Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Kế toán: Hoàn thiện kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần Songwol Vina

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGU ỄN T

P Ư NG D

U

VẬN DỤNG P Ư NG P ÁP T Ẻ CÂN BẰNG
Đ ỂM (BSC) TRONG V C ĐÁN G Á T ÀN QUẢ
TẠ TỔNG C NG T TRU ỀN T
NG T U C TẬP
ĐOÀN BƯU C N V ỄN T
NG V T N M

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN
Mã số: 60.34.03.01

Đà Nẵng - 2018


Công trình được hoàn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, Đ ĐN

Người hướng dẫn KH: GS.TS. TRƯ NG BÁ T

N

Phản biện 1: PGS.TS. ĐƯỜNG NGUYỄN HƯNG
Phản biện 2: PGS.TS. TRẦN THỊ CẨM THANH

Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
Thạc sĩ Kế toán họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
vào ngày 27 tháng 01 năm 2018

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
T ng công t Tru n thông

NPT-

i

được thành ập s u

hi t i c cấu Tập đoàn ưu ch nh iễn thông iệt N m

NPT với

m c ti u xây dựng một hệ sinh thái tích hợp trọn gói các dịch v đ
phư ng tiện trên n n tảng công nghệ và Internet lớn nhất Việt Nam, từ
đó m ng sản phẩm - dịch v củ đến với thị trường quốc tế. iệc àm
thế nào để h ng định v i tr và vị tr củ T ng công t c ng như việc
củng cố và n ng c o vị tr tr n thị trường đ i h i T ng công t phải

ựng chiến ược tốt, đ nh gi thành quả hoạt động một c ch toàn
iện và h u hiệu. ới tư c ch à một đ n vị mới thành ập, T ng công
t Tru n thông g p nhi u hó hăn trong việc đ nh gi
động, c c ti u chuẩn đ nh gi ch

ết quả hoạt

ự th o c c con số tài ch nh, và

m ng t nh chất hình th c củ c c o nh nghiệp nhà nước. Để có thể
m ng đến sự công

ng, toàn iện trong ết quả đ nh gi , tạo r động

ực cho c c nh n vi n và định hướng được sự tập trung cho t ch c
thực hiện được c c m c ti u ài hạn, gi p T ng công t Tru n thông
nói ri ng và Tập đoàn

NPT nói chung vượt qu được gi i đoạn

hủng hoảng tr n thì tác giả nhận thấ

ảng cân b ng điểm là một

công c đ c ực để giải qu ết c c vấn đ nói tr n.
Qua nghiên c u, tác giả nhận thấ đã có một số đ tài nghiên
c u v vận d ng thẻ cân b ng điểm trong đ nh gi thành quả hoạt
động tại các o nh nghiệp
viễn thông, hiện n

iệt N m. Tu nhi n trong ĩnh vực

chư có nhi u nghi n c u v việc triển h i

SC, đ c iệt à việc thiết lập các ch số KPI, diễn giải có định ượng
các m c tiêu trong Bản đồ chiến ược thông qu c c thước đo c thể.
Từ nh ng lý do trên, tác giả chọn đ tài “ ận d ng phư ng ph p thẻ
cân b ng điểm (BSC) trong đ nh gi thành quả tại T ng công t


2
Tru n thông thuộc Tập đoàn ưu ch nh iễn thông Việt Nam” àm
đ tài thạc sĩ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
c ti u nghi n c u củ đ tài à t ng hợp c s
Thẻ c n

thu ết v

ng điểm c ng như đ nh gi nh ng hạn chế củ hệ thống

đo ư ng hiện tại. Từ đó vận

ng Thẻ c n

ng như một hệ thống

đo ường trong việc đ nh gi thành quả hoạt động tại T ng công t
Tru n thông, gi p T ng công t đo ường, đ nh gi thành quả hoạt
động inh o nh một c ch c n

ng, hướng tới đảm ảo đạt được c c

m c ti u chiến ược, thực thi chiến ược đi đ ng hướng và tạo n n
thành công t ch c.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên c u củ đ tài à nh ng vấn đ

i n qu n

đến việc đ nh gi thành quả hoạt tại T ng công t Tru n thông.
- Phạm vi nghiên c u:
+ Không gi n nghi n c u: T ng công t Tru n thông
Thời gi n nghi n c u: từ 01 07 2015 đến 01 07 2017
4. Phương pháp nghiên cứu
uận văn s

ng phư ng ph p mô tả để tìm hiểu v đ c điểm

hoạt động và đ nh gi nh ng hạn chế củ hệ thống đo ường hiện tại
và đư r c ch th c đo ường mới.
uận văn s

ng phư ng ph p nghi n c u t ng hợp nhi u

iện ph p ri ng ẻ; ự vào nh ng nghi n c u có trước, ph ng vấn,
thu thập

iệu... để hình thành n n c c thước đo ph hợp.

