Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH e top việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

---------------------------

HOÀNG THỊ PHƢƠNG LAN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH E-TOP VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 8340101
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS Nguyễn Quang Vinh

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 10 năm 2019


TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

---------------------------

HOÀNG THỊ PHƢƠNG LAN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH E-TOP VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 8340101
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS Nguyễn Quang Vinh

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 10 năm 2019


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng luận văn “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác
quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH E-Top Việt Nam” là bài nghiên cứu của
tôi. Ngoài trừ những tài liệu tham khảo đƣợc trích dẫn trong luận văn này, tôi cam
đoan rằng nội dung của luận văn này chƣa từng đƣợc công bố hoặc đƣợc sử dụng để
nhận bằng cấp ở những nơi khác, trừ những tài liệu tham khảo đã đƣợc trích dẫn
trong luận văn này. Những sản phẩm/nghiên cứu của các nhà khoa học, các tiến
sĩ...đƣợc sử dụng trong luận văn này đều đƣợc trích dẫn theo đúng quy định. Luận
văn này chƣa đƣợc nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trƣờng đại học hoặc cơ
sở đào tạo khác.
Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày …. tháng 10 năm 2019
Ngƣời thực hiện luận văn

Hoàng Thị Phƣơng Lan


ii

LỜI CẢM ƠN
Xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu Trƣờng Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu

cùng các giảng viên tham gia giảng dạy đã giúp đỡ, tạo mọi điều kiện trong quá
trình học tập và thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp. Xin có lời cảm ơn sâu sắc đến
Tiến sĩ Nguyễn Quang Vinh đã tận tình hƣớng dẫn tác giả thực hiện và hoàn thành
đề tài nghiên cứu này. Và cuối cùng, xin trân thành cảm ơn Ban Giám đốc cùng các
đồng nghiệp tại Công ty TNHH E-Top Việt Nam, các bạn học viên lớp MBA17K4
chƣơng trình Cao học Quản trị kinh doanh của trƣờng Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu
và gia đình đã tạo điều kiện, giúp đỡ, và động viên trong suốt quá trình học tập và
thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp tại Trƣờng Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu.
Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày …. tháng 10 năm 2019
Ngƣời thực hiện luận văn

Hoàng Thị Phƣơng Lan


iii

TÓM TẮT
Việc nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp ngày càng trở nên cấp thiết trong điều kiện cạnh tranh gay gắt trên cả thị
trƣờng trong nƣớc lẫn ngoài nƣớc. Đây cũng là một vấn đề lớn mà Công ty TNHH
E-Top Việt Nam với ngành nghề chủ yếu là gia công các sản phẩm may mặc thời
trang và số lƣợng ngƣời lao động cần thiết để duy trì và phát triển công ty là khoảng
6.000 - trên 7.000 ngƣời, đang rất quan tâm. Đề tài “Một số giải pháp nâng cao hiệu
quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH E-Top Việt Nam” đã phân
tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH E-Top Việt
Nam dựa trên cơ sở lý thuyết khoa học về công tác quản trị nguồn nhân lực để từ đó
đề xuất 6 giải pháp nhằm cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh
nghiệp, bao gồm: 1) Giải pháp về công tác hoạch định và tuyển dụng nguồn lao
động; 2) Giải pháp về công tác đào tạo nguồn nhân lực; 3) Giải pháp về kỉ luật lao
động; 4) Giải pháp về tiền lƣơng, thƣởng ngƣời lao động đƣợc hƣởng; 5) Giải pháp

về phúc lợi mà ngƣời lao động đƣợc hƣởng; 6) Giải pháp về quan hệ lao động xã
hội giữa cấp quản lý và công nhân; và 7) Giải pháp về môi trƣờng làm việc.


iv

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
TÓM TẮT ................................................................................................................ iii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iv
DANH MỤC HÌNH VẼ ........................................................................................ viii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ......................................................................................ix
DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT ............................................................................... x
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài .....................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu .........................................................................................2
6. Điểm mới và ý nghĩa khoa học của đề tài ...............................................................3
7. Kết cấu luận văn ......................................................................................................3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN ..............................................................................4
1.1 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực ......................................................................4
1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực .............................................................4
1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ...............................................................5
1.1.3 Mục tiêu và nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực ...........................................5
1.1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ...................................................................6
1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực..............................................6
1.2.1 Chức năng thu hút ..............................................................................................6
1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển .........................................................................7

