ĐÁNH GIÁ mức độ hài LÒNG của NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC tại CÔNG TY cổ PHẦN TRUYỀN THÔNG QUẢNG cáo và DỊCH vụ DU LỊCH đại BÀNG
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (439.69 KB, 68 trang )
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:ThS. Bạch Thị Thu Hà
MỤC LỤC
MỤC LỤC...........................................................................................................................................1
DANH MỤC BẢNG.............................................................................................................................5
DANH MỤC SƠ ĐỒ............................................................................................................................7
DANH MỤC MÔ HÌNH.......................................................................................................................7
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ.........................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài.......................................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................................................2
3.1. Đối tượng nghiên cứu.......................................................................................................2
3.2. Phạm vi nghiên cứu...........................................................................................................2
3.2.1. Phạm vi không gian.................................................................................2
3.2.2. Phạm vi thời gian.........................................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................................3
4.1. Phương pháp thu thập số liệu...........................................................................................3
4.2. Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu...........................................................................3
5. Bố cục của đề tài.......................................................................................................................5
Đề tài này bao gồm 3 chương:.....................................................................................................5
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...............................................................................6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ CẦN NGHIÊN CỨU............................................................6
1.1. Các khái niệm cơ bản.........................................................................................................6
1.1.1. Công ty lữ hành...........................................................................................6
1.1.2. Kinh doanh lữ hành.....................................................................................6
1.1.3. Người lao động............................................................................................7
1.1.4. Nguồn nhân lực............................................................................................7
1.2. Một số lý thuyết liên quan đến người lao động...............................................................7
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Malow...................................................................8
1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực...................................................................9
1.2.3. Học thuyết công bằng................................................................................10
1.2.4. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Hezberg.............................10
1.2.5. Học thuyết đặt mục tiêu.............................................................................11
SVTH: Trần Như Lài
Lớp:
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:ThS. Bạch Thị Thu Hà
1.3. Chuỗi lợi nhuận dịch vụ...................................................................................................12
1.4. Sự hài lòng của nhân viên...............................................................................................14
1.4.1. Khái niệm sự hài lòng của nhân viên.........................................................14
1.4.2. Lợi ích từ sự hài lòng của nhân viên.........................................................15
1.4.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên...............................15
1.4.4. Các nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng của nhân viên điển hình..........16
1.4.1.1. Nghiên cứu của Foreman Facts..........................................................16
1.4.4.2. Nghiên cứu của Weiss, Dawis, England & Lofquist..........................17
1.4.4.3. Nghiên cứu của Smith et al................................................................18
1.4.4.4. Nghiên cứu của Schemerhon..............................................................19
1.4.4.5. Nghiên cứu của Spector......................................................................19
1.4.4.5. Mô hình AJDI của tiến sĩ Trần Kim Dung (2005)..............................20
1.4.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất......................................................................20
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN TRUYỀN THÔNG QUẢNG CÁO VÀ DỊCH VỤ DU LỊCH ĐẠI BÀNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC HIỆN
TẠI....................................................................................................................................................23
2.1. Tổng quan về công ty CPTTQC & DVDL Đại Bàng............................................................23
2.1.1. Thông tin về công ty, lịch sử hình thành và phát triển...............................23
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty..........................................................24
2.1.2.1. Chức năng...........................................................................................24
2.1.2.2. Nhiệm vụ............................................................................................24
2.1.3. Cơ cấu tổ chức trong công ty và chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận..25
2.1.3.1. Mô hình tổ chức bộ máy.....................................................................25
2.1.3.2. Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận..............................................26
2.1.4. Kết quả kinh doanh từ các chương trình du lịch........................................27
3.1.3.1. Số lượng và cơ cấu khách nội địa được khai thác tại công ty CP
truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng giai đoạn 2017-2019. . .27
Chỉ tiêu................................................................................................................27
Đơn vị..................................................................................................................27
Năm 2017............................................................................................................27
SVTH: Trần Như Lài
Lớp:
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:ThS. Bạch Thị Thu Hà
Năm 2018............................................................................................................27
Năm 2019............................................................................................................27
Tổng số................................................................................................................27
Lượt khách...........................................................................................................27
9.430....................................................................................................................27
10.736..................................................................................................................27
12.089..................................................................................................................27
Nội địa.................................................................................................................27
Lượt khách...........................................................................................................27
9.430....................................................................................................................27
9.760....................................................................................................................27
10.990..................................................................................................................27
Quốc tế.................................................................................................................27
Lượt khách...........................................................................................................27
-............................................................................................................................27
976.......................................................................................................................27
