Đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối liên hệ thực tế với công ty TNHH quỹ đạo mới

ĐỀ ÁN MÔN HỌC

GVHD: TS. VŨ MINH ĐỨC

ĐỀ TÀI: Đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối. Liên hệ thực tế với
Công ty TNHH Quỹ Đạo Mới
1. Lý do lựa chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc các doanh nghiệp
duy trì và phát triển bền vững luôn là bài toán đặt ra cho mỗi doanh nghiệp. Để giải
được bài toán đó doanh nghiệp không những chỉ tập trung quan tâm vào hoạt động sản
xuất mà còn phải quan tâm tới quá trình đưa hàng hóa mình đến tay người tiêu dùng
sao cho tốn ít chi phí nhất và thu được lợi nhuận cao nhất. Để làm được điều đó mỗi
doanh nghiệp cần thiết lập một hệ thống kênh phân phối cho riêng mình. Tuy nhiên,
không phải doanh nghiệp nào xây dựng lên hệ thống kênh phân phối đều hoạt động
hiệu quả.
Công ty TNHH Quỹ Đạo mới là một doanh nghiệp trẻ với chặng đường hơn 10
năm xây dựng và phát triển đã đạt bước đầu gặt hái được một số thành tựu. Một trong
số đó là xây dựng và vận hành thành công hệ thống sản phẩm của mình ở một số tỉnh
miền Bắc và miền Trung đặc biệt là Hà Nội. Do đó, em xin được lấy Công ty TNHH
Quỹ Đạo Mới làm ví dụ để liên hệ thực tế cho cơ sở lý thuyết mình trình bày.
Qua những kiến thức được học cùng với quá trình tìm hiểu nghiên cứu thêm kiến
thức em xin lựa chọn đề tài “Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối. Liên hệ
thực tế với Công ty TNHH Quỹ Đạo Mới” để chỉ ra những yếu tố tạo nên hiệu quả
hoạt động của kênh phân phối trong doanh nghiệp.
2. Bối cảnh của đề tài
Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam rơi vào tình trạng trì trệ, tăng
trưởng dưới mức tiềm năng do chịu tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu
bắt đầu vào năm 2008.
Nhìn lại năm 2012, với hệ quả của các biện pháp giảm tổng cầu (chính sách tiền tệ
và tài khóa thắt chặt theo nghị quyết 11 của chính phủ) đã tác động kìm hãm sức mua
của thị trường và tốc độ tăng trưởng kinh tế. Số lượng doanh nghiệp ngưng hoạt động,

phá sản, giải thể có xu hướng gia tăng. Tính cả năm 2012 có đến 54.261 doanh nghiệp
đã giải thể. Doanh nghiệp thiếu vốn nhưng ngân hàng không tăng được tín dụng. Nợ
xấu như cục máu đông gây tác nghẽn hệ tuần hoàn, sức khỏe của nền kinh tế suy giảm
nặng, niềm tin thị trường giảm sút, doanh nghiệp thiếu phương hướng hoạt động. Một
bức tranh kinh tế không mấy sáng sủa kèm theo nhiều lo lắng đã kéo dài cả năm 2012.
1


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

GVHD: TS. VŨ MINH ĐỨC

Bước sang năm 2013, tuy nền kinh tế có dấu hiệu hồi phục nhưng về cơ bản nền
kinh tế vẫn tồn tại nhiều mối lo như: Nguy cơ tái lạm phát cao, tình hình nợ xấu chưa
được cải thiện, khả năng kéo giảm lãi suất vay không nhiều dẫn đến nguồn vốn khó
tiếp cận được doanh nghiệp, nỗ lực làm ấm thị trường bất động sản chưa mang lại hiệu
quả. Bên cạnh đó tình hình thế giới còn diễn biến bất thường, có tác động bất lợi đối
với nền kinh tế mở như Việt Nam.
Nhìn chung, nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn khó khăn. Những khó khăn
của nền kinh tế đã gây sức ép lớn đối với những doanh nghiệp đang tồn tại, đòi hỏi các
doanh nghiệp phải có những điều chỉnh để phù hợp với sự biến động của nền kinh tế.
3. Vấn đề nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
Vấn đề nghiên cứu: Đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối.
Câu hỏi nghiên cứu:
- Thế nào là đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối trong doanh nghiệp.
- Đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối có vai trò gì đối với doanh
nghiệp.
- Có những tiêu chuẩn và cách thức đo lường nào để đánh giá hiệu quả hoạt động
của kênh phân phối.
- Có những nhân tố nào ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kênh phân phối.

4. Mục tiêu nghiên cứu
Vì điệu kiện về thời gian lẫn không gian bởi vậy đề tài này tập trung đi sâu vào làm
rõ cơ sở lý thuyết về đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối bao gồm các khái
niệm, vai trò hoạt động kênh phân phối và trình những tiêu chí, cách thức đo lường
hiệu quả hoạt động kênh phân phối. Bên cạnh đó lấy Công ty TNHH Quỹ Đạo Mới làm
ví dụ cho cơ sở lý thuyết đã trình bày.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hiệu quả hoạt động của kênh phân phối của
doanh nghiệp.
 Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Trên đại bàn Hà Nội
- Phạm vi thời gian: Từ ngày 04 tháng 3 đến ngày 04 tháng 4 năm 2013
6. Phương pháp thu thập dữ liệu
Thu thập dữ liệu thứ cấp từ sách, giáo trình, các công trình nghiên cứu khoa học,
nguồn dữ liệu của công ty.
2


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

GVHD: TS. VŨ MINH ĐỨC

LỜI NÓI ĐẦU
Trong kinh doanh sự vận động, biến đổi và phát triển không ngừng của xã hội là một
quá trình loại bỏ, đào thải những doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả. Bởi vậy mà các
doanh nghiệp không chỉ cần thích ứng nhanh với các biến đổi mà còn cần phải có một
nền tảng vững chắc về kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ.
Việt Nam bắt đầu mở của nền kinh tế cũng là lúc các doanh nghiệp trong nước có cơ
hội phát triển song lại tiềm ẩn nhiều thách thức đến từ những doanh nghiệp nước ngoài.
Sự gia nhập của Việt Nam vào các hiệp định thương mại kinh tế trên thế giới khiến cho

môi trường cạnh tranh trong nước ngày càng khốc liệt. Bên cạnh đó những năm gần
đây nền kinh tế toàn cầu rơi vào tình trạng suy thoái ảnh hưởng một cách rõ rệt tới toàn
bộ nền kinh tế Việt Nam. Điều dễ nhận thấy nhất đó là trong một năm có hàng nghìn
doanh nghiệp trong nước phải đóng cửa hoặc cắt giảm sản xuất, cơ cấu lại bộ máy tổ
chức. Nhưng đâu phải cứ cắt giảm sản xuất, cơ cấu lại bộ máy tổ chức là doanh nghiệp
sẽ chuyển từ thua lỗ sang có lãi. Vấn đề đặt ra là doanh nghiệp cần thay đổi ở đâu, thay
đổi như thế nào là một đều doanh nghiệp có thể dễ dàng nhận ra nhưng lại không có
khả năng thực hiện. Kênh phân phối là một yếu tố mà doanh nghiệp phải quan tâm thật
sự trong giai đoạn hiện nay bởi nó ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình kinh doanh của
doanh nghiệp. Hiểu được tầm quan trọng của kênh phân phối trong doanh nghiệp, bằng
những kiến thức được học cộng với sự tìm hiểu nghiên cứu các nguồn tài liệu em xin
được đi sâu làm rõ về đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối trong doanh
nghiệp.
Sau một thời gian trau dồi kiến thức và tìm hiểu, nghiên cứu về kênh phân phối cùng
với sự hướng dẫn tận tâm của TS Vũ Minh Đức, em xin được trình bày những cơ sở lý
thuyết về hiệu quả hoạt động của kênh phân phối và lấy Công ty TNHH Quỹ Đạo Mới
làm ví dụ trong đề án của mình. Nội dung của đề án được chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối.
Chương 2: Thực trạng hoạt động của kênh phân phối của Công ty TNHH Quỹ Đạo
Mới.
Chương 3: Một số đề xuất và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh
phân phối.
Do đó có một số hạn chế nhất định nên bản đề án không thể tránh được sai xót. Em
kính mong nhận được sự giúp đỡ của thấy cô để em hoàn thành bản đề án tốt hơn.
3