1.2.3 Chức năng duy trì ...............................................................................................7
1.3 Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực....................................................7
1.3.1 Số lƣợng và cơ cấu nguồn nhân lực ...................................................................7
1.3.2 Thu hút nguồn nhân lực .....................................................................................8
1.3.3 Hoạch định nguồn nhân lực ...............................................................................8


v

1.3.4 Phân tích công việc ............................................................................................8
1.3.5 Tuyển dụng nhân sự ...........................................................................................9
1.3.6 Định hƣớng nghề nghiệp ..................................................................................10
1.3.7 Đào tạo và Phát triển ........................................................................................10
1.3.8 Tiền lƣơng và Phúc lợi .....................................................................................11
1.4 Các yếu tố cơ bản ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực .................11
1.4.1 Các yếu tố từ môi trƣờng bên ngoài .................................................................11
1.4.2 Các yếu tố từ môi trƣờng bên trong .................................................................13
1.5 Những yếu tố đặc thù nguồn nhân lực của ngành Dệt may Việt Nam................14
1.5.1 Đặc điểm của dịch vụ ngành Dệt may Việt Nam .............................................14
1.5.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh ngành May .....................................14
1.5.3 Các đặc điểm cơ bản của nguồn nhân lực ngành May .....................................15
1.6 Tổng quan các nghiên cứu liên quan...................................................................15
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ............................................................................................17
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY TNHH E-TOP VIỆT NAM ..............................................................................18
2.1 Giới thiệu về công ty TNHH E-Top Việt Nam ...................................................18
2.1.1 Thông tin chung ...............................................................................................18
2.1.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh ........................................................19
2.1.3 Tổ chức bộ máy ................................................................................................21
2.2 Công tác quản trị nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam ......................................23

2.2.1 Hiện trạng nguồn nhân lực ...............................................................................23
2.2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam..................31
2.2.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam........44
2.2.4 Đánh giá chung về quản trị nguồn nhân lực của E-Top Việt Nam ..................46
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ..........................................................................................49
3.1 Chiến lƣợc phát triển chung của E-Top Việt Nam trong tƣơng lai.....................50
3.2 Tham khảo ý kiến về giải pháp đề xuất từ các chuyên gia .................................51
3.3 Các giải pháp đề xuất nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực .....................53


vi

3.2.1 Công tác tuyển dụng.........................................................................................53
3.2.2 Công tác tiền lương, tiền thưởng .....................................................................54
3.2.3 Công tác phúc lợi .............................................................................................55
3.2.4 Công tác đào tạo ...............................................................................................56
3.2.5 Công tác khen thƣởng và kỷ luật .....................................................................61
3.2.6 Quan hệ đồng nghiệp .......................................................................................62
3.2.7 Môi trƣờng làm việc .........................................................................................63
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ..........................................................................................65
KẾT LUẬN ..............................................................................................................66
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................67
PHỤ LỤC 1 ..............................................................................................................68
PHỤ LỤC 2 ..............................................................................................................70


vii

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1 Trụ sở Công ty TNHH E-Top Việt Nam ...................................................19

Hình 2.2: Sản phẩm minh họa của E-Top Việt Nam ................................................19
Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức tại E-Top Việt Nam............................................................21
Hình 2.4: Số lƣợng ngƣời lao động E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017.............23
Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi E-Top Việt Nam 12/2017 ..........................24
Hình 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính E-Top Việt Nam 12/2017 ........................25
Hình 2.7: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn E-Top Việt Nam 12/2017 ...........27
Hình 2.8: Cơ cấu lao động theo đơn vị làm việc tại E-Top Việt Nam 12/2017 .......27
Hình 2.9: Cơ cấu lao động theo gián tiếp – trực tiếp E-Top Việt Nam 12/2017 ......28
Hình 2.10: Thâm niên công tác của ngƣời lao động E-Top Việt Nam 12/2017 .......29
Hình 2.11: Biến động nhân sự E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017 ....................30
Hình 2.12: Quy trình tuyển dụng của E-Top Việt Nam ............................................36


viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Doanh thu E-Top Việt Nam giai đoạn 2014 – 2017 (triệu đồng).............20
Bảng 2.2: Biến động lao động và doanh thu của E-Top Việt Nam 2014-2017 ........20
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo tuổi và giới tính E-Top Việt Nam 12/2017 ...........24
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ E-Top Việt Nam 12/2017 ........................26
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ E-Top Việt Nam 12/2017 ........................28
Bảng 2.6: Số lƣợng lao động biến động tại E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017.29
Bảng 2.7: Các bƣớc hoạch định nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam .....................31
Bảng 2.8: Thu nhập bình quân của ngƣời lao động E-Top Việt Nam 2014-2017 ....41
Bảng 3.1: Giải pháp đề xuất từ các chuyên gia tham gia phỏng vấn chuyên sâu .....51


