Final assignment quản trị tài chính

CƠ SỞ II TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
BỘ MÔN NGHIỆP VỤ
_________________________

ĐỀ THI KẾT THÚC HỌC PHẦN
QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP
__________________________________

Học kỳ 2
Năm học: 2019 – 2020
Hệ: Cao học Khóa : 26 QKTD
Hình thức thi : Tiểu luận
Thời gian nộp bài : 08/03/2020

CASE STUDY: GUNA FIBERS, Ltd
Bà Surabhi Kumar, giám đốc điều hành và chủ sở hữu chính của công ty Guna Fibers, Ltd., đã
phát hiện ra vấn đề khi bà đến bãi đậu xe của nhà máy của công ty vào một buổi sáng đầu tháng 1 năm
2012. Các cuộn sợi vải đang được dỡ xuống khỏi xe tải. Các cuộn sợi này mới được chất lên xe tải vào
đêm hôm trước và đã sẵn sàng được giao đi vào sáng hôm đó. Các đơn hàng này dự định sẽ được
chuyển đến cho các khách hàng khó tính, những công ty luôn đòi hỏi Guna giao hàng đúng hạn. Tuy
nhiên, thanh tra thuế của chính phủ không cho phép xe khởi hành vì công ty chưa nộp thuế tiêu thụ đặc
biệt. Thanh tra thuế yêu cầu nộp thuế bằng tiền mặt, nhưng khi tìm cách rút tiền trả thuế tiêu thụ đặc
biệt sáng hôm đó, ông Malik, trưởng phòng kế toán của công ty, phát hiện ra rằng công ty đã hết sạch
tiền trong tài khoản ngân hàng, đây là lần thứ ba trong vài tuần gần đây. Các tài xế xe tải thuê ngoài đã
từ chối chờ đợi khi công ty tìm cách trả thuế cho chính phủ. Họ chửi rủa ầm ĩ khi họ dỡ hàng xuống xe
tải.
Lô hàng này sẽ phải ở lại kho ít nhất hai ngày nữa và khách hàng sẽ tức giận yêu cầu giải thích.
Trước khi đồng ý cấp khoản vay để trả tiền khoản thuế tiêu thụ đặc biệt lần này, giám đốc chi nhánh
Ngân hàng Ủy thác Toàn Ấn Độ đã yêu cầu một cuộc họp với Kumar vào ngày hôm sau để thảo luận về
điều kiện tài chính của Guna và kế hoạch khôi phục thanh khoản của họ.
Kumar nói với Malik “Vấn đề tiền mặt này thật khó chịu. Tôi không hiểu được. Chúng ta đang

đang có lời, tuy nhiên có vẻ như chúng ta ngày càng phải phụ thuộc vào ngân hàng. Tại sao chúng ta
cần nhiều khoản vay hơn khi mùa bán hàng lớn của chúng ta bắt đầu? Chúng ta không có thể lặp lại lỗi
lầm này lần nữa”.
Bối cảnh công ty
Guna Fibers, Ltd., được thành lập năm 1972 để sản xuất sợi ni lông. Công ty đặt nhà máy tại
Guna, Ấn Độ, cách New Delhi khoảng 500 km về phía nam. Bằng cách sử dụng công nghệ mới và
nguyên liệu thô trong nước, công ty đã phát triển một mối quan hệ thương mại ổn định với hàng chục
cơ sở dệt nhỏ ở địa phương. Công ty cung cấp sợi tổng hợp được sử dụng để dệt nên những tấm vải đầy
màu sắc để làm sari, trang phục truyền thống của phụ nữ Ấn Độ. Trung bình, mỗi sari cần tám thước
1


