Tạo động lực lao động cho nhân viên các khách sạn 4 sao tại nha trang, khánh hòa nghiên cứu trường hợp khách sạn sao việt và khách sạn legendsea nha trang

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

ĐINH HOÀNG HÀ DIỆU

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN CÁC
KHÁCH SẠN 4 SAO TẠI NHA TRANG, KHÁNH HÒA.
NGHIÊN CỨU TRƢỜNG HỢP KHÁCH SẠN SAO VIỆT
VÀ KHÁCH SẠN LEGENDSEA NHA TRANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ DU LỊCH

Hà Nội - 2019


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

ĐINH HOÀNG HÀ DIỆU

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN CÁC
KHÁCH SẠN 4 SAO TẠI NHA TRANG, KHÁNH HÒA.
NGHIÊN CỨU TRƢỜNG HỢP KHÁCH SẠN SAO VIỆT
VÀ KHÁCH SẠN LEGENDSEA NHA TRANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ DU LỊCH
Mã số: 8810101

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. LÊ ANH TUẤN

Hà Nội - 2019

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan luận văn “Tạo động lực lao động cho nhân viên các khách
sạn 4 sao tại Nha Trang, Khánh Hòa. Nghiên cứu trƣờng hợp khách sạn Sao
Việt và khách sạn Legendsea Nha Trang” là công trình nghiên cứu của tôi. Các
số liệu và kết quả nghiên cứu nếu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào khác cho đến thời điểm
này.
Khánh Hòa, ngày

tháng

năm 2019

Học viên thực hiện

Đinh Hoàng Hà Diệu


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập, thực hiện công trình nghiên cứu thực hiện luận
văn, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được rất nhiều sự ủng hộ, giúp đỡ từ
Quý thầy cô, đồng nghiệp, người thân cũng như từ các tổ chức, cá nhân.
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô giáo Khoa Du lịch học
Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Đại học Quốc gia Hà Nội đã nhiệt
tình giảng dạy, truyền đạt kiến thức, hướng dẫn cho tôi và các học viên khác trong
quá trình theo học tại trường.
Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS. Lê Anh Tuấn đã tận tình
hướng dẫn, hỗ trợ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám đốc khách sạn Sao Việt
và khách sạn Legendsea đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện cho tôi thu thập dữ liệu
cũng như cung cấp thông tin để tôi hoàn thành luận văn này.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè, tập thể học viên lớp
Cao học Du lịch khóa 15 đã giúp đỡ, động viên tôi trong suốt quá trình học tập và
thực hiện đề tài nghiên cứu.
Tôi xin chân thành cảm ơn!


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN

M CL C
DANH M C CH

VI T TẮT

DANH M C BẢNG
DANH M C H NH V SƠ Đ
Chƣơng 1. Mở đầu ...................................................................................................1
1.1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................1
1.2. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ..............................................................................3
1.2.1. Những nghiên cứu chung về tạo động lực cho nhân viên ........................3
1.2.2. Những nghiên cứu về tạo động lực cho nhân viên khách sạn ..................5
1.2.3. Mô hình nghiên cứu..................................................................................6
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................8
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu ...............................................................................8
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu ..................................................................................8
1.4. Mục tiêu và nội dung nghiên cứu .........................................................................8

1.4.1. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................8
1.4.2. Nội dung nghiên cứu ................................................................................9
1.5. Phương pháp nghiên cứu......................................................................................9
1.5.1. Nguồn số liệu............................................................................................9
1.5.2. Phương pháp thu thập thông tin ...............................................................9
1.5.3. Phương pháp xử lý số liệu ......................................................................10
1.6. Bố cục luận văn ..................................................................................................10
Chƣơng 2. Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động cho nhân viên khách sạn…11
2.1. Một số khái niệm cơ bản ....................................................................................11
2.1.1. Kinh doanh khách sạn ............................................................................11
2.1.2. Nhu cầu, động cơ ....................................................................................15


2.1.3. Động lực, tạo động lực lao động ............................................................17
2.2. Các lý thuyết về tạo động lực lao động ..............................................................20
2.2.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow ............................................20
2.2.2. Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg .............................................22
2.2.3. Lý thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner .............................22
2.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ..................................................23
2.3. Nội dung và các yếu tố tác động tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh
vực khách sạn ............................................................................................................24
2.3.1. Nội dung tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn ..24
2.3.2. Các yếu tố tác động đến hoạt động tạo động lực lao động cho nhân viên
trong lĩnh vực khách sạn ...........................................................................................36
Tiểu kết chương 2......................................................................................................39
Chƣơng 3. Phƣơng pháp nghiên cứu.....................................................................40
3.1. Đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết ..................................................40
3.1.1. Một số nghiên cứu về tạo động lực nhân viên .......................................40
3.1.2. Nhân tố tạo động lực lao động cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn 4 sao... 43
3.1.3. Đề xuất mô hình nghiên cứu ..................................................................46

3.1.4. Các giả thuyết nghiên cứu ......................................................................46
3.2. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................47
3.2.1. Quy trình nghiên cứu ..............................................................................47
3.2.2. Nghiên cứu ban đầu ................................................................................48
3.2.3. Nghiên cứu định lượng ...........................................................................53
3.2.4. Thang đo .................................................................................................53
3.2.5. Mẫu nghiên cứu ......................................................................................55
3.2.6. Các phần mềm được sử dụng và các kỹ thuật, thủ tục phân tích số liệu ....56
Tiểu kết chương 3......................................................................................................58
Chƣơng 4. Thực trạng công tác tạo động lực lao động cho nhân viên tại khách sạn
Legendsea và Sao Việt .............................................................................................60
4.1. Tổng quan về khách sạn tiêu các khách sạn Legendsea và Sao Việt .................60


