Các giải pháp nâng cao văn hóa doanh nghiệp cho công ty TNHH giáo dục quốc tế và phát triển nhân lực

ĐẠI HỌC HUẾ
KHOA DU LỊCH

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Đề tài
Các giải pháp nâng cao văn hóa doanh nghiệp
cho cơng ty TNHH Giáo Dục Quốc Tế
và Phát Triển Nhân Lực

Sinh viên thực hiện: Phạm Thị Ngọc Oanh
Lớp: K50 QHCC
Giáo viên hướng dẫn: ThS. Trần Đào Phú Lộc

Huế, tháng 06 năm 2020


LỜI CẢM ƠN
Để có được những kiến thức và hiểu biết cũng như có điều kiện để thực
hiện bài chuyên đề tốt nghiệp của mình. Em đã nhận được sự quan tâm của ban
lãnh đạo và sự chỉ dạy tận tình của q thầy cơ đến từ Khoa Du lịch – Đại học
Huế.
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến:
Ban lãnh đạo và quý thầy cô trong Khoa đã truyền đạt kiến thức cho em
trong bốn năm học tập, rèn luyện và nghiên cứu.
Giáo viên hướng dẫn ThS. Trần Đào Phú Lộc đã tận tình hướng dẫn và chỉ
bảo em hồn thành tốt bài chun đề của mình.
Ban lãnh đạo cùng quý anh chị nhân viên của công ty TNHH Giáo Dục
Quốc Tế Và Phát Triển Nhân Lực đã luôn tạo điều kiện cho em được học tập, bổ
sung những kĩ năng cần thiết trong suốt quá trình thực tập.
Gia đình và bạn bè đã ln đồng hành cùng em trong suốt chặng đường
bốn năm vừa qua.

Với thời gian thực tập hạn chế, vốn kiến thức có hạn, chuyên đề khơng
tránh khỏi những sai sót. Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp từ
phía thầy cơ, anh chị trong công ty TNHH Giáo Dục Quốc Tế Và Phát Triển
Nhân Lực cùng những người quan tâm để bài chun đề có thể hồn thiện tốt
hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Huế, tháng 06 năm 2020
Sinh viên thực hiện
Phạm Thị Ngọc Oanh


LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng đề tài này là do chính tơi thực hiện, các số liệu thu thập và
kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài
nghiên cứu khoa học nào.
Huế, ngày … tháng … năm 2020
Sinh viên thực hiện

Phạm Thị Ngọc Oanh


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trần Đào Phú Lộc
MỤC LỤC

SVTH: Phạm Thị Ngọc Oanh

4

K50 QHCC


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trần Đào Phú Lộc
DANH MỤC VIẾT TẤT
TCDL: Tổng cục du lịch

VHTTDL: Văn Hóa – Thể Thao – Du lịch

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

SVTH: Phạm Thị Ngọc Oanh

5

K50 QHCC


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trần Đào Phú Lộc
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lí do chọn đề tài
Ngày nay, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa thật sự chú trọng tới nhân tố gắn kết,

phát triển con người, đó chính là yếu tố văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy mà sự phát
triển của họ chỉ mới dừng lại ở một mức độ nào đó và chưa tạo được dấu ấn riêng
cho mình. Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt bởi xu thế tồn cầu hóa,
doanh nghiệp phải xây dựng được nền văn hóa đặc trưng cho mình, chỉ khi đó họ
mới phát huy được tiềm năng của mọi cá nhân, góp phần thực hiện mục tiêu chung
của doanh nghiệp. Nền văn hóa tốt giúp doanh nghiệp thu hút và giữ được nhân tài,
củng cố lòng trung thành của nhân viên với doanh nghiệp. Thật sai lầm khi nghĩ
rằng trả lương cao sẽ giữ được nhân tài. Bởi lẽ người lao động ngày nay ngồi mục
đích lương bổng thì họ cịn cần thỏa mãn các nhu cầu khác như danh tiếng, địa vị,
khen thưởng hay cả những nhu cầu như được sáng tạo và thoải mái đưa ra ý tưởng
của mình. Vì thế mà việc xây dựng được mơi trường văn hóa làm việc tốt, khuyến
khích họ phát triển mới tạo được sự trung thành cho nhân viên. Ngược lại, nền văn
hóa kém chẳng hạn như doanh nghiệp tồn tại một cơ chế quản lý cứng nhắc, độc
đoán, sẽ làm nhân viên cảm thấy sợ hãi, thụ động hoặc chống đối lại lãnh đạo và
nhân viên sẽ bỏ doanh nghiệp đi bất cứ lúc nào.
Hiện nay, một số công ty nước ngồi hoặc có vốn đầu tư nước ngồi ở Việt
Nam tương đối thành công trong việc thu hút, sử dụng và duy trì nhân viên nhất là
nhân viên giỏi, như Công ty VinaMilk Việt Nam hai năm liên tiếp được bình chọn là
nơi làm việc tốt nhất Việt Nam tại buổi công bố Báo cáo Khảo sát thường niên năm
2019 với việc vinh danh “Nơi Làm việc tốt nhất Việt Nam 2019” do Mạng cộng
đồng Nghề nghiệp cấp quản lý Anphabe phối hợp Công ty Nghiên cứu thị trường
Nielsen. Từ đó tạo ra năng lực cạnh tranh vượt trội so với những doanh nghiệp
trong nước. Làm được điều đó, họ đã phải xây dựng một mơi trường làm việc hịa
đồng, thân thiện giữa các nhân viên, tạo điều kiện để mỗi nhân viên phát huy tất cả
những năng lực của mình, khuyến khích khả năng sáng tạo, gây nguồn quỹ cho đào
tạo và phát triển với sự quyết tâm thực hiện cơ chế công bằng, dân chủ… Tất cả các