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

GVHD: TS. VŨ MINH ĐỨC

Chương 1. Cơ sở lý thuyết về đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối
1.1 Khái niệm, đặc điểm và vai trò của kênh phân phối
1.1.1 Khái niệm
Hiện tại, xuất phát từ nhiều cách tiếp cận khác nhau của người nghiên cứu mà có
nhiều định nghĩa về kênh phân phối được đưa ra. Ở đây chúng ta sẽ xem xét khái niệm
về kênh phân phối dưới góc độ của người làm Marketing thì Kênh phân phối được hiểu
theo quan điểm sau: “Kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các
doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản
phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu thị trường của doanh nghiệp”
Nhà sản xuất có thể thiết lập hệ thống phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng môt
cách trực tiếp hay gián tiếp qua các nhà trung gian. Điều này đã hình thành nên các
kênh phân phối khác nhau.
1.1.2 Đặc điểm
Kênh phân phối thường có 3 loại thành viên chính: Người sản xuất (nhập khẩu) –
người cung cấp nguồn hàng; những người kinh doanh thương mại (bao gồm cả bán
buôn và bán lẻ) – đường dẫn hàng hóa trên thị trường; những người tiêu dùng cuối
cùng (cả người tiêu dùng cá nhân và khách hàng tổ chức) – điểm đến của hàng hóa.
Từ định nghĩa về kênh phân phối theo cách tiếp cận của người làm Marketing có
thể thấy kênh phân phối có 4 đặc điểm chính: bên ngoài, sự tổ chức hệ thống các quan
hệ, các hoạt động tiêu thụ và mục tiêu phân phối.
- Bên ngoài: Nghĩa là kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp. Nói cách
khác nó không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp. Quản trị
kênh phân phối tất nhiên liên quan tới sử dụng khả năng và phương pháp quản lý giữa
các tổ chức hơn là quản lý nội bộ trong một tổ chức/doanh nghiệp. Điều này rất quan
trọng vì nhiều vấn đề đặc biệt và cụ thể của quản lý kênh được mô tả sau này được xuất
phát từ cấu trúc bên ngoài và giữa các tổ chức.
- Tổ chức quan hệ: Nghĩa là kênh phân phối gồm các công ty hay tổ chức-những
người có tham gia vào quá trình đàm phán về việc đưa hàng hóa và dịch vụ từ người
sản xuất đến người tiêu thụ cuối cùng. Họ có chức năng đàm phán mua bán chuyển

quyền sở hữu hàng hóa và dịch vụ. Thông thường chỉ những công ty hay tổ chức nào
tham gia thực hiên các chức năng này mới là thành viên của kênh. Ngoài ra, còn các
4


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

GVHD: TS. VŨ MINH ĐỨC

công ty khác (thường là các tổ chức làm thuận lợi cho việc phân phối như công ty vận
tải, kho hàng, ngân hàng, bảo hiểm, đại lý quảng cáo,…) thực hiện các chức năng bổ
trợ không phải là thành viên của kênh. Sự phân biệt này không chỉ là vấn đề học thuật.
Trong quản lý kênh, phân chia công việc phân phối giữa công ty hay tổ chức thực hiên
các chức năng đàm phán và chuyển quyền sở hữu hàng hóa thường là khác cơ bản với
phân chia công việc phân phối với các tổ chức bổ trợ chỉ cung cấp các dịch vụ chuyên
môn hóa cho các thành viên kênh.
- Các hoạt động tiêu thụ nghĩa là nhấn mạnh đến vai trò chủ động của doanh
nghiệp thực hiện các hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Hoạt động phân phối tiêu thụ có thể
bao gồm từ sự thiết kế xây dựng lên hệ thông kênh ban đầu đến các công việc quản lý
cụ thể hàng ngày của kênh. Khi quản lý các quan hệ bên ngoài của doanh nghiệp, các
quyết định quan trọng không chỉ liên quan đến hoạt động của chính doanh nghiệp mà
chủ yếu liên quan đến các thành viên khác trong kênh. Điều này không có nghĩa là
doanh nghiệp quản lý phân phối tiêu thụ sản phẩm cần sự điều khiển toàn bộ hay phần
lớn hoạt động của kênh. Bởi vì, trong một số trường hợp, điều này là nằm ngoài khả
năng của doanh nghiệp. Tuy nhiên, bao giờ các doanh nghiệp cũng muốn chi phối được
quá trình tiêu thụ sản phẩm của họ trên thị trường. Nói cách khác, bằng chủ động tổ
chức hoạt động phân phối, người quản lý kênh đang cố gắng điều khiển có ý thức các
hoạt động của kênh.
- Mục tiêu phân phối: Thể hiện là hoạt động quản lý kênh phải có các mục tiêu
phân phối xác định cụ thể trên thị trường. Kênh phân phối được tổ chức ra và quản lý

hoạt động nhằm đạt các mục tiêu đó. Tổ chức và quản lý kênh phân phối làm đạt được
các mục tiêu tiêu thụ sản phẩm cụ thể của công ty. Khi các mục tiêu thị trường thay
đổi, các yếu tố trong tổ chức quan hệ bên ngoài và cách quản lý các hoạt động phân
phối có thể cũng sẽ thay đổi.
1.1.3 Vai trò
- Là khâu không thể thiếu được trong quá trình tái sản xuất: Phân phối giúp doanh
nghiệp đưa sản phẩm đến được với khách hàng, hiện thực hóa quá trình trao đổi giữa
người sản xuất và người tiêu dùng.
- Giúp truyền tải các nỗ lực marketing của doanh nghiệp tới khách hàng.
- Quyết định mức giá cuối cùng mà khách hàng phải chi trả để có thể được quyền
sở hữu/ sử dụng sản phẩm.
- Chiến lược phân phối hợp lý, thuận tiện cho người mua sẽ góp phần làm cho sản
phẩm lưu thông thông suốt, nhanh chóng, dễ xâm nhập thị trường.
5


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

GVHD: TS. VŨ MINH ĐỨC

- Tạo nên lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp.

1.2 Cơ cấu tổ chức kênh phân phối
1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối
Kênh phân phối có cấu trúc như các hệ thống mạng lưới do chúng bao gồm các
doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau. Kênh phân phối là một hệ
thống các thành tố liên quan với nhau và phụ thuộc vào nhau trong quá trình tạo ra kết
quả là sản phẩm được người tiêu dùng mua và sử dụng. Trong hệ thống kênh phân phối
được chia thành hai phần của cấu trúc kênh là cấu trúc chính thức và cấu trúc bổ trợ.
 Cấu trúc chính thức

Cấu trúc kênh là tập hợp một nhóm thành viên mà công việc phân phối phân chia
cho mỗi thành viên. Cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân
phối cho các thành viên khác nhau.
Định nghĩa này nhấn mạnh rằng trong sự phát triển của cấu trúc kênh, người quản
lý kênh đối mặt với quyết định phân công công việc cho các thành viên kênh. Đó là
một tập hợp các công việc phân phối yêu cầu phải được thực hiện nhằm đạt được các
mục tiêu phân phối của công ty mà người quản lý phải quyết định phân công cho các
thành viên kênh thực hiện.
Các yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc chính thức của một kênh phân phối:
- Chiều dài của kênh: số cấp độ trung gian có mặt trong kênh
- Bề rộng của kênh: số cấp trung gian có mặt ở mỗi cấp độ phân phối trong kênh
- Loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh
- Số lượng kênh cùng đồng thời sử dụng cho một hoặc các thị trường mục tiêu
kênh: kênh đơn, kênh song song, nhiều kiểu kênh …
Sơ đồ 1: Cấu trúc kênh điển hình của hàng hóa tiêu dùng cá nhân
Người SX

Người SX

Người SX

Người SX
Đại lý

Người bán buôn

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người bán lẻ

Người SDCC

Người SDCC

Người bán lẻ

Người SDCC

Người SDCC

(Nguồn: Giáo trình Quản trị kênh phân phối)