ix

DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT

E-Top VN : Công ty TNHH E-Top Việt Nam
NLĐ

: Ngƣời lao động

NNL

: Nguồn nhân lực

WTO

: Tổ chức thƣơng mại thế giới

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

DN

: Doanh nghiệp

QTNNL

: Quản trị nguồn nhân lực

ĐGTHCV : Đánh giá thực hiện công việc
HĐSXKD : Hoạt động sản xuất kinh doanh


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công tác quản trị chiếm vị trí quan trọng trong nền kinh tế thị. Sự phát triển
của một tổ chức hay một doanh nghiệp ngoài các yếu tố nhƣ tài chính, khoa học kỹ
thuật, thì các nhà quản trị phải biết vận dụng và phát huy yếu tố chính là con ngƣời
(Nguồn nhân lực). Thực tế cho thấy dù có thay đổi sâu sắc thế nào thì con ngƣời
vẫn luôn là trung tâm, là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó, công
tác quản lý nhân sự đóng một vai trò quan trọng, tạo ra sức mạnh phát triển của
doanh nghiệp. Tuy nhiên, đây không phải là một công việc dễ dàng khi nó yêu cầu
sự hài hòa giữa lợi ích của ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động, sự hiệu quả
trong quá trình tuyển dụng, thu hút, đào tạo và phát triển đội ngũ cũng nhƣ sự khéo
léo trong việc xây dựng tính đoàn kết trong doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị
trƣờng với muôn vàn khó khăn, thách thức thì quyết định cho sự tồn tại của một
doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó, đặc biệt là đối với
ngành Dệt may tại Việt Nam luôn cần tới một lực lƣợng lớn lao động.
Ngành dệt may Việt Nam đang trở thành một trong những ngành kinh tế mũi
nhọn có nhiều chính sách ƣu tiên từ Chính phủ và hứa hẹn sẽ đạt tốc độ tăng trƣởng
nhanh, đóng góp nhiều hơn cho ngân sách nhà nƣớc nhờ tham gia các FTA và Cộng
đồng Kinh tế ASEAN (AEC). Bên cạnh những cơ hội, ngành Dệt may Việt Nam
cũng đang đối mặt với không ít thách thức. Hiện nay, ngành Dệt may Việt Nam có
khoảng 2,5 triệu lao động. Theo tính toán thì cứ 1 tỷ USD xuất khẩu dệt may tăng
thêm sẽ tạo ra 80 nghìn việc làm trực tiếp. Với tình hình tăng trƣởng nhƣ hiện nay,
bình quân mỗi năm sẽ phải cần tới 100 nghìn lao động và dự kiến đến năm 2025 số
lao động sẽ tăng lên 5 triệu (Thesaigontimes, 2014). Với hàng loạt các hiệp định
thƣơng mại tự do (FTA) mà Việt Nam đã và sẽ tham gia, cạnh tranh trong ngành dệt
may ngày càng trở nên gay gắt, trong đó, yếu tố nguồn nhân lực là một trong những
yếu tố quan trọng nhằm giúp doanh nghiệp khẳng định đƣợc vị trí trên thị trƣờng.
Vì vậy, việc phát triển và quản trị nguồn nhân lực càng trở nên cấp thiết hơn bao
giờ hết. Công ty TNHH E-Top Việt Nam với ngành nghề chủ yếu là gia công các

2

sản phẩm may mặc thời trang vì vậy E-Top Việt Nam cũng không nằm ngoại lệ của
việc ảnh hƣởng này. Với số lƣợng ngƣời lao động cần thiết để duy trì và phát triển
công ty cần khoảng 6.000 - trên 7.000 ngƣời nên việc quản trị nguồn nhân lực làm
sao đạt hiệu quả cả về năng suất lao động và con ngƣời thực sự là vấn đề cần thiết
cho sự phát triển của Công ty. Đây cũng chính là lý do em thực hiện đề tài nghiên
cứu “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty TNHH E-Top Việt Nam”.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, đánh giá,
phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH E-Top Việt Nam
(sau đây gọi là E-Top VN); với những nhận xét đánh giá những kết quả đạt đƣợc,
cũng nhƣ những khó khăn, hạn chế. Từ đó, đề xuất một số một số giải pháp nâng
cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trong thời gian tới.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động thuộc công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty TNHH E-Top Việt Nam có địa chỉ ở Khu công nghiệp
Mỹ Xuân A2, thị xã Phú Mỹ, tỉnh Bà Rịa -Vũng Tàu.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là các hoạt động thuộc công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Tổng hợp các thông tin, để phân tích về hiện trạng quản trị nguồn nhân lực tại
doanh nghiệp và đề xuất giải pháp. Dữ liệu nghiên cứu đƣợc thu thập từ thực tế phát
sinh liên quan đến tình hình hoạt động của E-Top VN nhƣ: Các quy chế tuyển dụng,

nâng lƣơng, đào tạo, thi đua khen thƣởng, kỷ luật, quy chế lao động, thỏa ƣớc lao
động tập thể đồng thời trực tiếp khảo sát và nắm bắt tình hình hoạt động thực tế của
Công ty và tham khảo thêm các nguồn dữ liệu trên trang mạng, báo chí, v.v…


3

5. Kết quả đạt đƣợc
Đề tài thực hiện sẽ: 1) Làm rõ đƣợc thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại ETop VN với những thành quả và tồn tại, và 2) Đề xuất đƣợc một số giải pháp nhằm
nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của E-Top VN.

6. Điểm mới và ý nghĩa khoa học của đề tài
Đây là đề tài đầu tiên về công tác quản trị nguồn nhân lực tại E-Top VN, các
kiến nghị, giải pháp có tính khả thi, có thể vận dụng vào thực tế công tác quản trị
nguồn nhân lực tại E-Top VN trong thời gian tới.

7. Kết cấu luận văn
Luận văn có kết cấu 3 chƣơng, trong đó:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam.
Chƣơng 3: Giải pháp đề xuất nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân
lực.