4.1.1. Hệ thống Khách sạn tiêu chuẩn 4 sao tại Thành phố Nha Trang ...........60
4.1.2. Giới thiệu chung về khách sạn Legendsea và khách sạn Sao Việt ........61
4.2. Thực trạng công tác tạo động lực lao động cho nhân viên tại khách sạn Legendsea
và khách sạn Sao Việt và khách sạn 04 sao khác tại Thành phố Nha Trang ............68
4.2.1. Những chính sách tạo động lực lao động cho nhân viên đang áp dụng tại
khách sạn Legendsea và Sao Việt .............................................................................68
4.2.2. Đặc điểm của tổng thể điều tra ...............................................................73
4.2.3. Kiểm định độ tin cậy và tính hiệu lực của thang đo ...............................74
Tiểu kết chương 4......................................................................................................91
Chƣơng 5. Giải pháp đẩy mạnh tạo động lực lao động cho nhân viên tại khách
sạn 4 sao tại thành phố Nha Trang, Khánh Hòa ..................................................92
5.1. Định hướng phát triển kinh doanh dịch vụ khách sạn của Thành phố Nha Trang,
Khánh Hòa đến năm 2030 .........................................................................................92
5.1.1. Các quan điểm phát triển ........................................................................92
5.1.2. Các chỉ tiêu phát triển cụ thể ..................................................................94
5.1.3. Dự báo nhu cầu lao động trong du lịch của Khánh Hòa ........................95

5.2. Một số giải pháp tạo động lực lao động cho nhân viên tại Khách sạn tiêu chuẩn
4 sao ……………………………………………………………………………….95
5.2.1. Giải pháp về nhóm các nhân tố động viên tạo động lực lao động của
nhân viên tại khách sạn 4 sao ....................................................................................95
5.2.2. Giải pháp về nhóm các nhân tố duy trì tạo động lực lao động của nhân
viên tại khách sạn 4 sao .............................................................................................96
5.3. Hạn chế của nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo .............98
5.3.1. Những hạn chế của nghiên cứu .............................................................98
5.3.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo ...................................................................99
K T LUẬN .............................................................................................................101
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................103
PH L C


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu

Tiếng Anh

Tiếng Việt

ANOVA Analys of Variance

Phân tích phương sai

Df

Degree of Freedom

Bậc tự do

EFA

Exploration Factor Analysis

Phân tích nhân tố khám phá

KMO

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of

Chỉ số dùng để xem xét sự thích

Sampling Adequacy

hợp của phân tích nhân tố

NLĐ

Người lao động
Mức ý nghĩa thống kê

Sig.

Observed Significance level

SPSS

Statistical Package for Social Science Phần mềm xử lý thống kê dùng
trong các ngành khoa học xã hội

Std.Dev

Standard Deviation

Độ lệch chuẩn


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg............................................................ 7
Bảng 2.1. Lý thuyết hai yếu tố của Hezberg ............................................................. 22
Bảng 3.1. Các yếu tố liên quan đến sự không hài lòng công việc ............................ 40
Bảng 3.2. Nhân tố duy trì và nhân tố động viên ....................................................... 41
Bảng 3.3. Ảnh hưởng của các nhân tố ...................................................................... 41
Bảng 3.4. Các bước nghiên cứu ................................................................................ 47
Bảng 3.5. Thang đo nhân tố duy trì và nhân tố động viên ........................................ 54
Bảng 3.6. Thang đo tạo động lực lao động của nhân viên ........................................ 55
Bảng 4.1. Tình hình khách lưu trú tại khách sạn Legensea ...................................... 62
Bảng 4.2. Kết quả kinh doanh của khách sạn Legensea ........................................... 63
Bảng 4.3. Tình hình lao động của khách sạn Legensea ............................................ 64
Bảng 4.4. Tình hình khách đến khách sạn Sao Việt ................................................. 66
Bảng 4.5. Kết quả kinh doanh của khách sạn Sao Việt ............................................ 67
Bảng 4.6. Tình hình lao động của khách sạn Sao Việt ............................................. 68
Bảng 4.7. Chế độ, chính sách của khách sạn Legendsea, khách sạn Sao Việt và các
khách sạn tiêu chuẩn 04 sao khác ............................................................................. 69
Bảng 4.8. Mô tả mẫu khảo sát ................................................................................... 73
Bảng 4.9. Kiểm định độ tin cậy của thang đo đánh giá tạo động lực lao động ........ 76
Bảng 4.10. Kết quả phân tích EFA nhân tố phụ thuộc “Động lực làm việc” ........... 78
Bảng 4.11. Kiểm định KMO của thang đo lần 2....................................................... 79
Bảng 4.12. Phân tích tương quan ma trận ................................................................. 81