Để triển h i, việc thu thập số iệu cho qu trình nghi n c u à
một ước qu n trọng, từ c c nguồn
- Nguồn
c c s ch,

iệu như s u:

iệu th cấp gồm c c nghi n c u và

o viết v

SC; c c ài

thu ết từ

o, tài iệu v tình hình hoạt


3
động sản uất, inh o nh; c c

o c o tài ch nh, c c ch nh s ch v

đào tạo, ti n ư ng, c c ch nh s ch nội ộ đối với người o động.
- Nguồn

iệu s cấp được thu thập từ việc s

ng c c

phư ng ph p qu n s t, phư ng ph p ph ng vấn.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần M đầu, Kết luận và Danh m c tài liệu tham khảo,
đ tài bao gồm c c chư ng s u:
Chư ng 1: C s lý luận v vận d ng thẻ c n

ng điểm đ nh

giá thành quả ho t động tại t ch c
Chư ng 2: Thực trạng v công t c đ nh gi thành quả hoạt
động tại T ng công t Tru n thông.
Chư ng 3:

ận d ng thẻ cân b ng điểm trong đ nh gi thành

quả hoạt động tại T ng công t Tru n thông.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Thẻ điểm cân b ng - The Balanced Scorecard (BSC) - là một
hệ thống đo ường và lập kế hoạch chiến ược hiện đại, được
R.Kaplan và D.Norton thuộc trường Kinh doanh Harvard giới thiệu
lần đầu ti n vào năm 1992 từ đó nó uôn nhận được sự quan tâm và
nghiên c u của các nhà quản lý, các nhà khoa học trong nước và
quốc tế.
Luận án tiến sỹ Kinh doanh & Quản lý của tác giả Trần Quốc
Việt (2012), Nghiên c u sinh Trần Quốc Việt bảo vệ thành công luận
án tiến sỹ với đ tài “C c ếu tố ảnh hư ng đến m c độ chấp nhận
mô hình thẻ điểm cân b ng trong quản trị chiến lược tại các doanh
nghiệp Việt N m” tại trường Đại học Kinh tế Quốc Dân.
ài

o: “Áp

ng thẻ điểm cân b ng tại các doanh nghiệp

dịch v Việt N m” của tác giả Đ ng Thị Hư ng đăng tr n tạp chí
khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh tế và Quản trị kinh doanh


4
26 (2010). Trong nghiên c u, tác giả Đ ng Thị Hư ng đã đư r 5
điểm thuận lợi cho việc triển khai BSC trong các doanh nghiệp dịch
v Việt Nam, bao gồm: (1) Sự chủ động trong đ i mới, tiếp cận các
công c quản trị hiện đại; (2) Nhận th c v vai trò của chiến ược và
thực thi chiến ược; (3) Thực hiện cách th c quản lý theo m c tiêu
(MBO); (4) Lực ượng

o động cần cù, thông minh và (5) Sự phát

triển của khoa học và công nghệ thông tin.
uận văn thạc sĩ “ ận

ng ảng điểm c n

ng trong việc

đ nh gi thành quả hoạt động tại Công t C phần Tập đoàn Hải
Thạch” củ t c giả Trần Th c

ượng công ố năm 2016 tại Đại học

u Nh n. Đ tài nghi n c u v c ch th c đ nh gi thành quả hoạt
động tại một tập đoàn với nhi u công t nh .
T c giả c ng đã vận

ng được rất nhi u từ c c nghi n c u

nà cho đ tài củ mình, c ch

ựng ài viết, t ng qu n c s

uận c ng như phần triển h i vận

ng

C Ư NG 1
C

SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG

Đ ỂM TRONG ĐÁN

G Á T ÀN

QUẢ HOẠT Đ NG

TẠI TỔ CHỨC
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG Đ ỂM
1.1.1. Sự hình thành và phát triển của thẻ cân bằng điểm
Khái niệm thẻ cân b ng điểm lần đầu ti n được giới thiệu vào
năm 1992, ng

s u đó, SC đã nh nh chóng được áp d ng rộng rãi

không ch trong các t ch c kinh doanh, mà còn các t ch c phi
chính phủ và c c c qu n ch nh phủ tại nhi u quốc gia tiên tiến
châu Mỹ, châu Âu, và nhi u quốc gia

ch u Á như Ấn Độ, Thái


5
Lan, Singapore, Trung Quốc,
d ng và tỷ lệ này

si …43,9% các công ty Mỹ áp

các công ty Ấn Độ là 45,28% (M. Anand,

.s h , S. S h , 2005 . Đ c biệt h n, mô hình nà được

m như à

công c hoạch định chiến ược và quản lý hiệu quả trong c c chư ng
trình cải cách hành chính của nhi u c qu n chính phủ giúp giải
quyết và hạn chế đ ng ể tình trạng qu n i u, th m nh ng và cải
thiện hiệu quả quy trình làm việc cho khu vực công.
1.1. .

hái niệ

về thẻ c n ằng điể

“Thẻ cân b ng điểm à phư ng ph p ập kế hoạch và đo ường
hiệu quả công việc nh m chuyển đ i tầm nhìn và chiến ược chung
của t ch c, doanh nghiệp thành nh ng m c tiêu c thể, nh ng phép
đo và ch ti u rõ ràng”.
1.1.3. Ưu điểm và nhược điểm của BSC
a. Ưu điểm của BSC

- Kết nối m c ti u chiến ược với c c m c ti u phấn đấu ài
hạn, trung hạn và ng n hạn.

- Kết hợp ch t chẽ m c ti u chiến ược với ph n nguồn ực.
- Gi p đ nh gi ch nh c ết quả thực hiện củ mỗi cấp độ.
Từ việc chấm điểm, SC đ nh gi ch nh

c ết quả công t c tại c c

phư ng iện và mỗi cấp độ. Dự tr n c s đó, nhà quản
đư r hình th c h n thư ng,

có thể

phạt, hỗ trợ, củng cố nguồn ực ịp

thời và ch nh xác.

- Tạo c s cho hoạch định, ph t triển c c tài sản vô hình như
chiến ược đào tạo, ph t triển tri th c chung, h i th c c c gi trị t
ch c.