4

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực
Theo Begg, Fischer và Dornbusch (2009) thì “Nguồn nhân lực là toàn bộ trình

độ chuyên môn mà con ngƣời tích lũy đƣợc, có khả năng đem lại thu nhập trong
tƣơng lai”. Cũng giống nhƣ nguồn nhân lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu
tƣ trong quá khứ với mục đích tạo ra thu nhập trong tƣơng lai. Theo nhà nghiên cứu
Trần Kim Dung (2011) thì “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp đƣợc hình thành trên
cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những
mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp
do chính bản chất của con ngƣời…”. Theo tác giả Nguyễn Thanh (2012) thì nguồn
nhân lực là: “Tổng thể sức dự trữ, những tiềm năng, những lực lƣợng thể hiện sức
mạnh và sự tác động của con ngƣời trong việc cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội”.
Xét trên bình diện quốc gia hay địa phƣơng nguồn nhân lực đƣợc xác định là
“Tổng thể các tiềm năng lao động của một nƣớc hay một địa phƣơng sẵn sàng tham
gia một công việc lao động nào đó”. Theo cách hiểu này, nguồn nhân lực là nguồn
lao động sẵn sàng tham gia lao động trong phạm vi quốc gia, vùng hay địa phƣơng.
Một cách chung nhất, có thể hiểu nguồn nhân lực là bộ phận dân số trong độ tuổi
nhất định theo quy định của pháp luật có khả năng tham gia lao động. Nguồn nhân
lực là tổng hợp những năng lực cả về thể lực và trí lực của nhóm ngƣời, một tổ
chức, một địa phƣơng hay một quốc gia (Phạm Minh Hạc, 2016). Theo nhóm tác
giả Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2018) thì nhân lực bao gồm trí lực
và thể lực của một con ngƣời. Trí lực và thể lực của con ngƣời là nhân tố quan trọng
tác động đến hoạt động của chính con ngƣời đó và ảnh hƣởng đến các yếu tố đầu
vào của quá trình sản xuất. Thể lực chỉ là sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào
sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn
uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ thực phẩm. Thể lực của con ngƣời còn
tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác và giới tính, v.v... Trí lực chỉ sức suy nghĩ,


5
sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng nhƣ quan điểm, lòng
tin, nhân cách... của từng con ngƣời.
1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực theo lý thuyết phát triển và theo nghĩa rộng đƣợc hiểu nhƣ
nguồn lực con ngƣời của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, ngành và là một bộ phận
của các nguồn lực có khả năng huy động để tham gia vào quá trình kinh tế - xã hội,
nhƣ nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính, có nhiều khái niệm về quản trị nguồn
nhân lực. “Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến
việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con ngƣời trong tổ chức
nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung của Công ty” ; “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống
các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và
duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn
nhân viên” (Trần Kim Dung, 2016). Công tác quản trị nguồn nhân lực là tất cả các
hoạt động, chính sách và các quyết định quản trị liên quan và có ảnh hƣởng đến mối
quan hệ giữa doanh nghiệp và ngƣời lao động của doanh nghiệp đó. Quản trị nguồn
nhân lực bao gồm các hoạt động đƣợc thiết kế để cung cấp và điều phối các nguồn
lực con ngƣời của một tổ chức (Noe, Hollenbeck, Gerhart, và Wright, 2003).
Tất cả các khái niệm trên đều có chung một đích là làm thế nào để sử dụng
con ngƣời một cách có hiệu quả nhất và mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức cũng
nhƣ bản thân ngƣời lao động.
1.1.3 Mục tiêu và nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực khai thác các khả năng tiềm tàng của lao động, nâng
cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của tổ chức về mặt nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của ngƣời lao
động, chú trọng giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh
nghiệp và ngƣời lao động, góp phần giảm bớt mâu thuẫn tƣ bản-lao động. Quản trị
nguồn nhân lực có nhiệm vụ trong tất cả giai đoạn từ lúc các nhân viên mới đƣợc
tuyển dụng vào làm việc, quá trình làm việc, học hỏi và tiến bộ của họ trong doanh
nghiệp, những đóng góp của ngƣời lao động cho tổ chức doanh nghiệp và đến giai


6
đoạn ngƣời lao động chuẩn bị nghỉ việc, rời khỏi tổ chức, doanh nghiệp (Trần Kim