vải. Một người phụ nữ Ấn Độ thường mua ba chiếc sari mỗi năm. Với dân số nữ Ấn Độ khoảng 500
triệu người, nhu cầu về sari chiếm hơn 12 tỷ thước vải. Nhu cầu này hiện đang được cung cấp hoàn
toàn từ các nhà máy dệt trong nước. Các nhà máy dệt này lại sử dụng sợi từ các nhà cung cấp như Guna
Fibers.
Thị trường dệt may sợi tổng hợp
Nhu cầu đối với vải dệt sợi tổng hợp có mức tăng trưởng khá ổn định qua các năm với các biến
động theo mùa có thể dự đoán được. Nhu cầu vải tăng khi dân số và thu nhập quốc dân tăng. Ngoài ra,
Ấn Độ tổ chức hàng trăm lễ hội mỗi năm để tôn vinh các vị thần, trong đó, sari được mặc theo truyền
thống. Lễ hội quan trọng nhất, lễ kỷ niệm Diwali vào giữa mùa thu, đã tạo ra lượng cầu lớn về sari mới,
từ đó dẫn đến lượng cầu lớn về sợi dệt nylon vào cuối mùa hè và đầu mùa thu. Do đó, nhu cầu theo
mùa đối với sợi nylon sẽ đạt đỉnh vào giữa mùa hè. Tăng trưởng trong ngành dự kiến là 15% mỗi năm.
Người tiêu dùng mua sari và hàng dệt may từ các thương nhân vải ở các làng trên cả nước. Một
thương nhân buôn vải thường là một người quan trọng ở địa phương được nhiều người dân trong vùng
biết đến; các thương gia thường được cấp tín dụng để hỗ trợ người tiêu dùng mua hàng. Các thương gia
duy trì mức tồn kho tương đối thấp và chỉ dự trữ hàng hóa trong thời gian ngắn trước và trong mùa bán
hàng cao điểm.
Các nhà cung cấp (nhiều nhà máy dệt nhỏ) cạnh tranh rất quyết liệt để cung cấp hàng cho các
thương nhân. Họ cạnh tranh về giá cả, dịch vụ và tín dụng có thể cấp cho thương nhân. Các nhà máy

dệt về cơ bản sản xuất theo đơn đặt hàng, dự trữ hàng tồn kho vải dệt của họ trong thời gian ngắn trước
mùa bán hàng cao điểm và duy trì hàng tồn kho ở mức thấp vào các thời điểm khác trong năm.
Các nhà sản xuất sợi cạnh tranh cung cấp sợi cho các nhà máy dệt vải dựa trên việc cung cấp
hàng kịp thời và tín dụng ưu đãi. Tuy nhiên, các nhà cung cấp cho các nhà sản xuất sợi lại không có
khả năng cấp tín dụng. Nằm ở gần cuối chuỗi giá trị dệt may ở Ấn Độ, các nhà sản xuất sợi về cơ bản
đã tài trợ vốn cho các hoạt động của ngành công nghiệp.
Hệ thống sản xuất và phân phối
Biên lợi nhuận thấp đã khiến Kumar áp dụng các chính sách chống sản xuất thừa và dự trữ hàng
mức. Bà cho áp dụng kế hoạch sản xuất theo mùa vụ, có nghĩa là nhà máy sợi sẽ hoạt động với công
suất cao nhất trong hai tháng trong năm và ở mức độ vừa phải trong phần còn lại của năm. Chính sách
đó buộc công ty phải thuê thêm nhân công vào các tháng cao điểm và sa thải nhân công khi hết mùa
cao điểm.
Để đảm bảo giao hàng nhanh chóng, Guna Fibers duy trì hai kho phân phối. Tuy nhiên, việc
nhanh chóng đưa sợi được sản xuất từ nhà máy ở Guna đến khách hàng là một thách thức của công ty.
Đường sá trong vùng rất hẹp và trong tình trạng xấu. Hành trình giữa Calcutta và Guna (khoảng 730
km) khá chậm và nguy hiểm, tai nạn xảy ra thường xuyên.
2