1.099....................................................................................................................27
2.1.3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty CP truyền thông quảng cáo
và dịch vụ du lịch Đại Bàng giai đoạn 2017-2019..........................................27
2.2. Đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty Cổ phần Truyền thông
quảng cáo và Dịch vụ Du lịch Đại Bàng..................................................................................27
2.2.1. Thông tin mẫu điều tra...............................................................................28
2.2.2. Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty cổ phần truyền thông
quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng...............................................................29
2.2.2.1. Hệ số Cronbach’s Alpha về mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty
cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng........................29
2.2.2.2. Mức độ đánh giá sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại công
ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng....................32
SVTH: Trần Như Lài
Lớp:
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:ThS. Bạch Thị Thu Hà
2.2.2.3. Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên tại công
ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng....................39
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG QUẢNG CÁO VÀ DỊCH VỤ DU LỊCH ĐẠI
BÀNG...............................................................................................................................................50
3.1. Định hướng:.....................................................................................................................50
3.2. Giải pháp:.........................................................................................................................51
3.2.1. Giải pháp về thu nhập................................................................................51
3.2.2. Giải pháp về chế độ phúc lợi.....................................................................52
3.2.3. Giải pháp về điều kiện và phương tiện hỗ trợ trong công việc..................53
3.2.4. Giải pháp về tổ chức..................................................................................53
3.2.5. Giải pháp về đào tạo, huấn luyện và cơ hội thăng tiến..............................54
3.2.6. Về bản chất công việc................................................................................55
PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ..................................................................................................55
1. Kết luận...................................................................................................................................56
2. Kiến nghị.................................................................................................................................56
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................................................56
Nguyễn Tiến Đức (2006), Giữ nhân tài phải hiểu nhu cầu người lao động, http:/
vn.vietnamnet.vn............................................................................................................................57
PHIẾU ĐIỀU TRA..............................................................................................................................58
SVTH: Trần Như Lài
Lớp:
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:ThS. Bạch Thị Thu Hà
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Bảng các tiêu chí đo lường nhân tố Bản chất công việc.................................21
Bảng 1.2. Bảng các tiêu chí đo lường nhân tố Đào tạo thăng tiến..................................21
Bảng 1.3. Bảng các tiêu chí đo lường nhân tố Cấp trên và đồng nghiệp........................21
Bảng 1.4. Bảng các tiêu chí đo lường nhân tố Tiền lương..............................................21
Bảng 1.5. Bảng các tiêu chí đo lường nhân tố Phúc lợi..................................................22
Bảng 1.6. Bảng các tiêu chí đo lường nhân tố Điều kiện làm việc.................................22
Bảng 1.7. Bảng các tiêu chí đo lường nhân tố Sự hài lòng.............................................22
Sơ đồ: Mô hình tổ chức bộ máy......................................................................................25
Bảng 2.1: Đặc điểm của đối tượng điều tra.....................................................................28
Bảng 2.2: Hệ số Cronbach’s Alpha về mức độ hài lòng của nhân viên..........................30
Bảng 2.3: Mức độ đánh giá của nhân viên về thu nhập..................................................32
Bảng 2.4: Mức độ đánh giá của nhân viên về phúc lợi...................................................33
Bảng 2.5: Mức độ đánh giá của nhân viên về điều kiện làm việc...................................35
Bảng 2.6: Mức độ đánh giá của nhân viên về đào tạo, huấn luyện và cơ hội thăng tiến 35
Bảng 2.7: Mức độ đánh giá của nhân viên về bản chất công việc..................................36
Bảng 2.8: Mức độ đánh giá của nhân viên về tổ chức.....................................................37
Bảng 2.9: Mức độ đánh giá của nhân viên về sự thỏa mãn trong công việc...................38
Bảng 2.10: Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên về thu nhập...40
Bảng 2.11: Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên về phúc lợi....41
Bảng 2.12: Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên về điều kiện
làm việc...........................................................................................................................42
Bảng 2.13: Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên về đào tạo,
huấn luyện và cơ hội thăng tiến.......................................................................................44
Bảng 2.14: Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên về bản chất
công việc..........................................................................................................................46
Bảng 2.15: Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá..............................................47
SVTH: Trần Như Lài
Lớp:
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:ThS. Bạch Thị Thu Hà
của nhân viên về tổ chức.................................................................................................47
Bảng 2.16: Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên về sự thỏa mãn
trong công việc................................................................................................................47
SVTH: Trần Như Lài
Lớp:
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:ThS. Bạch Thị Thu Hà
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: Thứ bậc trong tháp nhu cầu Maslow...Error: Reference source not found
Sơ đồ: Mô hình tổ chức bộ máy........................Error: Reference source not found
DANH MỤC MÔ HÌNH
Mô hình 1.1: Mô hình MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire)..........Error:
Reference source not found
Mô hình 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất........Error: Reference source not found
SVTH: Trần Như Lài
Lớp:
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:ThS. Bạch Thị Thu Hà
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, sự phát triển nhanh chóng về kinh tế cùng với sự bùng nổ của
khoa học kỹ thuật đã cải thiện đáng kể đời sống con người. Khoa học kỹ thuật và
công nghệ hiện đại bắt buộc con người phải hoạt động, tư duy bằng trí óc nhiều
hơn, môi trường làm việc đầy tính cạnh tranh và chịu nhiều áp lực. Sau những
giờ làm việc căng thẳng và mệt mỏi con người rất cần được nghỉ ngơi, thư giản
thoải mái. Do đó du lịch đã thực sự trở thành một nhu cầu không thể thiếu trong
đời sống con người.
Du lịch được ví là ngành công nghiệp không khói đem lại nguồn thu đáng
kể cho nhiều quốc gia. Công nghệ du lịch ngày càng được coi trọng trong đó
ngành kinh doanh lữ hành là ngành đem lại nhiều lợi nhuận. Để kinh doanh có
hiệu quả thì các doanh nghiệp lữ hành phải nắm được nhu cầu của khách du lịch
để thỏa mãn nhu cầu tối đa. Muốn thực hiện tốt và đem lại hiệu quả kinh doanh
cao cần phải có độ ngũ nhân viên có đủ năng lực và nhiệt huyết, trung thành với
doanh nghiệp.
Sự trung thành và ổn định của đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết
kiệm được thời gian và chi phí, giảm các sai sót, tạo niềm tin và tinh thần đoàn
kết trong nội bộ doanh nghiệp. Từ đó nhân viên trong doanh nghiệp sẽ phát huy
năng lực của mình và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Mặt khác sự cạnh tranh thị trường thu hút một nguồn lao động dồi dào giữa
các đối thủ đặc biệt là lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao. Các
doanh nghiệp kinh doanh lữ hành cần phải nghiên cứu một cách nghiêm túc vấn
đề thỏa mãn sự hài lòng đối với công việc của nhân viên. Nâng cao mức độ hài
lòng của nhân viên là một hoạt động có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản
lý. Hiểu và áp dụng các biện pháp nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ nhân
viên sẽ mang lại những hiệu quả lớn và bền vững.