6


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

GVHD: TS. VŨ MINH ĐỨC

Sơ đồ 2: Các kênh phân phối phổ biến cho hàng hóa công nghiệp
Người SX

Người SX

Người SX

Người SX

Đại lý

Đại lý

Người PPCN
Người SDCC

Người PPCN

Người SDCC

Người SDCC

Người SDCC

(Nguồn: Giáo trình Quản trị kênh phân phối)

 Cấu trúc bổ trợ của kênh phân phối
Cấu trúc bổ trợ là tập hợp các tổ chức, các đơn vị và cá nhân trợ giúp cho các thành
viên của kênh trong việc thực hiện các công việc phân phối bằng việc cung cấp các
dịch vụ phân phối chuyên môn hóa của họ.
Để phát triển cấu trúc bổ trợ, người quản lý kênh phải quan hệ với các tổ chức bổ
trợ, những người nằm ngoài quá trình quyết định kênh phân phối và họ nhìn chung
không quan tâm nhiều đến hiệu quả hoạt động của kênh như các thành viên kênh. Bởi
vậy, người quản lý không phải đàm phán hoặc phân chia công việc với họ trên cơ sở
giống như với các thành viên khác.
1.2.2 Thành viên tham gia vào hoạt động của kênh phân phối
Sự phân chia những người tham gia vào hoạt động trong kênh phân phối dựa trên
họ có thực hiện hay không thực hiện các chức năng đàm phán (mua, bán và chuyển
quyền sở hữu). Những người tham gia đàm phán phân chia công việc phân phối của

kênh, được nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữ được coi là thành viên
chính thức kênh phân phối. Có 3 loại thành viên cơ bản của kênh phân phối đó là:
Người sản xuất, người trung gian, người tiêu dùng cuối cùng.
- Người sản xuất là người tạo ra sản phẩm, giúp cho các yếu tố đầu vào tự nhiên
trở thành những sản phẩm có thể đáp ứng được các nhu cầu và ước muốn của con
người. Người sản xuất có thể tự đưa sản phẩm của mình đến với thị trường. Tuy nhiên,
nếu thị trường rộng lớn thị họ làm việc này không hiệu quả với chi phí cao hơn do
không đủ nguồn lực và sự chuyên môn hóa không đáp ứng được thị trường mà họ đang
phân phối. Trong kênh phân phối có thể thấy người sản xuất là điểm bắt đầu của kênh
7


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

GVHD: TS. VŨ MINH ĐỨC

tạo nên sự bắt đầu của dòng chảy hàng hóa bởi vậy người thiết kế và quản lý kênh phân
phối phải luôn đảm bảo hàng hóa của mình sẵn sàng cho thị trường và đạt được các
mục tiêu thị trường khác.
- Người trung gian bán buôn bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến mua
hàng hóa để bán cho những người bán lại hoặc người kinh doanh (như những người
bán lẻ, công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hoặc cơ quan nhà nước cũng
như cho những người bán buôn khác). Nó cũng bao gồm các công ty hoạt động như các
đại lý hoặc người môi giới trong việc mua hoặc bán hàng hóa cho khách hàng lớn.
- Người trung gian bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hóa
cho tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán
hàng hóa. Các nhà bán lẻ thuộc đủ loại quy mô và hình thức, và luôn xuất hiện những
kiểu bán lẻ mới.
- Người sử dụng cuối cùng là cá nhân, tổ chức tiêu thụ sản phẩm – hàng hóa phục
vụ cho đời sống và chức năng tồn tại của mình. Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm

người tiêu dùng cá nhân, người sử dụng công nghiệp và các tổ chức nghề nghiệp.
Người tiêu dùng cuối cùng là các thành viên của kênh bởi vì họ liên quan đến chức
năng đàm phán và là điểm đến của hàng hóa.
1.2.3 Các hoạt động trong kênh phân phối
Kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng vận động (dòng chảy). Các
dòng chảy này kết nối các thành viên kênh với nhau. Các hoạt động phân phối trong
kênh là một quá trình vận động liên tục không ngừng. Mỗi dòng chảy là một tập hợp
các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên kênh. Các dòng chảy
chủ yếu bao gồm:
- Dòng chuyển quyền sở hữu: Mô tả việc quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ
thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong
kênh là một lần hàng hóa chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua.
- Dòng đàm phán: Giữa các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để
phân chia công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên.
Giữa hai bên mua bán phải đàm phán với nhau để xác định quyền sở hữu sản phẩm và
các điều kiện mua bán. Đàm phán là dòng vận động hai chiều vì thương lượng liên
quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp độ của
kênh phân phối.

8


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

GVHD: TS. VŨ MINH ĐỨC

- Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Đây là sự di chuyển hàng hóa vật phẩm
thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ
thống kho tàng và phương tiện vận tải. Tham gia vào dòng vận động vật chất có các
công ty vận tải, các công ty kho. Đây là dòng chảy chiếm trọng phí lớn nhất trong tổng

chi phí phân phối.
- Dòng chảy thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán
ngược từ người tiêu dùng cuối cùng qua các trung gian thương mại trở lại người sản
xuất. Mỗi hệ thống kênh phân phối có một cơ chế và phương thức thanh toán nhất
định. Dòng thanh toán trong các kênh phân phối hiện đại có đặc điểm là thường tách
rời khỏi dòng vận chuyển giao quyền sở hữa và dòng hàng hóa vật chất. Tham gia vào
dòng thanh toán có các ngân hàng đóng vai trò là trung gian thanh toán.
- Dòng thông tin: Giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin với nhau,
có thể la trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận. Các thông tin trao đổi
là khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận, thanh toán
…Dòng thông tin hoạt động trước, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác.
- Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa
các thành viên trong kênh. Một thành viên kênh có thể thể trợ giúp các thành viên khác
trong các hoạt động xúc tiến. Thông thường đây là sự hỗ trợ về các phương tiện xúc
tiến của người sản xuất lớn cho tất cả các thành viên kênh khác. Trong dòng chảy này
có sự tham gia của các đại lý quảng cáo.
- Dòng đặt hàng: Đây chính là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợ và xử lý
đơn hàng giữa các thành viên kênh. Những nhu cầu của người mua hoặc người sử dụng
cuối cùng phải được chuyển trở lại người sản xuất một cách kịp thời để được đáp ứng.
- Dòng chia sẻ rủi ro: Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm chứa đựng
nhiều rủi ro bao gồm các rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển và bảo quản dự
trữ sản phẩm, các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm do nhu cầu thị trường thay đổi … Dòng
chia sẻ rủi ro chính là cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những thiệt hại rủi ro của
từng thành viên kênh.
- Dòng tài chính: Đây chính là cơ chế tạo vốn hỗ trợ vốn trong các kênh phân
phối. Trong quá trình lưu thông sản phẩm ở những cấp độ phân phối nhất định, vào
những thời điểm nhất định, một thành viên kênh có thể có nhu cầu vốn để thanh toán
rất lớn. Cơ chế tạo vốn trong kênh có thể giúp cho họ có được nguồn vốn thanh toán dễ
dàng, nhanh chóng.

9


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

GVHD: TS. VŨ MINH ĐỨC

- Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: Đây là dòng vận động bắt buốc đối với
các hệ thống kênh phân phối của một số loại sản phẩm. Các doanh nghiệp sản xuất bắt
buộc phải sử dụng bao gói dùng nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo vệ môi
trường. Trong tổ chức và quản lý kênh, dòng chảy này phải được kết hợp chặt chẽ với
dòng vận động sản phẩm vật chất.
Hoạt động của các dòng chảy của kênh thông qua cơ chế “kéo đẩy” trong kênh. Cơ
chế kéo nghĩa là các doanh nghiệp dùng các biện pháp tác động vào nhu cầu người tiêu
dùng cuối cùng để tạo ra mong muốn của họ, để họ tạo nên lực hút hàng hóa ra thị
trường. Cơ chế đẩy nghĩa là doanh nghiệp sử dụng các biện pháp thúc đẩy các thành
viên kênh tăng cường hoạt động tiêu thụ tạo thành lực đẩy hàng hóa ra thị trường.