Bảng 4.13. Phân tích hệ số hồi quy lần 1 .................................................................. 82
Bảng 4.14. Phân tích hệ số hồi quy lần 2 .................................................................. 82
Bảng 4.15. Tóm tắt hệ số mô hình hồi quy ............................................................... 83
Bảng 4.16. Kiểm định KMO của thang đo ............................................................... 83
Bảng 4.17. Phân tích tương quan ma trận ................................................................. 86
Bảng 4.18. Phân tích hệ số hồi quy lần 1 .................................................................. 87
Bảng 4.19. Phân tích hệ số hồi quy lần 2 .................................................................. 88
Bảng 4.20. Tóm tắt hệ số mô hình hồi quy ............................................................... 88
Bảng 5.1. Dự báo nhu cầu lao động trong du lịch của Khánh Hòa........................... 95


DANH MỤC HÌNH VÀ SƠ ĐỒ
Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu được đề xuất từ thuyết hai nhân tố của Herzberg của
Teck-Hong và Waheed (2011) ....................................................................................6
Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) ...............7
Hình 2.1. Tháp nhu cầu của Maslow ........................................................................21
Sơ đồ 3.1. Mô hình nghiên cứu tạo động lực lao động cho nhân viên các

khách

sạn 4 sao tại Nha Trang, Khánh Hòa ........................................................................46
Sơ đồ 3.2. Quy trình nghiên cứu ...............................................................................48
Sơ đồ 4.1. Mô hình hồi quy tuyến tính đa biến động lực lao động cho nhân viên các
khách sạn 4 sao tại Nha Trang, Khánh Hòa ..............................................................90


CHƢƠNG 1. MỞ ĐẦU
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong quá trình hội nhập WTO, quản trị nhân sự là một trong những vấn đề
được quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp và nhân sự là một yếu tố quan trọng,

quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp để tuyển dụng và
giữ chân được đội ngũ nhân viên có chuyên môn, nghiệp vụ có thái độ làm việc tích
cực là một vấn đề khó đối với các nhà quản trị. Vậy làm thế nào để tạo động lực cho
nhân viên để họ có thể gắn bó, cống hiến lâu dài cho doanh nghiệp? Đây chính là
vấn đề khó cho các doanh nghiệp hiện nay nhất là lĩnh vực dịch vụ. Theo tác giả
Bùi Anh Tuấn (2003), “Động lực làm việc là những nhân tố kích thích con người nỗ
lực trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực
là sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như
bản thân người lao động”. Sochiro Honda (1965) đã đề cập: “Nhân viên luôn là tài
sản quý giá nhất của công ty”. Qua nhận định trên, chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý
rằng nếu có một đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc thì công ty sẽ như
“hổ mọc thêm cánh”. Nhưng làm thế nào để có đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì
công việc? Câu trả lời là nhà quản lí phải biết cách động viên khích lệ người lao
động, hay nói theo thuật ngữ chuyên ngành Quản trị nhân sự là họ phải biết cách tạo
động lực cho nhân viên của mình (Dẫn theo Hoàng Thị Nguyệt Quế 2016).
Nguồn nhân lực du lịch là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu mang
tính quyết định trong tiến trình phát triển du lịch, bởi con người chính là chủ thể của
hoạt động lao động sáng tạo ra sả phẩm và dịch vụ. Sở dĩ nguồn nhân lực du lịch trở
thành một trong những vấn đề cấp thiết của ngành du lịch hiện nay là vì khi du lịch
ngày càng phát triển thì nhu cầu về nguồn nhân lực ngày càng cao cả về số lượng và
chất lượng. Trong khi đó, hiện nay nguồn nhân lực du lịch đang còn thiếu, sự phân
bố và chất lượng nguồn nhân lực giữa các khu vực, vùng miền không đồng đều. Du
lịch muốn phát triển để trở thành ngành kinh tế mũi nhọn đòi hỏi phải có nguồn
nhân lực với chất lượng cao, đặc biệt trong thời kỳ hội nhập như hiện nay.
Ngành du lịch là ngành cung ứng các dịch vụ nhằm thỏa mãn những nhu cầu
cần thiết cho khách hàng từ nơi lưu trú, ẩm thực, vui chơi, giải trí, vui chơi, giải