Dung (2011).
1.1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Theo Huy Hƣơng (2008) thì con ngƣời là vai trò chủ thể của mọi hoạt động
của doanh nghiệp, tổ chức vì vậy việc phát huy đƣợc yếu tố con ngƣời hay không sẽ
quyết định kết quả hoạt động của Doanh nghiệp, tổ chức. Xuất phát từ tầm quan
trọng của con ngƣời đối với các hoạt động của doanh nghiệp, tổ chức mà quản trị
nguồn nhân lực có những vai trò đặc biệt. Những vai trò đó thể hiện cụ thể trong
việc góp phần phát huy năng lực làm việc của con ngƣời ở mức độ triệt để và hiệu
quả. Ở những điều kiện bình thƣờng, con ngƣời chỉ phát huy nỗ lực làm việc ở mức
độ trung bình, tuy nhiên nếu đƣợc sử dụng và khích lệ đóng con ngƣời có thể phát
huy năng lực làm việc ở mức cao nhất, thậm chí có thể tạo ra các sáng kiến và thành
quả mà bình thƣờng họ cũng không nghĩ tới. Quản trị nguồn nhân lực quyết định
trong việc thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực là
hoạt động nền tảng để triển khai các hoạt động quản trị khác. Theo tác giả Bùi
Quang Xuân thì quản trị nguồn nhân lực là một trong những lĩnh vực chủ yếu trong
quản trị doanh nghiệp. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ngày càng tăng
trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải
đối đầu với sự cạnh tranh rất gay gắt trên thị trƣờng, vật lộn với các cuộc suy thoái
kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của ngƣời lao động. Nghiên cứu về quản
trị nguồn nhân lực sẽ giúp các nhà quản trị nâng cao kỹ năng giao tiếp, động viên,
thúc đẩy ngƣời lao động và đánh giá ngƣời lao động chính xác, phối hợp hài hoà
mục tiêu của tổ chức và mục tiêu các của các cá nhân, nâng cao chất lƣợng và hiệu
quả của tổ chức... đƣa chiến lƣợc con ngƣời trở thành một bộ phận hữu cơ trong
chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Chức năng thu hút
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số
lƣợng lao động với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có

7
thể tuyển đƣợc đúng ngƣời cho đúng việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào
kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp
nhằm xác định đƣợc những công việc nào cần tuyển thêm ngƣời (Trần Kim Dung,
2006).
1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển chú trọng việc nâng cao năng lực lao
động, đảm bảo cho lao động trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề
cần thiết để hoàn thành tốt công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho lao động đƣợc
phát triển tối đa năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chƣơng trình hƣớng
nghiệp và đào tạo cho lao động mới nhằm xác định năng lực thực tế của lao động và
giúp lao động làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh
nghiệp cũng thƣờng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại lao động
mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ
thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thƣờng thực hiện các hoạt động hƣớng
nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dƣỡng nâng cao
trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ
quản lý và lao động chuyên môn (Trần Kim Dung, 2006).
1.2.3 Chức năng duy trì
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích
thích, động viên lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp
trong doanh nghiệp. Do vậy, để làm tốt công tác quản trị nguồn nhân lực phải có sự
kết hợp mật thiết giữa ba chức năng thu hút, đào tạo phát triển, duy trì nguồn nhân lực
(Trần Kim Dung, 2006).

1.3 Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực
1.3.1 Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực
Số lƣợng phù hợp với sự phát triển là sự gia tăng về số lƣợng của đội ngũ

nhân lực theo hƣớng phù hợp với môi trƣờng và điều kiện hoạt động mới. Đảm bảo
số lƣợng nhân lực cho từng bộ phận, đáp ứng đủ số lƣợng theo nhu cầu cần thiết,


8
tránh thừa thiếu nhân lực ở từng bộ phận và toàn bộ tổ chức là thể hiện phát triển
nguồn nhân lực. Cơ cấu nhân lực có ảnh hƣởng nhiều đến phát triển nguồn nhân
lực. Trong một số đơn vị tổ chức cơ cấu nhân lực đƣợc chia làm 3 lớp: 1) Nhân lực
trẻ: Có số lƣợng dồi dào nhƣng chất lƣợng nguồn nhân lực thấp, từ đó tạo sức ép
việc làm dẫn đến thiếu việc làm và thất nghiệp; 2) Nhân lực trung tuổi (có tính chất
tƣơng đối ổn định): Có kỹ năng và kinh nghiệm rất phù hợp cho sự phát triển của
doanh nghiệp; 3) Nhân lực cao tuổi: Nhân lực này có sức lao động thấp, mức sống
cao, khó đáp ứng trong việc phát triển của doanh nghiệp. Cơ cấu giới tính, cơ cấu
trình độ, cơ cấu nghề nghiệp, v.v… trong tổ chức, doanh nghiệp phải đƣợc bố trí
hợp lý theo các tỷ lệ phù hợp để quá trình làm việc, hoạt động của các bộ phận, của
tổ chức, doanh nghiệp đạt hiệu quả (Trần Kim Dung, 2011).
1.3.2 Thu hút nguồn nhân lực
Thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng lao động
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đƣợc
đúng ngƣời cho đúng việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản
xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp nhằm xác định
đƣợc những công việc nào cần tuyển thêm ngƣời (Trần Kim Dung, 2011).
1.3.3 Hoạch định nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2011) hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên
cứu, xác định nhu cầu năng lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng
trình, họat động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm
chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả
cao. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực gồm các bƣớc: 1) Dự báo nhu cầu về
nhân lực; 2) Đề ra các chính sách; 3) Phối hợp với các bộ phận liên quan để thực
hiện kế hoạch nhân sự; và 4) Kiểm tra, đánh giá.

