Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Hoàng Thịnh Đạt

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRƢƠNG ĐẮC VƢỢNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HOÀNG THỊNH ĐẠT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2019


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRƢƠNG ĐẮC VƢỢNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HOÀNG THỊNH ĐẠT
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS Hoàng Văn Hải

Hà Nội – 2019

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi, các kết quả nghiên cứu
trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào
khác. Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của các tác giả khác đảm bảo được
thực hiện theo đúng quy định.
Tác giả luận văn

Trƣơng Đắc Vƣợng


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn thạc sĩ này, không chỉ là nỗ lực của bản thân tác giả
mà còn là sự hỗ trợ, động viên của gia đình, thầy cô và bạn bè.
Tác giả gửi lời cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS. Hoàng Văn Hải, người đã tận tình
hướng dẫn, đồng hành và dẫn dắt tác giả để hoàn thành Luận văn này.
Tác giả cũng gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến các Thầy, Cô giáo của Viện
Quản trị Kinh doanh và các Thầy/Cô trong Trường Đại học Kinh tế – Đại học Quốc
gia Hà Nội đã tạo điều kiện cũng như đã trang bị những kiến thức cần thiết để tác
giả hoàn thành luận văn này.
Hà Nội, ngày 13 tháng 11 năm 2019
Tác giả

Trương Đắc Vượng


MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.................................................................................... i
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. ii
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................ iii

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu ...................................................................1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu .......................................................................2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................2
4. Đóng góp của luận văn ..........................................................................................3
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ ..............4
LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .................................................4
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu .......................................................................4
1.2 Khái niệm quản trị và quản trị nguồn nhân lực ..............................................7
1.2.1 Khái niệm quản trị ............................................................................................7
1.2.2 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ................................8
1.2.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực ......................................................11
1.3 Các nội dung quản trị nguồn nhân lực ...........................................................12
1.3.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực .......................................................................12
1.3.2 Tuyển dụng nhân lực ......................................................................................14
1.3.3 Đào tạo và sử dụng..........................................................................................16
1.3.4 Đánh giá hiệu quả công việc ..........................................................................18
1.3.5 Đãi ngộ nhân lực.............................................................................................19
1.4 Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực .....................................22
1.4.1 Yếu tố bên ngoài ..............................................................................................22
1.4.2 Yếu tố bên trong ..............................................................................................23
1.5 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp và bài học
kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần Hoàng Thịnh Đạt .........................................26
1.5.1 Kinh nghiệm của tập đoàn Samsung .............................................................26
1.5.2 Kinh nghiệm của Công ty Bất động sản Viettel .............................................28
1.5.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần Hoàng Thịnh Đạt ....................29
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .......................30
2.1 Quy trình nghiên cứu ........................................................................................30
2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu..................................................................................31
2.2.1 Phương pháp so sánh......................................................................................31

2.2.2 Phương pháp thống kê và phân tích ..............................................................31
2.2.3 Phương pháp phỏng vấn sâu ..........................................................................31
2.2.4 Phương pháp nghiên cứu định lượng............................................................32
CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .....................35


TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HOÀNG THỊNH ĐẠT .............................................35
3.1 Khái quát về công ty cổ phần Hoàng Thịnh Đạt ............................................35
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ................................................................35
3.1.2 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực của Công ty ...........................................35
3.2 Phân tích về nội dung quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hoàng
Thịnh Đạt .................................................................................................................38
3.2.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực .......................................................................38
3.2.2 Tuyển dụng nhân lực ......................................................................................41
3.2.3 Đào tạo và sử dụng..........................................................................................46
3.2.4 Đánh giá hiệu quả công việc ..........................................................................48
3.2.5 Đãi ngộ nhân lực.............................................................................................53
3.2.6 Những yếu tố ảnh hưởng ................................................................................57
3.3 Đánh giá chung về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hoàng
Thịnh Đạt .................................................................................................................62
3.4.1 Những thành tựu.............................................................................................62
3.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân ....................................................................64
CHƢƠNG 4. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ.......................................68
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HOÀNG THỊNH ĐẠT ......68
4.1. Định hƣớng phát triển và quan điểm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
của Công ty Cổ phần Hoàng Thịnh Đạt ................................................................68
4.1.1. Định hướng chiến lược và kế hoạch kinh doanh .........................................68
4.1.2 Quan điểm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hoàng
Thịnh Đạt..................................................................................................................69
4.2 Các đề xuất cơ bản nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Cổ phần Hoàng Thịnh Đạt .....................................................................................70
4.2.1 Nhóm giải pháp về kế hoạch hóa, tuyển dụng nguồn nhân lực ...................70
4.2.2 Nhóm giải pháp về đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực ..............................72
4.2.3 Nhóm giải pháp về đánh giá hiệu quả công việc ...........................................75
4.2.4 Nhóm giải pháp về đãi ngộ nhân lực .............................................................77
KẾT LUẬN ..............................................................................................................81
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................82
PHỤ LỤC .................................................................................................................85