- Trợ gi p thực hiện c c th

đ i v t ch c.

b. Nhược điểm của BSC
Việc ng d ng BSC thành công hay không ph thuộc rất nhi u


6
vào trình độ nhận th c và quản lý của t ch c. Nếu trình độ quản lý
của t ch c phát triển chư tư ng

ng thì khi áp d ng BSC vào sẽ

rất dễ bị “sốc”, hệ thống dễ bị đ t gãy và không vận hành được, đi u
nà có nghĩ
c ng h

à SC p

ng thất bại. Một sai lầm n a mà t ch c

m c phải khi áp d ng SC đó à nhận th c sai v công c

này, áp d ng nó để quy trách nhiệm trong khi bản chất của BSC à để
kiểm soát m c ti u. Do đó, mỗi t ch c cần có một phư ng ph p p
d ng riêng, không theo một mô hình chuẩn mà cần hướng tới sự ưu
tiên nhất định dựa trên nh ng điểm mạnh của mình.
Theo phân tích của các chuyên gia, BSC là công c quản lý

chiến ược, o đó hi triển khai sẽ t c động đến “thượng tầng” o nh
nghiệp. Trong hi đó, tại Việt N m, tư u quản trị của phần lớn
doanh nghiệp Việt Nam là tập trung quy n lực vào một bộ phận
nguời trong công ty, nên việc th

đ i sẽ g p nhi u khó hăn.

Bên cạnh đó, c c ti u ch đo ường của BSC khá rộng và bao
gồm quá nhi u yếu tố đ c trưng trong t ch c. Do vậy, kết quả đo
ường có thể bị phân tán và thiếu tập trung.
1.1.4. Vai trò của BSC trong việc đánh giá thành uả h ạt
đ ng
Theo Robert S. Kaplan và David Norton thì BSC có 3 vai trò
là: Một hệ thống đo ường, hệ thống quản lý chiến ược và là công c
tr o đ i thông tin.
a. BSC là một hệ thống đo lường
b. BSC là một hệ thống quản lý chiến lược
c. BSC là công cụ trao đổi thông tin
1.2. N

DUNG CÁC P Ư NG DI N TRONG THẺ CÂN

BẰNG Đ ỂM
1. .1. Phương diện tài chính


7
a. Mục tiêu tài chính
M c tiêu tài chính trong BSC luôn xuất phát từ chiến ược của
t ch c. M c dù các m c tiêu lợi nhuận được s d ng ph biến h n,

các m c tiêu tài chính khác hoàn toàn có thể được s d ng.
b. Thước đo tài chính
- Thước đo v doanh thu
- Thước đo v chi phí
- Thước đo hiệu suất s d ng tài sản
- Thước đo v khả năng th nh to n
- Thước đo v khả năng sinh ời hoạt động kinh doanh:
- Ch tiêu ROE, ROI
1. . . Phương diện khách hàng
a. Mục tiêu khách hàng
Các m c ti u trong phư ng iện khách hàng tập trung vào đo
ường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị
trường m c ti u và đo ường giá trị cung cấp cho h ch hàng. Đ

à

các yếu tố quan trọng góp phần vào kết quả tài ch nh vượt trội của
một doanh nghiệp.
b. Thước đo khách hàng
Một số thước đo để đo ường hiệu quả hoạt động phư ng iện
khách hàng:
- Sự hài lòng của khách hàng
- Lòng trung thành của khách hàng
- Thị phần
- Thu hút khách hàng mới
- Tỷ lệ khách hàng khiếu nại
- Số ượng khách hàng
- Do nh thu hàng năm tr n mỗi khách hàng

8
- Thời gian trung bình cung cấp dịch v đến khách hàng
- Chi phí dịch v khách hàng trên từng khách hàng.
1. .3. Phương diện quy trình hoạt đ ng n i b
a. Mục tiêu quy trình hoạt động nội bộ
M c tiêu của t ch c trong phư ng iện quy trình hoạt động
nội bộ được c thể hóa cho từng qu trình như s u:
- u trình đ i mới
-Quy trình tác nghiệp
b. Thước đo quy trình hoạt động nội bộ
- u trình đ i mới
+ Tỷ trọng doanh thu từ các sản phẩm/dịch v mới trong t ng
doanh thu.
+ Số ượng sản phẩm/dịch v mới được giới thiệu đến khách
hàng.
+ Thời gian hoàn vốn
- Quy trình tác nghiệp:
+ Hiệu quả chu kỳ sản xuất (MCE – Manufacturing cycle
efeciveness)
+ Tỷ lệ sản phẩm h ng trên t ng sản phẩm sản xuất ra.
+ Số ượng sản phẩm bị trả lại.
+ Số ti n đ n bù cho khách hàng do sản phẩm/dịch v không
đảm bảo chất ượng.
+ Tỷ lệ phần trăm h ch hàng hông hài

ng v sản phẩm.

+ Số lần giao hàng cho khách hàng trễ.
- Quy trình hậu mãi:
+ Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng.

+ Chi phí s a ch a, bảo hành, đ i trả sản phẩm/dịch v cho
khách hàng.


9
1. .4. Phương diện học hỏi và phát triển
a. Mục tiêu học hỏi và phát triển
- N ng c o năng ực của nhân viên.
- Cải tiến năng ực của hệ thống thông tin.
- G n nhân viên với m c tiêu của t ch c.
b. Thước đo học hỏi và phát triển
- Sự hài lòng của nhân viên thông qua kết quả khảo sát
- Thời gian bình quân một nhân viên làm việc trong t ch c
- Tỷ lệ thay thế nhân viên chủ chốt.
- Doanh thu trên một nhân viên.
- Số ượng c c chư ng trình đào tạo nhân viên.
- Xếp loại giao tiếp nội bộ.
- Tỷ lệ % nhân viên có b ng cấp cao.
- Số lần t ch c khám s c kh e cho nhân viên.
- Tốc độ x lý thông tin.
- Chi phí xây dựng hệ thống thông tin.
- Số ượng các sáng kiến của nhân vi n được áp d ng vào thực
tế công việc.
1.2.5. Mối quan hệ nhân quả trong thẻ cân bằng điểm
1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ CÂN BẰNG Đ ỂM
ẾT UẬN C Ư NG 1


10
C Ư NG

THỰC TRẠNG VỀ ĐÁN

G Á T ÀN

TẠ TỔNG C NG T TRU ỀN T

QUẢ HOẠT Đ NG
NG (VNPT-MEDIA)

2.1. GIỚI THI U VỀ TỔNG C NG T TRU ỀN T

NG

2.1.1. Khái quát chung về Tổng c ng t T u ền th ng
a. Quá trình hình thành và lịch sử phát triển:
b. Lĩnh vực kinh doanh
.1. . Cơ cấu tổ chức và
2.2.