1.3.4 Phân tích công việc
Phân tích công việc, theo Trần Kim Dung (2011), là quá trình nghiên cứu nội
dung công việc nhằm xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm,
quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết,


9
phải có để thực hiện tốt công việc đƣợc phân công. Phân tích công việc là quá trình
thu thập các tƣ liệu và đánh giá một cách có hệt hống các thông tin quan trọng có
liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng
công việc cụ thể: ngƣời lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện
những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện nhƣ thế nào; những máy
móc thiết bị, công cụ nào đƣợc sử dụng; những mối quan hệ nào đƣựơc thực hiện;
các điều kiện làm việc cụ thể; cũng nhƣ những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các
khả năng mà ngƣời lao động cần phải có để thực hiện công việc..
Mục đích của phân tích công việc là để cung cấp thông tin giúp việc tuyển
chọn lao động, đƣa ra các tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành nhiệm vụ, phục vụ đào
tạo phát triển nhân sự, xác định chế độ đãi ngộ phù hợp. Sau khi thu thập thông tin
từ bảng câu hỏi, có thể phỏng vấn các đối tƣợng để bổ sung những thông tin còn
thiếu hoặc chƣa rõ. Trên cơ sở bản mô tả công việc để xây dựng nên tiêu chuẩn về
chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại hình, sức khoẻ, tính cách của ngƣời lao động phải đạt
đƣợc khi thực hiện công việc đó. Bảng tiêu chuẩn gồm các nội dung chính nhƣ: Yêu
cầu về trình độ chuyên môn, văn hoá, ngoại ngữ, tin học, và các kỹ năng khác theo
yêu cầu của công việc; Tuổi đời, sức khoẻ, hoàn cảnh gia đình của nhân viên; Kinh
nghiệm công tác mà ngƣời lao động cần phải có; Các đặc điểm cá nhân khác liên
quan đến từng công việc cụ thể. Bản tiêu chuẩn cho từng chức danh sẽ làm cơ sở
cho việc tuyển chọn, bố trí sắp xếp lao động theo đúng yêu cầu của công việc.
1.3.5 Tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp vì
nó quyết định số lƣợng, chất lƣợng lao động công lao động có hợp lý hay không.

Nếu quá trình tuyển dụng đƣợc tiến hành tốt sẽ giúp doanh nghiệp tìm đƣợc những
lao động phù hợp với yêu cầu của công việc. Những lao động không đủ năng lực
cần thiết để thực hiện công việc sẽ làm ảnh hƣởng trực tiếp đến chất lƣợng và hiệu
quả công việc, có khi còn là nguồn gốc của sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ doanh
nghiệp. Mặt khác, do chi phí tuyển dụng lớn nên khi công tác tuyển dụng không đạt
yêu cầu sẽ làm lãng phí cho doanh nghiệp về cả thời gian và chi phí. Tuyển dụng


10
lao động có tính chất quyết định sự thành công hay thất bại tới công tác quản trị
nguồn nhân lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đƣợc lực lƣợng lao động
đáp ứng đƣợc yêu cầu của mình và có đƣợc một cơ cấu lao động hợp lý với doanh
nghiệp, đồng thời mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp, ngƣời lao động và xã hội
(Nguyễn Hữu Thân, 2006).
Tuyển dụng lao động là việc thu nhập ngƣời có khả năng làm việc từ nhiều
nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn, tìm việc làm. Trình tự của công tác tuyển
dụng gồm các bƣớc cơ bản: 1) Chuẩn bị tổ chức, tuyển dụng; 2) Thông báo tuyển
dụng; 3) Thu thập, nghiên cứu và xét duyệt hồ sơ xin việc của các ứng viên; 4)
Kiểm tra sát hạch một cách trực tiếp từng ứng viên; 5) Ra quyết định tuyển dụng; và
6) Thử thách lao động mới đƣợc tuyển dụng.
1.3.6 Định hướng nghề nghiệp
Định hƣớng và phát triển nghề nghiệp giúp phát hiện ra các khả năng nghề
nghiệp của ngƣời lao động, từ đó đƣa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn,
định hƣớng đầu tƣ vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm. Đồng thời định hƣớng
và phát triển nghề nghiệp giúp nhà quản trị tuyển dụng nhân viên có năng khiếu phù
hợp với công việc, khai thác đúng khả năng. Nhà quản trị có thể tiếp cận việc quản
trị nguồn nhân lực một cách sâu sát hơn trên mỗi cá nhân, đồng thời có thể đề ra các
chƣơng trình hoạt động về định hƣớng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên qua
các cuộc hội thảo, cố vấn, cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc, các
tiêu chuẩn và cơ hội cho nhân viên phấn đấu (Trần Kim Dung, 2011).