1.3 Đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối
1.3.1 Quan niệm về đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối
Đánh giá hiệu quả kênh phân phối được hiểu là đánh giá toàn bộ các công việc
quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh bao gồm đánh giá hiệu quả hoạt động
của từng thành viên kênh và đánh giá việc thực hiện mục tiêu phân phối của doanh
nghiệp.
1.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kênh phân phối
 Đặc điểm của thị trường mục tiêu là yếu tố cơ bản nhất định hướng cho thiết kế
cấu trúc và kiểu quan hệ trong kênh phân phối. Có 4 yếu tố cơ bản của thị trường ảnh
hưởng đặc biệt đến cấu trúc kênh là: Địa lý thị trường, quy mô thị trường, mật độ thị
trường và hành vi thị trường
+ Địa lý thị trường thể hiện ở vị trí của thị trường và khoảng cách từ người sản

xuất đến thị trường. Địa lý thị trường là cơ sở để phát triển một cấu trúc kênh bao
phủ toàn bộ thị trường và cung cấp dòng chảy sản phẩm tiêu thụ hiệu quả cho các thị
trường đó.
+ Quy mô thị trường biểu hiện qua số lượng khách hàng của thị trường và quy mô
của mỗi khách hàng xác định nên quy mô của thị trường. Số lượng các khách hàng
càng độc lập càng lớn thì quy mô thị trường lại càng lớn.
+ Mật độ thị trường được xác định bằng số lượng khách hàng trên một đơn vị
diện tích. Mật độ thị trường càng thấp thì phân phối càng khó khăn và tốn kém.
+ Hành vi thị trường được thể hiện trông qua 4 câu hỏi sau “ Người tiêu dùng
mua như thế nào? Mua khi nào? Mua ở đâu? Ai mua?”. Mỗi hành vi mua của khách
hàng có thể ảnh hưởng tới cấu trúc của kênh.
10


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

GVHD: TS. VŨ MINH ĐỨC

 Đặc điểm sản phẩm bao gồm: tính dễ hư hỏng, trọng lượng, kích thước, mức độ
tiêu chuẩn hóa, các dịch vụ lắp đặt và bảo dưỡng sản phẩm, giá trị đơn vị sản phẩm.
Sản phẩm dễ hư hỏng, cồng kềnh nên phân phối kênh ngắn. Sản phẩm kỹ thuật cao,
cần dịch vụ chuyên môn hỗ trợ đòi hỏi phải sử dụng các kênh chuyên nghiệp. Tùy vào
từng giai đoạn của chu kỳ sống lựa chọn kênh và trung gian phân phối khác nhau.
 Đặc điểm của trung gian thương mại
+ Năng lực của trung gian: thể hiện khả năng tiêu thụ sản phẩm, uy tín trên thị
trường, chuyên nghiệp của đội ngũ bán hàng…..tùy năng lực giao nhiệm vụ phân
phối khác nhau.
+

Khả năng sẵn sàng: có thể trung gian không muốn phân phối sản phẩm công

ty dù họ có khả năng, bởi vì họ đã nhận phân phối sản phẩm khác.
+ Các dịch vụ: Dịch vụ mà các trung gian thương mại cung cấp cho khách
hàng cũng là một yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của kênh phân phối.
Phương pháp cơ bản để đánh giá các dịch vụ đưa ra bởi một trung gian thương mại
là dựa trên họ có thể thực hiện chúng hiệu quả nhất ở chi phí thấp nhất không.
 Đặc điểm của doanh nghiệp
+ Năng lực và kinh nghiệm quản lý: nên trực tiếp điều hành hệ thống phân
phối với nhiều trung gian, nhiều kênh nếu doanh nghiệp có đủ năng lực và kinh
nghiệm quản lý.
+ Khả năng tài chính: nếu doanh nghiệp có nguồn tài chính mạnh thì có thể tự
đảm nhận, điều hành việc phân phối qua hệ thống cửa hàng của mình. Khả năng tài
chính của công ty càng lớn sẽ càng ít phụ thuộc vào trung gian.
+ Các mục tiêu và chiến lược: Các chiến lược đòi hỏi thích ứng nhanh chóng
với các thay đổi của thị trường sẽ đặt doanh nghiệp phải linh hoạt điều chỉnh để đáp
ứng thị trường một cách tốt nhất.
 Đặc điểm và xu thế vận động của môi trường Marketing
+ Văn hóa xã hội và kinh tế: Trên một thị trường rộng lớn bao gồm nhiều vùng
văn hóa khác nhau thì sự hoạt động kênh phân phối lại phải khác nhau, không thể
một kiểu kênh áp dụng cho toàn bộ thị trường như vậy nơi này kênh có hiệu quả, nơi
khác không hiệu quả điều đó sẽ không làm nên hiệu quả tốt nhất cho hệ thống kênh
phân phối.
+ Cần hiểu rõ các quy định và sự thay đổi của luật pháp để có những sự điều
chỉnh hợp lý trong quá trình vận hành kênh phân phối không vi phạm pháp luật.
11


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

+

GVHD: TS. VŨ MINH ĐỨC

Công nghệ mới đã làm mở rộng khả năng và hiệu quả của các hệ thống phân

phối. Có thể thấy có 3 khu vực tác động mạnh nhất đến hiệu quả của kênh đó là:
logistics, công nghệ truyền thông báo, công nghệ hệ thống thông tin.
+ Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: Đánh giá đối thủ cạnh tranh, những khuynh
hướng ảnh hưởng đến cạnh tranh trong tương lai nhằm chọn chiến lược phân phối
phù hợp.
 Các biến số hành vi
+ Hành vi hợp tác là việc các thành viên kênh cùng phối hợp với nhau thực hiện
các công việc phân phối nhất định, nhằm cùng khai thác các cơ hội kinh doanh trên
thị trường một cách hiệu quả. Quan hệ hợp tác có thể diễn ra trên nhiều phương
diện: phân chia công việc phân phối, xác định trách nhiệm và quyền lợi, sử dụng
hiệu quả các phương tiện kinh doanh. Sự hợp tác trong kênh gồm cả chiều ngang và
chiều dọc.
+ Cạnh tranh là hanh động đấu tranh với một hoặc một số bên khác nhằm đạt
được thế trội hơn, hoặc có thể có lợi hơn cho mình hoặc nhằm đạt được phần thưởng
hay mục tiêu nào đó. Trong một kênh phân phối tồn tại ít nhất bốn loại cạnh tranh.
 Cạnh tranh chiều ngang cùng loại là cạnh tranh giữa các thành viên kênh
cùng loại ở cùng một cấp độ phân phối với nhau.
 Cạnh tranh chiều ngang nhưng lại khác loại. Đây là sự canh tranh giữa các
doanh nghiệp ở cùng một cấp độ phân phối nhưng khác loại.
 Cạnh tranh chiều dọc là sự cạnh tranh giữa các thành viên ở các cấp độ
khác nhau trong kênh phân phối.
 Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh. Ở đây các hệ thống kênh hoàn chỉnh
cũng như những đơn vị độc lập cạnh tranh với nhau.
+ Xung đột là hành vi khi các bên theo đuổi các mục tiêu khác nhau, mà việc
đạt lợi ích của bên này làm suy giảm lợi ích của bên khách hoặc là quá trình trong

đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng bởi một
hay một số bên khác

1.4 Các tiêu chí đánh giá và đo lường hoạt động kênh phân phối
1.4.1 Phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối
Phương đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối thường là phương pháp áp
dụng các tiêu chuẩn đánh giá đã được phát triển. Đây là ba hướng tiếp cận có thể dùng
để đánh giá:
12


