liên hệ thực tiễn công tác tạo động lực cho người lao động tạo công ty cổ phần phát triển quốc tế việt nam

I.

LỜI MỞ ĐẦU

Trong những năm gần đây, chính sách mở cửa và hội nhập đã mở ra một
lối đi mới cho nền kinh tế Việt Nam với nhiều cơ hội và cũng khơng ít thách
thức. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải tìm cách nâng cao năng lực
cạnh tranh của mình. Một trong những nguồn lực có thể tạo ra và nâng cao sức
cạnh tranh cho doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực được coi
là yếu tố quan trọng và đóng vai trị quyết định đến sự thành bại của doanh
nghiệp.
Để có thể đạt được các chỉ tiêu kế hoạch cũng như mục tiêu chiến lược đã
đề ra, mỗi một doanh nghiệp cần có sự kết hợp và sử dụng nhiều nguồn lực
khác nhau, trong đó khơng thể khơng kể đến nguồn lực con người. Thực tế cho
thấy, doanh nghiệp nào sở hữu nguồn nhân lực chất lượng và sử dụng tốt nguồn
lực này thì doanh nghiệp đó sẽ thành cơng. Việc sử dụng tốt nguồn nhân lực thể
hiện qua nhiều nội dung nhưng một trong các nội dung quan trọng là hoạt động
tạo động lực cho người lao động. Hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của
doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào hiệu quả lao động của từng cá nhân. Trong
khi đó, hiệu quả lao động của từng cá nhân phụ thuộc rất nhiều vào hai yếu tố
năng lực và động lực lao động.
Có thể nói, để thu hút và khai thác hết tiềm năng, sức sáng tạo của người lao
động; từ đó nâng cao năng suất, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thì việc
tạo động lực cho người lao động là hết sức cần thiết và mang ý nghĩa thực tiễn
rất cao đối với doanh nghiệp.
Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tạo động lực lao động cho sự
phát triển của một doanh nghiệp, Công Ty Cổ Phần Phát Triển Nam Việt đã
quan tâm và có khá nhiều các hoạt động tạo động lực lao động, từng bước tạo
dựng môi trường làm việc thân thiện, hợp tác, phát huy tinh thần chủ động sáng
tạo của người lao động.
ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI

- Đối tượng : Công tác tạo động lực cho người lao động tại Công Ty
Cổ Phần Phát Triển Nam Việt
- Phạm vi: Công Ty Cổ Phần Phát triển Nam Việt.

1


II.

CƠ SỞ LÍ LUẬN

1. Khái niệm và vai trị của tạo động lực
1.1. Khái niệm
Tạo động lực là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện, đánh giá các
chương trình, biện pháp tác động vào những mong muốn, khái khao của người
lao động nhằm thúc đẩy họ làm việc để đạt được các mục tiêu của cá nhân và tổ
chức, doanh nghiệp.
1.2. Vai trò
1.2.1. Đối với người lao động
- Cải thiện thu nhập và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Tạo động lực làm
việc là yếu tố thúc đẩy người lao động làm việc hăng say tích cực, qua đó nâng
cao được chất lượng cơng việc, tăng năng suất lao động và nhờ đó thu nhập của
họ được tăng lên. Thu nhập tăng thì người lao động có điều kiện thỏa mãn các
nhu cầu của mình.
- Kích thích sự sáng tạo của người lao động. Khả năng sáng tạo thường được
phát huy khi người lao động thấy thực sự thoải mái và tự nguyện thực hiện công
việc.
- Tăng sự gắn bó với cơng việc và với tổ chức, doanh nghiệp. Quá trình tạo
động lực làm việc giúp người lao động hiểu cơng việc của mình. Khi có động
lực làm việc, người lao động cảm thấy yêu thích, hăng say với cơng việc, có

nhiệt huyết với cơng việc và mong muốn cống hiến hết mình cho tổ chức, doanh
nghiệp.
1.2.2. Đối với doanh nghiệp
- Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực. Tạo động lực làm việc tốt sẽ giúp tổ
chức/doanh nghiệp khai thác tối ưu khả năng, tiềm năng của người lao động,
nâng cao hiệu quả và hoàn thành các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh.