ẾT QUẢ DO N

á

T U VÀ

uản
N UẬN

2.3. PHÂN TÍCH THỰC THI CHIẾN

Ư C KINH DOANH

CỦA VNPT MEDIA
VNPT Media là một đ n vị hạch toán ph thuộc, trực thuộc
NPT o đó chiến ược của VNPT Media ph thuộc vào chiến ược
chung của VNPT.
2.3.1.Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh và giá trị cốt lõi
của VNPT Media

 S mệnh: “Kết nối mọi người”
 Năng ực cốt lõi:
 Triết
inh doanh:
“Kh ch hàng là trung tâm - Chất ượng là linh hồn - hiệu quả là
thước đo” Giá tri cốt lõi: “Chuyên nghiệp - khác biệt - hiệu quả”
2.3.2. Khái quát các mục tiêu hoạt đ ng của VNPT Media
a. Mục tiêu tài chính
M c tiêu phát triển tài chính của VNPT có ba m c tiêu chính
đó à:
Cung cấp đồng bộ các giải pháp, dịch v Viễn thông, Công
nghệ Thông tin và truy n thông.


11
Gi vai trò chủ đạo quốc gia trong việc phát triển hạ tầng và
cung cấp các dịch v Viễn thông, Công nghệ Thông tin và truy n
thông
Phát triển kinh doanh dự tr n 05 nhóm ĩnh vực, dịch v : Di
động, ăng rộng; Giá trị gi tăng và công nghệ thông tin; Truy n
thông; Kinh doanh quốctế; Công nghiệp viễn thông và kinh doanh

khác.
M c tiêu củ

NPT đến năm 2020:

Do nh thu đạt 2.000 tỷ
ợi nhuận: 300 tỷ
Tiếp t c hội t , tạo thành một mạng duy nhất cho nhi u nhà
khai thác, đ ịch
Hoàn thành hệ thống chăm sóc khách hàng tập trung (di
động – ăng rộng - GTGT).
b. Mục tiêu khách hàng
NPT

i c ng hướng tới việc nâng cao sự thoả mãn của

h ch hàng, đ c biệt là tạo mối quan hệ ch t chẽ với các khách hàng
truy n thống,

u năm của doanh nghiệp. Đồng thời, công t c ng

không ngừng phát triển có chọn lọc các khách hàng mới có ti m
năng, để đạt m c ti u tăng trư ng h ch hàng hàng năm trong t ng
số khách hàng h ng năm của doanh nghiệp.
c. Mục tiêu quy trình nội bộ
NPT

i c ng hướng tới đ

ạng hoá sản phẩm, dịch v ,

đ c biệt là các sản phẩm trọn gói và tạo môi trường làm việc tốt nhất
cho nhân viên, môi trường giao dịch thân thiện cho khách hàng.
d. Mục tiêu về học hỏi và phát triển
VNPT Media cố g ng tạo đi u kiện để nh n vi n và

o động

củ mình được tham gia học h i các khoá học do VNPT t ch c, các


12
khoá học do doanh nghiệp tự đ ng ra t ch c nh m tăng cường kiến
th c và kinh nghiệm cho nhân viên, sẵn sàng hội nhập với n n kinh
tế ngày càng phát triển đ

ạng.

2.3.3. Kế hoạch thực thi chiến ược kinh doanh của VNPT
Media
Chiến ược kinh doanh củ

NPT

i được thể hiện như

sau:
Tập trung kinh doanh các dịch v

i động, ăng rộng, đ m ại

doanh thu vàhiệu quả cao.
Đột phá trong phát triển các dịch v Giá trị gi tăng và Công
nghệ thông tin nh m phát huy tối đ c s hạ tầng đã đầu tư.
Tìm kiếm và m rộng thị trường r nước ngoài.
M rộng inh o nh s ng ĩnh vực truy n thông nh m phát
huy lợi thế t ng hợp, đ c biệt là lợi thế v công nghệ và mạng ưới.
Phát triển có trọng tâm, trọng điểm trong ĩnh vực công nghiệp
viễn thông để hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh chính và m rộng các
hoạt động kinh o nh thư ng mại khác.
*Phát triển các

aị dich vụ mới

*Phát triển và nâng cao hiệu quả hệ thống quản lý SXKD
.3.4.C ng tác đánh giá thành uả h ạt đ ng
VNPT Media thực hiện ch đạo đi u hành SXKD Theo mô
hình t ch c trực tuyến, ch c năng như trong s đồ t ch c nêu trên.
Để triển khai chiến ược kinh doanh của Tập đoàn, và m c tiêu c
thể củ mình,

NPT

i đã ết hợp ch t chẽ gi a hai quá trình:

Một là, quá trình thực thi chiến ược - gồm việc thực hiện cácch tiêu
Kế hoạch sản xuất inh o nh, c c phong trào thi đu ng n hạn và
ch đạo đi u hành hoạt động Theo ch c năng: inh o nh, kỹ thuật,
tài chính, nhân sự, đầu tư; H i à, giám sát quá trình thực thi b ng