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực du lịch, Công ty cổ phần
truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng trong thời gian qua cũng đã
SVTH: Trần Như Lài
1
Lớp:
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:ThS. Bạch Thị Thu Hà
có những bước phát triển về nguồn nhân lực. Doanh nghiệp đã chú trọng các
chính sách quản lý, sử dụng lao động và chính sách khuyến khích nhằm phát
triển tối đa năng lực của nhân viên, thu hút lao động chất lượng có chuyên môn
nghiệp vụ tốt về làm việc tại doanh nghiệp. Tuy nhiên du lịch là một ngành có sự
biến động về nhân lực cao, chế độ đãi ngộ và lương thưởng còn chưa sát và đúng
với kết quả lao động.
Xuất phát từ tình hình thực tiễn đó, tôi đã quyết định chọn đề tài “ĐÁNH
GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG QUẢNG CÁO VÀ DỊCH VỤ DU
LỊCH ĐẠI BÀNG” làm đề tài tốt nghiệp nhằm đề xuất các giải pháp thỏa mãn
yêu cầu công việc của nhân viên công ty từ đó đưa hiệu quả kinh doanh của công
ty ngày càng phát triển.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống lại những vấn đề lý luận liên quan đến công ty lữ hành và sự hài
lòng trong công việc của nhân viên.
- Phân tích, đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Công ty
cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng.
- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng trong công việc
của nhân viên công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch đại
bàng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Đề tài tập trung nghiên cứu sự hài lòng trong công việc và một số nhân tố
ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên.
- Đối tượng điều tra: Thu thập ý kiến của nhân viên đang làm việc tại công
ty trong thời gian thực hiện đề tài từ 1/2019 đến 3/2020.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
3.2.1. Phạm vi không gian
- Đề tài thực hiện tại: CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG QUẢNG
CÁO VÀ DỊCH VỤ DU LỊCH ĐẠI BÀNG – 115 Phạm Văn Đồng - TP Huế.
SVTH: Trần Như Lài
2
Lớp:
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:ThS. Bạch Thị Thu Hà
3.2.2. Phạm vi thời gian
- Đề tài được nghiên cứu từ ngày 01/01/2019 đến ngày 31/03/2020
+ Số liệu thứ cấp: thu thập tại bộ phận thu thập tại bộ phận nhân sự của
Công Ty Cổ Phần Truyền Thông Quảng Cáo Và Dịch Vụ Du Lịch Đại Bàng
trong 3 năm 2017-2019.
+ Số liệu sơ cấp: thu thập thông qua phỏng vấn, điều tra trực tiếp nhân viên
của Công Ty Cổ Phần Truyền Thông Quảng Cáo Và Dịch Vụ Du Lịch Đại Bàng
thông qua bảng hỏi trong khoảng thời gian từ tháng 4 đến tháng 5 năm 2020.
- Nội dụng: đề tài tập trung đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên trong
công việc tại Công Ty Cổ Phần Truyền Thông Quảng Cáo Và Dịch Vụ Du Lịch
Đại Bàng
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập số liệu
Bao gồm số liệu sơ cấp và số liệu thứ cấp.
- Số liệu thứ cấp: Đây là nguồn thông tin được sử dụng nhiều trong quá
trình nghiên cứu được thu thập từ các nguồn cơ bản sau:
+ Nguồn thông tin chung về công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và
dịch vụ du lịch đại bàng được tổng hợp từ website của công ty.
+ Những nguồn thông tin về nhân sự, kết quả kinh doanh,… của công ty do
phòng hành chính – nhân sự cung cấp.
Số liệu sơ cấp:
- Thu thập ý kiến của nhân viên tại công ty về sự hài lòng trong công việc
tại công ty thông qua bảng hỏi.
4.2. Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu
Xử lý số liệu sơ cấp từ bảng hỏi thông qua phần mền SPSS 22.0
Sử dụng thang đo Likert với 5 mức độ (1: rất không hài lòng, 2:không hài
lòng, 3: bình thường, 4: hài lòng, 5: rất hài lòng)
Phương pháp thống kê mô tả: Tần suất (Frequency), % (Percent), Mean
(Giá trị trung bình)
Phân tích, kiểm định thống kê là những phương pháp chủ yếu để sử dụng
phân tích số liệu điều tra.
SVTH: Trần Như Lài
3
Lớp:
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:ThS. Bạch Thị Thu Hà
Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha.
Nếu 0.8 < Cronbach’s Alpha ≤ 0.95: Hệ số Cronbach’s Alpha rất tốt để
nghiên cứu.
Nếu 0.7 < Cronbach’s Alpha ≤ 0.8: Hệ số Cronbach’s Alpha đạt chuẩn để
nghiên cứu.
Nếu 0.6 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0.7: Hệ số Cronbach’s Alpha đủ để thực
hiện nghiên cứu.
Nếu Cronbach’s Alpha < 0.6: Thang đo lường nhân tố không phù hợp.
Kiểm định One Way ANOVA
Kiểm định phương sai One Way ANOVA là kiểm định sự khác biệt giữa
các giá trị trung bình (điểm bình quân gia quyền về tỉ lệ ý kiến đánh giá của
khách theo thang điểm Likert). Phân tích này nhằm cho thấy sự khác biệt hay
không giữa các ý kiến đánh giá sự hài lòng của nhân viên được phân tổ theo các
tiêu thức khác nhau như độ tuổi, nghề nghiệp, giới tính…
Giả thiết:
Ho: Không có sự khác biệt giữa các trung bình của các nhóm được phân
loại.