2


- Hình thành lên đội ngũ lao động giỏi, nhiều phát minh sáng kiến và tâm
huyết với tổ chức, doanh nghiệp. Đây là yếu tố cốt lõi làm tăng năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp, tổ chức.
- Góp phần nâng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp nhờ
đó thu hút nhiều lao động giỏi về doanh nghiệp.
- Cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quả trị, giữa người lao động
với người lao động, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp được lành mạnh,
tốt đẹp.

3


Sử dụng hiệu quả
NNL
Cải thiện thu nhập
của NLĐ

Tăng năng lực cạnh
tranh của DN

Tạo động lực

Kích thích sự sáng

Nâng cao uy tín,

làm việc tốt

tạo của NLĐ

hình ảnh của DN

Tăng sự gắn bó
của NLĐ

Thu hút, giữ chân
lao động

Cải thiện mối quan hệ
giữa NV -NQT

1.2.3. Đối với xã hội
- Tạo động lực làm việc tác động đến sự tăng trưởng của nền kinh tế bởi tạo
động lực làm việc là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như
của doanh nghiệp. Mà năng suất lao động tăng làm cho của cải vật chất tạo ra
cho xã hội ngày càng nhiều và do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng.
- Các thành viên trong xã hội được phát triển tồn diện, có được cuộc sống
hạnh phúc, đời sống tinh thần phong phú khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn.

4

2. Các học thuyết liên quan
2.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao
khát được thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp
theo thứ bậc như sau:
− Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở
và ngủ và các nhu cầu cơ thể khác.
− Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi
các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.
− Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện
và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là
nhu cầu bạn bè, giao tiếp.
− Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác cơng
nhận và tơn trọng, cũng như nhu cầu tự tơn trọng mình.
− Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được
biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các
thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa
mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá
nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù khơng có một nhu cầu nào có thể
thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì khơng cịn
tạo ra động lực. Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản
lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng
vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.
2.2 Học thuyết tăng cường tích cực
Học thuyết này dựa vào những cơng trình nghiên cứu của B. F. Skinner,
hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng
cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được

lặp lại, cịn những hành vi khơng được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng
không được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi

5


và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi
hành vi bấy nhiêu.
Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi
ngồi ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực,
do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng.
Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm đến các thành
tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ
đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
2.3 Học thuyết kỳ vọng
Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái
gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân
rằng: một sự nổ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích
đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Học thuyết
này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được
mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích; thành tích - kết quả/phần thưởng
cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao
động.
2.4 Học thuyết công bằng
J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức
độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thuyết cơ bản của học
thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ
chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được
với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác. Người lao động sẽ
cảm nhận được đối xử cơng bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của

mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác. Tư tưởng đó được biểu diễn
như sau:

Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng
giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.

6


2.5 Học thuyết Hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg
F. Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo
động lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn
trong cơng việc thành hai nhóm:
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn
trong công việc như:
−
−
−
−
−

Sự thành đạt.
Sự thừa nhận thành tích.
Bản chất bên trong của cơng việc.
Trách nhiệm lao động.
Sự thăng tiến.

Đó là các yếu tố thuộc về cơng việc và về nhu cầu bản thân của người lao
động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa
mãn trong cơng việc.

Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
−
−
−
−
−

Các chính sách và chế độ quản trị của công ty.
Sự giám sát công việc.
Tiền lương.
Các quan hệ con người.
Các điều kiện làm việc.