13
việc xếp loại chất ượng công tác.
Về việc đánh giá các ch ti u kinh doanh của VNPT Media
Tr n c s m c tiêu chiến ược của VNPT và m c tiêu phát
triển của VNPT Media đã được xây dựng, VNPT Media triển khai
thực thi c thể theo từng cấp ch c năng.
Kế hoạch SX D và các ph ng t à thi đua ngắn hạn:
Kế hoạch SXKD: Để thực thi các m c tiêu chiến ược của
mình, hàng năm NPT gi o c c ch tiêu Kế hoạch sản xuất kinh
doanh cho các VNPT t nh TP trong đó có VNPT Media. Bao gồm:
các ch tiêu v tài chính (chênh lệch thu chi, doanh thu, chi phí) và
các ch tiêu v số ượng thuê

o có cước của các dịch v thực tăng.

VNPT Media có nhiệm v báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch theo
tháng, quý, năm để Tập đoàn th o dõi, giám sát, phân tích đ nh gi
và ch đạo thực hiện.
Dự tr n c s các ch tiêu kế hoạch Tập đoàn gi o, số liệu
thực hiện trong c c năm gần nhất củ c c đ n vị trực thuộc, môi
trường kinh doanh, khả năng tăng trư ng của từng khu vực và kế
hoạch SXKD củ c c đ n vị đăng

...

NPT

i thực hiện giao

lại các ch tiêu kế hoạch cho c c đ n vị trực thuộc theo tháng, quý,
năm. Đồng thời t ch c th o õi, ph n t ch đ nh gi việc thực hiện
kế hoạch theo tháng, quý, năm để có nh ng giải pháp hỗ trợ đ n vị
thực hiện sản xuất kinh doanh.
Đ n vị trực thuộc dựa trên các ch tiêu kế hoạch SXKD của
VNPT Media tiếp t c giao kế hoạch đến bộ ph n. Trư ng bộ phận
tiếp t c giao kế hoạch c thể đến từng cá nhân.
Kết quả thực hiện kế hoạch SXKD hàng năm à c s để đ nh
gi thi đu , h n thư ng c ng như ph n phối quỹ ti n ư ng, ph c
lợi của VNPT

i c ng như c c đ n vị trực thuộc.


14
C c phong trào thi đu ng n hạn: Nh m khuyến h ch động
vi n c c đ n vị trực thuộc và người

o động thực hiện thành công

các m c ti u inh o nh, ưới sự ãnh đạo củ Đảng ủy VNPT
Media, các t ch c chuyên môn, công đoàn, đoàn thanh niên, n
công

NPT

i ph t động c c phong trào thi đu ng n hạnnhư:

150, 120, 90, 60 ngà đ m thi đu nước rút; bán hàng gi i; tháng
chăm sóc h ch hàng, thanh niên xung kích .... Thông qua các phong

trào thi đu với các tiêu chí, ch ti u đ nh gi và c chế thư ng - phạt
rõ ràng, minh bạch đã tạo động lực th c đẩy NPT

i trong năm

2015 và 2017 đã thực hiện hoàn thành vượt m c kế hoạch SXKD
của Tập đoàn giao.
Triển khai thực hiện kế hoạch SXKD thành các giải pháp,
chương t ình hành đ ng cụ thể theo chức năng:
Để hoành thành nhiệm v SXKD theo kế hoạch đã u ệt, VNPT
Media triển khai thực hiện các giải ph p, chư ng trình hành động c thể
nh m đạt được kế hoạch như:

 Kỹ thuật:
Tối ưu hó thiết bị t ng đài chu ển mạch, truy n dẫn và mạng
ngoại vi nh m nâng cao hiệu quả s d ng tài sản, sản xuất phần
m m, đầu tư m rộng vùng phủ sóng, hệ thống mạng truy nhập
quang GPON. Cải tạo nâng cấp các thiết bị đảm bảo chất ượng dịch
v cho khách hàng. Thực hiện đi u hành thông tin đảm bảo liên lạc
thông suốt 24/7.
Xây dựng và hoàn thiện hệ thống các quy trình thiết lập, cung
cấp dịch v , x lý sự cố, vận hành, quản lý và bảo trì trang thiết bị ...
Kinh doanh:
M rộng kênh phân phối: thực hiện

n hàng và chăm sóc

khách hàng thông qua kênh trực tiếp (các điểm giao dịch của VNPT

15
i và c c điểm bán hàng ưu động) và kênh gián tiếp đại lý,
cộng tác viên).
Vận d ng các chủ trư ng, ch nh s ch inh o nh của VNPT
kết hợp với việc phân tích thị trường, đối thủ cạnh tranh tại các t nh
thành xây dựng các chính sách kinh o nh gi , chăm sóc, quảng
cáo, khuyến mại) phù hợp để phát triển thu

o àm tăng doanh thu.

Tài chính:
Xây dựng các giải pháp quản trị dòng ti n hiệu quả; quản lý
Thu nợ cước VT-CNTT.
Th o õi đôn đốc c c đ n vị thực hiện tiết kiệm chi phí, đảm
bảo không bị vượt các khoản m c trong kế hoạch chi.
Nhân sự:
T ch c, bố tr

o động phù hợp với công việc đảm nhận.