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

GVHD: TS. VŨ MINH ĐỨC

- Chia các đánh giá dựa theo một hay nhiều các tiêu chuẩn như hoạt động bán
(tổng doanh số, mức tăng trưởng lượng bán qua thời gian, chỉ tiêu sản lượng bán), duy
trì tồn kho (mức tồn kho trung bình được duy trì, chỉ tiêu tồn kho/lượng bán ...), các
khả năng bán hàng (số lượng người bán). Các tiêu huẩn đo lường dùng để đánh giá
được áp dụng riêng lẻ.
- Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức. Thay vì đánh giá các tiêu chuẩn
hoạt động đơn lẻ đã nỗ lực kết hợp các tiêu chuẩn khác nhau thành một đánh giá chuẩn
toàn diện về hoạt động của toàn bộ kênh. Sự kết hợp các đo lường hoạt động của các
tiêu chuẩn khác nhau được tạo ra một cách định tính và không chính thức. Có nghĩa là
tầm quan trọng hay tỷ lệ tương đối được xác định cho mỗi đo lường hoạt động không
được thể hiện rõ ràng và không có một chỉ số định lượng chính thức nào được tính
toán.
1.4.2 Độ bao phủ của thị trường
Một trong những tiêu chí quan trọng để đánh giá tầm cỡ của một doanh nghiệp hoạt
động phân phối là khả năng bao phủ thị trường. Nói một cách khác là địa giới mà mạng

lưới của nhà phân phối ấy có thể trực tiếp phủ đến một cách có hiệu quả, tức là mạng
lưới phải đủ mạnh và nằm trong tầm kiểm soát của nhà phân phối ấy. Trên thực tế có
thể do hạn chế về một mặt nào đó (tài chính, nhân lực, khả năng kiểm quản lí, danh
mục mặt hàng, khả năng hỗ trợ của nhà cung cấp...) nhiều nhà phân phối chỉ mạnh ở
một thị trường nhất định nào đó.
1.4.3 Số lượng thành viên kênh
Số lượng các thành viên kênh biểu hiện hiệu quả của nhà phân phối. Nhà phân phối
có số lượng thành viên nhiều thì cơ hội bán hàng càng cao.
Ngoài ra còn nhiều nhân tố khác biểu hiện hiệu quả của kênh phân phối như chi phí
phân phối, thương hiệu của công ty….
1.4.4 Đội ngũ nhân viên phân phối
Để có thể thực hiện tốt công việc phân phối hàng hoá đến người tiêu dùng một cách
hiệu quả, nhà phân phối phải có một đội ngủ nhân viên bán hàng mạnh cả về số lượng
lẫn về chất lượng. Đội ngũ này cần có trình độ chuyên nghiệp cao và có nhiệt tình.
Nhiều doanh nghiệp muốn làm nhà phân phối nhưng lại không muốn thuê thêm nhân
viên, không tổ chức đi chào hàng để mở rộng khả năng bao phủ thị trường. Họ chỉ ngồi
ở cửa hàng chờ khách hàng đến. Những "nhà phân phối" như vậy thường không thể tồn
13


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

GVHD: TS. VŨ MINH ĐỨC

tại lâu, hoặc họ sẽ tự rút lui do lợi nhuận phân phối quá thấp, hoặc do nhà cung cấp
nhận ra sự hạn chế của các "nhà phân phối" này nên chấm dứt quan hệ để chọn nhà
phân phối khác.
1.4.5 Duy trì tồn kho
Khả năng và vị trí lưu trữ hàng hoá cũng là một yếu tố then chốt trong hoạt
động phân phối. Nhà phân phối có kho tàng rải đều ở những vị trí thị trường chiến lược

bao giờ cũng có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn những nhà phân phối khác. Họ luôn có
một lượng hàng dồi dào đủ đáp ứng một cách kịp thời nhu cầu của thị trường ngay cả
vào mùa cao điểm. Trong khi những nhà phân phối khác thường xuyên bị tình trạng
cháy hàng do không đủ kho chứa hàng để đáp ứng nhu cầu thị trường trong mùa cao
điểm. Một điểm quan trọng khác là một kho chứa hàng đủ lớn thường cho phép tiếp
nhận được một khối lượng hàng lớn do vậy phí vận chuyển trên đơn vị thường thấp
hơn những người chỉ có thể tiếp nhận một khối lượng nhỏ.
1.4.6 Hệ thống thông tin giữa các thành viên kênh
Một hệ thống thông tin bao gồm hai thành phần chủ yếu là phần cứng, mạng lưới
tạo nên cơ sở kỹ thuật của hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu của thông tin. Hệ thống
thông tin có tác động tới nhiều mặt trong việc quản trị kênh như: tác động tới việc giao
hàng hóa dịch vụ, tác động tới hiệu suất của các dòng chảy, tác động tới các hành vi
trong kênh và tác động tới hiệu suất làm việc của các thành viên kênh
1.4.7 Kiểm soát thành viên kênh
Việc kiểm soát các thành viên trong kênh của doanh nghiệp được thỏa mãn bằng
hợp đồng chắc chắn giữa nhà sản xuất và các thành viên của kênh, nhà sản xuất sẽ ở
một địa vị có sự cung cấp thông tin tốt về hoạt động kênh với hầu hết các khía cạnh
hoạt động của các thành viên, điều này tạo điều kiện dễ dàng cho các nhà sản xuất có
dữ liệu về hoạt động của thành viên kênh để có thể đánh giá toàn diện hơn.

14


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

GVHD: TS. VŨ MINH ĐỨC

Chương 2. Thực trạng hoạt động của kênh phân phối Công ty TNHH Quỹ Đạo Mới

2.1 Giới thiệu Công ty TNHH Quỹ Đạo Mới

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH Quỹ Đạo Mới có trụ sở chính đặt tại Số 4, ngõ 43, phố Kim Đồng,
Phường Giáp Bát, quận Hoàng Mai, Thành phố Hà Nội, là công ty hoạt động trên lĩnh
vực phân phối các sản phẩm nhập khẩu như pin, dao cạo râu, đồ dã ngooại …
Công ty có hình thức pháp lý là công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên.
Công ty được Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội chứng nhận đăng ký kinh
doanh lần đầu tiên vào ngày 28 tháng 05 năm 1999. Trải qua hơn 10 năm phát triển,
công ty đã đăng ký thay đổi 8 lần, lần đăng ký thay đổi gần đây nhất là ngày 28 tháng
05 năm 2011, số:0100904552 của phòng Đăng ký Kinh doanh số 01 Sở Kế hoạch và
Đầu tư Thành phố Hà Nội.
2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh
Bảng 1: Ngành nghề đăng ký kinh doanh
STT
1

Tên ngành
Bán lẻ hàng hóa khác mới trong các cửa hàng chuyên doanh. Chi
tiết: bán lẻ hàng hóa sử dụng cho máy ảnh như phim chụp ảnh, pin
máy ảnh, thẻ nhớ;
- Kinh doanh và xây lắp thiết bị điện;
- Đại lý kinh doanh xăng dầu, mỡ;
- Đại lý mua bán, kí gửi hàng hóa;

2

- Buôn bán tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dung (chủ yếu buôn bán vật
tư thiết bị ngành ảnh);
- Xuất nhập khẩu các mặt hang Công ty kinh doanh;

(Nguồn: Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp Công ty TNHH Quỹ Đạo Mới)

Chăng đường giữa hai thế kỉ với bao biến động của thương trường, nhưng công ty
đã xây dựng được thương hiệu là nhà phân phối hàng đầu tại Việt Nam với hơn 100
sản phẩm pin, máy sạc, đèn pin …. Hiện tại, công ty là nhà phân phối chính thức tại
các tỉnh miền Bắc, miền Trung các sản phẩm pin của hãng Panasonics, Sanyo, Philip
và dao cạo râu Dorco( Hàn Quốc).
15


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

GVHD: TS. VŨ MINH ĐỨC

Ngoài ra, để đa dạng hóa ngành hàng, công ty tiếp tục mở rộng kinh doanh: Các
sản phẩm của hãng Coleman (USA) – đồ dã ngoại, PZ Cussons(UK) – sản phẩm chăm
sóc da, tóc trẻ em.

2.2 Mô tả cấu trúc kênh phân phối của Công ty TNHH Quỹ Đạo Mới
2.2.1 Cấu trúc kênh phân phối
Sản phẩm của Công ty TNHH Quỹ Đạo Mới được đưa đến người tiêu dùng thông
qua các kênh chính: hệ thống siêu thị; nhà bán buôn, bán lẻ và hệ thống đơn hàng.
Sơ đồ 3: Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH Quỹ Đạo Mới
CÔNG TY

Đại lý

Hệ thống
siêu thị

Bán lẻ

Bán lẻ

Người tiêu dùng cuối cùng
(Nguồn: Công ty TNHH Quỹ Đạo Mới)

2.2.2 Chiều dài kênh phân phối
Từ sơ đồ có thể thấy kênh phân phối của công ty hiện nay đang dừng lại ở 3 dạng
kênh: Kênh trực tiếp, kênh cấp một và kênh cấp hai.
+ Kênh trực tiếp là kênh mà sản phẩm được bán trực tiếp từ công ty đến tay
người sử dụng. Điển hình là các khách hàng tổ chức doanh nghiệp họ đã mua hàng trực
tiếp tại công ty. Sản phẩm được phân phối qua kênh này chiếm 17% tổng doanh số
bán. Xu hướng phân phối qua kênh này sẽ được gia tăng, tuy nhiên ngoài những ưu
điểm của dạng kênh này là tiết kiệm chi phí trung gian công ty có thể hiểu rõ khách
hàng và nhu cầu của họ để có những phản ứng kịp thời … và công ty có thể tránh được
các hiểu lầm của khách hàng về sản phẩm do trung gian phân phối tạo nên cho khách
hàng.
16


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

GVHD: TS. VŨ MINH ĐỨC

+ Kênh phân phối một cấp là kênh mà sản phẩm phải qua tay một trung gian sau
đó mới đến tay người sử dụng. Các trung gian ở đây chính là của hàng bán và giới
thiệu sản phẩm của công ty, hệ thống siêu thị và các của hàng bán buôn bán lẻ. Đây là
loại kênh được công ty tập trung quan tâm và phát triển, sản phẩm qua kênh này chiếm
52% tổng doanh số bán.
+ Kênh cấp hai là dạng kênh sản phẩm của từ công ty tới người cuối cùng được
qua hai trung gian. Trung gian thứ nhất là các đại lý hoặc các nhà bán buôn lớn mua

sản phẩm trực tiếp từ công ty sau đó bán lại cho trung gian khác. Trung gian thứ hai là
các của hàng bán buôn – bán lẻ, họ là người mua lại sản phẩm từ các trung gian trên rồi
bán lại cho khách hàng sử dụng. Dạng kênh này được công ty áp dụng khi phân phối
hàng hóa của mình ở một số tình ngoài Hà Nội. Lượng sản phẩm qua kênh này chiếm
khoảng 31% tổng doanh số bán của công ty. Ở hiện tại dạng kênh này chưa được công
ty phát triển nhiều bởi hiện tại tiềm lực của công ty chưa đủ để phát triển một cách
mạnh mẽ nhưng trong tương lai xu hướng dạng kênh này sẽ được phát triển bởi vì nó
giúp công ty tốt hơn trong mở rộng và phát triển thị trường của mình.
2.2.3 Chiều rộng kênh phân phối
Chiều rộng của kênh chính là số lượng thành viên ở mỗi cấp độ kênh: theo số liệu
báo cáo năm 2013 công ty có tất cả 193 thành viên kênh. Đối cấp độ sản phẩm từ công
ty đến trực tiếp khách hàng tiêu dùng có 27 khách hàng bao gồm khách sạn, trường học
và tổ chức. Ở cấp độ sản phẩm qua một trung gian thương mại và đến tay người tiêu
dùng có đến 62 siêu thị và 53 của hàng bán lẻ được công ty tập trung chú trọng phát
triển ở thị trường Hà Nội vì một số lý do liên quan đến công tác quản lý, vận chuyển…
Còn đối với cấp độ là đại lý và nhà bán buôn được công ty áp dụng ở các tỉnh thành
cách xa Hà Nội bao gồm 51 đại lý và nhà bán buôn. Ngoài ra, ở các tỉnh được công ty
áp dụng phân phối thông qua đại lý còn một lực lượng bán buôn – bán lẻ rất đông và
cồng ty hầu như không có biện pháp kiểm soát lực lượng này. Họ buôn bán tự do, bao
gồm cả sản phẩm của công ty và đối thủ cạnh tranh.
2.2.4 Các loại trung gian tham gia vào kênh phân phối
- Đại lý
Với tình hình hiện tại về nguồn lực của công ty mà việc sử dụng phân phối thông
qua đại lý ở một số là điều hợp lý. Ngoài Hà Nội, công ty mới đưa sản phẩm của mình
tới một số tình miền Bắc.
- Cửa hàng bán buôn – bán lẻ
17


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

GVHD: TS. VŨ MINH ĐỨC

Do một số điều kiện nên việc kiểm soát hệ thống bán buôn – bán lẻ của công ty còn
hạn chế, chưa thực sự có những báo cáo chính xác tình hình những của hàng đang kinh
doanh sản phẩm của công ty. Hàng hóa và giá cả các của hàng này không có sự kiểm
soát chặt chẽ nên có sự chênh lệch về giá cả của một số của hàng trong cùng một địa
bàn phân phối. Sư trung bày của các của hàng này cũng tự do không theo một quy
chuẩn nào, cỏ thể cùng trưng bày nhiều sản phẩm của nhiều hãng khách nhau cùng một
chỗ.
- Hệ thống siêu thị
Cho đến nay Công ty đã đạt được những thành tựu đáng kể ở kênh này. Do sản
phẩm của công ty là sản phẩm nhập khẩu mà kênh này đã them lại hiệu quả thực sự
cho công ty thời gian qua. Có thể thấy trong những năm trở lại đây thói quen mua sắm
của một đại bộ phận người tiêu dùng thành thị đã có những thay đổi đáng kể như thay
vì mua sắm ở các chợ truyền thống, của hàng tiện lợi thì họ đã đi siêu thị nhiều hơn và
cũng thích sử dụng những sản phẩm trong siêu thị hơn. Tròn tương lai đây sẽ là một
kênh mà công ty sẽ phải phát triển không chỉ riêng ở Hà Nội mà còn ở một số thành
phố lớn khác.

18


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

GVHD: TS. VŨ MINH ĐỨC

2.3 Thực trang hiệu quả hoạt động kênh phân phối của Công ty TNHH
Quỹ Đạo Mới
2.3.1 Doanh thu và chi phí của kênh phân phối

Bảng 2: Báo cáo tổng hợp kinh doanh của công ty (2010-2012)
Chỉ tiêu

Stt

Năm 2012

Năm 2011

Năm 2010

17,468,537,144

14,766,398,140

12,326,870,497

36,011,800

48,165,398

21,845,294

1

Doanh thu bán hàng

2

Các khoản giảm trừ doanh thu

3

Doanh thu thuần về bán hàng

17,432,525,344

14,718,232,742

12,305,025,203

4

Giá vốn hàng bán

14,049,734,042

11,883,925,751

9,918,832,557

5

Lợi nhuận gộp về bán hàng

3,382,791,302

2,834,306,991

2,386,192,646

6

Doanh thu hoạt động tài chính

0

3,976,970

3,827,533

7

Chi phí tài chính

0

0

21,410,400

8

- Trong đó: Chi phí lãi vay

0

0

0

9

Chi phí quản lý kinh doanh

2,866,854,794

2,303,816,401

1,805,963,353

10

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh

515,936,508

534,467,560

562,646,426

11

Thu nhập khác

3,111,155

0

0

12

Chi phí khác

0

0

0

13

Lợi nhuận khác

3,111,155

0

0

14

Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế

519,047,663

534,467,560

562,646,426

15

Chi phí thuế TNDN

41,189,850

68,710,078

105,201,970

16

Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp

477,857,813

465,757,482

457,444,456

(Nguồn: Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Quỹ Đạo Mới các năm)

 Về doanh thu
Qua bảng số liệu ta thấy, doanh thu của công ty không ngừng tăng cụ thể:
+ Năm 2011 so với năm 2010 doanh thu bán hàng đã tăng mức đáng kể là
19,79%.
+ Năm 2012 so với năm 2011 doanh thu bán hàng đã tăng một mức là 18,3%. Có
thể thấy doanh thu qua các năm đều có sự tăng trưởng so với những năm trước đó, có
được điều đó là nhờ sự cố gắng của toàn bộ các nhân viên trong công ty. Song không

thể phủ nhận rằng hoạt động của kênh phân phối của công ty đã đạt hiệu quả tốt bởi
doanh thu chính của công ty là do hoạt động kênh phân phối mang lại.
 Về chi phí
Cùng với sự mở rộng về quy mô, do đó chi phí kinh doanh của công ty tăng lên:
19


