cần đƣợc xem xét c n thận,
kỹ lƣỡng, tránh việc loại bỏ các ứng viên có khả năng, phù hợp với công việc.
Sát hạch

i m tra ph ng vấn trực tiếp ứng viên

Sau khi loại bỏ đƣợc các hồ sơ không phù hợp, bƣớc tiếp theo, là kiểm
tra từng các nhân một cách cụ thể hơn, nhằm chọn ra dƣợc nhân sự phù hợp
với công việc. Bƣớc này sẽ tiến hành sát hạch, phỏng vấn để đánh giá đƣợc
trình độ thực tế, khả năng làm những việc cụ thể của các ứng viên bằng cách
giao các bài thi, tình huống thực hành cụ thể, phòng vấn trực tiếp, thực hiện
các kỹ năng nhƣ đánh máy, ngoại ngữ, phân tích, tổng hợp, tuy duy
logic…Đây là bƣớc khó khăn nhất, đòi hỏi sự đầu tƣ kỹ lƣỡng của cả ngƣời
dự tuyển và ngƣời phòng vấn để công việc tìm đƣợc nhân sự phù hợp.
Phỏng vấn trực tiếp để có thể có đƣợc nhận xét về ứng viên một cách
chân thực nhất, đánh giá đƣợc về ngoại hình, tính cách, sức hút cá nhân, cảm
xúc tạo ra với ngƣời đối diện.
Ki m tra sức ho
Đây cũng là một bƣớc vô cùng quan trọng. Biết đƣợc sức khỏe của
ngƣời dự tuyển có thể giúp ta sắp xếp đƣợc các công việc có tính chất, áp lực
phù hợp thể trạng của họ, Tìm ra các bệnh b m sinh hoặc bệnh nan y đang
mắc phải (nếu có) để làm cơ sở quyết định tuyển dung, tránh làm ảnh hƣởng
đến tình hình công việc, môi trƣờng làm việc chung của công ty, các chế độ
đãi ngộ mà công ty phải thực hiện sau này.

13


Quyết định tuy n ụng
Sau khi hoàn thành hai bƣớc trên, chúng ta viên hay cần quyết việc có
tuyển dụng ứng viên hay không dựa trên những thông tin đã thu thập đƣợc.
Trong bƣớc này, ngƣời có trách nhiệm (thƣờng là trƣởng phòng nhân sự) sẽ
đề xuất lên giám đốc để ra quyết định lựa chọn, ký hợp đồng lao động với ứng
viên. Hợp đồng lao động cần nêu rõ một số vấn đề cụ thể nhƣ chức vụ, vị trí
làm việc, chế độ đai ngộ, thời gian thử việc….
Đối với các nhân viên mới đƣợc tuyển dụng, cần đƣợc đào tạo nah
những kiến thức cơ bản về doanh nghiệp nhƣ lịch sử hình thành, các hoạt
động, thành tựu đạt đƣợc, các nội quy, chính sách, cơ cấu tổ chức, điều kiện
làm việc, chế độ đãi ngộ, văn hóa công ty… Nhân viên mới cũng cần đƣợc
giới thiệu với tập thể công ty đặc biết là những ngƣời quan trọng, có ảnh
hƣởng trực tiếp đến công việc, quá trình công tác của họ.
- Các nhân viên mới, khi chƣa làm quen đƣợc với môi trƣờng, công
việc thƣờng có tâm lý rụt rè, thiếu tự tin, chƣa tích cực tham gia vào các cuộc
tranh luận, trao đổi, nêu ý kiến của cá nhân. Để khắc phục tình trạng này, giúp
họ hòa đồng và phát huy nhanh nhất khả năng của bàn thân họ, ta cần hiểu
đƣợc nguyên nhân căn bản của vấn đề, cụ thể nhƣ sau :
1. Do cùng một lúc, xảy ta quá nhiều sự thay đổi lớn về công việc, môi
trƣờng làm việc, các mối quan hệ, văn hóa, công cụ lao động đƣợc sử dụng…
con ngƣời thƣờng ngại tay đổi, không thích nghi ngay lập tức đƣợc với những
yếu tố mới.
2. Dù bản mô tả công việc và bản tiêu chu n công việc có chi tiết và cụ
thể đến đâu thì cũng không tránh khỏi sự chênh lệch giữa lý thuyết và thực tế,
điều này khiên cho nhân viên cần thời gian để bắt nhịp với công việc mới.
Những nguyên nhân trên cần đƣợc khắc phục bằng những sự kiện gặ
gỡ, giao lƣu với các nhân viên mới nhằm tạo không khí thân thiện, giải đáp

14


các thắc mắc hoặc những liệu ngắn gọn về những điều cần lƣu ý, văn hóa của
công ty.
d.