1

trí... Ngành du lịch ngày càng khẳng định vai trò và tầm quan trọng của mình trong
cơ cấu nền kinh tế, mang lại nhiều cơ hội làm việc cho xã hội. Tuy nhiên, trong thực tế
đội ngũ nhân lực ngành du lịch đang có những hạn chế về cả số lượng lẫn chất lượng.
Bên cạnh đó, đội ngũ nhân sự luôn chuyển động giữa các doanh nghiệp cùng
đẳng cấp hoặc cao hơn. Vậy để nhà quản lý giữ được nhân viên có năng lực chuyên
môn và thái độ làm việc tốt ở lại khách sạn thì không chỉ làm thỏa mãn những nhu
cầu như: thu nhập, khả năng thăng tiến, môi trường làm việc... của nhân viên mà
còn cần những giá trị khác nữa, chính vì vậy, nhà quản lý muốn nhân viên của mình
gắn bó với doanh nghiệp lâu dài cũng cần tìm hiểu động lực lao động, nhu cầu về
lợi ích vật chất, tinh thần của người lao động để tạo điều kiện cho họ phát huy hết
khả năng, tiềm năng về năng lực của họ và có thể giữ chân họ lâu dài.
Hiện nay, với sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp kinh doanh khách
sạn, ngoài việc xây dựng hệ thống bán hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm thì các
doanh nghiệp rất quan tâm đến người lao động. Trong thực tế, nhân sự các doanh
nghiệp khách sạn 4 sao tại Nha Trang có hiện tượng “nhảy việc” từ khách sạn này
qua khách sạn khác. Trong đó có nhiều lý do, tuy nhiên có một lý do quan trọng là
vì chế độ lương, thưởng phúc lợi chưa đáp ứng được nhu cầu của họ, một phần là
những người trẻ họ luôn mong muốn được làm việc trong những môi trường doanh
nghiệp năng động hơn và có nhiều cơ hội để phát triển hơn. Vấn đề dịch chuyển lao
động tự do như vậy ảnh hưởng không nhỏ đến mục tiêu, quá trình tổ chức hoạt động
kinh doanh của hấu hết các khách sạn, trong đó có các khách sạn 4 sao.
Để đảm bảo hoạt động kinh doanh ổn định, phát triển, các doanh nghiệp cần
có chính sách như thế nào để phù hợp hơn? Các cơ quan quản lý cũng cần có những
chính sách phù hợp để hỗ trợ các doanh nghiệp trong triển khai các hoạt động kinh
doanh góp phần phát triển ngành.
Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, tác giả quyết định lựa chọn tên đề tài là:
“Tạo động lực lao động cho nhân viên các khách sạn 4 sao tại Nha Trang,
Khánh Hòa - Nghiên cứu trƣờng hợp khách sạn Sao Việt và khách sạn
Legendsea Nha Trang” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình.

2


1.2. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2.1. Những nghiên cứu chung về tạo động lực cho nhân viên
Trước hết nhìn nhận trên giác độ quản trị nhân sự, tác giả Trần Kim Dung
(2011) đã khẳng định việc trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách
thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có
nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả lương, nhưng nhìn
chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:
- Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong
những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh
nghiệp hay không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút
được những ứng viên giỏi từ thị trường địa phương.
- Giữ chân những nhân viên giỏi: để giữ chân được những nhân viên giỏi cho
doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội
bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ
không công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí
rời bỏ doanh nghiệp.
- Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị
trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ
thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố
gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả công
việc của doanh nghiệp.
- Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên
quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề
sau đây: quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về
lao động trẻ em, phụ cấp, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm
đau, thai sản, tai nạn lao động,…
Đối với nội dung tạo động lực, một số nghiên cứu cũng đề cập và phân tích

khá chi tiết.Tác giả Vũ Thị Uyên (2008) đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về
vai trò lao động quản lý trong doanh nghiệp và đề xuất những giải pháp nhằm tạo

3


động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước. Cao Thị Lan
(2015) đã hệ thống hóa làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về động lực và chính
sách tạo động lực cho nhân viên làm việc tại trung tâm giới thiệu việc làm Hà Nội,
từ đó đề xuất những giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực cho nhân viên tại
trung tâm giới thiệu việc làm.
Tác giả Hoàng Thị Hồng Nhung (2015) đã nghiên cứu đưa ra các giải pháp cụ thể
nhằm đẩy mạnh tạo động lực lao động áp dụng riêng cho Tổng công ty 789, Bộ Quốc
phòng. Thông qua đó giúp Tổng công ty củng cố đội ngũ nhân sự, tạo thế mạnh trong
công cuộc đổi mới và phát triển. Mặt khác, đề tài cũng góp phần khẳng định lại vai trò
của tạo động lực lao động nói chung, cũng có thể áp dụng một phần trong công tác tạo
động lực cho người lao động trong ngành xây dựng cơ bản của Việt Nam. Tương tự, tác
giả Ngô Thị Loan (2015), đã nghiên cứu về “Tạo động lực lao động tại công ty trách
nhiệm hữu hạn một thành viên cơ khí ô tô Thanh Xuân, Tổng cục IV, Bộ Công an”.
Tác giả Lê Thị Thùy Uyên (2007) đã nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho
nhân viên dựa trên mô hình 10 yếu tố động viên của KoVach, thông qua việc phân
tích và khảo sát với mẫu nghiên cứu là 482 cán bộ nhân viên đang làm việc tại Tp.
Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng, Kon Tum. Thang đo gồm 24 biến
quan sát với 8 thành phần: Tiền lương cao, Công việc lâu dài, Điều kiện làm việc
tốt, Cơ hội thăng tiến và phát triển, Công việc thú vị, Được tự chủ trong công việc,
Được công nhận đầy đủ trong công việc, Lãnh đạo công việc. Và kết quả cho thấy
03 yếu tố được đánh giá là quan trọng nhất trong động viên, kích thích người lao
động trong công việc là: Tiền lương cao, Công việc lâu dài, Điều kiện làm việc tốt.
Nghiên cứu của Adomatiene và Slatkevičienė (2008) đã chỉ ra các yếu tố phần
thưởng, khen thưởng, lương thưởng và thăng tiến, yêu cầu công việc tác động tích

cực đến động lực làm việc của người lao động.
Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích
các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg. Các
yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà tác giả đề xuất gồm 7
yếu tố: an toàn nghề nghiệp, chính sách của công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp,
giám sát và mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, tiền