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Nguyên nghĩa

STT Chữ viết tắt
1

BĐS

Bất động sản

2

CTCP

Công ty cổ phần

3

CNH-HĐH

Công nghiệp hóa – hiện đại hóa

4

KT-XH

Kinh tế - Xã hội

5

NNL

Nguồn nhân lực

6

NLĐ

Người lao động

i


DANH MỤC HÌNH
STT

Hình

1. Hình 3.1
2. Hình 3.2

3. Hình 3.3
4. Hình 3.4
5. Hình 3.5
6. Hình 3.6
7. Hình 3.7
8. Hình 3.8

Nội dung

Trang

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của CTCP Hoàng Thịnh Đạt

36

Tỷ lệ % giới tính của NLĐ trong Công ty
Đánh giá của nhân viên về sự phù hợp của kế hoạch hóa
NNL của Công ty
Công tác tuyển dụng theo tiêu chuẩn ISO:9001-2015

38

Tỷ lệ % NLĐ biết đến thông tin tuyển dụng của Công ty
Đánh giá của nhân viên về việc sử dụng các bài kiểm tra
trong quá trình tuyển dụng
Biểu đồ tăng trưởng GDP và lạm phát của Việt Nam giai
đoạn 2011 - 2019
Đánh giá chung của nhân viên về mức độ cống hiến, tự
hào về Công ty

45

ii

41
42

46
58
64


DANH MỤC BẢNG
STT

Bảng

1.

Bảng 2.1

Mẫu bảng hỏi

33

2.

Bảng 3.1

Cơ cấu lao động phân theo Phòng

37

3.

Bảng 3.2

Nhân lực theo đề án giai đoạn 2015 - 2018

40

4.

Bảng 3.3

Kết quả thu hút nhân lực

44

5.

Bảng 3.4

Nhân lực được cử đi đào tạo và chi phí đào tạo Công ty

47

6.

Bảng 3.5

50

7.

Bảng 3.6

Tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc của năm
2018 dành cho nhân viên
Mức đánh giá xếp loại hoàn thành công việc

8.

Bảng 3.7

53

9.

Bảng 3.8

Tổng hợp đánh giá chung về các tiêu chí liên quan đến
đào tạo nhân lực
Doanh thu và quỹ tiền lương

10. Bảng 3.9

Trung bình mức lương cơ bản

55

11. Bảng 3.10

Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2016 2018
Một số chỉ tiêu tài chính của công ty

59

12. Bảng 3.11

Nội dung

iii

Trang

52

54

61


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Con người là yếu tố quyết định sự thành công của mọi tổ chức. Với nền kinh
tế thị trường như hiện nay, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải
phát huy tối đa nguồn lực con người trong tổ chức. Để phát huy tối đa nguồn lực
con người trong tổ chức, công tác quản trị NNL có vai trò đặc biệt quan trọng.
Quản trị NNL là hoạt động của doanh nghiệp nhằm thu hút, sử dụng, phát

triển, đánh giá, … lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc, mục tiêu phát
triển của doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng; là hoạt động ẩn bên trong
doanh nghiệp nhưng lại mang yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, quản trị NNL được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra được
một đội ngũ lao động nhiệt tình, hăng hái, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Vì vậy, để sử dụng hiệu quả NNL trong doanh nghiệp, nhà quản lý cần có
cách thức quản trị NNL hợp lý với tổ chức của mình để thu hút, kích thích NLĐ có
thể phát huy được những ưu điểm, tiềm năng và sự sáng tạo, tạo ra năng suất làm
việc tốt nhất, mang lại cho họ môi trường làm việc thoải mái và chuyên nghiệp,…
CTCP đầu tư Hoàng Thịnh Đạt được thành lập từ năm 2004, hoạt động kinh
doanh trong nhiều lĩnh vực nhưng BĐS là lĩnh vực hoạt động chính và đã mang lại
nhiều thành công cho Công ty. Kinh doanh BĐS là lĩnh vực mang tính đặc thù
riêng, cần có nguồn lực tài chính vững mạnh, dồi dào, đặc biệt là tính cạnh tranh
trong ngành rất cao và rào cản gia nhập hay thoái lui khỏi thị trường là rất lớn. Ngay
từ những ngày đầu thành lập, Công ty đã xây dựng chiến lược, lập kế hoạch nhân
lực, tổ chức tuyển chọn, có các chính sách hấp dẫn để thu hút, giữ gìn, đào tạo và
bồi dưỡng NNL bằng các hình thức phù hợp để thực hiện nhiệm vụ. Đến nay, Công
ty có đội ngũ nhân viên giàu nhiệt huyết, chuyên môn nghiệp vụ cao, năng động,
nhiệt tình và tâm huyết với công việc. Mục tiêu phát triển bền vững của công ty là
biết trọng dụng nhân tài, phát huy sức trẻ, tập trung làm việc, nghiên cứu và chuyên
môn hóa nghiệp vụ.
1


Tuy nhiên, với giá trị cốt lõi “Nhân viên là đội ngũ nòng cốt cho sự phát triển
của công ty” thì hiện nay công tác quản trị NNL tại Công ty còn nhiều hạn chế.
Điển hình như các chính sách phúc lợi của Công ty chưa được xây dựng cụ thể và
hoàn thiện; còn có sự biến động về NNL; NLĐ làm việc chưa thực sự có hiệu quả
và chưa phát huy hết khả năng của mình; chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp
tác giữa NLĐ và chủ doanh nghiệp; ban lãnh đạo doanh nghiệp chưa nhận thức

chưa đầy đủ về vai trò then chốt của NNL và công tác quản trị NNL đối với sự
thành công của doanh nghiệp; …
Nhằm mục đích đưa ra các giải pháp nhằm khắc phục, hoàn thiện và tăng hiệu
quả công tác quản trị NNL tại công ty cổ phần Hoàng Thịnh Đạt, tác giả chọn đề
tài: “Quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Hoàng Thịnh Đạt” làm đề tài
luận văn.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
* Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị NNL tại
công ty cổ phần Hoàng Thịnh Đạt, Luận văn đề xuất được phương hướng và giải
pháp nhằm hoàn thiện quản trị NNL tại công ty cổ phần Hoàng Thịnh Đạt trong
thời gian tới.
* Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu nói trên, Luận văn xác định các nhiệm vụ
nghiên cứu cần phải thực hiện:
Một là, làm rõ được cơ sở lý luận về quản trị NNL.
Hai là, phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại công ty cổ
phần Hoàng Thịnh Đạt.
Ba là, đề xuất phương hướng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị
NNL tại công ty cổ phần Hoàng Thịnh Đạt trong thời gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị NNL tại công ty cổ

2


phần.
* Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Quản trị NNL tại công ty cổ phần Hoàng Thịnh Đạt.

- Về không gian: Công ty Cổ phần Hoàng Thịnh Đạt - Số nhà H6, ngõ 28,
đường Xuân La, Phường Xuân La, Quận Tây Hồ, Thành phố Hà Nội
- Về thời gian: từ năm 2014 đến năm 2019.
4. Đóng góp của luận văn
*Ý nghĩa lý luận
Kết quả nghiên cứu của đề tài góp phần làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn về
quản trị NNL nói chung và CTCP Hoàng Thịnh Đạt nói riêng.
* Ý nghĩa thực tiễn
- Các giải pháp và khuyến nghị của đề tài trực tiếp góp phần nâng cao hiệu lực
và hiệu quả quản trị NNL tại CTCP Hoàng Thịnh Đạt.
- Kết quả nghiên cứu của đề tài có giá trị tham khảo đối với các doanh nghiệp
có điều kiện tương đồng như CTCP Hoàng Thịnh Đạt trong quản trị NNL.
- Ngoài ra, kết quả nghiên cứu của đề tài có thể được sử dụng làm tài liệu
tham khảo trong nghiên cứu, giảng dạy về quản trị NNL trong điều kiện hiện nay.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, Luận
văn bao gồm bốn chương:
- Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị NNL

- Chương 2. Phương pháp và thiết kế nghiên cứu
- Chương 3: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại CTCP Hoàng Thịnh Đạt.
- Chương 4. Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại CTCP Hoàng
Thịnh Đạt.

3


CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ
LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Quản trị NNL là một trong những vấn đề đã thu hút được sự quan tâm của
nhiều tác giả, với nhiều công trình đề cập đến ở nhiều khía cạnh, nội dung khác
nhau. Để không bị trùng lặp với những công trình đã có, luận văn hệ thống hóa
những công trình nghiên cứu bằng các nhóm như sau:
* Nhóm công trình nghiên cứu về nguồn nhân lực
Với cuốn “Chính sách thu hút, sử dụng NNL chất lượng từ nước ngoài trở
về”, tác giả Phạm Đức Chính (2016) đã khái quát lí luận chung về sự hình thành
NNL chất lượng từ nước ngoài trở về và phân tích những tác động của chính sách,
cách sử dụng, định hướng, giải pháp thu hút NNL chất lượng này ở Việt Nam trong
giai đoạn hiện nay.
Tác giả Nguyễn Hữu Dũng (2003) trong cuốn “Sử dụng hiệu quả nguồn lực
con người ở Việt Nam” đã nêu được một số vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan
đến phát triển, phân bố, sử dụng nguồn lực con người trong phát triển nền kinh tế
thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa ở Việt Nam; đồng thời đề xuất các chính
sách và giải pháp nhằm phát triển, phân bố hợp lý và sử dụng có hiệu quả nguồn lực
con người trong quá trình phát triển KT - XH.
Tác giả Đoàn Văn Khải (2005) trong cuốn “Nguồn lực con người trong quá
trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá Việt Nam” đã phân tích về con người với tư
cách là NNL cho công cuộc xây dựng và phát triển đất nước. Tác giả coi con người
là nguồn lực của mọi nguồn lực, là tài nguyên của mọi tài nguyên; giữ vị trí trung
tâm trong toàn bộ của quá trình CNH - HĐH là do con người và vì con người. Đây
là những vấn đề lý luận quan trọng mà nội dung cuốn sách có những quan điểm mới
hơn về con người. Tác giả cũng đưa ra những giải pháp cơ bản nhằm khai thác và
phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu CNH - HĐH ở Việt Nam hiện nay.
Tác giả Lê Văn Phục (2010) với bài "Kinh nghiệm phát triển NNL chất lượng
cao của một số nước trên thế giới" đã trình bày kinh nghiệm phát triển NNL chất

4

lượng cao của các nước trên thế giới: Singapore, Đài Loan, Nhật Bản, Hàn Quốc,
Mỹ và các nước Tây Âu. Các quốc gia đều coi trọng và phát triển nền giáo dục đào tạo, phải có chính sách thu hút sử dụng nhân tài, sau đó đã đề ra một số ý kiến
tham khảo cho Việt Nam.
Trong cuốn “7 cách để thu hút nhân tài” của tác giả Mike Johnson (dịch:
Kiến Văn, Doanh Doanh, Nxb Lao động Xã hội, 2007), cuốn sách đề cập đến những
NNL là yếu tố quan trọng, quyết định sự thành công của doanh nghiệp và đưa ra 7
cách để thu hút nhân tài chính là phương thức cần thiết để giúp doanh nghiệp thành
công: hiểu đối thủ, đối mặt trực tiếp với sự kinh hãi, lạc lối của nhân viên; Hãy thu
hút nhân tài từ cái nhìn đầu tiên; Luôn giữ chặt phòng tuyến nhân tài; Tạo và giữ
bản sắc riêng; Phát triển thù lao và trao đổi của nhân viên; Chuẩn bị cho cuộc chiến
nhân tài.
Cuốn “Thu hút & giữ chân nhân tài: Tạo môi trường làm việc hấp dẫn cho
người tài năng” của tác giả Roberta Chinsky Matuson (dịch: Nguyễn Tư Thắng,
Nxb Thanh Hoá; Công ty Văn hoá Văn Lang, 2015) đã trình bày về quy trình thu
hút và giữ chân nhân tài, từ tạo lập nơi làm việc hấp dẫn, những quy tắc thu hút đến
vai trò của người lãnh đạo trong phỏng vấn, tạo lập thương hiệu tuyển dụng, chọn
lựa, giữ chân nhân tài.
Ngoài các công trình nghiên cứu nêu trên thì vấn đề thu hút NNL cũng đã có
nhiều bài đăng trên các tạp chí khoa học chuyên ngành như: “Thu hút NNL trong
thời kỳ đổi mới” của tác giả Mai Quốc Chánh (Tạp chí Lao động và Xã hội, Số 317.
- tr. 37-38, 2007); bài “Học hỏi chính sách - tiếp cận theo quy trình chính sách từ
thực tiễn kế hoạch hóa chính sách thu hút NNL của tỉnh Bình Dương” của tác giả
Ngô Hoài Sơn (Tạp chí Quản lý nhà nước, Số 216. - tr. 77-81, 01/2014); tác giả
Nguyễn Duy Tuấn, Dương Thuỳ Linh với bài “Một số kinh nghiệm về thu hút NNL
trong khu vực công” (Tạp chí Tài chính, Số 2 (592), tr. 56-67, 2014), tác giả
Nguyễn Thị Phương Lan với bài “Kinh nghiệm của Mỹ và Nhật Bản về thu hút và
phát triển nhân tài” của (Tạp chí Kinh tế và dự báo, Số 4 (588), tr. 45-47, 2015),...

5

* Những công trình nghiên cứu về quản trị NNL trong doanh nghiệp
Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương và các cộng sự đã biên soạn giáo trình
Quản trị nhân lực năm 2005 và tái bản lần thứ ba vào năm 2010, trong đó tiếp cận
quản trị nhân lực theo chuỗi hoạt động, gồm bốn hoạt động cơ bản, từ tuyển dụng
cho đến đãi ngộ nhân lực.
Đỗ Văn Phức (2012) với cuốn “Quản lý nhân lực của doanh nghiệp” đã
tổng hợp các nội dung như cơ bản các nội dung từ lý luận về quản lý nhân lực đến
các nội dung cơ bản về quản lý nhân lực và có sự tư vấn về phương pháp quản lý
nhân lực cho các doanh nghiệp muốn hướng đến quản lý nhân lực một cách bài bản,
đầy đủ.
Luận án tiến sĩ kinh tế “Quản lý NNL ở các doanh nghiệp Nhật Bản và một số
bài học kinh nghiệm vận dụng cho Việt Nam” của tác giả Phạm Quý Long (Viện
hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam, 2006) đã nghiên cứu mô hình quản lí NNL các
doanh nghiệp Nhật Bản, phân tích mối quan hệ giữa quản lí và lao động thông qua
việc nhà quản lí thực hiện ba chức năng cơ bản: thu hút NNL, đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực, nuôi dưỡng NNL.
Luận án tiến sỹ “ hát triển NNL trong doanh nghiệp nh và vừa ở Việt nam
trong quá trình hội nhập inh tế” của tác giả Lê Thị Mỹ Linh (Trường Đại học
Kinh tế quốc dân 2009) đã phân tích, đánh giá thực trạng và giải pháp phát triển
NNL tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong môi trường hội nhập kinh tế quốc tế;
Đặc biệt, luận án phân tích rõ những tác động của hội nhập kinh tế quốc tế đến
NNL, cũng như công tác phát triển NNL trong DN vừa và nhỏ ở Việt nam từ đó đề
xutất giải pháp để phát triển nguồn nhân lực Việt Nam trong giai đoạn hiện nay.
Luận văn thạc sĩ “Quản lý nhân lực tại CTCP đầu tư và phát triển bất động
sản Hudland” của tác giả Phạm Thị Ngọc Lý (trường Đại học Kinh tế - Đại học
Quốc gia Hà Nội, 2016) đã đề xuất các giải pháp mang tính tham khảo, nhằm nâng
cao chất lượng nhân lực tại doanh nghiệp cũng như việc thực hiện công tác quản lý
nhân lực tại doanh nghiệp để thực hiện tốt hơn công tác này trong tương lai.
Có thể nói, quản trị NNL nói chung và thu hút trong doanh nghiệp vừa và nhỏ,

6


doanh nghiệp BĐS nói riêng đã được các tác giả nghiên cứu dựa trên những góc độ
tiếp cận hết sức đa dạng (kinh tế, chính trị, xã hội, v.v.). Ở mỗi khía cạnh, mục tiêu,
nội dung quản trị NNL được xác định với những sắc thái riêng. Nhìn chung, các đề
tài đã nêu rõ một số vấn đề lý luận, thực tiễn của quản trị NNL như: khái niệm, vai
trò của NNL; đánh giá thực trạng NNL của Việt Nam trong phạm vi cả nước và một
số địa phương; nguyên nhân, phương hướng, các giải pháp khả thi về quản trị NNL.
Mặc dù còn khác nhau về mục đích và góc độ tiếp cận nhưng mỗi công trình
đã nêu đều có những đóng góp nhất định cho luận văn. Để thực hiện luận văn, tác
giả đã tiếp thu, kế thừa có chọn lọc một số quan điểm, nội dung trong các công trình
khoa học có liên quan đến nội dung đề cập của luận văn như: Khái niệm, nội dung
quản trị NNL,... Đối chiếu với mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu, luận văn xác định
cần tiếp tục làm rõ thêm một số nội dung: Cơ sở lý luận về quản trị NNL; thực
trạng quản trị NNL tại CTC Hoàng Thịnh Đạt; Giải pháp hoàn thiện, nâng cao
hiệu lực, hiệu quả quản trị NNL tại CTC Hoàng Thịnh Đạt.
Trên cơ sở mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đã được xác định, có thể khẳng
định rằng, cho đến thời điểm này chưa có công trình nào đề cập một cách hệ thống
và trực tiếp tới vấn đề "Quản trị NNL tại CTCP Hoàng Thịnh Đạt” có góc độ tiếp
cận riêng và không trùng lặp với các công trình đã công bố.
1.2 Khái niệm quản trị và quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Khái niệm quản trị
Quản trị là một khái niệm rất rộng bao gồm nhiều lĩnh vực. Với phạm vi
nghiên cứu về quản trị trong doanh nghiệp, luận văn khái quát các khái niệm về
quản trị như sau:
Quản trị nói chung theo tiếng Anh là "Management" vừa có nghĩa là quản lý,
vừa có nghĩa là quản trị, nhưng hiện nay được dùng chủ yếu với nghĩa là quản trị.
Tuy nhiên, khi dùng từ, theo thói quen, chúng ta coi thuật ngữ quản lý gắn liền với
với quản lý nhà nước, quản lý xã hội, tức là quản lý ở tầm vĩ môi. Còn thuật ngữ

quản trị thường dùng ở phạm vi nhỏ hơn đối với một tổ chức, một doanh nghiệp.
Có rất nhiều quan niệm về quản trị:
- Quản trị là các hoạt động được thực hiện nhằm bảo đảm sự hoàn thành công
7


việc qua những nỗ lực của những người khác; quản trị là công tác phối hợp có hiệu
quả các hoạt động của những người cộng sự khác cùng chung một tổ chức;
- Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt
được mục tiêu đề ra trong một môi trường luôn luôn biến động;
- Quản trị là một quá trình nhằm đạt đến các mục tiêu đề ra bằng việc phối hợp
hữu hiệu các nguồn lực của doanh nghiệp; theo quan điểm hệ thống, quản trị còn là
việc thực hiện những hoạt động trong mỗi tổ chức một cách có ý thức và liên tục.
Quản trị trong một doanh nghiệp tồn tại trong một hệ thống bao gồm các khâu, các
phần, các bộ phận có mối liên hệ khăng khít với nhau, tác động qua lại lẫn nhau và
thúc đẩy nhau phát triển.
Hiểu một cách chung nhất, có thể định nghĩa quản trị là "sự tác động của chủ
thể quản trị lên đối tượng quản trị bằng các chính sách, hoạt động và các quyết
định nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức trong môi trường biến đổi".
1.2.2 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
* Nguồn nhân lực
Khái niệm "nguồn nhân lực" (Human Resoures) được hiểu như khái niệm
"nguồn lực con người". Khi được sử dụng như một công cụ điều hành, thực thi
chiến lược phát triển KT-XH, NNL bao gồm bộ phận dân số trong độ tuổi lao động,
có khả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao động có tham gia lao động hay còn được gọi là nguồn lao động. Bộ phận của nguồn lao động gồm toàn bộ
những người từ độ tuổi lao động trở lên có khả năng và nhu cầu lao động được gọi
là lực lượng lao động.
Có rất nhiều khái niệm “Nguồn nhân lực” được định nghĩa theo nhiều khía
cạnh khác nhau. Cụ thể:
"NNL là trình độ nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con

người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển KT - XH trong một cộng đồng".
(Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2011, trang 7).
Milkovich và Boudreau cho rằng “NNL là tổng thể các yếu tố bên trong và
bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự
8


thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức (Milkovich, G.T and Boudreau, J.W,
1996, trang 8).
NNL được đề cập đến với tư cách là tiềm năng nhân lực của một quốc gia;
tức là sức mạnh của những người hiện chưa tham gia vào quá trình lao động sản
xuất nhưng sẽ tham gia. Cách hiểu này rất phổ biến trong khoa học giáo dục, khoa
học hành chính công – chính sách công với tư cách là một trọng tâm của các nghiên
cứu, tranh luận về chính sách phát triển và đánh giá NNL/NNL chất lượng cao của
một quốc gia (Hoàng Văn Luân và các tác giả, 2012, trang 7).
NNL còn được hiểu là sức mạnh tiềm tàng của người lao động hiện đang hoạt
động trong các tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có thể được
huy động, sử dụng đóng góp cho các hoạt động của tổ chức, quốc gia, khu vực
(Henry, 2006, trang 256).
Theo giáo trình “Nguồn nhân lực” của Nhà xuất bản Lao động xã hội: “NNL
bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt người đó đang được
phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là NNL xã hội”
(Nguyễn Tiệp, 2008).
Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có những khái niệm
khác nhau về NNL nhưng những khái niệm này đều thống nhất nội dung cơ bản:
NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội. Con người với tư cách là yếu tố
cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và nguồn lực
vô tận của sự phát triển không thể chỉ được xem xét đơn thuần ở góc độ số lượng
hay chất lượng mà là sự tổng hợp của cả số lượng và chất lượng; không chỉ là bộ
phận dân số trong độ tuổi lao động mà là các thế hệ con người với những tiềm năng,

sức mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội.
Vì vậy, có thể định nghĩa: NNL là tổng thể số lượng và chất lượng con người
với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần
tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá
trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội.

9


* Quản trị nguồn nhân lực
Có rất nhiều định nghĩa quản trị NNL được đưa ra trên thế giới, tiêu biểu là
một số định nghĩa sau:
Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc
tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức
nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp (Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương
và các cộng sự, 2010).
Theo tác giả Phạm Văn Thuần thì “Quản trị nhân lực là hệ thống các quan
điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn được sử dụng trong quản trị con người của
một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên”. Quản trị
nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị doanh nghiệp.
Bởi con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó,
việc lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí
trong tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của người đứng đầu một tổ chức. (Phạm Văn
Thuần, 2019, trang 9).
“Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách, được thể hiện thông qua
sự phối kết hợp một chuỗi các hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo – phát triển,
duy trì, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho các nhân viên nhằm đạt được
mục tiêu chiến lược của tổ chức và vì lợi ích tối ưu cho nhân viên” (Bùi Xuân
Phong, Vũ Trọng Phong và Hà Văn Hội, 2002, trang 13).
“Quản trị tài nguyên nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động

kế hoạch hóa, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thống qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu
chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức” (Nguyễn Hữu Thân, 2004, trang 15)
“Quản trị NNL là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng,
phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp
với yêu cầu công việc của tổ chức về mặt số lượng và chất lượng” (Đức Tâm, 2008,
trang 8)
Từ định nghĩa “quản trị” và “nguồn nhân lực” ở trên và các định nghĩa về
10


quản trị NNL, có thể đúc kết khái niệm “quản trị NNL” như sau: Quản trị NNL là
những tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định của chủ thể quản trị lên
các cá nhân nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân đó nhằm
thực hiện mục tiêu của tổ chức.
1.2.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị NNL có nhiều chức năng nổi bật, trong đó nổi bật nhất là các chức
năng sau:
Một là chức năng thu hút
Nhà quản trị sử dụng các chính sách và biện pháp cụ thể để thu hút NNL bên
trong và bên ngoài của tổ chức, chủ yếu thông qua các hoạt động: quảng bá công ty,
xây dựng các chính sách về lương, thưởng, các chế độ phúc lợi; gây hứng thú cho
nhân viên qua chiến lược kinh doanh; đưa ra các cơ hội mà nhân viên có được khi
gia nhập vào công ty;...
Hai là chức năng điều chỉnh phối hợp
Chức năng này tạo nên sự phối hợp tương đồng giữa các bộ phận nhân viên
với nhau. Thống nhất về các mặt tổ chức, tư tưởng, tâm lý, nhận thức cá nhân đồng
nhất với quan điểm, đường lối của tổ chức, hành động của cá nhân phù hợp với quy
định của tổ chức. Quản trị NNL hiện đại nhấn mạnh sự phát triển của con người
trong tổ chức. Xu thế phát triển cá nhân mạnh sẽ dẫn đến mâu thuẫn giữa cá nhân

với cá nhân, giữa cá nhân với tổ chức và chức năng điều chỉnh phối hợp của quản trị
NNL phải giải quyết được mâu thuẫn này.
Ba là chức năng tạo động lực.
Bằng những chính sách như khen thưởng, đãi ngộ, phúc lợi cho NLĐ, nhằm
ổn định đội ngũ nhân viên cho tổ chức, khuyến khích sự tích cực của nhân viên,
phát động và duy trì thi đua, nâng cao năng suất lao động cho tổ chức. Cụ thể là dựa
vào thành tích công việc đạt được của nhân viên để bình xét một cách công bằng và
hợp lý từ đó trả lương, khen thưởng một cách tương xứng.