Xây dựng c chế trả ư ng ho n đến người

o động để tạo

động lực th c đẩy kinh doanh.
Công nghệ thông tin: Áp d ng c c chư ng trình CNTT hiện
đại vào SXKD.
Giám sát quá trình thực thi chiến lược kinh doanh của
VNPT Media
Để biết được m c tiêu chiến ược đã được triển khai thực thi

như thế nào? VNPT Media giám sát việc thực thi chiến ược thông
qua việc đ nh gi chất ượng công tác hàng tháng/quý. Kết quả đ nh
giá do hội đồng thi đu

gồm T ng Gi m đốc làm chủ tịch, các

trư ng ộ phận còn lại làm thành viên) chấm. C c ti u ch để chấm
điểm thi đu .
Th o đó, căn c vào t ng số điểm chất ượng công tác, các
đ n vị được xếp th bậc chất ượng công t c: A điểm từ 91 - 100), B
điểm từ 81 - 90 , C điểm từ 80 tr xuống . Tư ng ng với hệ số


16
chất ượng (HCL): A = 1; B = 0,95; C = 0,9
Đối với chất ượng công t c qu : à điểm bình quân của 3
tháng trong quý; Đối với chất ượng công t c năm: à điểm bình quân
củ 4 qu trong năm. Hàng th ng căn c vào m c độ hoàn thành
nhiệm v , đ n vị sẽ t ch c đ nh gi chất ượng cho bộ phân và cá
nhân. Tại các phòng ch c năng căn c vào m c độ hoàn thành nhiệm
v củ c nh n, ãnh đạo đ n vị đ nh gi chất ượng công việc của
các thành viên trong phòng theo qu định chấm điểm chất ượng.
Kết quả đ nh gi chất ượng của t ch c và cá nhân sẽ à c s
để trả ư ng thư ng cho chính bộ ph n và c nh n đó.
Định kỳ 6 th ng và 1 năm,
chọn các danh hiệu thi đu

NPT

i có t ch c xét, bình

h n thư ng cho các cá nhân và Tập thể:

Tập thể o động hoàn thành nhiệm v ; Tập thể o động tiên
tiến/xuất s c; Chiến sỹ thi đu c s ; Đ xuất cấp trên (Tập đoàn,
UBND t nh, Bộ Thông tin Truy n thông, Thủ tướng) t ng b ng khen,
cờ ...
2.4. T ÀN QUẢ ĐẠT ĐƯ C CỦA VNPT MEDIA VÀ NHỮNG
TỒN TẠI
Ngoài ra, VNPT Media có lợi thế v c s vật chất, mạng ưới
rộng kh p, có khả năng m rộng dịch v , m t b ng kinh doanh thuận
lợi tại các khu trung tâm. Ti n th n à công ty dọc là chủ dịch v nên
việc thiết kế, t ch c cung cấp dịch v tại địa bàn rất bài bản, chất
ượng c o. C cấu t ch c tốt, c cấu t ch c ch t chẽ từ trên xuống
ưới, có sự phân công công việc và được kiểm tr

ĩ.

n cạnh đó số

người trong công ty không nhi u nên việc quản lý hết s c đ n giản
mà rất hiệu quả. Các dịch v hiện đại chất ượng c o đã được đư
vào h i th c và được khách hàng s d ng. Nhân viên trẻ có nhiệt
huyết và luôn g n bộ với doanh nghiệp.


17

2.4.1. Thành uả đạt được của VNPT Media
Trong giai đoạn từ 2015 tới 2017, NPT

i đã đạt được nh ng

thành tựu đ ng ể trên cả phư ng iện tài chính, khách hàng lẫn nguồn
lực nội bộ, c thể như s u:
V tài chính: Trong giai đoạn từ năm 2015 tới 2017, t ng
doanh thu của VNPT Media tăng từ 745.034 triệu đồng lên thành
1.281.456 triệu đồng năm 2017. Các dịch v khác có tăng v m t số
ượng khách hàng nhưng o h ch hàng được hư ng dịch v khuyến
mại lớn khi đăng ký s d ng dịch v nên doanh thu từ các hoạt động
nà chư nhi u. Nhìn chung, trong giai đoạn từ năm 2015 tới 2017,
VNPT Media uôn đạt tăng trư ng tốt, năm s u c o h n năm trước,
các dịch v GTGT, internet vth nh to n điện t tăng c o thì doanh thu
của VNPT Media mới n định và tăng trư ng mạnh.
V

h ch hàng:

NPT

i

uôn đ cao khách hàng và l ng

nghe mọi ý kiến của khách hàng, nh m đ p ng các yêu cầu của khách
hàng mọi lúc mọi n i. Số ượng khách hàng tăng đ ng kể trong năm
2015 tới năm 2017.
V nguồn nhân lực: đ n vị có nguồn
thuật c o n n rất thuận ợi trong việc p
quản

o động chu n môn ỹ
ng CNTT vào côn t c

và đ nh gi chất ượng công việc.
V quy trình nội bộ:

NPT đã chủ động đầu tư tăng th m c c

tiện ích trên mạng, đi u ch nh hợp lý các chính sách v gi cước, đ n
giản hoá các quy trình bán hàng, phối hợp giải quyết nhanh các khiếu
nại.
Đồng thời,

NPT

i c ng đầu tư c c tr ng thiết bị tại

điểm giao dịch đảm bảo đầ đủ tiện nghi và khang trang cho khách
hàng. Quy trình kiểm tra hoạt động tại c c điểm giao dịch được tiến


18
hành thường u n h n, hiệu quả h n; các c ng thông tin tiếp nhận
tư vấn và đăng

ịch v cho khác hàng luôn hoạt động đảm bảo

khách hàng hài lòng và không cảm thấy phi n hà, r c rối.
2.4.2. Những vấn đề còn hạn chế