o t o v ph t tri n nguồn nhân lực.
* Khái niệm đ o tạo nguồn nhân lực: là các hoạt động học tập nhằm

giúp ngƣời lao động có thể thực hiện hiểu quả hơn chức năng và nhiệm vụ
của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho ngƣời lao động nắm vững
hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập nhằm nâng cao trình
độ, kỹ năng của ngƣời lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả
hơn”. ( Theo Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007)
* Khái niệm phát tri n nguồn nhân lực: Theo tiến sĩ Dr. Leonard
Nadler (1969)- ngƣời đầu tiên đƣa ra khái niệm này tại Mỹ - thì phát triển
nguồn nhân lực là một chuỗi các hoạt động đƣợc tổ chức và thực hiện trong
một khoảng thời gian chuyên biệt. Các hoạt động này đƣợc đƣợc thiết kế để
tạo ra những thay đổi tích cực trong hành vi của con ngƣời.
Nhân sự có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao là yếu tố đóng vai trò
sống còn trong sự tồn tại và phát triển của mọi doanh nghiệp trong thị trƣờng
ngày nay. Vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động mang
tính chiến lƣợc, quyết định thành bại của doanh nghiệp không kém phần quan
trọng nếu so với ƣu tiên phát triển khoa học công nghệ.
Các nhân sự sau khi đƣợc tuyển dụng vào công ty sẽ đƣợc tiến hành
đào tạo trang bị các kiến thức cần thiết và phát triển cấc kỹ năng thích hợp với
khả năng của bản thân và yêu cầu công việc sẽ đƣợc đảm nhận trong tổ chức
trƣớc khi chính thức đƣa vào sử dụng, thực hiện các công việc chuyên môn
đƣợc giao một cách có hiệu quả. Quá trình này có thể đƣợc thực hiện với

nhiều đối tƣơng nhƣ nhân viên, lãnh đạo với các khoảng thời gian khác nhau,
phù hợp với yêu cầu của tổ chức.

15


Trong bối cảnh cạnh tranh khóc liệt hiện này, bên cạn ƣu tiên phát triển,
ứng dụng công nghệ vào quá trình điều hành doanh nghiệp thì công tác đào tạo
và nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực quản trị cũng rất cần thiết và quan
trọng với mọi tổ chức và đƣợc thực hiện với nhiều phƣơng pháp khác nhau.
Đối với cấp độ lãnh đạo, công tác đào tạo và phát triển sẽ cung cấp cho
doanh nghiệp các quản trị gia với trình độ chuyên môn cao. Những nhân sƣ
này sẽ đóng vai trò nhƣ những đầu tàu kéo doanh nghiệp đi đúng hƣớng nhằm
đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra. Với mỗi nhà quản trị ở cấp độ cao hay thấp với
các yêu cầu khác nhau sẽ đòi hỏi một chƣơng trình đào tạo khác nhau.
Các nhà quản trị giỏi cũng cần tiếp tục thực hiện công tác đào tạo và
phát triển đối với các nhân sự ở cấp thấp hơn nhƣ các nhà quản trị cấp dƣới,
các chuyên viên kỹ thuật, chuyên gia, nhân sự phụ trách chuyên môn…
Các lao động lành nghề sẽ có trình độ hiểu biết về mặt lý thuyết đí với
các kỹ thuật sản xuất, các kỹ năng cần thiết cũng nhƣ kinh nghiệm thực tế cần
để hoàn thành các công việc với độ khó cao, đòi hỏi trình độ về chuyên môn
kỹ thuật. Các sản ph m, công việc tạo ra bởi một lao động lành nghề sẽ có
chất lƣợng tốt với độ chính xác, tinh xảo hơn lao động bình thƣờng, vì vậy, họ
tạo ra đƣợc những giá trị gia tăng cao.
Trình độ của nhân sự ở các cấp khác nhau cũng đƣợc thể hiện và đánh
giá thông qua các cách thức khác nhau. Đối với các công nhân, nhân viên kĩ
thuật, trình độ của họ đƣợc thể hiện ở tiêu chu n, cấp bậc kỹ thuật. Đối với
các quản trị gia, chuyên gia, chuyên viên thì trình độ lại đƣợc đánh giá qua
bằng cấp, trình độ chính trị, khả năng phân tích, tổng hợp, khả năng lãnh đạo,
tổ chức, thực hiện các kế hoạch, nhiệm vụ đƣợc giao.

Với trình độ khoa học kỹ thuật thì việc đào tạo, phát triển đƣợc thực
hiện bằng cách giảng dạy, bổ sung các kỹ năng cơ bản, mang tính ứng dụng
cao với công việc thƣơng ngày của nhân viên.
16