1.3.7 Đào tạo và Phát triển
Đào tạo nguồn nhân lực là việc trang bị kiến thức, kỹ năng thực hành, nghề
nghiệp liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, để ngƣời học lĩnh hội và nắm vững
những tri thức, kĩ năng, nghề nghiệp một cách có hệ thống, chuẩn bị cho ngƣời
đó thích nghi với cuộc sống và khả năng đảm nhận đƣợc một công việc nhất
định. Có nhiều hình thức đào tạo: đào tạo cơ bản và đào tạo chuyên sâu, đào tạo
chuyên môn và đào tạo nghề, đào tạo lại, đào tạo từ xa, tự đào tạo. Nội dung đào
tạo và phát triển bao gồm: 1) Xác định đƣợc nhu cầu đào tạo; 2) Xây dựng nội


11
dung và chƣơng trình đào tạo dựa trên nhu cầu nhân lực của tổ chức (về số
lƣợng, chất lƣợng, cơ cấu); 3) Xác định cung về nguồn nhân lực (ở đây cả nguồn
cung nội bộ lẫn cung thị trƣờng) để cân đối cung - cầu về nguồn nhân lực. Từ đó,
đề ra các kế hoạch hành động cụ thể, nhƣ tuyển dụng thêm từ thị trƣờng (mở
rộng quy mô nhân lực), đào tạo đội ngũ nội bộ (nâng cao chất lƣợng nhân lực),
hay bố trí đúng ngƣời - đúng việc.
1.3.8 Tiền lương và Phúc lợi
Các hình thức chủ yếu tiền lƣơng trong các doanh nghiệp là: Trả lƣơng theo
thời gian, trả lƣơng theo nhân viên và trả lƣơng theo kết quả thực hiện công việc,
trong đó, trả lƣơng theo kết quả thực hiện công việc là hình thức tiền lƣơng có tác
dụng kích thích rất mạnh mẽ đối với nhân viên trong doanh nghiệp (Trần Kim
Dung, 2011). Còn phúc lợi theo luật pháp quy định thì bao gồm: Các loại bảo hiểm
xã hội, là các khoản trợ cấp ốm đau bệnh tật, trợ cấp tai nạn lao động, trợ cấp thai
sản, trợ cấp thôi việc, trợ cấp tử tuất, và trợ cấp hƣu trí; Tiền lƣơng trong thời gian
không làm việc: đó là tiền lƣơng vẫn đƣợc lãnh lƣơng các ngày lễ, các ngày nghỉ
hè, hoặc nghỉ phép thƣờng niên. Bên cạnh đó còn có phúc lợi do các công ty tự
nguyện áp dụng. Đó chính là các khoản phúc lợi không do luật pháp quy định nhằm
khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với doanh nghiệp
nhiều hơn; Đó là các chƣơng trình bảo hiểm y tế, chƣơng trình bảo vệ sức khoe, các

loại dịch vụ, các chƣơng trình trả tiền trợ cấp độc hại và trợ cấp nguy hiểm, và các
loại trợ cấp khác (Trần Kim Dung, 2011).
1.4 Các yếu tố cơ bản ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực
1.4.1 Các yếu tố từ môi trường bên ngoài
Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân (2006), các yếu tố của môi trƣờng vĩ mô bao
gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với
doanh nghiệp. Đối với công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các
yếu tố chủ yếu của môi trƣờng vĩ mô là các yếu tố môi trƣờng kinh tế, chính trị,
pháp luật về lao động và thị trƣờng lao động, khoa học công nghệ, văn hóa, xã hội


12
và dân số của quốc gia; các yếu tố chủ yếu của môi trƣờng vi mô là các yếu tố
khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, và nhà cung ứng.
Kinh tế Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hƣởng lớn đến hoạt động
quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là khi có biến động về kinh tế, khi có cơ hội mới
hoặc nếu chuyển hƣớng kinh doanh sang mặt hàng mới.
Dân số, lực lượng lao động Tình hình phát triển dân số với lực lƣợng lao
động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngƣợc lại sẽ làm lão hóa đội
ngũ lao động trong doanh nghiệp và khan hiếm nguồn nhân lực.
Chính trị, pháp luật pháp và đoàn thể cũng ảnh hƣởng đến quản lý nhân sự,
ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ ngƣời lao động: đòi hỏi
giải quyết tốt mối quan hệ lao động.
Văn hóa - xã hội Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nƣớc, mỗi vùng cũng ảnh
hƣởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau, về
giới tính, đẳng cấp...
Khoa học kỹ thuật công nghệ Sự phát triển của khoa học, kỹ thuật và công
nghệ đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cƣờng việc đào tạo,
đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lƣợng lao động và thu hút nguồn nhân lực
mới có kỹ năng cao.

Khách hàng Là đối tƣợng mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Việc
quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ƣu tiên nhất. Không có khách
hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lƣơng và phúc lợi.
Đối thủ cạnh tranh Đó là sự canh tranh về tài nguyên nguồn nhân lực, Doanh
nghiệp luôn phải đối phó với việc phải biết thu hút, đào tạo, duy trì và phát triển
nhân dự, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.
Đối thủ tiềm ẩn Là yếu tố gián tiếp ảnh hƣởng đến chất lƣợng nguồn nhân
lực. Cạnh tranh càng gây gắt, các doanh nghiệp càng cần chú trọng nâng cao trình
độ, tay nghề, v.v... cho đội ngũ ngƣời lao động của mình. .