H1: Có sự khác biệt giữa các trung bình của các nhóm được phân loại.
Với độ tin cậy 95% ( α là mức ý nghĩa của kiểm định, α = 0.05)
Nếu Sig
0.01: có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê cao (***)
Nếu 0.01 < Sig
0.05: Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê trung bình (**)
Nếu 0.05 < Sig
0.1: Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê thấp (*)
Nếu Sig > 0.1: Không có ý nghĩa về mặt thống kê ( NS)
Nếu Sig ở bảng Test of Homogeneity of Variances < 0.05: độ phương sai
không đồng nhất nên không kiểm định được ANOVA ( - )
SVTH: Trần Như Lài
4
Lớp:
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:ThS. Bạch Thị Thu Hà
5. Bố cục của đề tài
Đề tài này bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung
Chương 2: Đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty
cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng đối với công việc
hiện tại.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc của
nhân viên tại công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại
Bàng.
SVTH: Trần Như Lài
5
Lớp:
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:ThS. Bạch Thị Thu Hà
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ CẦN NGHIÊN CỨU
1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Công ty lữ hành
Theo tác giả Nguyễn Thị Ngọc Cẩm định nghĩa trong giáo trình quản lí lữ
hành thì : “Công ty lữ hành là một loại hình kinh doanh dịch vụ đặc biệt, kinh
doanh chủ yếu trong lĩnh vực tổ chức xây dựng, bán và thực hiện các chương
trình du lịch trọn gói cho khách du lịch. Ngoài ra công ty lữ hành thực hiện các
hoạt động trung gian bán sản phẩm của các nhà cung cấp du lịch hoặc thực hiện
các hoạt động kinh doanh tổng hợp khác đảm bảo phục vụ các nhu cầu du lịch
của khách từ khâu đầu tiên đến khâu cuối cùng”
1.1.2. Kinh doanh lữ hành
Kinh doanh dịch vụ lữ hành được định nghĩa tại Luật du lịch 2017 (có hiệu
lực từ ngày 01/01/2018). Theo đó:
Kinh doanh dịch vụ lữ hành là việc xây dựng, bán và tổ chức thực hiện một
phần hoặc toàn bộ chương trình du lịch cho khách du lịch.
Theo đó, sản phẩm lữ hành có các đặc điểm sau:
- Sản phẩm lữ hành có tính chất tổng hợp: Sản phẩm lữ hành là sự kết hợp
của nhiều dịch vụ như: dịch vụ vận chuyển, dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống...
của các nhà sản xuất riêng lẻ thành một sản phẩm mới hoàn chỉnh. Sản phẩm lữ
hành là các chương trình du lịch trọn gói (package tour) hay từng phần, khách hàng
phải trả tiền trọn gói các dịch vụ trong chương trình du lịch trước khi đi du lịch.
- Sản phẩm lữ hành không đồng nhất giữa các lần cung ứng do chất lượng
dịch vụ cấu thành phụ thuộc vào tâm lý, trạng thái tình cảm của cả người phục vụ
lẫn người cảm nhận. Mà các yếu tố đó thì lại thay đổi và chịu tác động của nhiều
nhân tố trong những thời điểm khác nhau.
- Sản phẩm lữ hành bao gồm các hoạt động điễn ra trong cả một quá trình
từ khi đón khách theo yêu cầu, cho đến khi khách trở lại điểm xuất phát gồm:
+ Những hoạt động đảm bảo nhu cầu của chuyến đi nhu cầu giải trí, tham quan.
SVTH: Trần Như Lài
6
Lớp:
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:ThS. Bạch Thị Thu Hà
+ Những hoạt động đảm bảo nhu cầu thiết yếu của khách chuyến đi như đi
lại, ăn ở, an ninh...
- Không giống như ngành sản xuất vật chất khác, sản phẩm lữ hành không bảo
quản, lưu kho, lưu bãi được và giá của sản phẩm lữ hành có tính linh động cao.
- Chương trình du lịch trọn gói được coi là sản phẩm đặc trưng trong kinh
doanh lữ hành. Một chương trình du lịch trọn gói có thể được thực hiện nhiều lần
vào những thời điểm khác nhau.
1.1.3. Người lao động
Một người lao động, người thợ hay nhân công là người làm công ăn lương,
đóng góp lao động và chuyên môn để nỗ lực tạo ra sản phẩm cho người chủ
(người sử dụng lao động) và thường được thuê với hợp đồng làm việc để thực
hiện các nhiệm vụ cụ thể được đóng gói vào một công việc hay chức năng.
Tại Việt Nam, Khoản 1 Điều 3 Bộ luật lao động năm 2012 định
nghĩa: Người lao động là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm
việc theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của
người sử dụng lao động.
Người lao động được phân làm hai nhóm chính:
- Lao động phổ thông, lao động chân tay (có tay nghề hoặc không có tay
nghề): Công nhân, thợ, nông dân làm thuê (tá điền), người giúp việc,...
- Lao động trí óc (hoặc lao động văn phòng): Nhân viên (công chức, tư
chức), cán bộ, chuyên gia,...
1.1.4. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người
tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập cho tương lai (Beng, Fischer &
Dornhusch, 1995).
Theo William R. Tracey, nguồn nhân lực là “những người làm việc và điều
hành một tổ chức”.
Theo Liên Hợp Quốc thì “nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kinh
nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của
mỗi cá nhân và đất nước”.