SVTH: Phạm Thị Ngọc Oanh

6

K50 QHCC


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trần Đào Phú Lộc

yếu tố trên không chỉ tạo điều kiện thuận lợi làm việc cho nhân viên mà cịn tạo
được tình cảm, sự gắn bó và tận tâm với cơng ty cho nhân viên.
Cơng ty TNHH Giáo Dục Quốc Tế và Phát Triển Nhân Lực là một trong
những công ty đầu tiên ở Huế về giáo dục quốc tế và phát triển nhân lực đào tạo đi
nước ngồi. Nhằm khơng ngừng phát triển hơn nữa hình ảnh của cơng ty bên cạnh
những chiến lược kinh doanh và quảng bá hiệu quả thu hút du khách thì điều quan
trọng là phải xây dựng cho mình một hệ thống văn hóa doanh nghiệp tốt, tạo mơi
trường làm việc lý tưởng để thu hút và giữ người lao động có chất lượng. Xuất phát
từ đó, tơi lựa chọn đề tài “Các giải pháp nâng cao văn hóa doanh nghiệp cho
công ty TNHH Giáo Dục Quốc Tế và Phát Triển Nhân Lực” làm chuyên đề tốt
nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Trên cơ sở những khái quát về lý luận cũng như thực tế về văn hóa doanh
nghiệp - cơng ty TNHH Giáo Dục Quốc Tế và Phát Triển Nhân Lực, quan sát và
đánh giá những ý kiến của nhân viên đang làm việc tại cơng ty về văn hóa doanh
nghiệp và cam kết gắn bó với tổ chức, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hồn
thiện văn hóa doanh nghiệp để nâng cao sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân
viên.
2.2. Mục tiêu cụ thể
– Hệ thống hóa những cơ sở lí luận về văn hóa doanh nghiệp và sự trung
thành

– Nghiên cứu các yếu tố về văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên tại công ty TNHH Giáo Dục Quốc Tế và
Phát Triển Nhân Lực.
– Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến
lịng trung thành và những mong muốn trong tương lai của họ về văn
hóa doanh nghiệp.
– Đề xuất một số giải pháp phát huy ảnh hưởng tích cực của văn hóa
doanh nghiệp đối với lịng trung thành của nhân viên.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

SVTH: Phạm Thị Ngọc Oanh

7

K50 QHCC


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trần Đào Phú Lộc

3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp và sự
cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại các bộ phận ở công ty TNHH Giáo
Dục Quốc Tế và Phát Triển Nhân Lực.
3.2. Khách thể nghiên cứu
Khách thể nghiên cứu: Cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty
TNHH Giáo Dục Quốc Tế và Phát Triển Nhân Lực.
3.3. Phạm vi nghiên cứu
– Về nội dung: Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến

lịng trung thành của nhân viên, đưa ra một số giải pháp để nâng cao
lịng trung thành của nhân viên tại cơng ty TNHH Giáo Dục Quốc Tế
và Phát Triển Nhân Lực
– Về không gian: Đề tài được thực hiện tại công ty TNHH Giáo Dục
Quốc Tế và Phát Triển Nhân Lực
– Về thời gian: Từ 01/02/2020 đến 01/04/2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập số liệu
4.1.1. Thu thập số liệu thứ cấp
Tiến hành thu thập, đọc, tổng hợp, phân tích, hệ thống hóa, khái quát hóa các
nguồn tài liệu:
– Danh sách tồn bộ nhân viên đang làm việc tại cơng ty TNHH Giáo
Dục Quốc Tế và Phát Triển Nhân Lực
– Cơ cấu lao động tại công ty TNHH Giáo Dục Quốc Tế và Phát Triển
Nhân Lực
– Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty TNHH Giáo Dục Quốc Tế và
Phát Triển Nhân Lực
– Các đề tài nghiên cứu có liên quan.
4.1.2. Thu thập số liệu sơ cấp
Phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng hỏi đối với nhân viên hiện đang làm việc
tại công ty TNHH Giáo Dục Quốc Tế và Phát Triển Nhân Lực.

SVTH: Phạm Thị Ngọc Oanh

8

K50 QHCC


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trần Đào Phú Lộc

Số lượng nhân viên của cơng ty hiện có là 45 người, do số lượng ít nên tiến
hành khảo sát trên tất cả số nhân viên hiện có. Như vậy quy mơ mẫu là 45 (điều tra
tổng thể).
Quy trình điều tra gồm 2 bước:
– Bước 1: Thiết kế bảng hỏi dựa vào việc áp dụng các mơ hình của những
nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp trước đây
– Bước 2: Hồn chỉnh bảng hỏi và tiến hành phát bảng hỏi.
4.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu
Số liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 22.0 với thang đo Likert 5 điểm từ 1
tương ứng với rất không quan trọng/rất không đồng ý/rất không ảnh hưởng đến 5
tương ứng với rất quan trọng/rất đồng ý/rất ảnh hưởng.
– Thống kê mô tả
+ Tần suất
+ Phần trăm
+ Giá trị trung bình
– Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha: Kiểm
định nhằm loại bỏ các biến không phù hợp và hạn chế các biến rác
trong quá trình nghiên cứu và đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ
số thông qua hệ số Cronbach Alpha.
Cronbach’s Alpha từ 0,8 đến 1 là thang đo tốt, từ 0,7 đến 0,8 là thang đo sử
dụng được. Trong trường hợp khái niệm nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người
trả lời thì hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 là có thể chấp nhận được.
Trong nghiên cứu này, những biến có Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 thì được
xem là đáng tin cậy và được giữ lại. Đồng thời, các biến có hệ số tương quan biến
tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ được xem là biến rác và bị loại bỏ khỏi thang đo.
– Kiểm định trung bình 2 mẫu độc lập (Independent - Samples T
Test): Kiểm định sự khác nhau trong ý kiến đánh giá giữa các nhóm

nhân viên theo đặc điểm giới tính.
Nghiên cứu sử dụng kiểm định Independent Samples T-Test. Nếu giá trị Sig.
trong kiểm định Levene ≤ 0,1 thì sử dụng kết quả kiểm định t ở phần Equal

SVTH: Phạm Thị Ngọc Oanh

9

K50 QHCC


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trần Đào Phú Lộc

variances not assumed, ngược lại thì sử dụng kết quả kiểm định t ở phần Equal
variances assumed.
– Phân tích phương sai một yếu tố (Oneway ANOVA): Phân tích sự
khác biệt trong đánh giá giữa các nhóm nhân viên theo các đặc điểm cá
nhân: thời gian làm việc, trình độ chun mơn, thu nhập, bộ phận làm
việc.
Kiểm định phương sai ANOVA là kiểm định sự khác biệt giữa các trung bình
(điểm bình quân gia quyền về tỷ lệ ý kiến đánh giá của khách hàng theo thang điểm
Likert). Phân tích này nhằm cho thấy được sự khác biệt hay không giữa các ý kiến
đánh giá của các nhóm khách hàng được phân tổ theo các tiêu thức khác nhau như
thời gian làm việc, trình độ chun mơn, thu nhập, bộ phận làm việc
Kiểm tra sự đồng nhất giữa các phương sai: Giả thiết:
H0: khơng có sự khác biệt về phương sai (phương sai đồng nhất)
H1: có sự khác biệt về phương sai (phương sai không đồng nhất) Với độ tin
cậy 95%, (α là mức ý nghĩa của kiểm định, α = 0,05)

Nếu Sig. ≤ 0,05: bác bỏ H0, chấp nhận H1, có nghĩa là phương sai không đồng
nhất -> không kiểm định ANOVA (-)
Nếu Sig. > 0,05: bác bỏ H1, chấp nhận H0, có nghĩa là phương sai đồng nhất
-> phân tích ANOVA
Sig. <= 0,01: Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê cao (***)
0,01 < Sig. <= 0,05: Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê trung bình (**) 0,05
< Sig. <= 0,1: Có sự khác biệt mang ý nghĩa thống kê thấp (*)
Sig. > 0,1: khơng có ý nghĩa về mặt thống kê (ns)
5. Kết cấu của đề tài
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
– Chương 1: Cơ sở lý luận
– Chương 2: Đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp của cơng ty
TNHH Giáo Dục Quốc Tế và Phát Triển Nhân Lực

SVTH: Phạm Thị Ngọc Oanh

10

K50 QHCC


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trần Đào Phú Lộc

– Chương 3: Một số giải pháp hồn thiện văn hóa doanh nghiệp để nâng
cao sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại công ty TNHH
Giáo Dục Quốc Tế và Phát Triển Nhân Lực
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
A. Những vấn đề cơ sở lý luận
1.1. Văn hóa doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa là phạm trù rất đa dạng và phức tạp, có rất nhiều khái niệm về văn
hóa và được định nghĩa theo các góc độ, rộng hẹp khác nhau. Theo Trần Ngọc
Thêm, (1991), Văn hoá là một hệ thống hữu cơ của các giá trị vật chất và tinh thần
do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương
tác với mơi trường tự nhiên và xã hội của mình. Như vậy, doanh nghiệp là gì? Văn
hóa là tổng thể những nét riêng biệt tinh thần và vật chất, trí tuệ và xúc cảm quyết
định tính cách của một xã hội hay một nhóm người trong xã hội ( thơng qua bản
tun bố về những chính sách văn hóa tại Hội nghị quốc tế do UNESCO chủ trì26/7-6/8/1982 tại Mêhicơ). Theo pháp luật Nhà nước Việt Nam doanh nghiệp được
định nghĩa như sau: Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ
sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm
mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh (Điều 3, luật Doanh nghiệp).
Văn hoá doanh nghiệp là một trong những tiêu chí đánh giá, đo lường sức
mạnh, nội lực của doanh nghiệp. Theo Phan Đình Quyền, (2012), “Hệ thống quản
lý doanh nghiệp là cổ máy thì văn hố doanh nghiệp là dâu nhớt bơi trơn cho cỗ
máy đó vận hành, là những yếu tố kết dính những con người riêng lẽ, thiếu hồn
thiếu cá tính và động lực thành đội ngũ biết chiến đấu hết mình cho lý tưởng của
doanh nghiệp”. Vậy nên, doanh nghiệp nào có nền văn hố mạnh thì doanh nghiệp
đó mới có thể tồn tại và phát triển.
Văn hóa tổ chức theo Edgar H. Schein bao gồm các khu vực tư nhân, công
chúng, chính phủ và phi lợi nhuận. Khu vực tư nhân chính là văn hóa doanh nghiệp.

SVTH: Phạm Thị Ngọc Oanh

11

K50 QHCC


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trần Đào Phú Lộc

Vì vậy, để định nghĩa chung cho các loại hình trên nên Edgar H. Schein gọi là
“nhóm”. Do đó văn hóa doanh nghiệp được Edgar H. Schein, (2012) “ Văn hóa
doanh nghiệp và sự lãnh đạo ”, Nhà xuất bản Thời Đại , định nghĩa như sau: Là mơ
hình mẫu của các giả định căn bản được chia sẻ mà nhóm đó đã học hỏi được khi
nó giải quyết các vấn đề liên quan đến việc điều chỉnh cho phù hợp với bên ngồi
và hội nhập ở bên trong, nó đã vận hành đủ tốt để có thể được đánh giá là phù hợp
và do đó được hướng dẫn lại cho các thành viên mới như một phương pháp đúng
đắn để lĩnh hội, tư duy và cảm xúc đối với các vấn đề tương tự.
Theo Đỗ Thị Phi Hồi (2009), Văn hóa doanh nghiệp, Học viện Tài Chính,
Nhà xuất bản Tài Chính. Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá
trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên
trong doanh nghiệp cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách
thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc
kinh doanh của doanh nghiệp đó.
Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm văn hóa doanh nghiệp. Mỗi nền
văn hóa khác nhau có các định nghĩa khác nhau. Mỗi doanh nghiệp lại có một cách
nhìn khác nhau về văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên có nhiều lập luận cho rằng văn
hóa doanh nghiệp có thể xem như một hệ thống các giá trị, niềm tin và khuôn mẫu
hành vi ứng xử mà hình thành nên các đặc tính cốt lõi của các tổ chức và giúp định
hình hành vi ứng xử của nhân viên (Lund, 2003; Pool, 2000). Ngồi ra cịn có nhiều
khái niệm về văn hóa doanh nghiệp của những tác giả khác:
Theo Stephen P. Robbins & Timothy A. Judge, (2012), Hành Vi Tổ Chức, Nhà
xuất bản Lao Động Xã Hội. Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống những ý tưởng

chung được xây dựng bởi thành viên của doanh nghiệp nhằm phân biệt doanh
nghiệp này với doanh nghiệp khác.
Theo những định nghĩa trên, văn hóa doanh nghiệp biểu thị sự thống nhất
trong nhận thức của tất cả các thành viên trong tổ chức về hệ thống những giá trị
chung và có tác dụng phân biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác. Chúng được mọi
thành viên trong tổ chức chấp thuận, có ảnh hưởng trực tiếp hằng ngày đến hành vi
và việc ra quyết định của từng người và được hướng dẫn cho thành viên mới để tôn