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác
dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự
hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công
việc.
Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và
sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới
việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty. Tuy nhiên, các nhà nghiên
cứu phê phán rằng học thuyết này khơng hồn tồn phù hợp với thực tế vì trên
thực tế, đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời
chứ không tách rời nhau như vậy.
2.6 Học thuyết đặt mục tiêu
7


Vào cuối những năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra
rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt
hơn. Edwin Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ

yếu của động lực lao động. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục
tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động
vào việc đặt mục tiêu.

3. Quy trình tạo động lực
Quy trình tạo động lực cho người lao động gồm 5 bước sau:
-

Bước 1: Xác định nhu cầu của người lao động
Bước 2: Phân loại nhu cầu của người lao động
Bước 3: Thiết kế chương trình tạo động lực
Bước 4: Triển khai chương trình tạo động lực
Bước 5: Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động

3.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Mục đích: chỉ ra những nhu cầu nào của người lao động đã được thỏa mãn,
đang được thỏa mãn và chưa được thỏa mãn tương ứng với loại lao động nào, ở
bộ phận nào.
Nội dung:
- Căn cứ xác định nhu cầu của người lao động: năng lực chuyên môn
của người lao động, thái độ của người lao động, tính cách của người
lao động và các căn cứ khác.
- Các phương pháp xác định nhu cầu của người lao động: bảng hỏi,
phỏng vấn, thảo luận nhóm, phân tích thơng tin có sẵn,...
3.2. Phân loại nhu cầu của người lao động
Mục đích: xác định thứ tự nhu cầu ưu tiên cho các nhóm đối tượng lao động
khác nhau trong tổ chức/doanh nghiệp.
Nội dung:
- Tiêu chí phân loại nhu cầu của người lao động:
• Phân loại nhu cầu của người lao động theo thâm niên và theo đặc

điểm công việc trong tổ chức doanh nghiệp.
• Phân loại nhu cầu của người lao động theo năng lực

8


- Các phương pháp phân loại nhu cầu của người lao động: bảng hỏi,
phỏng vấn, thảo luận nhóm, phân tích dữ liệu có sẵn,...
3.3. Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động
Mục đích: giúp tổ chức/doanh nghiệp chủ động trong lựa chọn các biện pháp
tạo động lực phù hợp cho một đối tượng lao động cụ thể gắn với mục tiêu cụ
thể.
Nội dung:
- Xác định mục tiêu chương trình tạo động lực.
- Xác định đối tượng của chương trình tạo động lực.
- Lựa chọn các biện pháp tạo động lực (tạo động lực qua các khoản thu
nhập, công việc,cơ hội học tập/thăng tiến, sự tham gia của người lao
động, môi trường làm việc)
- Xác định chi phí triển khai chương trình tạo động lực.
3.4. Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động
Mục đích: thực hiện mục tiêu của chương trình tạo động lực làm việc cho người
lao động đã xác định và là kết quả của việc tổ chức và phối hợp các bộ phận.
Nội dung: cần thực hiện đúng theo lịch trình đã xác định. Các cơng việc cụ thể
bao gồm:
- Lập danh sách và thông báo đến các bộ phận, các đối tượng đã xác
định trong chương trình tạo động lực.
- Chuẩn bị các điều kiện vật chất phục vụ chương trình tạo động lực
như: địa điểm, trang thiết bị, in ấn, tài liệu, giải trí,...
- Chuẩn bị kinh phí cho các đối tượng tham gia chương trình tạo động
lực

3.5. Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động
Mục đích: phát hiện ra những sai lệch trong quá trình tạo động lực cho người
lao động từ đó có những điều chỉnh kịp thời, đồng thời đánh giá tạo động lực
giúp nhà quản trị rút ra những bài học kinh nghiệm trong tương lai.
Nội dung:
- Đánh giá chương trình tạo động lực:
• Nội dung chương trình tạo động lực: đúng mục tiêu hướng tới của
doanh nghiệp; đầy đủ, tốt và phù hợp với người lao động và tình
hình thực tế trong doanh nghiệp/tổ chức; phù hợp với ngân sách.

9


• Việc triển khai chương trình tạo động lực: được xây dựng theo nội
dung chuẩn, được ban lãnh đạo triển khai đúng với nội dung,
phương án giải quyết cho các khó khăn.
• Chu kỳ đánh giá: theo tháng/q/năm hoặc xun suốt quá trình từ
khi xây dựng chương trình tạo động lực đến đánh giá mực độ thỏa
mãn của người lao động.
- Đánh giá kết quả tạo động lực:
• Năng suất lao động
• Tỷ lệ vắng mặt, nghỉ việc
• Tuân thủ kỷ luật lao động
• Mức độ hài lịng của người lao động đối với cơng việc
• Sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức/doanh nghiệp

10


III. LIÊN HỆ THỰC TIỄN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG TẠO CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN QUỐC TẾ VIỆT
NAM.
1. Tổng quan về doanh nghiệp
1.1. Giới thiệu chung về công ty
Tên công ty : Công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt
Tên viết tắt: Nam Viet IDC
Địa chỉ: A52 TT17, Khu đô thị mới Văn Quán, Hà Đông, Hà Nội
Điện thoại: 04.66506799
Email:
Website: namvietplaza.com

I.1.2.

Sơ đồ tổ chức bộ máy

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐƠNG
BAN KIỂM SỐT
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
GIÁM ĐỐC

PHĨ GIÁM ĐỐC

P. KẾ TỐN

PHĨ GIÁM ĐỐC

P. HC - NS

P. KINH DOANH

P. PT THỊ TRƯỜNG

BẢO VỆ,
PHỤC VỤ

11


Lợi nhuận năm 2008 là 1.573,72 triệu đồng năm 2009 là 2.407,37 triệu
đồng và năm 2010 là 3.133,77 triệu đồng. So với năm 2008 lợi nhuận năm 2009
đã tăng 52,97 % và so với năm 2009 lợi nhuận năm 2010 đã tăng 30,17 %.
Những con số này nói lên rằng mặc dù tuổi đời của cơng ty cịn chưa nhiều
nhưng công ty ngày một phát triển và đang đi đúng hướng.
2. Thực trạng hoạt động tạo động lực lao động cho người lao động tại công
ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt
Hoạt động tạo động lực lao động cho người lao động ở công ty cổ phần
phát triển quốc tế Nam Việt hiện nay cũng thông qua hai hình thức là tạo động
lực thơng qua yếu tố vật chất và tinh thần.
2.1. Tạo động lực thông qua yếu tố vật chất.
2.1.1. Tiền lương
Hiện công ty đang áp dụng hình thức trả lương là trả lương theo thời gian.
Cơng thức tính lương thời gian đơn giản:

TLtgi =

Ltt × ( Hcbi + ∑ Hpci )
Ncd

× Ntti

Trong đó:
Ltt là tiền lương tối thiểu theo quy định hiện hành của Nhà nước
Hcbi là hệ số tiền lương cơ bản của người lao động thứ i
∑Hpci là tổng các hệ số phụ cấp của người lao đông thứ i
Ntti là số ngày công làm việc thực tế của người lao động thú i
Ncd là số ngày cơng chế độ
Cơng thức tính lương chức danh công việc:
- Đối với lao động quản lý:
Công thức:

12


TLcdqli =

80% × Hcdi × Ltt
× Ntti × Khti
Ncd

Trong đó:
Hcdi

là hệ số lương chức danh công việc của người lao động thứ i

Khti là tỷ lệ lương sản xuất của người lao động thứ i ( theo quy trình
đánh giá, xếp loại cán bộ công nhân viên).
- Đối với lao động gián tiếp:
Cơng thức:
TLcdgti =

[

80% × Vtq lg t − ∑ TLtg − ∑ TLcdql
n

∑ [ ( Hcdi + Hpci) × Ntti × Khti ]