Kết quả hoạt động của công ty
Guna Fibers có tốc độ tăng trưởng và khả năng sinh lợi ổn định (xem Phụ lục 1 về các báo cáo
tài chính gần đây của công ty). Năm 2011, doanh số đã tăng trưởng với tốc độ ấn tượng 18%. Lợi
nhuận năm 2011 đạt 2,6 triệu rupee Ấn Độ (INR), giảm từ 3,6 triệu rupee của năm 2010. Kumar dự
kiến Guna sẽ tiếp tục tăng trưởng với doanh thu gộp đạt 90,9 triệu rupee vào năm 2012 (xem Phụ lục
2).
Đánh giá lại công ty
Sau sự cố ở bãi đậu xe, Kumar và trưởng phòng kế toán Malik đã vào văn phòng của cô để phân
tích tình hình. Cô gạt sang một bên vài đề xuất trên bàn mà cô dự định nghiên cứu vào buổi sáng: một
đề xuất từ Trưởng phòng Logistics về sự thay đổi có thể trong chính sách hàng tồn kho (Phụ lục 3), và
một đề xuất từ Giám đốc nhà máy cho kế hoạch sản xuất hàng năm (Phụ lục 4).

Để chuẩn bị dự báo trên cơ sở kinh doanh như thường lệ, Kumar và Malik đã thống nhất các
thông số khác nhau. Giá vốn hàng bán sẽ ở mức 73,7%1 tổng doanh thu của doanh nghiệp, tăng so với
những năm gần đây do cạnh tranh về giá ngày càng tăng. Chi phí hoạt động hàng năm sẽ bằng khoảng
6% tổng doanh thu hàng năm, cũng tăng so với những năm gần đây do việc bổ sung thêm một bộ phận
kiểm soát chất lượng, hai đại lý bán hàng mới và ba cháu trai mà bà hy vọng sẽ gắn bó với công việc
kinh doanh của gia đình Kumar. Thuế suất thuế thu nhập của công ty là 30%, thuế được trả hàng quý
vào tháng 3, tháng 6, tháng 9 và tháng 12. Thuế tiêu thụ đặc biệt (ở mức 15% doanh thu) được thu tại
cổng nhà máy khi xe tải rời đi để giao hàng cho khách hàng. Kumar đã hứa sẽ trả cổ tức 500.000 INR
mỗi quý cho 11 thành viên trong đại gia đình của cô, những người nắm giữ toàn bộ vốn chủ sở hữu của
công ty. Trong nhiều năm, Guna đã trả cổ tức cao. Gia đình Kumar tin rằng công ty nên trả cổ tức cho
cổ đông thay vì giữ tiền thừa ở lại công ty.
Malik nhận thấy rằng số ngày thu tiền các khoản thu phải thu trong những tháng qua ổn định ở
mức 48 ngày, bao gồm 40% doanh thu của tháng trước cộng với 60% tổng doanh thu từ tháng trước
nữa. Chi phí nguyên liệu thô cho sản xuất sợi của Guna ở khoảng 55% giá vốn hàng bán. Để đảm bảo
nguyên liệu thô có sẵn trong tay, thực tế là Guna phải mua mỗi tháng số lượng nguyên liệu dự kiến sẽ
được bán trong hai tháng. Các nhà cung cấp mà Guna sử dụng có rất ít khả năng cung cấp tín dụng nên
Guna thường phải thanh toán trong vòng hai tuần (15 ngày). Chi phí lao động trực tiếp và các chi phí
trực tiếp khác liên quan đến sản xuất sợi tương đương với khoảng 34% lượng mua hàng trong tháng
trước. Kumar muốn có số dư tiền mặt ít nhất là 750.000 INR. Guna dự kiến sẽ đầu tư thêm máy móc
thiết bị vào tháng 3, 6, 9, mỗi đợt 350.000 INR.
Guna Fibers được Ngân hàng Ủy thác Toàn Ấn Độ cấp hạn mức tín dụng. Lãi suất ngắn hạn của
ngân hàng hiện tại là 14,5%, nhưng Malik lo lắng rằng lạm phát và lãi suất có thể tăng trong năm tới.
1 Giả định tỷ lệ giá vốn hàng bán 73,7% được xác định dựa trên giá trị mua nguyên vật liệu và chi phí trực tiếp: 73,7% =
55% + 55% x 34%.