13
Nhà cung ứng Khả năng cung cấp của nhà cung cấp có ảnh hƣởng đến việc
quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nguồn cung nhân lực tăng hoặc giảm về
chất lƣợng ảnh hƣởng đến chất lƣợng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.4.2 Các yếu tố từ môi trường bên trong
Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân (2006), các yếu tố của môi trƣờng vĩ mô bao
gồm các yếu tố nằm bên trong doanh nghiệp. Cụ thể:
Tài chính Chế độ đãi ngộ thực hiện thông qua các công cụ tài chính bao gồm
nhiều loại khác nhau: tiền lƣơng, tiền thƣởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi. v.v… Chế
độ đãi ngộ tài chính có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc khuyến khích ngƣời
lao động làm việc nhiệt tình, say mê, sáng tạo và quan trọng hơn là gắn bó lâu dài
với doanh nghiệp.
Marketing Qua xúc tiến hoạt động marketing, doanh nghiệp sẽ đƣa ra mục
tiêu doanh số bán, điều này đã ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực với
nhu cầu tuyển dụng và đào tạo đƣợc đội ngũ bán hàng năng động, chuyên nghiệp để
thực hiện tốt và đạt đƣợc mục tiêu doanh số bán hàng của doanh nghiệp.
Nghiên cứu và phát triển Đây là hoạt động điều tra của một doanh nghiệp
nhằm mục đích xem xét khả năng phát triển sản phẩm và quy trình mới hoặc nhằm
cải tiến sản phẩm và quy trình hiện tại. Để thực hiện tốt hoạt động này, doanh

nghiệp cần phải tuyển dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ, chuyên gia giỏi chuyên sâu
về lĩnh vực cần nghiên cứu và phát triển tại doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất
quy định mối quan hệ, hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản
ánh quá khứ và định hình tƣơng lai cho tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh
hƣởng của nhiều yếu tố nhƣ văn hóa xã hội, chiến lƣợc và chính sách, phong cách
lãnh đạo.
Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp Là hệ thống cung cấp thông tin cho
công tác quản lý của tổ chức bao gồm con ngƣời, thiết bị và quy trình thu thập, phân
tích, đánh giá và phân phối những thông tin cần thiết, kịp thời, chính xác cho những
ngƣời soạn thảo các quyết định trong tổ chức.


14

1.5 Những yếu tố đặc thù nguồn nhân lực của ngành Dệt may Việt Nam
1.5.1 Đặc điểm của dịch vụ ngành Dệt may Việt Nam
Đối với ngành Dệt may Việt Nam nếu giai đoạn trƣớc năm 1998 là giai đoạn
hình thành và định hình ngành thì giai đoạn kể từ năm 1998 là giai đoạn phát triển
rực rỡ của ngành Dệt may Việt Nam với hàng loạt sự kiện mở rộng quan hệ hợp tác
đầu tƣ và giao thƣơng với các quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới. Ngành Dệt
may là ngành có kim ngạch xuất khẩu lớn thứ 2 cả nƣớc, giải quyết việc làm cho số
lƣợng lớn ngƣời lao động (chiếm hơn 20 % lao động khu vực công nghiệp và gần
5% tổng lực lƣợng lao động cả nƣớc). Tuy nhiên, kim ngạch xuất khẩu là từ các
doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài (FDI). Các doanh nghiệp FDI lĩnh vực sản
xuất hàng may mặc tuy chỉ chiếm khoảng 25% về lƣợng nhƣng đóng góp tới hơn
60% kim ngạch xuất khẩu. Lợi nhuận mà doanh nghiệp Việt Nam đƣợc hƣởng từ
công nghiệp dệt may chƣa lớn (chỉ chiếm khoảng 3% quy mô xuất khẩu). Vấn đề
đặt ra là các doanh nghiệp trong nƣớc cần thay đổi phƣơng thức sản xuất và quản lý
doanh nghiệp đồng thời cần sự hỗ trợ từ phía nhà nƣớc để có thể bứt phá và trở

thành cƣờng quốc trong lĩnh vực này (Kinh tế Sài Gòn, 2017).
1.5.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh ngành May
May là mảng có đóng góp quan trọng nhất trong chuỗi giá trị dệt may Việt
Nam với 80% tổng kim ngạch xuất khẩu. Năm 2016, giá trị nguyên vật liệu đầu vào
(vải) nhập khẩu lên đến 10,5 tỷ USD trong khi giá trị hàng may mặc xuất khẩu đạt
27,9 tỷ USD. Vải đƣợc nhập khẩu chủ yếu từ Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan
(chiếm 85% giá trị vải nhập khẩu), thị phần lần lƣợt là 52%, 19%, 14%. Nhƣ vậy,
mảng may mặc Việt Nam đang phụ thuộc rất lớn vào Trung Quốc. Ngành sản xuất
hàng may mặc Việt Nam tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu ở công đoạn sản xuất,
chủ yếu theo phƣơng thức CMT (65%) và FOB (30%, trong đó FOB cấp 1: 20%,
FOB cấp 2: 10%), thiếu khả năng cung cấp trọn gói nên giá trị gia tăng còn thấp
(Kinh tế Sài Gòn, 2017).
Có rất nhiều các thƣơng hiệu thời và phụ liệu may mặc có nhà sản xuất/gia
công tại Việt Nam do các yếu tố nhân lực dồi dào, chi phí sản xuất/nhân công thấp.