1.2. Một số lý thuyết liên quan đến người lao động.
SVTH: Trần Như Lài
7
Lớp:
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:ThS. Bạch Thị Thu Hà
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Malow
Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu
của nhà tâm lý học Abraham Maslow ( 1908 – 1970 ) là thuyết có được một sự
hiểu biết rộng lớn. Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau
cần được thỏa mãn. Một người hoạt động thường có động cơ nhằm thỏa mãn
những nhu cầu chưa được bù đắp. Ngược lại, khi một nhu cầu được thỏa mãn về
cơ bản thì động cơ làm việc cũng biến mất theo và nhu cầu tiếp theo trở nên quan
trọng. Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng đi kèm với nhau. Có năm loại nhu cầu
ảnh hưởng lên động cơ được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao trên tháp có năm
cấp bậc:
Sơ đồ 1: Thứ bậc trong tháp nhu cầu Maslow
- Nhu cầu sinh học: Là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như:
ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống, nhu cầu khác của cơ thể. Đây là
bậc thấp nhất trong mô hình nhu cầu của Maslow.
- Nhu cầu an toàn: Là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị đe
dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ . . .
- Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, giao tiếp
bạn bè, xã hội . . . Nói cách khác là nhu cầu giao tiếp.
- Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác,
được người khác tôn trọng, địa vị . . .
SVTH: Trần Như Lài
8
Lớp:
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:ThS. Bạch Thị Thu Hà
- Nhu cầu thể hiện: Là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất, nó là nhu
cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lượng của mình thành
hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng
tạo.
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp bậc: cấp cao và cấp thấp. Nhu
cầu cấp thấp là các nhu cầu cơ bản và nhu cầu an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm
các nhu cầu xã hội, tôn trọng và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các
nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn từ yếu tố bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu
cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với
việc làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và
có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp
thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc
đẩy con người - nó là nhân tố động cơ . Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì
nó không còn là yếu tố động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất
hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow có ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị. Đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là người quản trị
phải hiểu người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó
cho phép nhà quản trị đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu
của người lao động, đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của BF. Skinner,
hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng
cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có nhu cầu được lặp
lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không
được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời
điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy
nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng các hình thức xử phạt có tác dụng loại trừ
những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu
SVTH: Trần Như Lài
9
Lớp:
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:ThS. Bạch Thị Thu Hà
quả tiêu cực, do đó đem lại hiệu quả kém hơn so với các hình thức khen thưởng.
Vì vậy, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các
thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn
sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
1.2.3. Học thuyết công bằng
Học thuyết này được phát triển bởi J. Stacy Adams, thuyết công bằng đề
cập vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và
đúng đắn trong tổ chức. Giả thuyết cơ bản của học thuyết này là mọi người đều
muốn đối xử công bằng, người lao động có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ
và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của người khác.
Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng khi cảm thấy tỷ lệ quyền
lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác, nếu cá nhân
đó nhận được sự đãi ngộ công bằng với những người khác ở mức đóng góp, họ
sẽ tin rằng đã được đối xử công bằng. Người ta đánh giá sự công bằng qua tỷ lệ
giữa sự đóng góp vào công việc (bao gồm trình độ, kinh nghiệm, lợi nhuận, sự
thăng tiến). Tỷ lệ này có thể được so sánh với người khác trong cùng một nhóm
làm việc hay mức trung bình của nhóm. Sự không công bằng xảy ra khi tỷ lệ
đóng góp và kết quả nhận được không ngang bằng. Sự không công bằng tạo ra sự
căng thẳng trong mỗi người và điều này kích thích họ lập lại sự công bằng.
Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với
nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ, từ đó nhân viên sẽ làm
việc hiệu quả và gắn bó với công việc hơn. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy
những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được hoặc không có sự công
bằng với người khác, họ có thể trở nên không hài lòng với công việc và công ty.
Do đó, để tạo được sự hài lòng của người lao động đối với công việc, người quản
lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa đóng góp của cá nhân và các quyền lợi
mà cá nhân đó được hưởng.
1.2.4. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Hezberg
Thuyết này chia các nhân tố làm hai nhóm: Nhóm các nhân tố liên quan tới
SVTH: Trần Như Lài
10
Lớp:
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:ThS. Bạch Thị Thu Hà
sự thỏa mãn đối với công việc (được gọi là các nhân tố động viên) và nhóm các
nhân tố liên quan tới sự bất mãn (được gọi là nhân tố duy trì lưỡng tính).
Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những
nhân tố động viên mới mang lại sự hài lòng cho nhân viên và nếu không làm tốt
các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
Nhóm thứ nhất là nhóm nhân tố động viên:
- Trách nhiệm công việc
- Sự thăng tiến trong nghề nghiệp
- Thành tựu đạt được trong công việc
- Sự công nhận của tổ chức, lãnh đạo
- Sự phát triển
Nhóm thứ hai là nhóm nhân tố duy trì:
- Điều kiện làm việc
- Các mối quan hệ với đồng nghiệp
- Tiền lương
- Các mối quan hệ với cấp trên và cấp dưới
- Sự giám sát công việc
- Chính sách của công ty
Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm
nhân tố như trên của Herzberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì
không mang lại sự thỏa mãn trong công việc. Thực tế cho thấy rằng các nhân tố
thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong công việc.
Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Herzberg ta cũng có thể thấy được tâm
quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc
cũng như tác động các nhân duy trì công việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
1.2.5. Học thuyết đặt mục tiêu
Học thuyết này được phát triển bởi Edwin Locke vào năm 1968 để giải
thích hành động của con người trong những tình huống công việc cụ thể. Hai
phát hiện quan trọng nhất của học thuyết này là thiết lập mục tiêu cụ thể tạo ra
hiệu quả cao hơn so với thiết lập mục tiêu chung và mục tiêu có tính thách thức
SVTH: Trần Như Lài
11
Lớp:
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:ThS. Bạch Thị Thu Hà
là tuyến tính và kết nối tích cực đến hiệu suất. Nghĩa là các mục tiêu cụ thể và
thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn mục tiêu mơ hồ và dễ dàng.
Năm 1990, Locke cùng với Latham xuất bản chuyên đề “ học thuyết về
thiết lập mục tiêu và hiệu suất làm việc ” trong đó nhấn mạnh sự cần thiết phải
đặt ra mục tiêu cụ thể và khó khăn đồng thời chỉ ra thêm ba đặc tính để thiết lập
mục tiêu thành công. Năm nguyên tắc để thiết lập mục tiêu: cụ thể, thách thức,
cam kết, phản hồi, độ phức tạp của công việc.
Bài học cho người quản lý từ học thuyết này là cần có chính sách thúc đẩy
nhân viên bằng các mục tiêu cụ thể và các phản hồi thích hợp. Tuy nhiên, mục
tiêu cũng cần phải phù hợp với điều kiện thực tế để tránh sự chán nản khi nhân
viên cảm thấy nhiệm vụ công việc là quá khó khăn để thực hiện, điều này sẽ gây
ra sự không hài lòng về công việc của người lao động.
1.3. Chuỗi lợi nhuận dịch vụ
Chuỗi lợi nhuận dịch vụ là một học thuyết và mô hình kinh doanh được
hình thành và phát triển bởi một nhóm các nhà nghiên cứu (L. Heskett, Thomas
0. Jones, Gary W. Loveman, W, Earl Sasser, Jr, và Leonard A. Schiesinger) thuộc
đại học Havard trong những năm chín mươi. Họ đã chứng minh rằng có một liên
kết trực tiếp về tài chính giữa những trải nghiệm dịch vụ vượt trội, lòng trung
thành của khách hàng, và hoạt động tài chính (lợi nhuận và tăng trưởng).
Chuỗi lợi nhuận dịch vụ thiết lập mối quan hệ giữa các nhân tố: khả năng
sinh lợi, lòng trung thành của khách hàng, và sự hài lòng, lòng trung thành, và
năng suất của nhân viên .
- Lòng trung thành của khách hàng quyết định khả năng sinh lợi và tăng
trưởng.
- Sự thỏa mãn của khách hàng quyết định lòng trung thành của khách hàng .
- Giá trị quyết định sự thỏa mãn của khách hàng.
- Năng suất của người lao động quyết định giá trị.
- Lòng trung thành của nhân viên quyết định năng suất .
- Sự hài lòng của nhân viên quyết định lòng trung thành.
- Chất lượng dịch vụ nội bộ quyết định sự hài lòng của nhân viên.
SVTH: Trần Như Lài
12
Lớp:
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:ThS. Bạch Thị Thu Hà
Các liên kết trên có thể giải thích như sau “ Lợi nhuận và tăng trưởng chủ
yếu được kích thích bởi lòng trung thành của khách hàng. Lòng trung thành là
một kết quả trực tiếp của sự hài lòng của khách hàng. Sự hài lòng này chịu ảnh
hưởng lớn bởi giá trị dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Giá trị được tạo ra bởi
những nhân viên thỏa mãn, trung thành, và có năng suất cao. Sự hài lòng của
nhân viên, đến lượt mình, là kết quả chủ yếu từ các dịch vụ hỗ trợ chất lượng cao
và các chính sách giúp người lao động có khả năng cung cấp kết quả cho khách
hàng ”. Ngoài ra, theo Heskett, chuỗi lợi nhuận dịch vụ cũng được định nghĩa là
một dạng đặc biệt của lãnh đạo.
Dựa vào chuỗi lợi nhuận dịch vụ chúng ta có thể thấy rằng chất lượng dịch
vụ bên trong của môi trường làm việc ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của
nhân viên. Chất lượng dịch vụ bên trong được đo bằng những cảm xúc của nhân
viên có đối với công việc, đồng nghiệp, công ty của họ. Chất lượng dịch vụ nội
bộ cũng được đặc trưng bởi thái độ một người đối với người khác và cách mọi
người đối xử lẫn nhau bên trong tổ chức. Chất lượng dịch vụ nội bộ về cơ bản là
việc xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp thích hợp, đảm bảo sự hài lòng của
nhân viên thông qua thiết kế nơi làm việc, thiết kế công việc phù hợp, lựa chọn,
đào tạo và phát triển người lao động, khen thưởng và công nhận đóng góp của
nhân viên, và cung cấp những phương tiện để phục vụ khách hàng.
Các nhà nghiên cứu cho rằng, lãnh đạo là nền tảng cho sự thành công của
chuỗi. Họ là những người hiểu chuỗi lợi nhuận dịch vụ phát triển và duy trì một
nền văn hóa tập trung xung quanh dịch vụ cho khách hàng và nhân viên. Lãnh
đạo phải thể hiện sự sẵn lòng và khả năng lắng nghe. Họ dành nhiều thời gian với
khách hàng, nhân viên và kiểm tra quá trình cung cấp dịch vụ của công ty và tích
cực tìm kiếm những đề nghị của nhân viên để cải thiện. Nhà lãnh đạo phải chứng
tỏ chăm sóc và quan tâm thực sự đến nhân viên và dành một lượng lớn thời gian
để lựa chọn, theo dõi, động viên và công nhận nhân viên.