SVTH: Phạm Thị Ngọc Oanh

12

K50 QHCC


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trần Đào Phú Lộc

trọng và làm theo. Chính vì vậy, chúng cịn được gọi là “bản sắc văn hóa của một
tổ chức”, hay là “tính cách của một doanh nghiệp”. Văn hóa doanh nghiệp có tính
lan truyền từ người này sang người khác và lưu truyền từ thế hệ này sang thế hệ
khác trong một tổ chức.
Hiện nay trên phương diện lý thuyết có khá nhiều định nghĩa thế nào là một
doanh nghiệp, mỗi định nghĩa đều mang trong nó có một nội dung nhất định với
một giá trị nhất định.Điều ấy cũng là đương nhiên, vì rằng mỗi tác giả đứng trên
nhiều quan điểm khác nhau khi tiếp cận doanh nghiệp để phát biểu.
1.1.2. Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp
a. Mức độ thứ I: Biểu hiện thơng qua cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp.
Bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn, nghe và

cảm nhận khi tiếp xúc với một tổ chức và các thành viên của tổ chức đó như: Kiến
trúc, cách bài trí, cơng nghệ, sản phẩm; Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh
nghiệp; Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp; Lễ nghi và
lễ hội hàng năm; Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh
nghiệp; Ngôn ngữ, cách ăn mặc, phương tiện đi lại, chức danh, cách biểu lộ cảm
xúc, hành vi ứng xử thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong
doanh nghiệp; Truyền thống lịch sử của tổ chức; Hình thức mẫu mã của sản phẩm;
Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp.
b. Mức độ thứ II: Những giá trị được chia sẻ
Nó là bộ phận “văn hố tinh thần”, “văn hoá tư tưởng”, là kim chỉ nam cho
mọi hoạt động của cán bộ và nhân viên của doanh nghiệp. Do đó, việc xác định
đúng sứ mệnh, tầm nhìn; nhận diện đúng giá trị cốt lõi và triết ký kinh doanh có ý
nghĩa cực kỳ quan trọng trong việc xây dựng bản sắc văn hoá riêng của doanh
nghiệp.
c. Mức độ III: Những quan niệm chung
Để hình thành được các quan niệm chung, phải trải qua quá trình hoạt động
lâu dài, va chạm và xử lý nhiều tình huống thực tiễn. Chính vì vậy, một khi đã hình
thành, các quan niệm chung sẽ rất khó bị thay đổi. Khi đã hình thành được quan

SVTH: Phạm Thị Ngọc Oanh

13

K50 QHCC


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trần Đào Phú Lộc

niệm chung, tức là các thành viên cùng nhau chia sẻ và hoạt động theo đúng quan
niệm chung đó, họ sẽ rất khó chấp nhận những hành vi đi ngược lại.
Văn hóa doanh nghiệp ở cấp độ 3 thường là những giá trị bất thành văn và
đương nhiên được cơng nhận. Có những giá trị mà người ngồi tổ chức rất khó thấy,
khó cảm nhận. Người trong tổ chức biết rất rõ nhưng khó lý giải và khó diễn đạt
thành lời. Mọi suy nghĩ, hành động của người trong tổ chức đều hướng theo những
giá trị chung được cơng nhận đó đơi khi là vô thức, mặc nhiên và không cần lý giải.
Đây chính là giá trị đỉnh cao của văn hóa doanh nghiệp khi mọi chuẩn mực,
quy tắc của tổ chức đã đi vào tiềm thức và trở thành ý thức tự giác của mọi thành
viên trong tổ chức đó.

Mức độ thứ I

Mức độ thứ II

Mức độ thứ III
Sơ đồ 1.1: - Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp
(Edgar. H. SHEIN 2004)
1.1.3. Tác động của văn hóa doanh nghiệp
1.1.3.1. Tác động tích cực
Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái cho
doanh nghiệp, giúp ta phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Mỗi
doanh nghiệp đều có những triết lý kinh doanh riêng, đồng phục nhân viên, nghi

SVTH: Phạm Thị Ngọc Oanh

14

K50 QHCC

Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trần Đào Phú Lộc

thức và cách ứng xử của nhân viên. Nó ảnh hưởng đến các hoạt động hàng ngày của
doanh nghiệp.
Những doanh nghiệp thành công là những doanh nghiệp chú trọng việc xây
dựng, tạo ra mơi trường, văn hóa riêng biệt khác với các doanh nghiệp khác. Bản
sắc văn hóa khơng chỉ là tấm thẻ căn cước để nhận diện doanh nghiệp mà còn là
phương thức sinh hoạt và hoạt động chung của doanh nghiệp, giúp định hình phong
cách kinh doanh của doanh nghiệp đó.
Văn hóa doanh nghiệp tạo nên lực hướng tâm chung cho tồn doanh nghiệp.
Một nền văn hóa tốt giúp doanh nghiệp thu hút được nhân tài và củng cố lòng trung
thành của nhân viên đối với doanh nghiệp. Người lao động khơng chỉ vì tiền mà cịn
vì nhu cầu khác nữa.

Sơ đồ 1.2: Tháp nhu cầu A.Maslow về quản trị doanh nghiệp (1943)
Từ mơ hình của A.Maslow, các nhu cầu trên là những khung bậc khác nhau về
sự ham muốn của mỗi cá nhân. Nó là những động lực thúc đẩy con người hoạt động
nhưng không nhất thiết là lý tưởng của họ, có thể nhận thấy thật sai lầm nếu một
doanh nghiệp cho rằng chỉ cần trả lương cao là sẽ thu hút và quản lý người tài.
Nhân viên chỉ trung thành và gắn bó lâu dài khi họ thấy hứng thú khi được làm việc
trong môi trường doanh nghiệp, cảm nhận được bầu khơng khí thân thuộc trong
doanh nghiệp và có khả năng tự khẳng định mình để thăng tiến. Trong một nền văn
hóa chất lượng, các thành viên nhận thức rõ răng về vai trò bản thân trong tồn bộ
tổng thể, họ làm việc vì mục đích và mục tiêu chung.
SVTH: Phạm Thị Ngọc Oanh

15

K50 QHCC


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trần Đào Phú Lộc

1.1.3.2. Tác động tiêu cực
Những doanh nghiệp có nền văn hóa chuyên quyền, độc đoán, hệ thống tổ
chức quan liêu, quản lý cứng nhắc theo kiểu hợp đồng tạo ra khơng khí thụ động, sợ
hãi, thiêu chột khả năng sáng tạo của nhân viên, khiến họ có thái độ thờ ơ với tổ
chức và âm thầm chống đối lãnh đạo. Những tổ chức này họ khơng có ý định gắn
kết quan hệ lâu dài với nhân viên mà chỉ chú trọng tới công việc và quan hệ với
nhân viên qua công việc, coi nhân viên như một công cụ trong sản xuất - dịch vụ.
Vì thế nhân viên của những doanh nghiệp này chỉ coi công ty là trạm dừng chân
tạm thời trong thời gian tìm kiếm các cơng ty khác tốt hơn.
1.1.4. Các yếu tố cơ bản cấu thành nên văn hố doanh nghiệp
a. Các yếu tố hữu hình
Trong nhóm các yếu tố nền tảng của trình độ văn hóa doanh nghiệp, người ta
có thể dễ dàng nhận ra các yếu tố hữu hình của văn hóa như: kiến trúc trụ sở, văn
phòng, biển hiệu, tên gọi, khẩu hiệu, trang phục cán bộ nhân viên, ngơn ngữ sử
dụng… Đây chính là hình thức thể hiện bên ngồi của văn hóa. Tới thăm một doanh
nghiệp có trụ sở to đẹp, biển hiệu rõ ràng, bảo vệ đứng hai bên, thấy nhiều người ra
vào ăn mặc lịch sự… nhiều người có thể có thiện cảm và bước đầu đánh giá văn hóa
doanh nghiệp này có thể ở mức cao.
b. Chất lượng ban lãnh đạo và nhân viên.
Hình thức cũng quan trọng, nhưng nội dung mới là cái quyết định văn hóa. Có
nhiều doanh nghiệp khơng có trụ sở to, chưa biết làm PR hay quảng cáo, nhưng đội
ngũ lãnh đạo và đa số nhân viên lại có nhiều phẩm chất tốt đẹp, đa số sống và làm

việc theo pháp luật, theo nội quy và các chuẩn mực của văn hóa Việt Nam. Văn hóa
doanh nghiệp được xây dựng bởi đa số các cá nhân trong doanh nghiệp. Cho nên,
chất lượng ban lãnh đạo doanh nghiệp và các nhân viên chủ chốt đóng vai trò quan
trọng nhất trong việc định hướng và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh nói
chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng.
Nếu ai đó trong ban lãnh đạo tối cao như chủ tịch hay tổng giám đốc là người
thiếu các phẩm chất của nhà lãnh đạo như thiếu hiểu biết, thiếu đạo đức, thiếu kỹ
năng, có hành vi ứng xử thiếu văn hóa… thì rất khó có thể lãnh đạo doanh nghiệp

SVTH: Phạm Thị Ngọc Oanh

16

K50 QHCC


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trần Đào Phú Lộc

xây dựng được một nền văn hóa tiên tiến. Có lẽ đa số nhân viên đều có cảm nhận là
khơng muốn làm việc cho các doanh nghiệp kiểu này. Thậm chí, quan trọng hơn, là
các khách hàng có văn hóa cũng khơng muốn làm ăn với các ơng chủ ở có những
phẩm chất này.
c. Các quy định về văn hóa
Doanh nghiệp nào mà chẳng có điều lệ, các quy định, nội quy… ban hành
bằng văn bản, phổ biến cho các phòng ban thực thi. Đây là đòi hỏi bắt buộc của xã
hội cũng như của luật pháp đối với hoạt động của doanh nghiệp, để đảm bảo rằng
doanh nghiệp kiếm được lợi nhuận nhưng cũng phải thực hiện các nghĩa vụ như nộp
thuế, đóng góp bảo vệ mơi trường, tơn trọng thuần phong mỹ tục quốc gia…

–
–
–
–
–

Đạo đức kinh doanh
Giá trị theo đuổi
Niềm tin
Thái độ ứng xử
Hành vi giao tiếp

d. Các quy ước chưa thành văn
Đa số các doanh nghiệp đều có các quy ước không thành văn và chưa thể cho
thành văn quy định về các hoạt động văn hóa. Có lẽ do các quan niệm đạo đức và
tồn tại xã hội có mâu thuẫn mà có nhiều điều khó lý giải đúng sai. Vì vậy, trong gia
đình, xã hội hay doanh nghiệp vẫn có những quy ước khơng thành văn về nhiều
công việc như: Thăm hỏi thủ trưởng và anh em trong các dịp lễ tết; tặng quà và tặng
tiền; khơng đồng tình với tình u cơng sở; người trẻ tuổi hơn thì đi pha trà cho cả
phịng vào buổi sáng; uống trà và nói chuyện với nhau trong giờ giải lao… Các quy
ước khơng thành văn có ưu điểm là tế nhị và linh hoạt trong giao tiếp, nhưng cũng
có nhược điểm là tạo ra các khoảng cách nhất định và đơi khi là thói nịnh bợ cấp
trên, dễ dẫn tới chạy chức, chạy quyền… Nếu chủ doanh nghiệp khơng có các tiêu
chí khoa học và chi tiết để đánh giá chất lượng nhân lực trước khi bổ nhiệm thì dễ
để lọt người tài và sử dụng nhầm người.
e. Sự tham gia của ban lãnh đạo và nhân viên
Lãnh đạo tối cao doanh nghiệp như các vị chủ tịch hội đồng quản trị, tổng
giám đốc, giám đốc… mà không tham gia dẫn dắt các hoạt động văn hóa doanh
nghiệp, không gương mẫu trong cả cuộc sống lẫn công việc, thì thật khó có thể duy
SVTH: Phạm Thị Ngọc Oanh

17

K50 QHCC


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trần Đào Phú Lộc

trì và phát triển được các giá trị nền tảng của văn hóa doanh nghiệp. Lãnh đạo
doanh nghiệp thấy nhân viên múa dạng khỏa thân trong hội diễn hay ca hát nhái lời
tác phẩm nổi tiếng… mà khơng ngăn chặn ngay, thì văn hóa doanh nghiệp tốt đẹp
lâu năm có thể bị hủy hoại trong vòng vài ngày. Điều này chứng tỏ vai trò lãnh đạo
của chủ doanh nghiệp là rất quan trọng trong mọi vấn đề của quản trị doanh nghiệp
kể cả việc quản lý văn hóa doanh nghiệp.
Các hoạt động âm nhạc, thể thao, nghệ thuật… thể hiện trình độ hiểu biết và
hưởng thụ văn hóa của các thành viên trong doanh nghiệp, nhưng khơng vì thế mà
đánh giá q cao chỉ số này trong nhóm yếu tố nội hàm của trình độ văn hóa doanh
nghiệp. Có doanh nghiệp khơng có điều kiện để tổ chức các sự kiện như thi hát, hội
diễn văn nghệ, thi đấu thể thao thường xun, khơng có đội bóng lớn… nhưng lại
có các giá trị văn hóa rất cao ở các chỉ số khác.
1.1.5. Sự hình thành văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp được hình thành phải trải qua nhiều quá trình xuyên
suốt vượt qua khơng gian và thờis gian, được hình thành do nhiều yếu tố. Yếu tố
ảnh hưởng mạnh nhất để hình thành văn hóa doanh nghiệp bao gồm các yếu tố sau:
văn hóa dân tộc, người lãnh đạo và những giá trị tích lũy.
a. Văn hóa dân tộc
Chun gia tâm lý học người Hà Lan Geert Hofstede, qua nghiên cứu 19601970 đưa ra bốn yếu tố văn hóa, đến 2010 ông bổ sung đầy đủ thêm hai yếu tố nữa,
các yếu tố đó bao gồm: Cá nhân - tập thể; tính cẩn trọng, khoảng cách quyền lực,

âm tính – dương tính, định hướng dài hạn – định hướng ngắn hạn. Ngoài ra dựa trên
các tác giả lớn của phương Tây, giáo trình của Phan Đình Quyền (2012) nêu ra bảy
chiều kích cỡ (dimensions): quan hệ con người với tự nhiên, tránh sự bất định, quan
niệm về bản chất con người, quan niệm về mối quan hệ giữa con người với con
người, quan niệm ẩn về bản chất của sự thật về chân lý, quan niệm ẩn về thời gian,
cuối cùng quan niệm ẩn về không gian.
b. Người sáng lập và các lãnh đạo nối tiếp
Người sáng lập hay các thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp được gọi là người
lãnh đạo. Người lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn trong quá trình hình thành văn hóa

SVTH: Phạm Thị Ngọc Oanh

18

K50 QHCC


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trần Đào Phú Lộc

doanh nghiệp. Người lãnh đạo tất nhiên đến từ nền văn hóa vĩ mô tức là người chịu
ảnh hưởng nhiều từ nền văn hóa dân tộc. Ngồi ra, qua q trình mà người lãnh đạo
được học hỏi kinh nghiệm, trải nghiệm và nhận thức từ quá khứ để hình thành các
giá trị, niềm tin và các giả định ngầm của người lãnh đạo, đã áp đặt hay mang vào
để hình thành văn hóa doanh nghiệp thơng qua các cơ cấu tổ chức và hệ thống chính
sách, hệ thống quản lý của doanh nghiệp; tạo ra các hệ thống các giá trị và niềm tin,
các hành vi ứng xử của doanh nghiệp được thấy rất rõ trong giai đoạn doanh nghiệp
mới hình thành. Người lãnh đạo sáng tạo ra các ngôn ngữ, khẩu hiệu, hình ảnh, các
nghi lễ và huyền thoại của doanh nghiệp. Ông Akino Morita là một trong hai người

sáng lập cơng ty Sony đã nói vào thập niên 1950 “Tơi thị lại thấy nhục, vơ cùng
nhục nhã” từ đó đã trở thành giá trị văn hóa của cơng ty Sony trong suốt thập niên
1960 và động viên tinh thần làm việc của nhân viên là “Hãy biết nhục” và “Sợ
nhục”. Theo Edgar H. Schein (2012), nguồn gốc của văn hóa doanh nghiệp ảnh
hưởng của người sáng lập là quan trọng nhất.
c. Những giá trị tích lũy
Văn hóa doanh nghiệp ngồi sự hình thành và ảnh hưởng rất lớn từ người lãnh
đạo cịn được hình thành do tập thể nhân viên của doanh nghiệp. Mọi doanh nghiệp,
mọi tổ chức được cấu trúc và xây dựng thành các phòng ban các bộ phận tùy theo
đặc thù của từng doanh nghiệp của từng tổ chức. Trong quá trình phát triển các bộ
phận trong doanh nghiệp góp phần tạo nên văn hóa riêng cho bộ phận đó đồng thời
tham gia vào việc hình thành văn hóa doanh nghiệp văn hóa tổ chức. Sự hình thành
từ: nhưng kinh nghiệm từ tập thể của doanh nghiệp, những giá trị học hỏi từ các
doanh nghiệp khác, được tiếp nhận qua quá trình giao lưu với nền văn hóa doanh
nghiệp khác cuối cùng do thành viên mới vào doanh nghiệp mang đến.
1.1.6. Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp
Giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp trải qua các giai đoạn sau: 1- hình
thành và phát triển lúc ban đầu, 2 - giai đoạn đang phát triển và 3 - giai đoạn trưởng
thành và có nguy cơ suy thối.
1.2. Cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên
1.2.1. Các quan điểm về cam kết gắn bó với tổ chức

SVTH: Phạm Thị Ngọc Oanh

19

K50 QHCC


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trần Đào Phú Lộc

Quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức và sự ảnh hưởng của nó đến các kết
quả của tổ chức được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức trên thế
giới.
Theo Mowday, steers, và Porter (1979), cam kết gắn bó với tổ chức được định
nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất (identification) của cá nhân với tổ chức và sự
tham gia tích cực (involvement) trong tổ chức; những nhân viên mà bày tỏ ở mức
độ cao sự cam kết gắn bó với tổ chức sẽ hài lịng hơn với cơng việc của họ, sẽ ít lần
rời bỏ cơng việc và ít khi rời khỏi tổ chức.
Một định nghĩa khác cho rằng gắn kết với tổ chức là trạng thái tâm lý của
thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân chấp nhận những đặc điểm của
tổ chức (O’Relly và Chatman, 1986). Allen và Meyer (1990) đã định nghĩa cam kết
gắn bó với tổ chức là một trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên
với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức.
Những nhân viên có sự cam kết gắn bó mạnh mẽ với tổ chức để tiếp tục cơng
việc trong tổ chức bởi vì họ muốn làm như vậy (Ghaniet al., 2004).
Mức độ gắn kết với tổ chức chịu ảnh hưởng như thế nào bởi sự thỏa mãn của
nhân viên đối với công việc đã được rất nhiều tác giả nghiên cứu, trong đó có Trần
Thị Kim Dung (2007)- tác giả đầu tiên ở Việt Nam nghiên cứu vấn đề này. Theo
viện nghiên cứu Aon Consuting (Trần Thị Kim Dung, 2007), thì sự gắn kết của
nhân viên đối với cơng ty thể hiện ở ba khía cạnh là năng suất, niềm tự hào và lòng
trung thành của nhân viên. Khi có sự gắn kết mật thiết với cơng ty thì nhân viên sẽ
nổ lực hết mình để nâng cao tay nghề, hồn thành cơng việc được giao, sẵn sàng
làm thêm giờ vì cơng việc; nhân viên sẽ rất tự hào về cơng ty mình làm; hoặc dù
cho cơng ty khác có đề nghị mức lương bổng cao hơn vẫn không thể lay chuyển
được những nhân viên này.
Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìm
thấy kết quả chỉ ra rằng cam kết gắn bó với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các

kết quả của tổ chức. Cam kết gắn bó với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành
càng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn.

SVTH: Phạm Thị Ngọc Oanh

20

K50 QHCC


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trần Đào Phú Lộc

Vậy cam kết gắn bó là một thái độ trung thành, niềm tin của nhân viên với
doanh nghiệp. Để có thể đạt được sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên, các
nhà quản trị cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và doanh
nghiệp đồng thời động viên khuyến khích nhân viên coi trọng lòng trung thành, tận
tụy với doanh nghiệp. Nhân viên càng đánh giá cao việc trở thành là một phần của
tổ chức và tự hào là thành viên trong tổ chức thì họ càng chắc chắn ở lại phát triển
lâu dài cùng với tổ chức.
1.2.2. Các nhân tố tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ chức
1.2.2.1. Giao tiếp trong tổ chức
Cách thức các thành viên trong tổ chức được tiếp nhận các thông tin như thế
nào? theo chiều nào? hệ thống giao tiếp các thông tin chất lượng và số lượng ra sao?
thông tin và giao tiếp giữa các thành viên trong tổ chức thế nào?
Vì vậy, chúng tôi đề xuất các giả thuyết sau đây:
H1: Nhân viên cảm thấy rằng giao tiếp trong tổ chức sẽ được tích cực liên
quan đến tổ chức cam kết của họ trong tổ chức của họ.
1.2.2.2. Đào tạo và phát triển

Tổ chức có thực hiện các chương trình đào tạo định kỳ và hướng dẫn nhân
viên thực hiện tốt công việc của mình, nhằm nâng cao trình độ chun mơn giúp
nhân viên sẵn sàng thích ứng với sự thay đổi về mơi trường, cơng nghệ. Phát triển
trình độ nhân viên theo kịp với sự phát triển xã hội và những thay đổi cơ cấu tổ
chức theo sự phát triển của xã hội.
Cam kết các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát triển và tổ chức cho phép
các kỹ năng mới để ứng dụng vào cơng việc. Bên cạnh đó, các nhà quản trị cung
cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại hay tương lai của nhân
viên. Tôi đề nghị giả thuyết:
H2: Nhân viên cảm thấy rằng đào tạo và phát triển sẽ là tích cực liên quan đển
tổ chức cam kết của họ trong tổ chức của họ.
1.2.2.3. Khen thưởng và sự công nhận
Nhân viên trong tổ khi nào được khen thưởng, khen thưởng như thế nào, hệ
thống khen thưởng xây dựng và áp dụng ra sao, sự đóng góp của các cá nhân hay

SVTH: Phạm Thị Ngọc Oanh

21

K50 QHCC


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trần Đào Phú Lộc

tập thể được ban lãnh đạo tổ chức thừa nhận hay không, hệ thống khen thưởng có
khuyến khích sự nỗ lực cống hiến của tồn thể nhân viên trong doanh nghiệp hay
khơng. Vì vậy, chúng tơi đề xuất các giả thuyết sau đây:
H3: Nhân viên cảm thấy rằng phần thưởng và sự cơng nhận sẽ được liên quan

tích cực đến tổ chức cam kết của họ trong tổ chức của họ.
1.2.2.4. Hiệu quả việc ra quyết định
Các quyết định trong tổ chức được tạo ra như thế nào, ai là người được quyết
định, ai là người được tham gia vào việc ra quyết định, các quyết định trong tổ chức
theo phân quyền hay tập trung.
H4: Nhân viên cảm thấy rằng hiệu quả việc quyết định sẽ được liên quan tích
cực đến tổ chức cam kết của họ trong tổ chức của họ.
1.2.2.5. Đổi mới và chấp nhận rủi ro
Trong tổ chức việc các nhà quả trị có khuyến khích nhân viên của mình thực
hiên cơng việc bằng nhiều phương pháp khác so với các phương pháp trước kia mọi
người hay thương làm hay khơng? nhằm khuyến khích sức sáng tạo của nhân viên.
Sự sáng tạo của nhân viên chính là tài sản của doanh nghiệp. Để khuyến khích sự
đóng góp khả năng sáng tạo của nhân viên doanh nghiệp có sẵn sàng chấp nhận
nhưng rủi ro hay trừng phạt nhân viên.
H5: Nhân viên cảm thấy rằng chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến sẽ được
liên quan tích cực đến tổ chức cam kết của họ trong tổ chức của họ.
1.2.2.6. Định hướng kế hoạch tương lai
Các chiến lược, mục tiêu và tầm nhìn doanh nghiệp được chia sẻ với các nhân
viên như thế nào, các kế hoạch được phổ biến với các nhân viên như thế nào, sự
cam kết và quyết tâm của toàn thể nhân viên ở từng cấp độ để đạt mục tiêu và chiến
lược của tổ chức.
H6: Nhân viên cảm thấy rằng định hướng kế hoạch tương lai sẽ được liên
quan tích cực đến tổ chức cam kết của họ trong tổ chức của họ.
1.2.2.7. Định hướng làm việc nhóm
Làm việc nhóm và xây dựng nhóm có được khuyến khích từ các bộ phận trong
cơng ty, sự hợp tác từ các phòng ban trong tổ chức, sự phối hợp mức độ cộng tác từ

SVTH: Phạm Thị Ngọc Oanh

22

K50 QHCC


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trần Đào Phú Lộc

các đơn vị chức năng trong công ty khi thực hiện công việc. Tính chất tương đồng
trong cơng việc giúp các nhân viên gắn bó gần gũi với nhau hơn và tạo tính đồng
đội tạo ra sức mạnh tập thể của doanh nghiệp.
H7: Nhân viên cảm thấy rằng làm việc theo nhóm sẽ được liên quan tích cực
với họ tổ chức cam kết trong các tổ chức của họ.
1.2.2.8. Sự công bằng trong chính sách quản trị
Các chính sách quản trị trong doanh nghiệp đang được thực thi, các chính sách
có cơng bằng hay thiên vị, phong cách quản trị trong doanh nghiệp ảnh hưởng như
thế nào đối với nhân viên.
H8: Nhân viên cảm thấy rằng cơng bằng trong chính sách quản trị sẽ được liên
quan tích cực với họ tổ chức cam kết trong các tổ chức của họ.
1.3. Mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và cam kết gắn bó với tổ chức
Trong các cơng trình nghiên cứu trước đây, có một nhận thức chung là xem xét
đặc tính các giá trị văn hóa doanh nghiệp và những hành động đóng góp vào sự phát
triển của các “doanh nghiệp xuất sắc”. Các giá trị văn hóa tích cực phản ánh một
hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp và mơi trường làm việc hấp dẫn với mục đích
duy trì nguồn nhân lực nhất là những nhân viên giỏi, tài năng vì văn hóa doanh
nghiệp được xem là một yếu tố trong những yếu tố ảnh hưởng đến khuynh hướng
rời bỏ tổ chức của nhân viên, đồng thời thu hút lực lượng lao động đặc biệt là những
nhân viên giỏi, những nhân tài bên ngồi. Bởi vì, người lao động bên cạnh xem xét
các yếu tố như lương bổng, tính chất công việc... họ ngày càng quan tâm đến các
yếu tố văn hóa khi gia nhập vào một tổ chức mới.