Bên cạnh nh ng vấn đ đạt được trong triển khai thực thi chiến
ược kinh doanh của VNPT Media, vẫn còn có nhi u m t hạn chế c
thể như:
Về mặt chiến lược kinh doanh:
M c tiêu chiến ược m ng t nh vĩ mô, hó c thể ho đến
người o động.
Kế hoạch sản xuất kinh doanh tập trung chủ yếu vào các ch
tiêu tài chính như doanh thu, chi phí, sản ượng, chư qu n t m đến
các yếu tố phi tài chính cấu thành n n nó, như ếu tố nâng cao sự
th a mãn khách hàng, nâng cao chất ượng dịch v , quá trình nội bộ,
học tập và phát triển ...
Các ch tiêu kế hoạch chư thể hiện được m c độ quan trọng
của từng m c tiêu chiến ược để từ đó c nh n và ộ ph n ưu ti n
thực hiện.
Các giải ph p, chư ng trình hành động được xây dựng để triển
khai Kế hoạch khi thực hiện đôi hi c n thiếu sự g n kết và đồng bộ
làm phân tán nguồn lực không tạo nên s c mạnh t ng hợp để thực thi
chiến ược thành công.
Nguồn chi phí kế hoạch được gi o nhưng chư thật sự g n kết
với c c chư ng trình hành động, các giải pháp thực hiện được m c
ti u đ ra.
Giám sát thực thi chiến lược, theo dõi kết quả thực hiện:
Chư có công c đ nh giá hiệu quả thực thi chiến ược c thể.
Các m c tiêu đ ra để thực hiện nhưng hông g n với các phòng


19
ban, bộ phận, hay ngân sách cho phép, dẫn đến việc thực hiện không
hiệu quả.
Thiếu sự cam kết của ban lãnh đạo, thiếu sự đồng tâm hợp lực và

cam kết thực hiện của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty.
Tư u

inh o nh chậm đ i mới, s c ì lớn tồn tại

u đời tại

c c o nh nghiệp nhà nước. Nguồn nhân lực chất ượng cao (chuyên
gia) còn hạn chế.
Hệ thống thông tin chưa hoàn chỉnh:
Thiếu hệ thống quản

tr o đ i thông tin nội bộ, hệ thống quản lý

công việc, quản lý doanh thu hàng ngày. Việc thu thập thông tin từ bên
ngoài củ công t c ng như nh ng thông tin v đối thủ, v khách hàng
công ty vẫn chư qu n t m đ ng m c.
Ngoài ra, còn một số nh ng hạn chế tồn tại nhất định như: đầu
tư vào mạng ưới lớn xong hiệu quả thu được không cao, nên khả
năng thu h t đầu tư ém; Trình độ của CBCNV còn hạn chế nên việc
tiếp xúc với công nghệ mới c n hó hăn; C n ộ quản lý còn hạn
chế trong việc tiếp xúc với nên kinh tế thị trường; C chế kinh doanh
của Tập đoàn chư tốt n n c c đ n vị ph thuộc luôn bị động trong
qu trình inh o nh và năng uất

o động thấp do quá trình ph c

v bao gồm cả kinh doanh và công ích ph c v địa phư ng
ẾT UẬN C Ư NG

20
C Ư NG 3
VẬN DỤNG T Ẻ CÂN BẰNG Đ ỂM TRONG ĐÁN

GÁ

THÀNH QUẢ HOẠT Đ NG TẠ TỔNG C NG T
TRU ỀN T
3.1. THUẬN L

,

Ó

NG VNPT-MEDIA
ĂN VÀ C

SỞ XÂY DỰNG BSC

PHỤC VỤ THỰC THI CHIẾN Ư C CỦ VNPT MED
3.1.1. Thuận lợi
3.1.2. Khó khăn
3.2. C

SỞ XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ ĐÁN

G Á T ÀN

QUẢ OẠT Đ NG CỦA VNPT MEDIA

3.3. MỤC Đ C
QUẢ

XÂ

DỰNG BSC ĐỂ ĐÁN

G Á T ÀN

OẠT Đ NG CỦA VNPT MEDIA
Việc xây dựng BSC nh m ph c v m c đ ch đ nh gi hiệu quả

hoạt động của VNPT Media một cách toàn diện h n thông qua ốn
phư ng iệu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát
triển.
Chuyển hoá chiến ược của VNPT Media thành kế hoạch công
việc hàng ngày, g n kết các m c tiêu của các viễn cảnh theo mối
quan hệ nhân quả, tạo nên s c mạnh tập trung nh m nâng cao hiệu
quả hoạt động kinh doanh cho VNPT Media.
Đ nh gi ch nh

c ết quả công việc bộ phân, cá nhân thông

qua việc chấm điểm, từ đó àm c s cho việc trả ư ng thư ng cho
người

o động một c ch th ch đ ng và có c chế duy trì và tạo động

lực phù hợp, nâng cao sự hài lòng của khách hàng và nhân viên
VNPT Media.

Nhân diện kịp thời nh ng bộ ph n, công đoạn, quá trình còn
hạn chế trong quá trình đi u hành hoạt động tại đ n vị để có biện


21
pháp kh c ph c nhanh.
Kết hợp ch t chẽ m c tiêu chiến ược với các qu trình phân
b nguồn lực, quản lý hiệu quả các chi phí hoạt động.
Tạo sự th

đ i mạnh mẽ là linh hoạt h n trong mỗi cá nhân

và tập thể của VNPTNinh Bình.
3.4. CÁC BƯỚC XÂY DỰNG BSC TRONG V
T ÀN

QUẢ TỔNG C NG T TRU ỀN T

C ĐÁN

GÁ

NG

ước 1: Phát triển các m c tiêu chiến ược
ước 2: Xây dựng bản đồ chiến ược
ước 3: Tạo r c c thước đo hiệu suất (KPIs), tần số đo ường
ước 4: Xây dựng ch ti u đ nh gi

T rg ts

ước 5: X c định các tỷ trọng của các KPIs
ước 6: Xây dựng chư ng trình hành động (KPAs - Key
Performance Actions) và phân b nguồn lực cho c c chư ng trình
hành động đó.
ước 7: Phân tầng BSC xuống các cấp

n ưới.

Trong phạm vi nghiên c u củ đ tài, tác giả ch xây dựng BSC
của VNPT Media, không phân tầng BSC xuống các cấp ưới. Do vây
tác giả ch thực hiện 6 ước đầu được thể hiện qua mô hình xây dựng
BSC tại VNPT Media. Từ đó rút nh ng nhân ét, đ nh giá và kiến nghị
trong việc vận d ng BSC trong triển khai đ nh gi thành quả hoạt động
tại T ng công t Tru n thông.
3.4.1. Khái quát mục tiêu chiến ược của VNPT Media theo
BSC
Dựa vào bảng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tập đoàn giao
cho VNPT Media năm 2016 và chiến ược của VNPT Media tác giả
khái quát các m c tiêu của VNPT Media theo các viễn cảnh c thể như
sau:


22
Mục tiêu viễn cảnh tài chính: Tăng o nh thu đi đôi với tăng
chênh lệch thu chi. Không để tình trạng

n hàng nhưng hông thu được

ti n đ i h i phải tăng t lệ thu cước. Tăng hiệu quả s d ng tài sản, vốn

c ng như hiệu quả s d ng các nguồn lực.
Mục tiêu viễn cảnh khách hàng: Đồng hành cùng khách hàng,
tăng sự th a mãn củ

h ch hàng, đ p

ng yêu cầu khách hàng

nhanh nhất, cung cấp nhi u dịch v GTGT cho h ch hàng, tăng
khách hàng s d ng dịch v .
Mục tiêu quy trình nội bộ: Tối ưu hó chi ph đ u vào. Nâng
cao chất ượng dịch v . Quản lý tốt kênh phân phối. Quản lý rủi ro.
Quản lý khách hàng. Chấp hành đ ng c c qu định của pháp luật.
Mục tiêu viễn cảnh học tập và phát triển: Đ p ng đủ nguồn
nhân lựcchuyên nghiệp, có chất ượng. Nâng cao hiệu quả của hệ
thống thông tin nh m ph c v tốt nhất nhu cầu sản xuất kinh doanh.
Phát huy bản s c văn hó

NPT.

3.4.2. Xây dựng bản đồ chiến ược
3.4.3. Xác định KPIs, tần số đ ường
Căn c vào 20 KPIs

bốn viễn cảnh trên bản đồ chiến ược đã

được xâydựng, kết hợp với việc ph ng vấn Ban T ng gi m đốc,
Gi m đốc c c công t , Trư ng, phó các ban ch c năng củaVNPT
Media, c ng như nghiên c u các d liệu đo ường được trong quá kh
và hệ thống c s d liệu hiện có để xác định các KPIs đo ường cho

các m c tiêu chiến ược. Nh m ượng hóa các ch ti u một cách chính
xác, tác giả tiến hành lọc lại các KPIs theo các tiêu chuẩn lựa chọn
thước đo: liên kết với chiến ược, có tính định ượng, có khả năng cập
nhật d liệu, dễ truy n đạt, có đối trọng, phù hợp với quy trình, m c
tiêu, có thể định nghĩ chung như đã n u trong chư ng 1.
Tần số đo ường phản ánh khoảng thời gian thực hiện đo


23
ường các KPIs theo th ng, qu , năm ... Căn c vào tính chất, m c
đ ch củ c c KPIs để
thường được thực hiện

c định tần số đo ường. Việc đo ường
cuối giai đoạn.

Sau khi sàng lọc các KPIs, tham khảo các ý kiến chuyên gia
(ph l c), tác giả lựa chọn 25 ch số đo ường KPIs c thể trong từng
viễn cảnh tài chính, khách hàng, quản lý nội bộ và học tập, phát triển
của VNPT Media.
3.4.4. Xây dựng chỉ tiêu phấn đấu (Targets)
Việc xây dựng ch tiêu phấn đấu nh m đ nh gi

ết quả thực

hiện chiến ược kinh doanh của VNPT Media sau một khoảng thời
gian đạt

m c độ nào? Không đạt, đạt phần nào, đạt, vượt h

vượt

xa (xuất s c). Cần thiết phải xây dựng ch tiêu phấn đấu tư ng ng
với từng KPIs theo tần số đo ường
dựng các m c đ nh gi

bốn viễn cảnh. Đồng thời xây

ết quả đo ường nh m thực hiện chấm điểm

BSC cho VNPT Media sau này.
Căn c vào Kế hoạch kinh doanh củ

NPT

i năm 2018 và

định hướng của ãnh đạo VNPT Media cùng các số liệu trong quá kh ,
tác giả xây dựng các ch tiêu phấn đấu tư ng ng với các ch số KPIs.
3.4.5. Xác định tỷ trọng các KPIs
Do BSC là một hung để biến chiến ược thành các KPIs c
thể. Trong đó sẽ có một số KPIs quan trọng h n và các KPIs khác dù
ít quan trọng nhưng vẫn không thể b qua. Vì vậy, cần phải

c định

tỷ trọng của các KPIs trong BSC.
3.4.6. Xây dựng các chương trình hành đ ng (KPAs) và phân
bổ ngân sách
3.5. P Ư NG P ÁP ĐÁN

GÁ

ẾT QUẢ THỰC HI N BSC

3.5.1. Chấm điểm kết quả thực hiện BSC
3.5.2. Xếp loại kết quả thực hiện Theo BSC