Tóm lại, chuỗi lợi nhuận dịch vụ cho thấy để đảm bảo nhân viên hài lòng
với công việc, công ty phải xây dựng một chất lượng nội bộ phù hợp nhất. Nhân
SVTH: Trần Như Lài
13
Lớp:
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:ThS. Bạch Thị Thu Hà
viên thỏa mãn sẽ trung thành với tổ chức có nghĩa là có thâm niên làm việc trong
tổ chức và có kiến thức tuyệt vời về sản phẩm, quy trình dịch vụ, khách hàng văn
hóa trong công ty và tạo ra năng suất cao. Nhân viên hài lòng có giải pháp làm
việc thích hợp trong khuôn khổ công ty và có khả năng đáp ứng tốt nhu cầu của
khách hàng, làm khách hàng hài lòng. Những khách hàng siêu hài lòng sẽ trở
thành những khách hàng trung thành, họ sẽ duy trì và tiếp tục mua sản phẩm dịch
vụ của công ty và giới thiệu kinh nghiệm của họ về công ty với người khác, từ đó
làm gia tăng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp.
1.4. Sự hài lòng của nhân viên
1.4.1. Khái niệm sự hài lòng của nhân viên
Định nghĩa về sự hài lòng của Weiss (1967): Sự hài lòng trong công việc là
thái độ về công việc được thể hiện bằng cách cảm nhận, niềm tin và hành vi của
người lao động.
Sự hài lòng là sự mãn nguyện mà một người cảm thấy khi họ hoàn thành
một mong muốn, nhu cầu, kỳ vọng.
Sự hài lòng của nhân viên là thái độ chung của cá nhân nhân viên đối với
công việc. Nó cũng là sự đánh giá theo nhận thức và cảm tính của một nhân viên
đối với công việc của mình.
Sự hài lòng của nhân viên là một thuật ngữ dùng để mô tả trạng thái vui
sướng, mãn nguyện của nhân viên, và hoàn thành mong muốn và nhu cầu của họ
trong công việc.
Sự hài lòng của nhân viên là sự vui sướng mà người lao động cảm thấy khi
họ hài lòng với công việc và điều kiện làm việc của họ, được sử dụng như một
phương pháp để đo lường sự thành công của công ty.
Sự hài lòng về công việc mô tả cách một cá nhân thỏa mãn với công việc
một trạng thái cảm của mình. Sự hài lòng về công việc còn được định nghĩa là
xúc thích thú có kết quả từ việc thẩm định công việc, một phản ứng tình cảm,
thái độ đối với công việc ” được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin, hành vi của
người lao động.
Định nghĩa về sự hài lòng với các thành phần công việc Smith, Kendal và
Huilin (1969), Schemerhon (1993), Kreitner và Kinicki (2007) sự hài lòng với
SVTH: Trần Như Lài
14
Lớp:
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:ThS. Bạch Thị Thu Hà
các thành phần như bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo,
đồng nghiệp, tiền lương, vị trí công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng.
1.4.2. Lợi ích từ sự hài lòng của nhân viên
Đội ngũ nhân viên và mức độ hài lòng của họ đã được khẳng định có ảnh
hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự thành công của tổ chức. Những nhân viên
hài lòng có khả năng sáng tạo, cải tiến và đưa ra những bước đột phá cho phép
công ty tăng trưởng và thay đổi tích cực theo thời gian và điều kiện thị trường
thay đổi.
James Oakle, trợ giảng về marketing ở trường Krannet School Of
Management cho rằng có một liên kết trực tiếp giữa sự hài lòng của nhân viên và
sự hài lòng của khách hàng và giữa sự hài lòng của khách hàng và cải thiện hiệu
quả tài chính ”.
Nhân viên không hài lòng có xu hướng rời bỏ công việc nhanh chóng, vì
vậy mức độ hài lòng của nhân viên cao có thể tăng cường giữ chân nhân viên với
tổ chức, giảm sự luân chuyển nhân viên, từ đó giảm chi phí tuyển dụng và đào
tạo lao động.
Nếu nhân viên được thỏa mãn trong công việc, họ sẽ quan tâm hơn đến chất
lượng lao động, năng lực, kỹ năng chuyên môn của mình, tạo ra sản phẩm dịch
vụ chất lượng cao trong thời gian tối ưu từ đó dẫn đến tăng năng suất lao động và
lợi nhuận ngày càng tăng. Kết quả cuối cùng là cung cấp cho khách hàng những
sản phẩm có giá trị cao, nâng cao sự hài lòng và lòng trung thành của khách
hàng.
1.4.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên
“Có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự thỏa mãn và các yếu tố ảnh
hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động tại nơi làm việc. Sự thỏa mãn này
được định nghĩa và đo lường theo cả 2 khía cạnh: thỏa mãn chung đối với công
việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc.
SVTH: Trần Như Lài
15
Lớp:
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:ThS. Bạch Thị Thu Hà
Sự hài lòng về công việc không giống như động lực hay thái độ, mặc dù nó
được gắn kết rõ ràng. Thiết kế công việc nhằm mục đích nâng cao sự hài lòng và
hiệu quả công việc. Phương pháp bao gồm luân chuyển công việc, mở rộng công
việc, làm phong phú công việc, và tái cơ cấu lại công việc. Những ảnh hưởng
khác bao gồm phong cách quản lý, văn hóa tổ chức, sự tham gia, trao quyền cho
nhân viên và vị trí công việc tự chủ .
Thang đo chỉ số mô tả công việc JDI (job descriptive index) được thiết lập
bởi Smith, Kendal, Hunlin, (1969) là một thang đo sử dụng để đo các yếu tố
chính liên quan đến sự hài lòng công việc: bản chất công việc, lương và trợ cấp,
thái độ đối với người quản lý, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến.