11


Bốn là chức năng hai thác.
Đây là chức năng chính của quản trị NNL. Đó là công việc bồi dưỡng và nâng
cao các tố chất cũng như kỹ năng làm việc cho nhân viên. Trong tổ chức, làm cho
nhân viên phát huy được hết khả năng của mình, thực hiện tối đa giá trị cá nhân của
họ, thực hiện kế hoạch sản xuất giữa tổ chức và cá nhân. Bồi dưỡng, đào tạo thường
xuyên cho NLĐ, quan tâm đến đời sống của họ nhằm sử dụng họ một cách có hiệu
quả.
Sử dụng NNL có hiệu quả là một mục tiêu quan trọng của quản trị NNL. Đó là
sự đầu tư ít nhất và mang lại hiệu quả cao nhất. Chỉ cần phát huy đầy đủ tính tích
cực và tiềm năng của NLĐ là có thể khai thác được năng suất lao động của họ một
cách tốt nhất.
1.3 Các nội dung quản trị nguồn nhân lực
1.3.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa NNL là lập kế hoạch để đáp ứng những nhu cầu trong tương lai
về nhân sự của tổ chức khi đã tính toán những nhân tố ảnh hưởng bên trong và
những nhân tố của môi trường bên ngoài của tổ chức (Phạm Văn Thuần, 2019).
Kế hoạch hóa nhân lực vai trò trung tâm trong quản trị NNL, “là điểm xuất
phát, cơ sở cho các hoạt động tuyển chọn nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực”

(Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004, trang 66).
Có thể thấy, kế hoạch hóa NNL giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách
giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động
thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực.
Đồng thời, kế hoạch hóa NNL giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những ưu điểm, hạn
chế, cơ hội và thách thức của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có.
Các bước để kế hoạch hóa NNL bao gồm:
- Bước 1: Dự báo nhu cầu NNL
Để dự báo được nhu cầu NNL, doanh nghiệp cần tiến hành phân tích các yếu
tố ảnh hưởng bên trong và bên ngoài của tổ chức.
Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như bối cảnh kinh tế, dân số và lực
12


lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa và xã hội, đối thủ cạnh
tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, và chính quyền/đoàn thể. Sau khi phân tích
kỹ môi trường bên ngoài, công ty sẽ đề ra sứ mệnh và mục tiêu của toàn doanh
nghiệp. Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược và chính sách nhân lực
cho tổ chức.
Môi trường bên trong bao gồm sứ mệnh, mục tiêu, chính sách và chiến lược
của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông, và sau cùng là công
đoàn. Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị
trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình độ lao động, kết cấu nghề nghiệp và
trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của NNL rất khác nhau. Do đó, công tác kế
hoạch hóa NNL cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại
lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.
- Bước 2: Phân tích thực trạng NNL của tổ chức
Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về NNL hiện có của tổ chức và mức độ sử
dụng nó. Nó có ý nghĩa rất lớn cho nhà quản trị hiểu hơn về NNL hiện tại của doanh
nghiệp, thông qua đó làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu cầu cũng như về nguồn

cung cấp nhân lực trong tương lai.
- Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm NNL
Trên cơ sở phân tích nhu cầu NNL trong các kế hoạch dài hạn và NNL sẵn có,
doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình, kế hoạch NNL nhằm
giúp doanh nghiệp điều chỉnh để thích nghi với các yêu cầu mới.
- Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện
Xây dựng chính sách để loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguồn lực
và nhu cầu tương lai là giai đoạn cuối cùng và là kết quả của hoạt động quản lý dự
báo đối với công việc, năng lực và NNL. Vấn đề còn lại chỉ là tổ chức thực hiện
chính sách này. Xây dựng chính sách nhằm loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch
giữa NNL và nhu cầu tương lai là xác định những định hướng NNL lớn cho những
năm trước mắt để quản lý một cách tốt nhất những biến động sẽ xảy đến và đưa ra
những điều chỉnh cụ thể.
13


- Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch
Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động kế hoạch hóa
NNL, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến
các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện.
Các đánh giá bằng định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho
doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng
hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất lao động;
tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; sự hài lòng
của nhân viên đối với công việc v.v…
1.3.2 Tuyển dụng nhân lực
Hiện nay, tuyển dụng nhân lực có nhiều quan niệm khác nhau như:
- “Tuyển dụng nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo khía cạnh khác
nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các
yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ”

(Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004, trang 108).
- Tuyển dụng nhân lực là tiến trình xác định các kỹ năng, năng lực và các
thuộc tính mà nhân viên cần có để thực hiện một công việc cụ thể nào đó (Dương
Hữu Hạnh, 2009).
Có thể hiểu, tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng
người để thoả mãn các nhu cầu lao động và bổ sung lực lượng lao động hiện có cho
tổ chức. Mục tiêu của tuyển dụng là tuyển được NLĐ mới có kiến thức, kỹ năng,
phẩm chất đạo đức và phẩm chất nghề nghiệp phù hợp với yêu cầu của công việc và
đòi hỏi của công ty.
Tuyển dụng nhân sự bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn. Cụ thể:
Thứ nhất, tuyển mộ là quá trình thu hút những người có tiềm năng từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong hệ thống giáo dục. Có 02
hình thức tuyển mộ là tuyển mộ từ lực lượng lao động bên trong và bên ngoài của tổ
chức. Đối với tuyển mộ nhân lực bên trong tổ chức có thể sử dụng các phương pháp
như: thu hút thông qua công văn thông báo được gửi tới NLĐ trong công ty; thu hút
14


thông qua sự giới thiệu của cán bộ, NLĐ trong công ty;... Đối với tuyển mộ nhân
lực bên ngoài tổ chức có thể sử dụng các phương pháp như: thu hút thông qua sự
giới thiệu của cán bộ, NLĐ trong công ty; thu hút qua các phương tiện thông tin đại
chúng, thu hút thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm; thu hút
thông qua hội chợ việc làm;...
Mục đích của tuyển mộ là cung cấp một nhóm ứng viên đủ lớn để tạo điều
kiện cho tổ chức sàng lọc và lựa chọn những người có chuyên môn, kỹ năng, phẩm
chất cần thiết cho công việc. Việc tuyển mộ không đòi hỏi các kỹ năng quá phức tạp
nhưng cần sự đầu tư về quảng bá và nội dung chiêu mộ phải được thiết kế một cách
thu hút nhất.
Thứ hai, tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo các yêu
cầu của vị trí công việc. Việc tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch phát triển và kế

hoạch nhân lực của tổ chức; tuyển được những người có trình độ chuyên môn cần
thiết cho công việc để đảm bảo thực hiện các mục tiêu của tổ chức; tuyển chọn
những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó lâu dài với tổ chức. Quá trình tuyển
chọn có thể thực hiện theo 06 bước sau:
Bước 1: Sàng lọc các ứng viên qua đơn xin việc, bản CV.
Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ.
Bước 3: Đánh giá và khảo sát năng lực.
Bước 4: Ra quyết định thử việc và thông báo đến ứng viên đạt yêu cầu.
Bước 5: Thử việc.
Bước 6: Quyết định tuyển chọn và công bố kết quả tuyển chọn.
Có 04 mục tiêu cơ bản cần đạt được trong bố trí nhân lực nói chung là:
Đảm bảo đúng số lượng lao động theo yêu cầu của hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp, tránh tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực. Đối với doanh nghiệp, bài
toán đảm bảo số lượng nhân lực là cơ bản nhất.
Đảm bảo sử dụng lao động đúng với năng lực, sở trường và nguyện vọng của
NLĐ. NLĐ được bố trí sai sở trường của họ thì sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao
động. Hơn nữa, nguyện vọng của NLĐ cũng cần được chú ý nhằm tạo ra động lực
15


cho họ trong quá trình lao động.
Đảm bảo đáp ứng đúng theo yêu cầu của quá trình kinh doanh, đúng theo nhu
cầu của bộ phận sử dụng lao động. Trong các doanh nghiệp quy mô lớn thì vấn đề
lao động được sử dụng không đúng nơi thường xuyên xảy ra hơn, tức là các bộ phận
trong doanh nghiệp bị ép sử dụng lao động từ trên xuống.
Đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng lao động. Việc sử dụng lao
động phải đảm bảo tránh các đột biến về nhân lực trong quá trình kinh doanh do các
yếu tố hưu trí, bỏ việc… Hoặc trong nhiều trường hợp cần đa dạng hoá các loại
hình hợp đồng nhằm tiết kiệm chi phí nhân công đối với các doanh nghiệp mà hoạt
động mang tính thời vụ.

1.3.3 Đào tạo và sử dụng
Đào tạo nhân sự là quá trình truyền đạt, hướng dẫn, cung cấp các kiến thức,
hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động
trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của
họ ở hiện tại (Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương và các cộng sự, 2010).
Theo Hoàng Văn Luân và các đồng tác giả (2012, trang 135): “Đào tạo nhân
lực là quá trình bù đắp những thiếu hụt về chuyên môn, kỹ năng, thái độ để NLĐ
đáp ứng được yêu cầu của công việc hiện tại”.
Dưới góc độ thu hút nhân lực, đào tạo nhân lực là chính sách thu hút nội lực
cần thiết, là hoạt động truyền tải thông tin, kỹ năng thực hành, nghề nghiệp hay kiến
thức trong lĩnh vực kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu để NLĐ có thể lĩnh hội và
nắm vững những tri thức, kỹ năng, nghề nghiệp một cách có hệ thống và có thể áp
dụng chúng trong công việc.
Đào tạo là một biện pháp giúp cho NLĐ phát huy sự say mê với công việc
của mình. Do vậy cần có nhiều hình thức đào tạo để người nghiên cứu có thể lựa
chọn và không giới hạn độ tuổi. Mục đích của quá trình đào tạo nhân lực là nâng
cao trình độ, năng lực chuyên môn của người tham gia đào tạo.
Các hình thức đào tạo gồm:
Thứ nhất, đào tạo cơ bản theo hệ thống giáo dục - đào tạo để được bằng cấp ở
16