3


Theo điều khoản của ngân hàng, hạn mức tín dụng theo mùa vụ phải giảm xuống bằng 0 trong ít nhất
30 ngày mỗi năm. Tháng giảm không vay thông thường là tháng 10. Tuy nhiên, năm ngoái Guna Fibers

đã không hoàn trả đầy đủ vào thời điểm đó. Chỉ sau khi có sự đảm bảo mạnh mẽ của Kumar rằng bà sẽ
trả sạch khoản vay vào tháng 11 hoặc tháng 12, ngân hàng mới miễn cưỡng đồng ý từ bỏ yêu cầu trả
sạch khoản vay vào tháng 10. Thật không may, nhu cầu tín dụng của Guna Fibers không giảm nhanh
như dự kiến vào tháng 11 và tháng 12, và mặc dù nhân viên tín dụng phản đối mạnh, ông ta cũng đã
đồng ý cho vay để đáp ứng các nhu cầu tiền mặt. Tuy nhiên, ông ta hiện từ chối gia hạn bất kỳ khoản
tín dụng theo mùa vụ nào nữa cho đến khi Kumar trình bày một kế hoạch tài chính hợp lý cho công ty,
chứng minh khả năng trả sạch khoản vay vào cuối năm 2012.
Dự báo tài chính
Với một số kinh nghiệm về mô hình tài chính, Malik đã sử dụng các giả định đã được thống
nhất để xây dựng dự báo hàng tháng về báo cáo tài chính của Guna. Sau khi nghiên cứu các dự báo,
Kumar nói:
Điều này tệ hơn tôi mong đợi. Những con số cho thấy chúng ta không thể hoàn trả khoản vay
cho ngân hàng vào cuối tháng 12. Nhân viên tín dụng sẽ không bao giờ chấp nhận dự báo này
để làm cơ sở cho chúng ta vay nhiều hơn. Chúng ta cần một kế hoạch mới. Duy trì khoản vay
này là rất quan trọng đối với chúng ta để tăng quy mô cho giai đoạn quan trọng nhất của mùa
kinh doanh. Chúng ta hãy xem xét kỹ hơn các giả định này và tìm kiếm bất kỳ cơ hội nào để cải
thiện vị trí nợ của mình.
Sau đó, đưa ánh mắt về hai đề nghị mà bà đã gạt sang một bên trước đó, bà lẩm bẩm, có lẽ
những đề xuất này sẽ giúp ích.
Yêu cầu:
1. Anh/chị hãy lập dự toán kinh doanh cho Guna năm 2012.
2. Trên cơ sở dự toán này, Guna sẽ cần bao nhiêu nợ cho năm tới? Tại sao các nhu cầu tài chính
của Guna lại thay đổi trong năm? Các yếu tố chính quyết định nhu cầu vay của Guna là gì?
Guna sẽ có thể trả nợ vào cuối năm 2012 không? Nếu không, nguyên nhân khiến Guna tiếp tục
cần vay nợ là gì?
3. Sử dụng đề nghị của Trưởng phòng Logistics về thay đổi chính sách hàng tồn kho (Phụ lục 3),
và đề xuất từ Giám đốc nhà máy cho kế hoạch sản xuất hàng năm (Phụ lục 4) có cải thiện được
tình hình của công ty hay không?
4. Anh/chị hãy đề xuất các giải pháp khác giúp Guna cải thiện tình hình tài chính của mình.

4


5


Phụ lục 1 – Báo cáo tài chính của Guna
Đơn vị: 1000 rupee
2010

2011

2010

Doanh thu gộp

64.487

75.867

Thuế TNĐB

(9.673)

(11.380)

Doanh thu ròng

54.814

895

762

Khoản phải thu

2.390

2.673

64.487

Hàng tồn kho

2.974

3.450

(44.496)

53.866

Tổng TSNH

6.259

6.885

Lợi nhuận gộp

10.318

10.621

TSCĐ (nguyên giá)

8.868

10.096

Chi phí hoạt động

(3.497)

4.829

Khấu hao tích lũy

1.170

1.484

Khấu hao

(769)