Cuộc khảo sát của hiệp hội quản lý nguồn nhân lực (SHRM) cho thấy các
yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự hài lòng với công việc theo ý kiến của
nhân viên là: công việc đảm bảo, trợ cấp, tiền lương, cơ hội sử dụng các kỹ năng,
khả năng; cảm thấy an toàn trong môi trường làm việc; mối quan hệ với quản lý
trực tiếp; quản lý công nhận hiệu quả công việc của nhân viên, thông tin liên lạc
giữa nhân viên và lãnh đạo cấp cao; bản thân công việc; quyền tự chủ và độc lập
trong công việc.
Ngoài ra, sự hài lòng trong công việc của nhân viên cũng chịu ảnh hưởng
bởi các đặc điểm cá nhân như giới tính độ tuổi, vị trí làm việc, trình độ chuyên
môn.
1.4.4. Các nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng của nhân viên điển hình
1.4.1.1. Nghiên cứu của Foreman Facts
Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (1946) là mô hình chi tiết về đánh
giá sự hài lòng của nhân viên liên quan đến mười yếu tố:
(1) Kỷ luật khéo léo: Là sự khéo léo trong việc sử lý các khúc mắc một
cách hợp lý đưa ra những quy định mềm dẻo nhưng xác thực không gây gò bó
cho nhân viên.
(2) Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động: Liên quan đến việc
chia sẻ các vấn đề mang tính cá nhân để đưa ra các quyết định hợp lý.
(3) Công việc thú vị: Công việc có thể tạo được sự thoải mái và thích thú
cho nhân viên khi làm việc.
SVTH: Trần Như Lài
16
Lớp:
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:ThS. Bạch Thị Thu Hà
(4) Được tương tác và chia sẻ trong công việc: Công việc được sự trợ giúp
từ cấp trên và đồng nghiệp điều này giúp đỡ nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ
được giao.
(5) An toàn lao động: Môi trường làm việc đảm bảo an toàn giúp nhân viên
an tâm, tự tin thực hiện công việc của mình.
(6) Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc tốt đầy đủ tranh thiết bị sẽ làm
cho nhân viên có đầy đủ công cụ cần thiết sử dụng khi lao động.
(7) Lương: Việc trả lương đầy đủ và công bằng giữa các nhân viên với nhau
phù hợp với năng lực của từng người tạo nên sự thỏa mãn cho nhân viên.
(8) Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện: Các công việc của
nhân viên phải được đánh giá đầy đủ và chính xác.Ghi nhận các thành tích nhân
viên đạt được để tạo động lực thúc đẩy
(9) Trung thành cá nhân đối với cấp trên: Tạo ra được sự trung thành thì sẽ
làm cho nhân viên làm việc hết sức cống hiến cho công ty, doang nghiệp.
(10) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Điều này liên quan đến động lực
giúp nhân viên cố gắng thực hiện tạo sự thi đua giữa các nhân viên.
1.4.4.2. Nghiên cứu của Weiss, Dawis, England & Lofquist
Định nghĩa về sự hài lòng với các thành phần công việc Smith, Kendal và
Huilin (1969), Schemerhon (1993), Kreitner và Kinicki (2007) sự hài lòng với
các thành phần như bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo,
đồng nghiệp, tiền lương, vị trí công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng.
Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) đã xây dựng mô hình MSQ
(Minnesota Satisfaction Questionnaire) gồm 20 mục (ứng với 20 yếu tố) đánh giá
mức độ hài lòng chung về mỗi khía cạnh.
SVTH: Trần Như Lài
17
Lớp:
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD:ThS. Bạch Thị Thu Hà
Khả năng sử dụng
An toàn
Thành tựu
Dịch vụ xã hội
Hoạt động
Vị trí xã hội
Thăng chức
Giá trị đạo đức
Quyền hạn
Chính sách công ty
Sự hài
lòng của
nhân viên
Sự công nhận
Trách nhiệm
Bồi thường
Sự giám sát – con người
Đồng nghiệp
Sự giám sát – kỹ thuật
Sự đa dạng
Sáng tạo
Điều kiện làm việc.
Độc lập
Mô hình 1.1: Mô hình MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire)
Từ những định nghĩa trên, nhìn chung ta có thể thấy sự hài lòng của nhân
viên là thái độ, trạng thái tâm lý vui sướng, thỏa mãn của một cá nhân khi đạt
được mong muốn, nhu cầu, kỳ vọng của họ trong công việc được đáp ứng.
1.4.4.3. Nghiên cứu của Smith et al
Thang đo mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) do Smith et al thiết
lập năm 1969 về sự hài lòng của nhân viên khi làm việc tại các doanh nghiệp, sử
dụng 72 mục đo lường mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc là một
trong những thang đo có giá trị và độ tin cậy được đánh giá cao trong lý thuyết
lẫn thực tiễn. Thang đo này gồm năm yếu tố:
(1) Bản chất công việc: Liên quan đến những thách thức khi làm việc tính
phù hợp với năng lực của cá nhân và sự thoải mái trong công việc.
(2) Cơ hội đào tạo thăng tiến: Liên quan đến nhận thức của nhân viên với
cơ hội được đào tạo phát triển của bản thân và cơ hội thăng tiến trong tổ chức.
(3) Lãnh đạo: Liên quan đến mối quan hệ cấp trên và cấp dưới như sự hỗ
trợ của lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, khả năng quản trị của lãnh đạo.
(4) Đồng nghiệp: Liên quan đến hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm viêc.
(5) Tiền lương: Liên quan đến tính công bằng trong chi trả người lao động
cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
SVTH: Trần Như Lài
18
Lớp:
