Quản trị chiến lược chương 8 những vấn đề quản trị cơ bản trong thực thi chiến lược

Chương 8
NHỮNG VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ CƠ BẢN
TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC

Th.S: Hà Anh Tuấn
Bộ môn Quản trị kinh doanh

20/10/2014

1


Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
P.tích bên ngoài
x.định các cơ
hội/nguy cơ
X.định
nhiệm vụ
KD và
CL h.tại

Xây dựng
các mục tiêu
dài hạn

Đ.chỉnh
nhiệm vụ
KD của
DN
P.tích b.trong
x.định điểm

mạnh/ đ.yếu
Hoạch định
chiến lược

20/10/2014

Xây dựng
các mục tiêu
hàng năm
Phân bổ
nguồn
lực

L.chọn các
chiến lược
theo đuổi

Đo
lường,
Đ.giá
kết quả

Xây dựng
các chính
sách
Thực thi
chiến lược

Đánh giá
chiến

lược
2


“Kế hoạch không đi đôi với hành động
giống như sự mơ mộng. Nhưng hành
động mà thiếu kế hoạch thì chỉ là cơn
ác mộng mà thôi”

Ngạn ngữ Nhật Bản
20/10/2014

BM Quản trị chiến lược

3


Nội dung nghiên cứu
8.1) Khái niệm, bản chất và nhiệm vụ của thực thi CL
8.2) Xdựng các mục tiêu thường niên & chính sách triển khai CL
8.3) Thiết lập các chiến thuật chức năng.
8.4) Quy hoạch các nguồn lực thực thi chiến lược

20/10/2014

BM Quản trị chiến lược

4

8.1. KN, bản chất và nhiệm vụ của thực thi CL

 KN: Thực thi CL được hiểu là tập hợp các hành động và quyết
định cần thiết cho việc triển khai chiến lược.
 Các vấn đề quản trị chính yếu trong thực thi CL:

Thiết lập các mục tiêu hàng năm
Xây dựng các chính sách
Phân bổ các nguồn lực

Các vấn đề quản trị
Thực thi chiến lược

Thay đổi cấu trúc tổ chức
Xem xét kế hoạch khen thưởng
Phát huy văn hóa DN

20/10/2014

BM Quản trị chiến lược

5


Sự chuyển đổi trách nhiệm
Hoạch định chiến lược

Thực thi chiến lược

- Định vị các lực lượng trước khi hành

động

- Quản lý các lực lượng khi hành động

- Quá trình tư duy

- Quá trình tác nghiệp

- Đòi hỏi trực giác và kỹ năng phân tích
tốt

- Đòi hỏi những khích lệ và kỹ năng
lãnh đạo đặc biệt

- Đòi hỏi phối hợp 1 vài cá nhân

- Đòi hỏi phối hợp nhiều cá nhân,
nhiều bộ phận

- Các khái niệm, công cụ của hoạch định
CL tương đối như nhau giữa các tổ chức
có qui mô và loại hình hđộng khác nhau

- Thực thi chiến lược có sự khác nhau
rất lớn giữa các qui mô và loại hình
hoạt động của tổ chức

Strategists

20/10/2014

Division or
Functional
Managers

6


Sự chuyển đổi từ hoạch định CL sang thực thi CL

Các
chiến thuật

Ngân sách hàng năm

Cụ thể

Những CL cụ thể và
chiến thuật chung
Những mục tiêu và CL chung
Sứ mạng
Tầm nhìn
20/10/2014

kế hoạch KD (5 năm)
kế hoạch CL
từ 8-10 năm
tuyên bố về
sứ mạng
tuyên bố về

Tầm nhìn
7


Sự chuyển đổi từ hoạch định CL sang thực thi CL
Hoạch định CL  Thực thi Cl là quá trình đi từ bao
quát  cụ thể; bắt đầu từ tầm nhìn chung rộng lớn 
ngân sách cụ thể hàng năm.
Càng đi vào cụ thể (thực thi CL ) thì sự phức tạp và
chi tiết càng tăng lên
Càng đi vào cụ thể thì sự thay đổi ngắn hạn diễn ra
càng nhiều

20/10/2014

BM Quản trị chiến lược

8


Mô hình 7S của Mc Kinsey: Các nhân tố ảnh hưởng
đến thực thi chiến lược

Sự thực hiện CL thành
công bao gồm sự nhất
quán trong quan hệ
của 7 yếu tố (7S):
Strategy: Chiến lược
Structure: Cấu trúc
Systems: Hệ thống

Style: Phong cách
Staff: Cán bộ
Skill: Kỹ năng
Super-ordinate Goals:
Những mục tiêu cao cả
20/10/2014

Cấu
trúc
Chiế
n
lược

Mục
tiêu cao
cả

Kỹ
năng
Cán
bộ

Hệ
thống

Phon
g
cách

9

Hệ thống các nhân tố ảnh hưởng tới việc thực thi chiến lược
Chiến lược

Một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các lợi thế của tổ chức

Cấu trúc

Sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ mệnh
lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội nhập

Hệ thống

Các quá trình và qui trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng ngày

Phong cách Những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ sử dụng
thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính
biểu tượng. Điều mà các nhà quản trị làm quan trọng hơn rất nhiều so
với những gì họ nói
Nhân viên

Những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ nhân viên và tạo
cho họ những giá trị cơ bản

Kỹ năng

Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức

Mục tiêu

cao cả

Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu. Những giá trị này
được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức

20/10/2014

BM Quản trị chiến lược

10


Ý nghĩa của bối cảnh 7S:
Bối cảnh 7S cho phép hiểu biết các nhân tố ảnh hưởng tới
thực thi chiến lược để phân tích các tổ chức và phân chia
chúng thành những bộ phận có thể quản lý
Việc thực hiện thành công các chiến lược không chỉ phụ
thuộc vào việc quan tâm đầy đủ tới các nhân tố mà còn phải
nhìn nó với quan điểm hệ thống  thay đổi 1 nhân tố trong
7S thường tạo ra sự thay đổi cho nhân tố khác
Rất nhiều chiến lược bị thất bại do các nhà quản trị thiếu
quan tâm cần thiết đến các nhân tố này
Tầm quan trọng của từng nhân tố đối với tổ chức là phụ
thuộc vào các tổ chức cụ thể và vào từng thời gian cụ thể
20/10/2014

BM Quản trị chiến lược

11

8.2. Xây dựng các mục tiêu thường niên & chính sách
triển khai chiến lược
8.2.1. Xây dựng các mục tiêu thường niên

 Mục tiêu thường niên là gì?
 Nguyên tắc SMART?
 Các mục tiêu ngắn hạn phải đảm bảo đạt các mục tiêu dài hạn

của CL tổng thể và hội nhập có hiệu quả vào CL chung
 Để thực hiện được sự hội nhập và thống nhất giữa các mục
tiêu ngắn hạn và các mục tiêu dài hạn, phải nhận thức và giải
quyết được nhiều nhân tố, trong đó quan trọng nhất là:
Sự nhất quán logic
Sự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân

20/10/2014

BM Quản trị chiến lược

12


8.2.2. Xây dựng chính sách triển khai chiến lược
Chính sách được xem như những chỉ dẫn chung
nhằm chỉ ra những giới hạn hoặc ràng buộc về cách thức
để đạt tới mục tiêu chiến lược

 Phân biệt Mục tiêu ngắn hạn và Chính sách:
Những mục tiêu ngắn hạn được hình thành để tối đa hóa việc

đóng góp vào những mục tiêu chung của tổ chức.
 Chính sách được phát triển để hỗ trợ và củng cố những mục
tiêu CL đã được hình thành
 Yêu cầu đối với chính sách:
 Phải cụ thể và có tính ổn định.
 Tóm tắt và tổng hợp thành các văn bản hướng dẫn, các quy tắc,
thủ tục mà các chỉ dẫn này đóng góp thiết thực cho việc đạt tới
các mục tiêu của chiến lược chung


20/10/2014

BM Quản trị chiến lược

13


8.2.3. Một số chính sách cơ bản trong thực thi CL







Chính sách Marketing
Chính sách Tài chính
Chính sách R&D
Chính sách nhân sự
Chính sách sản xuất tác nghiệp

20/10/2014

BM Quản trị chiến lược

14


a. Chính sách marketing

Chính sách phân phối
Chính sách xúc tiến thương mại

Xem lại

Chính sách giá

Marketing căn bản

Chính sách sản phẩm

Chính sách phân đoạn thị trường
Chính sách định vị sản phẩm

20/10/2014

BM Quản trị chiến lược

15

a. Chính sách marketing trong thực hiện CL
Phân đoạn thị trường



Chia TT thành những đoạn nhỏ nhằm thỏa mãn tốt hơn ncầu của KH
Dùng các tiêu thức phân đoạn để phân chia theo mục đích. VD: tuổi,
giới tính, thu nhập…

Định vị sản phẩm


Lựa chọn tiêu chí khác biệt SP



Vẽ biểu đồ định vị SP với chỉ tiêu xác định ở mỗi trục



Định vị trí của các đối thủ cạnh tranh trên biểu đồ



Tìm vị trí cho SP của DN nhằm đạt vị trí ctranh nhất phù hợp mtiêu



Phát triển kế hoạch marketing để định vị SP một cách thích ứng

20/10/2014

BM Quản trị chiến lược

16


b. Chính sách nghiên cứu và phát triển
Đổi mới sản phẩm



Đổi mới toàn bộ SP trước các đối thủ cạnh tranh
Đòi hỏi DN có khả năng R&D cơ bản, khai thác nó để triển khai
những SP mới  sàng lọc ra SP có thể thành công nhất

Phát triển sản phẩm



Cải thiện chất lượng hoặc đặc tính của SP hiện hữu
Không cần thiết phải áp dụng kỹ năng R&D cơ bản nhưng chú ý
không để bị coi là 1 DN bắt chước

Đổi mới tiến trình





Hoàn thiện các tiến trình chế tạo SP với mục đích giảm chi phí sx
hoặc nâng cao chất lượng SP cho DN
Không sử dụng kỹ năng R&D cơ bản;
Không sử dụng kỹ năng hợp nhất R&D với marketing

20/10/2014

BM Quản trị chiến lược

17


c. Chính sách nhân sự trong thực hiện CL
Gắn thành tích và lương thưởng với thực hiện CL
 Có hệ thống lương thưởng và cơ chế khuyến khích
 Cơ chế khen thưởng dựa trên mục tiêu hàng năm
Chế độ đãi ngộ thống nhất
Giải quyết các mâu thuẫn trong nội bộ
Tạo môi trường văn hóa nhân sự hỗ trợ CL
 Thích ứng VH hiện tại trong quan hệ nhân sự hỗ trợ CL
 Có thể tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo, thuyên chuyển,
thăng tiến nhân viên cho phù hợp với mục tiêu CL

20/10/2014

BM Quản trị chiến lược

18

c. Chính sách tài chính trong thực hiện CL
Chính sách tạo vốn cần thiết
 Nguồn vốn: từ lợi nhuận; các khoản nợ, cổ phần…
Dự toán ngân sách tài chính
 Mô tả chi tiết vốn được cung cấp và chi tiêu ra sao
Chính sách thu mua
Chính sách chia lãi
Chính sách tiền mặt..

20/10/2014

19


d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL
d.1 Cơ cấu tổ chức theo chức năng
GIAÙM ÑOÁC

Phoøng

Phoøng

Phoøng

Phoøng

Phoøng

KH

TC

KT

NS

KCS

PX

PX

PX

CH

CH

CH

1

2

3

1

2

3


d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL
d.1 Cơ cấu tổ chức theo chức năng

Đặc điểm
 Chia các hoạt động thành các phòng ban chức năng.
Ưu điểm
 Phát triển sự chuyên môn hóa trong công việc.
 Dễ tuyển dụng và đào tạo nhân sự.
Nhược điểm
 Sự phối hợp giữa các phòng ban yếu.
 Hạn chế việc phát triển các nhà quản trị cấp cao.


d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL
d.2. Mơ hình tổ chức theo sản phẩm

Giám Đốc

KV
kinh doanh
tổng hợp

KV
hàng hóa
trẻ em

KV
dụng cụ CN

KV hàng
điện tử


d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL
d.2. Mô hình tổ chức theo sản phẩm

Đặc điểm
 Chia các hoạt động theo các nhóm sản phẩm.
 Mỗi nhóm sản phẩm giao cho một nhà quản trị.
 Phù hợp với doanh nghiệp có nhiều loại sản phẩm.
Ưu điểm
 Thuận tiện cho việc đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ.
 Hướng sự chú ý và nỗ lực vào các nhóm sản phẩm.
Nhược điểm
 Cần nhiều nhà quản trị có năng lực quản lý chung.
 Việc kiểm tra của cấp quản trị cao nhất khó khăn.


d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL
d.3. Mơ hình tổ chức theo địa lí
Tổng Giám Đốc

Vùng phía
Bắc

Vùng miền

Trung

Vùng
TP.HCM

Vùng Đông
Nam Bộ

Vùng Tây
Nam Bộ


d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL
Mô hình tổ chức theo địa lí
Đặc điểm
 Chia các hoạt động theo khu vực địa lý.
 Mỗi khu vực địa lý giao cho một nhà quản trị.
 Phù hợp với doanh nghiệp có địa bàn kinh doanh lớn.
Ưu điểm
 Giao trách nhiệm cho cấp thấp hơn.
 Khai thác được các lợi thế ở các khu vực khác nhau.
Nhược điểm
 Cần nhiều nhà quản trị có năng lực quản lý chung.
 Việc kiểm tra của cấp quản trị cao nhất khó khăn.