4


lương và thưởng. Kết quả cho thấy trong số các yếu tố thì tiền lương và tiền công có
ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên. Theo ý kiến của họ, so
sánh với các yếu tố khác thì cuộc sống cá nhân ảnh hưởng ít nhất đến động lực của
nhân viên.
1.2.2. Những nghiên cứu về tạo động lực cho nhân viên khách sạn
Đề cập tới vấn đề thu hút người lao động, tác giả Cao Thế Anh (2015) đã đưa
ra khái niệm về “chuỗi giá trị thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên” trong
lĩnh vực khách sạn, đây được đánh giá là quan niệm mới trong nghiên cứu lý thuyết,
và tác giả cũng đã đưa ra các giải pháp trong công tác thu hút và tạo động lực lao
động cho nhân viên tại các khách sạn 4 sao.
Nghiên cứu của tác giả Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liên (2012) về “Sự gắn
bó của nhân viên đối vói công ty du lịch Khánh Hòa”, đã chỉ ra các yếu tố ảnh
hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua sự hài lòng công việc đến sự gắn bó của
nhân viên với công ty du lịch Khánh Hòa. Bên cạnh đó, Nghiên cứu của nhóm tác
giả Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2013) đã cung cấp khá đầy đủ cơ sở để kiểm
soát và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn. Tác giả Lê
Trương Nhật Quang (2015) đã ứng dụng một phần lý thuyết và nghiên cứu thực tiễn
vấn đề thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn
nhưng vấn đề chưa được giải quyết sâu, mang tính chuyên biệt bởi giới hạn nội
dung nghiên cứu của đề tài.

Như vậy, vấn đề tạo động lực cho nhân viên nói chung, trong lĩnh vực du lịch,
khách sạn nói riêng đã được khá nhiều nhà nghiên cứu ở các góc độ khác nhau. Cụ
thể các nghiên cứu trước đây đã đề cập tới các về vấn đề sau:
1) Hoàn thiện các công cụ tạo động lực bằng vật chất và công cụ tạo động lực
thông qua khuyến khích tinh thần.
- Hoàn thiện công cụ tiền lương
- Hoàn thiện công cụ đánh giá kết quả thực thi công việc
- Hoàn thiện công cụ đào tạo bồi dưỡng

5


2) Xác định vai trò trung tâm của hệ thống công cụ tạo động lực là công cụ
đánh giá kết quả thực thi công việc.
3) Tăng cường mối liên hệ tương hỗ của hệ thống công cụ tạo động lực trong hệ thống.
1.2.3. Mô hình nghiên cứu
Trong thực tiễn, nhiều mô hình nghiên cứu về việc tạo động lực cho nhân viên
và cho ra những kết quả khác nhau. Chúng ta sẽ xem xét một ít trong số các nghiên
cứu đó để có cái nhìn cụ thể hơn.
- Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)
Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai
nhân tố của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác
động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại
Malaysia. Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là
điều kiện làmviệc. Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo chính sách
công ty và các yếu tố tài chính. Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì
hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng.

Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu đƣợc đề xuất từ thuyết hai nhân tố của
Herzberg của Teck-Hong và Waheed (2011)

- Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012)

6


Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg. Các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà tác giả đề xuất gồm 7 yếu tố: an
toàn nghề nghiệp, chính sách của công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát và
mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, tiền lương và
thưởng. Kết quả cho thấy trong số các yếu tố thì tiền lương và tiền công có ảnh
hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên.

Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012)
Trong phạm vi nghiên cứu này, lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1966)
được lựa chọn áp dụng để đánh giá các vấn đề liên quan đến việc tạo động lực cho
nhân viên khách sạn 4 sao tại Nha Trang.
Bảng 1.1. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg
Các nhân tố duy trì
Các nhân tố động viên
1. An Toàn
1. Phát triển
2. Địa vị
2. Tiến bộ
3. Các mối quan hệ với cấp dưới
3. Trách nhiệm
4. Cuộc sống cá nhân
4. Công việc
5. Quan hệ với đồng nghiệp
5. Sự công nhận

6. Mức lương
6. Thành tựu
7. Điều kiện làm việc
8. Mối quan hệ với cấp trên
9. Sự giám sát
10. Chính sách và quản trị của công ty
Nguồn: F. Herzberg (1966) Work and the Nature of Man

7


Đặc điểm lý thuyết 2 nhân tố của Herzberg chú trọng nghiên cứu về động lực
làm việc của nhân viên trong tổ chức, việc phân chia thành 02 nhóm yếu tố duy trì
và thúc đẩy đối với động lực làm việc như của Herzberg sẽ giúp cho người làm
công tác nhân sự thấy được rõ ràng có nhân tố nào mới có tính thúc đẩy, còn những
nhân tố nào chỉ là để không bất mãn; và cuối cùng. Bên cạnh đó, trong thực tiễn
cũng đã có nhiều tác giả lựa chọn sử dụng mô hình này khi nghiên cứu về động lực
làm việc việc (Nguyễn Hữu Hiểu, 2011; Đặng Nguyễn Hồng Phúc, 2013)
1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn tập trung vào nghiên cứu hoạt động tạo động lực lao động cho nhân
viên khách sạn.
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nội dung: Luận văn nghiên cứu về hoạt động tạo động lực, các yếu
tố ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực, trong đó tập trung vào nội dung, phương
thức tạo động lực cho các đối tượng nhân viên trực tiếp làm việc trong các khách
sạn 4 sao.
- Về không gian: Đề tài tập trung vào các nội dung hoạt động tạo động lực lao
động cho nhân viên tại tại các khách sạn: Khách sạn Sao Việt, khách sạn Legendsea
tại thành phố Nha Trang, Khánh Hòa.

- Về thời gian: Số liệu, tài liệu nghiên cứu thực trạng tại 02 khách sạn trong
thời gian từ năm 2015 đến năm 2018.
1.4. Mục tiêu và nội dung nghiên cứu
1.4.1. Mục tiêu nghiên cứu
Vận dụng lý thuyết quản trị nhân sự vào đánh giá thực trạng của hoạt động tạo
động lực lao động của nhân viên một số khách sạn 4 sao tại Nha Trang, xác định
các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt tạo động động lực làm việc của nhân viên trong lĩnh
vực khách sạn 4 sao. Từ đó, đề xuất một số giải pháp hạn chế các ảnh hưởng tiêu
cực nhằm cải thiện hoạt động tạo động lực lao động cho nhân viên tại khách sạn
khách sạn 4 sao.

8


1.4.2. Nội dung nghiên cứu
- Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận về hoạt động tạo động lực lao độngcho
nhân viên khách sạn
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động cho nhân viên
khách sạn 4 sao tại Nha Trang, thông qua nghiên cứu cứu điển hình 2 khách sạn 4
sao ở Nha Trang.
- Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực
lao động cho nhân viên tại một số khách sạn 4 sao ở Nha Trang trong thời gian tới.
1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu
1.5.1. Nguồn số liệu
Nguồn số liệu sơ cấp: ý kiến của nhân viên khách sạn 4 sao Legendsea và Sao
Việt về động lực làm việc tại đơn vị.
Nguồn số liệu thứ cấp: các dữ liệu được tập hợp, thống kê lại để mô tả, so
sánh và suy luận từ các dữ liệu thu thập được từ các tài liệu báo cáo, các quy chế về
lao động, tiền công, tạp chí, tài liệu thống kê, websites... của Khách sạn 4 sao
Legendsea và Sao Việt.

1.5.2. Phương pháp thu thập thông tin
Đề tài sử dụng kết hợp các phương pháp cụ thể như: Khảo sát dựa trên bảng
hỏi, phỏng vấn sâu và quan sát.
Phương pháp điều tra bảng hỏi: Việc thu thập số liệu thông tin trong nghiên
cứu được thực hiện qua điều tra bằng bảng hỏi với đối tượng điều tra là nhân viên
chính thức (không tính lãnh đạo khách sạn, lãnh đạo các phòng ban và nhân viên
công nhật) đang làm việc tại Khách sạn 4 sao Legendsea và Sao Việt, 10 khách sạn
4 sao tại Nha Trang để kết quả điều tra mang tính khách quan.
Phương pháp phân tích dữ liệu chính được sử dụng trong nghiên cứu này là
phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy. Để đạt được được độ tin
cậy cho các phân tích này mẫu thường có kích thước lớn (n > 200; Hoelter, 1983
trích trong Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009). Mặt khác, trong
thực tế các nhà nghiên cứu thường dựa theo quy tắc kinh nghiệm để xác định cỡ
mẫu cho phù hợp với từng phương pháp phân tích. Theo Bollen (1989, trích trong
Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009) thì mỗi biến quan sát cần ít

9


nhất là 5 mẫu. Như vậy, đối với nghiên cứu chính thức này có tổng cộng 28 biến
quan sát, do vậy kích thước mẫu tối thiểu cần là 28 x 5 = 140.
Dựa theo kích thước mẫu tối thiểu, học viên đã phát ra 350 bảng câu hỏi.
Trong đó khách sạn Legendsea là 78 phiếu, khách sạn Sao Việt là 122 phiếu, 10
khách sạn 4 sao tại Nha Trang là 100 phiếu (10 phiếu/khách sạn) (cần nêu lý do để
phân chia số lượng phiếu em nhé). Tuy nhiên trong quá trình điều tra và kiểm soát
chặt chẽ số lượng phiếu thu về chỉ còn lại 279 bảng câu hỏi đạt yêu cầu, 21 bảng
câu hỏi bị loại do có nhiều ô trống và thất lạc. Vì vậy, kích thước mẫu cuối cùng để
phân tích xử lý là n = 279.
Phương pháp phỏng vấn sâu:
Phỏng vấn 10 cán bộ lãnh đạo quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

Thời gian phỏng vấn: năm 2019.
Địa điểm tiến hành phỏng vấn: tại khách sạn 4 sao Legendsea và Sao Việt,
thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa.
Phương pháp quan sát: Quan sát thái độ làm việc để có những nhận định về
động lực làm việc của nhân viên đang làm việc tại khách sạn 4 sao Legendsea và
Sao Việt.
1.5.3. Phương pháp xử lý số liệu
Dữ liệu thu thập được từ cuộc khảo sát được mã hóa và nhập vào phần mềm
SPSS 18 để xử lý. Tác giả sử dụng các kỹ thuật phân tích thống kê mô tả, phân tích
hồi quy để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhóm nhân tố tới động lực làm việc
của nhân viên. Bên cạnh đó, phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh cũng sẽ được
sử dụng để phân tích dữ liệu thứ cấp thu thập được.
1.6. Bố cục luận văn
Nội dung của luận văn được bố cục thành 5 chương như sau:
Chương 1. Mở đầu
Chương 2. Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động cho nhân viên khách sạn
Chương 3. Phương pháp nghiên cứu
Chương 4. Thực trạng công tác tạo động lực lao động cho nhân viên tại khách
sạn Legendsea và Sao Việt
Chương 5. Giải pháp đẩy mạnh tạo động lực lao động tại các khách sạn 4 sao
tại thành phố Nha Trang, Khánh Hòa