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

GVHD: TS. VŨ MINH ĐỨC

+ Năm 2011 tổng chi phí kinh doanh đã tăng lên 27,57%. Nhin mối tương quan
giữa doanh thu và chi phí ta thấy năm 2011 công ty đã hoạt động tốt vì tốc đọ tăng chi
phí đã lớn hơn mức tăng của doanh thu.
+ Năm 2012 so với năm 2011 chi phí kinh doanh đã tăng ở mức là 24,44%. Như
vậy mức tăng chi phí năm 2012 so với năm 2011 đã giảm một chút; mặt khác tốc độ
tăng chi phí này vẫn lớn hơn tốc độ tăng doanh thu nên nhìn chung đây giai đoan công
ty đầu tư phát triển mở rộng quy mô thị trường bởi vậy mà tốc độ tăng chi phí vẫn lớn
hơn tốc độ tăng doanh số.
Qua các đánh giá về tốc độ tăng trưởng về doanh thu và chi phí từ năm 2010 đến
năm 2012 nhận thấy một điều tuy tốc độ tăng chi phí đều cao hơn tốc độ tăng doanh
thu mà công ty vẫn đạt được mức tăng trưởng lợi nhuận chứng tỏ hoạt động của công
ty có hiệu quả đặc biệt là hoạt động của kênh phân phối.
2.3.2 Độ bao phủ thị trường
Trên cả nước, hiện tại sản phẩm của công ty đang có mặt tại một số tỉnh miền Bắc
và miền Trung. Đối với thị trường Miền Bắc, đặc biệt là khu vực Hà Nội thì mức độ
tiêu dùng những sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã đẹp và có độ bền tốt luôn được
ưu tiên bởi vậy mà đây là thị trường chiến lược của công ty.
Sự chênh lệch về mức độ tiêu thụ sản phẩm của công ty còn thể hiện rõ nét giữa
thành thị, nông thôn và miền núi. Chẳng hạn, tại thủ đô Hà Nội, số trung gian phân

phối và số khách hàng của công ty đạt lớn hơn các khu vực khác cộng lại được.
Biểu đồ 1: Cơ cấu khách hàng của Công ty TNHH Quỹ Đạo Mới 2013
13%

15%

72%

Hà Nội

Đồng bằng sông Hồng

20

Khu vực khác


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

GVHD: TS. VŨ MINH ĐỨC

Có thể thấy Hà Nội vẫn là khu vực chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số các điểm tiêu
thụ sản phầm, có đến 142 điểm tiêu thụ ở Hà Nội. Tiếp theo sau Hà Nội là Đồng bằng
Sông Hồng, cũng chiếm tới 29 địa lý và nhà bán buôn. Cuối cùng là các tỉnh Thanh
Hóa, Nghệ An, Bắc Giang, Quảng Ninh, Thái Nguyên chiếm một tỷ lệ tương đối
khiêm tốn, chỉ có 22 địa lý và nhà bán buôn tiêu thụ sản phẩm ở các tỉnh này.
Một trong những lý do ảnh hưởng không nhỏ tới việc mua sản phẩm của công ty đó
là mức độ dân trí của mỗi khu vực. Sản phẩm của công ty là sản phẩm của các thương
hiệu lớn bởi vậy mà mức độ dân trí càng cao thì độ nhận biết đối với sản phẩm của
công ty càng lớn, đây là yếu tố khiến người tiêu dùng bắt đầu có những ý tưởng về

quyết định mua sản phẩm. Còn đối với các vùng nông thôn, mức độ dân trí còn thấp
việc lựa chọn mua sản phẩm phần nhiều theo ý kiến người bán hàng giới thiệu bởi vậy
mà sẽ ít có khách hàng trung thành ở khu vực này.
Các sản phẩm của công ty đều là các sản phẩm có chất lượng tốt và là các sản
phẩm của các thương hiệu lớn bởi vậy mà giá thành cũng không rẻ so với các sản phẩm
của công ty trong nước. Chính vì lý do đó mà khi càng xa các khu vực kinh tế phát
triển thì sản phẩm của công ty có mức tiêu thụ ít dần.
2.3.3 Số lượng thành viên kênh
Hiện nay, số lượng thành viên kênh của công ty là 193, trong đó bao gồm các đại
lý, siêu thị, khác hàng tổ chức, doanh nghiệp và một số lượng rất lớn các nhà bán buôn
– bán lẻ chưa được thống kê. Số lượng thành viên kênh của côn ty đều tăng qua các
năm, cụ thể là năm 2011 với số lượng thành viên kênh là 121 thành viên thì đến năm
2012 đã tăng lên là 146 thành viên. Hơn nữa ở mỗi năm công ty lại đánh giá lại các
thành viên ở mỗi cấp nhằm loại bỏ những thành viên yếu kém hoặc duy trì công nợ của
công ty ở mức khá cao, tuy nhiên những thành viên bị công ty loại bỏ chỉ chiếm một
con số không đáng kể so với toàn bộ thành viên. Với việc gia tăng thêm mặt hàng kinh
doanh mới, mở rộng thêm địa bàn phân phối mà trong thời gian tới số lượng thành viên
kênh sẽ tăng một cách đáng kể.
2.3.4 Đội ngũ nhân viên phân phối
Đội ngũ cán bộ quản lý hầu hết là tốt nghiệp đại học trở lên và có thâm niên công
tác với công ty trong nhiều năm. Hằng năm Công ty không ngừng tuyển dụng thêm
nhân viên mới theo yêu cầu của các ban kinh doanh nhằm đáp ứng mục tiêu tăng
trưởng của Công ty. Các Ban kinh doanh là tuyến đầu trong việc phân phối và tiêu thụ
hàng hóa cho công ty, vì vậy các ban này luôn được chú trọng đồng thời cũng chịu
21


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

GVHD: TS. VŨ MINH ĐỨC

nhiều áp lực trong việc hoàn thành chỉ tiêu. Do đó, các nhân viên hoạt động trong các
Ban kinh doanh luôn chịu áp lực cạnh tranh; còn các nhân viên tuyển dụng luôn nhận
thấy rằng phải nổ lực hết mình để trở thành nhân viên chính thức của Công ty. Họ phải
cố gắng chứng tỏ mình nếu không sẽ bị xa thải. Các nhân viên kinh doanh đều có bằng
cấp, có đầy đủ các kỹ năng bán hàng có kinh nghiệm trong việc tiếp thị, tiêu thụ sản
phẩm và hoàn thành tốt chỉ tiêu. Những nhân viên sau khi được nhận việc sẽ được
training các kiến thức về sản phẩm và các kĩ năng cần thiết để bán hàng.
Với hệ thống siêu thị, sẽ do ban kinh doanh hệ thống siêu thị gồm bốn giám sát bán
hàng quản lý trực tiếp các siêu thị trên địa bàn Hà Nội.
Với hệ thống các đại lý sẽ do ban kinh doanh tuyến tỉnh gồm 6 giám sát bán hàng
trực tiếp đi xuống các tỉnh để giám sát các đại lý và thị trường của mình.
Với hệ thống nhà bán buôn - bán lẻ sẽ do ban kinh doanh bán lẻ gồm một giám sát
bán hàng và sáu nhân viên bán hàng phụ trách. Các nhà bán buôn – bán lẻ công ty
hướng tới là trên địa bàn Hà Nội bởi vậy mà hàng ngày nhân viên bán hàng của công ty
sẽ phải đi theo dõi tình hình bán của các của hàng đang phân phối sản phẩm của công
ty và tìm kiếm kiếm thêm các khách hàng mới. Các nhân viên bán sẽ được giám sát
trực tiếp bởi giảm sát bán hàng và hệ thống định vị của công ty.
Cuối cùng là khách hàng tổ chức, doanh nghiệp vì đây là khách hàng lâu năm bởi
vậy mà công ty đã rất chú trọng đến đối tượng này. Một team gồm 3 giám sát bán hàng
có nhiều năm kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn để thường xuyên theo dõi, bám sát
tình hình tiêu thụ, phản hồi của loại khách hàng này.
2.3.5 Duy trì tồn kho
Công ty có một kho bãi ở Hà Nội, thuận lợi cho việc vận chuyển hàng hóa phân
phối. Đây chính là nơi lưu giữ hàng hóa của công ty khi được nhập về, tình trạng hàng
trọng kho luôn được theo dõi một cách sát sao nhất bằng việc luôn có các báo cáo
ngày, tuần, tháng về việc nhập xuất hàng hóa thông qua hệ thống thông tin nội bộ. Mức
hàng hóa trong kho luôn được duy trì ở mức cao gấp 2 lần sản lượng bán của tháng
hiện tại để tránh tình trạng khan hiếm hàng khi nhu cầu tăng một cách đột ngột. Bên
cạnh đó khi xuất hàng hóa ra thị trường những hàng hóa có thời gian lưu trữ lâu hơn sẽ

được xuất đi trước để đảm bảo cho hàng không bị quá hạn dụng gây thiệt hại cho công
ty. Nhờ thực hiện tốt việc luân chuyển hàng hóa cho các thành viên kênh mà số lượng
thành viên kênh của công ty không những không bị mất đi mà còn tăng thêm qua các
thời kỳ.

22


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

GVHD: TS. VŨ MINH ĐỨC

2.3.6 Hệ thống thông tin phản hồi giữa các thành viên kênh
Công ty có bộ phận nhận hàng và giải quyết đơn hàng, mỗi giám sát, nhân viên bán
hàng đều có một account riêng để có thể xem và xuất hàng khi có khách hàng yêu cầu,
nhân viên chỉ cần đăng nhập vào hệ thống sẽ biết được lượng tồn kho của từng mặt
hàng, mặt hàng nào hết, mặt hàng nào sắp về, sau khi nhân viên lập phiếu xuất sẽ
chuyển qua bộ phận kho để lấy hàng và bộ phận giao nhận sẽ chuyển hàng đi một cách
nhanh chóng. Khách hàng sẽ không phải mất thời gian nhiều để nhận được hàng, qua
đó làm hài lòng khách hàng, hiệu quả phân phối sẽ cao hơn.
2.3.7
Kiểm soát thành viên kênh
- Đối với của hàng giới thiệu sản phẩm công ty trực tiếp quản lý và công ty hạn
chế chức năng bán sản phẩm của thành viên này. Bởi đây là lực lượng của công ty có
chức năng chủ yếu là quảng cao, khuếch trương, giới thiệu sản phẩm và nghiên cứu thị
trường. Làm được như vậy mới hạn chế được sự cạnh tranh không cần thiết giữa thành
viên này với các trung gian khách trong hệ thống phân phối của công ty.
- Đối với các đại lý và siêu thị: Đây là lực lượng không thuộc bộ phận tổ chức của
công ty, do vậy công ty không thể có những chính sách áp dụng tương tự như đối với
hai thành viên trên được. Để sử dụng tốt trung gian này công ty cần phải có những

chính sách mềm dẻo hơn. Trước khi thu nạp thành viên này, công ty có sự chọn lọc kỹ
càng. Giữa công ty và các đại lý, siêu thị có quan với nhai bằng những hợp đồng lâu
dài và cụ thể về các điều kiện bắt buộc đại lý, siêu thị phải thực hiện cũng như các
chính sách ưu đãi cho họ; Yêu cầu các đại lý, siêu thị phải hoạt động trung thực hết
mình vì mục tiêu của công ty. Phải phối hợp với công ty trong việc tìm hiểu thông tin
về thị trường và thực hiện các công việc xúc tiến khuếch trương, phát triển sản phẩm…
Ngược lại, để giúp đõ các thành viên này, công ty cần phải có chính xách hỗ trỡ
khuyến khích hợp lý. Đối với tỷ lệ chiết khấu, công ty có thể áp dụng linh động theo
từng múc tiêu thị của từng đại lý.
- Đối với các của hàng bán buôn bán – bán lẻ: Đây cũng là một trung gian nằm
ngoài hệ thống tổ chức nội bộ công ty nhưng họ là người khó quản lý hơn các đại lý,
siêu thị do họ là những người hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận cá nhân là chủ yếu và
kinh doanh không ổn định. Họ buôn bán tụ do, không nhất thiết kinh doanh một mình
sản phẩm của công ty mà có thể cả sản phẩm của đối thủ cạnh tranh … Vì vậy, đối với
loại trung gian này, để thu hút họ tham gia vào kênh của mình công ty đã có những
chính sách khuyến khích năng động hơn. Công ty đã áp dụng chính sách giản giá theo

23


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

GVHD: TS. VŨ MINH ĐỨC

khối lượng mua của họ trong tháng quý hoặc trong một năm và chính sách thanh toán
chậm trong vòng 45 ngày kể từ ngày giao sản phẩm.
- Cuối cùng là khách hàng tổ chức, doanh nghiệp: Đây là lực lượng mua với khối
lượng lớn và họ thích được làm ăn quan hệ lâu dài. Vì vậy công ty có những chính sách
ưu đãi thỏa đáng hơn đối thủ cạnh tranh để kéo họ về phía công ty. Công ty đã sử dụng
chính sách chiết khấu giá cho khối lượng mua lớn, trợ cấp tài chính (cho phép trả chậm

hoặc thanh toán đơn hàng trước khi nhập đơn hàng mới) và cung cấp cho họ những
dịch vụ phụ thêm cho họ (vận chuyển tận nơi, nhận lại hàng hóa bị hỏng không đúng
yêu cầu …)

24


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

GVHD: TS. VŨ MINH ĐỨC

Chương 3. Một số đề xuất và kiến nghị nhằm năng cao hiệu quả hoạt động của
kênh phân phối
3.1 Đối với chính phủ
- Bộ Lao động và Thương binh xã hội cùng với Bộ Tài chính cần có chính sách
lao động tiền lương hợp lý hơn. Hiện nay, tình hình lạm phát đang tăng cao, trong khi
đó mức lương chưa tăng, ảnh hưởng tới thu nhập của người dân. Do đó, cần điều chỉnh
mức lương phù hợp, đáp ứng đủ nhu cầu của nhân dân.
- Các ngành, cơ quan có chức năng giám sát, kiểm tra cần nâng cao và tăng cường
khả năng tác nghiệp điều tra và giám sát thị trường, giúp hạn chế hàng nhập lậu, hàng
nhái giá rẻ. Việc này thực hiện tốt sẽ giúp tăng khả năng cạnh tranh về giá cho các
doanh nghiệp trong nước và đảm bảo uy tín cho các nhãn hàng khi không bị nhái.

3.2

Đối với Công ty TNHH Quỹ Đạo Mới

- Phòng nhân sự: Do tình trạng thiếu nhân viên kinh doanh và định hướng mở
rộng kênh phân phối nên cần tuyển thêm nhân viên kinh doanh. Số lượng tùy theo số
lượng công việc và định hướng phát triển kênh của phòng kinh doanh. Phòng nhân sự

giúp tìm kiếm, tuyển dụng những nhân viên phù hợp với các việc đã nêu ở phần biện
pháp đề xuất.
- Cần có chuyên viên về tổ chức và quản trị kênh phân phối ở thị trường. Khi lập
chiến lược phát triển thị trường cần có sự tham gia tương tác giữa các phòng ban có
liên quan vì khi có sự kết hợp giữa bộ phận lập chiến lược và các bộ phận có liên quan
trực tiếp sẽ tạo ra những ý kiến khách quan, toàn diện, khi hệ thống phân phối được
hình thành sẽ hoạt động hiệu quả hơn.
- Bộ phận phụ trách đơn hàng: Phải chủ động trong việc tìm kiếm khách hàng chứ
không chỉ chú trọng chăm sóc khách hàng hiện tại. Nếu gặp khó khăn phải mạnh dạn
đề xuất lên cấp trên để được hỗ trợ.
- Bộ phận phụ trách siêu thị: Lập kế hoạch chăm sóc các siêu thị có khả năng tiêu
thụ hàng hóa nhanh, lượng khách nhiều, mặt bằng rộng. Bảo đảm sản phẩm luôn có
mặt đầy đủ và đa dạng trong hệ thống siêu thị hiện tại. Nếu khả năng không thực hiện
tốt việc bảo đảm bảo hàng hóa luôn đầy ắp trong siêu tất cả các siêu thị thì nên tạm thời
thu hẹp mạng lưới và tập trung theo chiều sâu.
Bộ phận phụ trách cửa hàng: xác định mục tiêu hàng đầu là giới thiệu sản phẩm,
xây dựng thương hiệu nên cần xây dựng và đào tạo một lượng nhân viên bán hàng
chuyên nghiệp.
25