Văn hóa doanh nghiệp tích cực sẽ làm gia tăng sự cam kết và hợp tác của đội
ngũ nhân viên, kết quả là hiệu quả hoạt động của tổ chức được nâng cao, sự nhất trí
quan tâm cao đến định hướng chiến lược, năng suất lao động tăng, việc ra quyết
định tốt hơn, sự cam kết gắn bó cao ở mọi cấp nhân viên (Thompson & Luthans,
1990).
Cơng trình nghiên cứu của Saeed và Hassan (2000) đã chứng minh rằng văn
hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đến tư tưởng, tình cảm, các hoạt động giao tiếp và
hiệu quả thực hiện công việc trong tổ chức.

SVTH: Phạm Thị Ngọc Oanh

23

K50 QHCC


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trần Đào Phú Lộc

Recardo và Jolly (1997) đã xác đinh tám khía cạnh văn hóa doanh nghiệp phù
hợp với đặc tính ưu tú của doanh nghiệp, bao gồm: giao tiếp trong tổ chức, đào tạo
và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, hiệu quả trong việc ra quyết định, chấp
nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến, định hướng kế hoạch tương lai, làm việc nhóm,
sự cơng bằng và nhất qn trong quản trị. Nghiên cứu được thực hiện dựa trên tám
khía cạnh văn hóa doanh nghiệp được phát triển bởi hai nhà nghiên cứu Recardo và
Jolly.
1.4. Mối tương quan – liên hệ các mơ hình
Trong các mơ hình văn hóa cơng ty được đề xuất, nổi bật là mơ hình OCP
(Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991). Mơ hình này đã được

nghiên cứu áp dụng cho nhiều nghiên cứu về sau. O’Reilly et al đã cơng bố trên tạp
chí “The Academy of Management Journal” mơ hình văn hóa cơng ty OCP gồm 7
thành phần văn hóa với 54 biến: (1) Tơn trọng con người (Respect for people); (2)
Định hướng đội nhóm (Team orientation); (3) Chi tiết/ nguyên tắc hóa (Attention to
detail); (4) Sự ổn định (Stability); (5) Cải tiến (Innovation); (6) Định hướng kết quả
(Outcome orientation); (7) Năng nổ/ tháo vát (Aggressiveness).
Ứng dụng mơ hình OCP của O’Reilly et al (1991)
– Sheridan (1992) đã đăng tải trên tạp chí “The Academy of Management
Journal” về nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa cơng ty và sự giữ
chân nhân viên, nghiên cứu này đã ứng dụng mơ hình OCP của
O’Reilly et al (1991) trong đó Sheridan đã nhóm 7 thành phần văn hóa
thành 3 nhóm là Giá trị cơng việc -Work task values (gồm các thành
phần Chi tiết/ nguyên tắc hóa- Attention to detail, Sự ổn định - Stability,
Cải tiến- Innovation), Giá trị quan hệ con người- Interpersonal
relationship values (gồm các thành phần Tôn trọng con người- Respect
for people, Định hướng đội nhóm- Team orientation) và Giá trị hành vi
cá nhân- Individual behavior values (gồm các thành phần định hướng
kết quả- Outcome orientation, Năng nổ/ tháo vát- Aggressiveness).
– Windor và Ashkanasy (1996) đã ứng dụng mơ hình OCP của O’Reilly
et al (1991) và đưa ra 7 thành phần văn hóa gồm 26 biến.

SVTH: Phạm Thị Ngọc Oanh

24

K50 QHCC


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trần Đào Phú Lộc

– McKinnon et al (2003) đã cơng bố trên tạp chí “The International
Journal of Business Studies” nghiên cứu về văn hóa cơng ty và mối
quan hệ với sự gắn kết, sự thỏa mãn công việc, và chia sẻ thông tin tại
Đài Loan, trong đó đã vận dụng mơ hình OCP của O’Reilly et al (1991)
là cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu này.
– Trần Kim Dung (2009) trong nghiên cứu “Ảnh hưởng của lãnh đạo và
văn hóa tổ chức đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành
của họ đối với tổ chức”
Nghiên cứu đã áp dụng thang đo văn hóa tổ chức của Wallach (1983) gồm 3
loại văn hóa tổ chức là văn hóa đổi mới, văn hóa hỗ trợ và văn hóa hành chính.(1).
Ý thức nỗ lực, cố gắng; (2). Lòng trung thành; (3). Lòng tự hào, u mến về tổ
chức.
1.4.2. Mơ hình nghiên cứu Recardo & Jolly (1997)
Theo hai tác giả Recardo và Jolly (1997), khi nói đến văn hóa cơng ty, người
ta thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các
thành viên trong một tổ chức. Một nền văn hóa giúp để định hình và xác định các
hành vi ứng xử của các thành viên và các chính sách trong tổ chức. Văn hóa cơng ty
được đo lường dựa trên tám khía cạnh: (1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) Đào tạo và
Phát triển, (3) Phần thưởng và Sự công nhận, (4) Ra quyết định, (5) Chấp nhận rủi
ro, (6) Định hướng kế hoạch, (7) Làm việc nhóm, (8) Các chính sách quản trị:
Ứng dụng mơ hình nghiên cứu Recardo & Jolly 1997:
– Được thực hiện năm 2008, Đỗ Thụy Lan Hương, (2008), “Ảnh hưởng
của văn hóa cơng ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên ở
các doanh nghiệp ngoài quốc doanh trong nước tại TP.HCM”, Luận văn
Thạc sĩ trường Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh. Đề tài dựa
trên lý thuyết về văn hóa cơng ty của Ricardo & Jolly, (1997),
Organizational Culture and Teams. S.A.M Advanced Management
Journal. Bao gồm tám khía cạnh: (1) giao tiếp trong tổ chức, (2) đào tạo

và phát triển, (3) phần thưởng và sự công nhận, (4) hiệu quả trong việc
ra quyết định, (5) đổi mới và chấp nhận rủi ro, (6) định hướng phát triển

SVTH: Phạm Thị Ngọc Oanh

25

K50 QHCC