10


CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
CHO NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN
2.1. Một số khái niệm cơ bản
2.1.1. Kinh doanh khách sạn
2.1.1.1. Khái niệm kinh doanh khách sạn

Theo các tác giả Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương (2004), “Kinh
doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn
uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn nghỉ và giải
trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi”.
Theo định nghĩa trên, ngành kinh doanh khách sạn có 3 lĩnh vực chính là: kinh
doanh lưu trú, kinh doanh ăn uống và kinh doanh dịch vụ bổ sung. Các hoạt động này
tạo nên mỗi chuỗi dịch vụ hoàn chỉnh đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách.
Ngành kinh doanh khách sạn mặc dù ra đời muộn hơn các ngành kinh tế khác
nhưng hiện nay lĩnh vực này đang ngày càng chiếm ưu thế và phát triển mạnh mẽ.
Kinh doanh khách sạn không chỉ đơn thuần là dịch vụ cho thuê buồng ngủ nữa mà là
một chuỗi dịch vụ với nhiều mức giá khác nhau nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách
du lịch. Kinh doanh khách sạn không chỉ là một nghề mà còn là một nghệ thuật.
2.1.1.2. Quản trị nhân sự trong khách sạn
Theo các tác giả Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương (2004), “Quản trị
nguồn nhân lực của khách sạn là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động để thu hút
đào tạo, duy trì và phát triển sức lao động của con người của khách sạn đạt được kết quả
tối ưu cho khách sạn lẫn thành viên. Quản trị nguồn nhân lực là một phần của quản trị
kinh doanh, nó có liên quan tới con người trong công việc và các quan hệ của họ trong
khách sạn, là cho họ có thể đóng góp tốt nhất vào sự thành công của khách sạn”.
Quản trị nhân sự trong khách sạn cũng là việc tổ chức thu hút các ứng cử viên
cho công việc, tuyển chọn, giới thiệu, sắp đặt, công việc cho nhân viên thực hiện
những trong khách sạn thì công việc này khó khăn rất nhiều vì đặc điểm lao động
trong khách sạn khác nhiều so với các lĩnh vực hoạt động kinh doanh khác.
Quản trị nhân sự trong khách sạn là một trong những hoạt động quản trị quan
trọng nhất của khách sạn. Nó được xem là công việc khó khăn. Nội dung của quản
trị nguồn nhân sự trong khách sạn bao gồm các nội dung chính sau:

11

+ Kế hoạch hóa nguồn nhân lực:
Theo Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương (2004), kế hoạch hoá nguồn
nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục
tiêu công việc của tổ chức và xây dựng kế hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu
đó trong tương lai.
Thực chất của kế hoạch hoá nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu
cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động
đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù
hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao, để hoàn thành
thắng lợi các mục tiêu của nó. Do đó, lập kế hoạch nguồn nhân lực là một trong các
nội dung quan trọng nhất của công tác quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp.
+ Phân tích công việc:
- Xác định trách nhiệm, quyền hạn của nhân sự khi làm việc, từ đó bảo đảm
hiệu quả và đạt được mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp.
- Loại bỏ sự bất bình đẳng của mỗi nhân viên, tránh sự so sánh không cần thiết
trong một tổ chức.
- Định hướng phát triển cho nhân sự, xem xét nhu cầu đào tạo nhân viên.
- Làm cơ sở cho việc lên kế hoạch công việc và phân chia thời gian biểu làm
việc hợp lý.
- Giúp cấp trên giám sát công việc nhân sự cấp dưới đơn giản, thuận tiện hơn.
- Xây dựng hệ thống đánh giá, xếp hạng công việc làm cơ sở đưa ra thay đổi
về mức lương, thưởng phù hợp. Ngoài ra, dựa vào tính chất công việc và tình hình
nhân sự hiện tại để quyết định bổ sung hoặc giảm bớt sao cho phù hợp.
+ Tuyển chọn nhân lực
Theo Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương (2004), quá trình tuyển chọn
nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào
các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra
trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân
lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định

tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các
tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con

12


người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn
tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo
lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc.
Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp,
các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách
khoa học.
+ Bố trí sắp xếp công việc:
Bố trí lại công việc là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung của công việc
nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác
cần thiết cho công việc hoặc tăng động cơ làm việc .
Các hoạt động của quản trị chiến lược về nguồn nhân lực được thiết kế để kích
thích hiệu quả cá nhân người lao động bằng cách sắp xếp những người phù hợp cho
công việc.
Một cách tổng thể các nhà quản trị tìm mọi cách để nâng cao hiệu suất và hiệu
năng của các nguồn lực.
Hiệu suất: Mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra; tìm cách giảm thiểu các chi
phí về nguồn lực.
Nói khác đi: “Là việc sử dụng các nguồn lực một cách tốt nhất để đạt được mục đích”
Nghĩa là: Làm các việc cho đúng…
Cả hai đều quan trọng, tuy nhiên nhiều nhà quản trị cho rằng hiệu năng là tiêu chí
thiết yếu. Vấn đề là: “Không phải là làm một việc thế nào cho đúng mà là làm đúng việc”.
Để có được hiệu quả cao trong sử dụng nguồn nhân lực các nhà quản trị nguồn
nhân lực cần phải hiểu rõ kỹ năng, năng lực của từng cá nhân để bố trí đúng người
đúng việc.

+ Đào tạo và phát triển:
Đào tạo và Phát triển nhân sự là một trong những biện pháp tích cực tăng khả
năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường.
Đào tạo và Phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự chất
lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Đào tạo được coi là một vũ khí
chiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ.

13


Góp phần thực hiện tốt chiến lược chung về nhân sự của một doanh nghiệp và
cao hơn là chiến lược chung về nhân sự của quốc gia.
Ngày nay đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của tổ
chức. Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào tạo ngang
bằng với những nhân viên có kinh nghiệm. Đồng thời đào tạo tạo ra một nguồn năng lực
hiện tại và tương lai cho tổ chức. Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng
việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và bền vững cho tổ chức.
+ Đánh giá thực hiện công việc:
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đo lường một cách hệ thống,
chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã đề ra.
Đánh giá thực hiện công việc là sự đo lường bởi các kết quả thực hiện công
việc có thể được lượng hóa bằng điểm số, liệt kê các sự kiện hoặc so sánh sự thực
hiện công việc của các cá nhân.
Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách hệ thống vì nó được
xây dựng theo trình tự, nó bao gồm các yếu tố cơ bản, có mối liên hệ mật thiết với
nhau, đó là: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc
theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và thông tin phản hồi giữa người lao động với bộ
phận quản lý.
Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách chính thức và công khai
vì nó được phổ biến rộng rãi trong tổ chức, và được áp dụng cho tất cả mọi người

theo quy định.
+ Khen thưởng và kỷ luật (tạo động lực cho người lao động):
Đào Thị Huyền (2016) cho rằng: Thi đua, khen thưởng là bộ phận cấu thành
quan trọng của đời sống xã hội, là động lực nhằm phát triển kinh tế - xã hội bền
vững góp phần bảo vệ chế độ chính trị - xã hội.
Công tác thi đua, khen thưởng là động lực của sự phát triển tích cực, là công
cụ quản lý quan trọng, tham gia thực hiện thắng lợi các nhiệm vụ, xây dựng con
người mới, lay động mạnh mẽ đến tình cảm, trách nhiệm, ý thức, ý trí tự lực tự
cường, lòng tự hào của cộng đồng và sức sáng tạo của tập thể, cá nhân
Một xã hội văn mình tiến bộ là xã hội hóa sâu rộng các phong trào thi đua yêu
nước, đề cao việc khen thưởng. Ngược lại, xã hội không có hoặc không đề cao thi

14


đua, khen thưởng tức là xã hội tụt hậu, kém phát triển. Khen thưởng để nêu gương,
giáo dục đạo đức xã hội, khen thưởng để hạn chế, bớt đi tiêu cực, làm xã hội tốt đẹp
và nhân văn hơn. Một môi trường xã hội tốt đẹp là môi trường thưởng nhiều hơn trách
và phạt.
2.1.2. Nhu cầu, động cơ
2.1.2.1. Nhu cầu
Từ lâu, nhu cầu đã là đối tượng nghiên cứu của hầu hết các ngành khoa học
nghiên cứu sinh học và xã hội. Trong lĩnh vực kinh tế - xã hội, vấn đề về nhu cầu
được tìm thấy trong nghiên cứu của các nhà khoa học tên tuổi như Jeremy Bentham
(1748), William Stanley Jevons (1835), John Ramsay McCulloch (1789), Edward S.
Herman (1925). Đó là hiện tượng phức tạp, đa diện, đặc trưng cho mọi sinh vật. Sự
hiện diện của nhu cầu ở bất kì sinh vật nào, ngay cả ở bất kì xã hội nào được xem
như cơ thể sống phức tạp, là đặc điểm để phân biệt chủ thể đó với môi trường xung
quanh (Theo Bách khoa toàn thư mở Wikipedia (2019)).
Theo từ điển tiếng Việt (1996), nhu cầu là “đòi hỏi của đời sống, tự nhiên và

xã hội”. Từ điển Wikipedia 2 nêu ra một số khái niệm: (1) Nhu cầu là một hiện
tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về
vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi
trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau;
(2) Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được; (3)
Nhu cầu là nhân tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì khả
năng chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng
nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp này, nhận thức có
sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thỏa mãn nhu cầu).
Trong marketing, Philip Kotler (2009) khái niệm: nhu cầu được phân thành 02
loại: (1) là Nhu cầu cấp thiết (needs) của con người là cảm giác thiếu hụt một cái gì
đó mà họ cảm nhận được. Nhu cầu cấp thiết của con ngưòi rất đa dạng và phức tạp.
Nó bao gồm cả những nhu cầu sinh lý cơ bản về ăn, mặc, sưởi ấm và an toàn tính
mạng lẫn những nhu cầu xã hội như sự thân thiết gần gũi, uy tín và tình cảm cũng
như các nhu cầu cá nhân về tri thức và tự thể hiện mình. Nhu cầu cấp thiết là những
phần cấu thành nguyên thủy của bản tính con người, không phải do xã hội hay

15