909

TSCĐ (net)

7.698

8.612

Lãi vay

(910)

1.240

13.957

15.497

Lợi nhuận trước thuế

5.142

3.644

(1.545)

1.093

Khoản phải trả

603

822

3.597

2.551

Vay ngặn hạn

0

798

Thuế hoãn lại

-62

-90

Tổng nợ ngắn hạn

541

1.530

Vốn chủ sở hữu

13.416

13.967

Tổng nguồn vốn

13.957

15.497

Giá vốn hàng bán

Thuế TNDN
Lợi nhuận sau thuế

Tiền mặt

2011

Tổng TS

6


Phụ lục 2: Dự báo Doanh thu của Guna Ltd.
Đơn vị: 1000 INR
2011 (thực tế)

2012 (dự báo)

Tháng 1

2.012

2.616

Tháng 2

2.314

2.892

Tháng 3

3.421

4.447

Tháng 4

7.043

8.804

Tháng 5

12.074

13.885

Tháng 6

15.294

17.588

Tháng 7

14.187

16.315

Tháng 8

7.144

8.576

Tháng 9

4.025

5.031

Tháng 10

3.421

4.447

Tháng 11

2.717

3.531

Tháng 12

2.214

2.767

Tổng

75.867

90.899

7


Phụ lục 3: Email từ Trưởng phòng Logistics
To: G. Kumar
From: R.Sikh
Ngày 2 tháng 1 năm 2012
Theo yêu cầu của bà, tôi đã theo dõi việc nhập nguyên liệu của chúng ta trong năm qua. Tôi đã
quan sát thấy sự cải thiện đáng kể về độ tin cậy của các nhà cung cấp hàng. Vì vậy, tôi đề nghị giảm tồn
kho nguyên liệu từ 60 ngày xuống còn 30 ngày. Điều này sẽ làm giảm lượng hàng tồn kho của chúng
ta, và sẽ giải phóng rất nhiều không gian trong kho. Tôi không chắc điều đó có ảnh hưởng đến bất kỳ
bộ phận nào khác không vì chúng tôi sẽ mua cùng một lượng nguyên liệu, nhưng nó sẽ giúp tôi theo
dõi hàng tồn kho dễ dàng hơn rất nhiều. Xin vui lòng cho tôi biết chúng ta có thể thực hiện kế hoạch
này từ tháng 1 để tôi không nhập thêm nguyên liệu thô nào trong tháng này.

Phụ lục 4: Email từ Giám đốc nhà máy
To: G. Kumar
From: L. Gupta

Ngày 7 tháng 1 năm 2012
Theo yêu cầu của bà, tôi đã ước tính hiệu quả sản xuất phát sinh từ kế hoạch sản xuất hàng năm.
Để đáp ứng cho nhu cầu sản xuất ước tính trong năm 2012 và 2013, tôi sẽ khuyến nghị lượng nhập
hàng để mức sản xuất nên duy trì ở mức 5 triệu INR mỗi tháng.
Có những lợi thế hoạt động đáng kể với đề xuất này này:
•

Việc thuê và sa thải nhân công theo theo mùa sẽ không còn cần thiết nữa, cho phép chúng ta
xây dựng đội ngũ nhân công mạnh hơn và giảm tình trạng bất ổn lao động. Năm ngoai, công
đoàn đã chỉ ra rằng giảm việc sa thải theo mùa sẽ là một trong những mục tiêu đàm phán chính
của họ trong năm nay.

•

Mức sản xuất thấp dẫn theo rủi ro sản xuất thấp hơn. Với tải trọng lan truyền trong suốt cả năm,
chúng tôi sẽ ít phải chịu sự cố thiết bị hơn và có thể phù hợp hơn với việc bảo trì thường xuyên
với nhu cầu về nhà máy và thiết bị.

Với mức sản xuất này, nhóm của tôi tin rằng lao động trực tiếp và chi phí sản xuất trực tiếp khác có thể
giảm từ mức dự báo 34% chi phí mua hàng xuống còn 29% chi phí mua hàng.
8