] × { ( Hcdi + Hpci) × Ntti × Khti}

i =1

Trong đó:
Vtqlgt là tổng quỹ tiền lương trả cho khối quản lý và lao động gián tiếp
trong tháng
∑TLtg là tổng quỹ lương thời gian trả cho khối quản lý và lao động gián
tiếp trong tháng
∑TLcdql là tổng quỹ lương chức danh côn gviệc trả cho khối quản lý
trong tháng
Mức lương tối thiểu công ty áp dụng từ ngày 1/5/2009 đến thời điểm hiện
nay là 730.000đ.
Số ngày làm việc thực tế trong tháng của từng người lao động được xác
định dựa và bảng chấm công. Việc chấm công do nhân viên nhân sự chấm, cùng
với sự hỗ trợ của phầm mềm quản trị. Đến ngày 24 hàng tháng cán bộ nhân sự
gửi lương chấm công cho trưởng phịng xem và ký duyệt, sau đó trình Ban
Giám đốc phê duyệt lần cuối. Căn cứ vào đó để tính ra số tiền phải trả cho
người lao động trong tháng.
Ví dụ: Bà Lê Thị Lan, Phó Trưởng phịng Hành chính – Nhân sự có hệ số
lương là 3,84, số ngày công thực tế là 26 ngày, hệ số lương chức danh công việc
là 7,30 và tỷ lệ lương sản xuất theo quy trình đánh giá xếp loại 0,9, mức lương
tối thiểu do nhà nước quy định là 730.000 đ

+ Tổng các khoản phụ cấp của bà Lan là 920.000đ/tháng

13


TLtg =

+

730.000 × 3,84 + 920.000
× 26 = 3.723.200đ
26

TLcdql =

+

80% × 7,30 × 730.000
× 26 × 0,9 = 3.836.880 đ
26

+ TL = TLtg + TLcdql = 3.723.200 + 3.836.880 = 7.560.080 đ
Vậy tiền lương mà bà Lan nhận được từ công ty là 7.560.080 đ/ tháng
Kết cấu tiền lương của người lao động được chia làm 2 phần: tiền lương
vòng 1 – tiền lương thời gian, tiền lương vòng 2 – tiền lương theo chức danh
công việc.Khi trả lương cho người lao động thì cơng ty sẽ trả đầy đủ tiền lương
vòng 1 và tạm ứng 80% tiền lương vòng 2. Phần tiền lương cịn lại được quyết
tốn vào cuối quý căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
Mức lương tối thiểu mà công ty đang áp dụng là 730.000đ ,chỉ bằng với
mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định nên khơng có tác dụng khuyến khích

người lao động.
Tiền lương được cơng ty quyết tốn và trả cho người lao động vào nửa
cuối tháng ( từ ngày 15 của tháng) tùy thuộc vào điều kiện hồn cảnh cụ thể của
cơng ty.
Người lao động sau 2 tháng mới dược ứng trước tiền lương 1 lần với số
tiền tối đa là 2 tháng rưỡi tiền lương.
Người lao động được cơng ty cử đi hoc, đào tạo thì đươc cơng ty hỗ trợ
chi phí đào tạo và vẫn được hương ngun lương, cịn người lao động có nhu
cầu đi học nâng cao trình độ thì khơng được cơng ty hỗ trợ tài chính nhưng nếu
người lao động bố trí thời gian đi học phù hợp khơng ảnh hưởng nhiều đến cơng
việc thì người lao động vẫn được cơng ty bố trí thời gian làm việc phù hợp và
người lao động vẫn được hưởng lương như bình thường.
Đối với người lao động có thành tích đặc biệt, đem lại cho cơng ty nhiều
lợi ích thì sẽ được cơng ty bố trí nâng bậc lương trước thời hạn,và được bố trí
vào cơng việc có điều kiện phát triển tốt hơn. Và chính sách này của cơng ty đã
nhiều lần giúp cơng ty vượt qua khó khăn, và chính sách này cũng tác động rất
lớn tới tinh thần làm việc của người lao động trong cơng ty.
Tiền lương cịn được cơng ty sử dụng rất nhiều để khuyến khích sự tham
gia cống hiến của người lao động như việc quy định chế độ tiền lương trong
thời gian người lao động nghỉ do bị tai nạn, ốm đau, thai sản, khi người lao

14


động bị tạm giữ, tạm giam thì cơng ty vẫn trả lương cho người lao động với
mức lương bằng một nửa mức lương người lao động đang được nhận.
2.1.2. Tiền thưởng
Ngoài việc quan tâm đến tiền lương, người lao động còn quan tâm đến
tiền thưởng. Với mỗi doanh nghiệp khác nhau thì vấn đề trả thưởng sẽ đặt ra
những mục đích trả thưởng khác nhau. Nhưng mục đích chung vẫn là thơng qua

việc thưởng sẽ kích thích được người lao động hăng say làm việc, nâng cao
năng suất lao động. Điều này mang lại rất nhiều lợi ích cho tổ chức, chính vì thế
mà hầu như doanh nghiệp hay tổ chức nào cũng đều cần phải quan tâm đến vấn
đề tiền thưởng cho người lao động. Do đặc thù ngành nghề kinh doanh của công
ty theo lĩnh vực thương mại quốc tế nên vấn đề tiền thưởng trả cho người lao
động có những nét riêng. Hiện nay Cơng ty áp dụng các hình thức tiền thưởng
sau:
- Thưởng đột xuất:
Đối tượng thưởng là những cá nhân, tập thể có thành tích nổi bât, hoàn thành
xuất sắc nhiệm vụ được giao, đề xuất các giải pháp hữu ích mang lại hiệu
quả kinh tế.
Trên cơ sở báo cáo thành tích và đề nghị khen thưởng của các đơn vị về cá
nhân và tập thể, căn cứ đánh giá về hiệu quả và nguồn quỹ tiền thưởng, Hội
đồng thi đua đề xuất, thống nhất mức thưởng cụ thể để trình Giám đốc quyết
định.
Mức thưởng cho khối quản lý và lao động gián tiêp khôg q 1 tháng lương
vịng 2 mà người lao động đó hiện giữ.
Mức thưởng cho khối quản lý và lao động gián tiếp khơng q 1 tháng lương
vịng 2 bình qn của người đó, tính từ đầu năm đến tháng xét thưởng.
- Thưởng định kỳ:
Đối tượng thưởng là các đơn vị, cá nhân xuất sắc tiêu biểu trong tồn Cơng
ty; thưởng các danh hiệu, phong trào thi đua do công ty và các cấp trao tặng.
Mức thưởng:
Biểu đồ: Bảng hệ số thưởng (Hhst) theo hạng thành tích hồn thành cơng
việc được giao
STT

Loại thành
tích

Hệ số
thưởng

Yêu cầu

15


1

A

1,2

Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ( đạt trên 120%
các nhiệm vụ hoặc chỉ tiêu được giao).
2
B
1,1
Hoàn thành tốt nhiệm vụ ( đạt từ 106% đến dưới
120% nhiệm vụ hoặc chỉ tiêu được giao)
3
C
1,0
Hoàn thành tốt nhiệm vụ ( đạt 100% đến 105%
nhiệm vụ hoặc chỉ tiêu được giao)
4
D
0,8
Hoàn thành dưới 100% nhiệm vụ hoặc chỉ tiêu

được giao.
Mức thưởng cho lao động trực tiếp:
TTcni = Ltt × (Hcbi + Hpci) × Hhsti
Trong đó:
Ltt

:Là mức lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước

Hcbi :Là hệ số lưong cơ bản của lao động trực tiếp thứ i
Hpci :Là tổng các hệ số phụ cấp của lao động trực tiếp thứ i
Hhsti :Là hệ số thành tích thưởng của người lao động thứ i.
Mức thưởng cho khối quản lý và lao động gián tiếp:
TTcni =

Qtt1
n

∑ { Ntti × Hcdi × Hhsti}

× { Hcdi × Ntti × Hhsti}

i =1

Trong đó
Ttcni

:Là tiền thưởng cá nhân i được phân phối

Qtt1

:Là quỹ tiền thưởng được phân phối sau khi trả lương cho
khối lao động trực tiếp

Hcdi

:Là hệ số lương chức danh công việc của người lao động
thứ i

Ntti

:Là ngày công làm việc thực tế của người lao động thứ i

Vi dụ: Bà Hoàng Như Quỳnh, nhân viên phịng kinh doanh, có hệ số lương
3,42, hệ số thành tích thưởng là 0,8, Tổng tiền phụ cấp là 520.000đ thì ta có
TTcn = (730.000 × 3,42) + 520.000) × 0,8 = 2.413.280đ
-

Thưởng các ngày lễ, tết hàng năm

16


Số tiền thưởng được quy định là 2 tháng lương thu nhập chính của từng
người được xếp và do Giám đốc điều tiết cho năm ngày lễ, tết gồm: Tết
dương lịch, Quốc tế lao động, Quốc khánh, ngày thành lập cơng ty, Tết
ngun đán (tiền thưởng này được khốn trong quỹ lương )
2.1.3. Phụ cấp
Hiện tại công ty Nam Việt đang áp dụng các chế độ phụ cấp sau:
- Phụ cấp xăng xe đi lại đối với nhân viên thường xuyên di chuyển là
300.000đ/người/tháng

- Phụ cấp ăn trưa là 20.000đ/người/ngày làm việc
- Phụ cấp điện thoại là dao động từ 200.000đ – 1.000.000/người/tháng
- Phụ cấp công tác là 100.000đ/ngày
2.1.4. Các chế độ phúc lợi
- Cơng ty đóng đầy đủ các khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm
thất nghiệp cho người lao động.
- Đối với những nhân viên ở xa cơng ty, có khó khăn về nhà ở thì cơng ty cũng
tạo điều kiện cho nhân viên thuê được nhà gần công ty với cách là cho nhân
viên vay tiền với lãi xuất thấp trong thời gian từ 5 năm đến 10 năm.
- Người lao động được nghỉ các ngày lễ, tết theo quy định của pháp luật và mơi
nhân viên có 1 năm làm viêc tại công ty sẽ được nghỉ phép 12 ngày trong 1 năm
và cứ sau 2 năm thì được nghỉ phép thêm một ngày và những ngày nghỉ này
công ty vẫn trả lương cho nhân viên như ngày làm việc bình thường.
- Người lao động nghỉ kết hôn sẽ được nghỉ 7 ngày, có thân nhân qua đời được
nghỉ 5 ngày và những ngày này vẫn được tính lương như bình thường. Nếu
người lao động có nhu cầu nghỉ thêm thì sẽ được thỏa thuận với công ty và sẽ
nghỉ không lượng
- Cứ định kỳ 3 tháng nhân viên sẽ được khám sức khỏe.
- Công ty thường tổ chức các chuyến tham quan, du lịch cho nhân viên tồn
cơng ty và chi phí do cơng ty chi trả, thêm vào đó cơng ty cũng rất khuyến
khích người thân của nhân viên cùng tham gia.
2.2. Tạo động lực thông qua yếu tố tinh thần
2.2.1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
17


Hiện tại hoạt động chủ yếu nhất của công ty cổ phần phát triển quốc tế
Nam Việt chính là hoạt động cung ứng nhân lực, trong đó đặc biệt nhất là việc
xuất khẩu lao động có trình độ ra thị trường lao động quốc tế. Để làm được việc
này vấn đề hết sức quan trọng đó là cơng ty cần có một đội ngũ nhân viên có

năng lực, trình độ ngoại ngữ, sự am hiểu về luật pháp và tình hình thị trường lao
động quốc tế, cho nên cơng ty rất chú trọng tới việc đào tạo nhân viên để đáp
ứng được với yêu cầu trên. Để hoàn thành được mục tiêu đề ra, công ty thường
xuyên cử nhân viên đi học tại các trung tâm ngoại ngữ, các trung tâm đào tạo
các kỹ năng cần thiết cho công việc.
Việc xây dựng, bồi dưỡng cán bộ quản lý trong tương lai cũng được công
ty hết sức quan tâm. Sau các đợt kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện công việc,
những nhân viên có triển vọng sẽ được cơng ty bố trí đào tạo, cử tham dự các
hội thảo chuyên ngành của các tổ chức,kèm cặp thêm các kỹ năng cần thiết của
một nhà quản lý.
Đối với người lao động mới vào cơng ty, cơng ty sẽ bố trí đào tạo thơng
qua hình thức kèm cặp, nhân viên có kinh nghiệm sẽ chỉ bảo cho nhân viên mới.
Trong quá trình làm việc, công ty thường xuyên tổ chức các cuộc hội
thảo, trao đổi kinh nghiệm, và kỹ năng làm việc giữa các nhân viên trong cơng
ty và có thể mời các chun gia tới cùng trao đổi, qua đó cơng ty sẽ thu nhận
các ý kiến phản hồi từ những nhân viên của mình để hồn thiện cơng tác đào
tạo.
Biểu đồ :Các loại hình và chi phí đào tạo trong vài năm gần đây:
STT

1
2
3

Loại hình đào
tạo

2008
2009
2010

Số
Chi phí Số lượt Chi phí Số lượt Chi phí
lượt
(triệu
người
(triệu
người
(triệu
người
đồng)
đồng)
đồng)
Kèm cặp để 20
30
25
40
24
40
đào tạo nhân
viên
Gửi đi học ở 10
50
13
60
14
70
các trung tâm
Đào tạo tại các 4
40
5

60
8
90
trường đại học
(Nguồn: Phịng Hành chính – Nhân sự cơng ty CP PTQT Nam Việt)

2.2.2. Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động

18


Công ty luôn tạo mọi điều kiện tốt nhất cho người lao động làm việc,
trước mọi quyết định công ty luôn cân nhắc kỹ lưỡng và luôn lấy ý kiến của
nhân viên để đưa ra được một quyết định tốt nhất.
Khi bố trí nhân viên vào các vị trí cơng việc, công ty luôn xem xét đến
khả năng, năng lực và sở trường của người lao động. Và công việc mà nhân
viên thực hiện ln có tính chất thách thức, kích thích sự sáng tạo của nhân
viên.
Các trang thiết bị cần thiết để phục vụ cho công việc đều được cơng ty
trang bị đầy đủ. Như máy vi tính, máy photo, máy in,…
Nhận xét: Điều kiện làm việc của công ty nhìn chung là khá tốt, nhân
viên ln được quan tâm và tạo mọi điều kiện để hồn thành cơng việc.
2.2.3. Bầu khơng khí tâm lý
Để nhân viên có thể hịa nhập với mơi trường làm việc của cơng ty và
cống hiến hết khả năng của mình, Nam Việt đã từng bước xây dựng cho cơng ty
một bầu khơng khí tâm lý thuận lợi trong tập thể lao động.
Công ty đã đưa ra một số biện pháp xây dựng bầu khơng khí tâm lý thuận
lợi trong tập thể lao động như sau:
- Tổ chức các hoạt động vui chơi tập thể, các phong trào thi đua trong tập
thể: Nhân dịp các ngày lễ, tết, kỷ niệm công ty đã tổ chức các cuộc thi văn nghệ,

thể dục thể thao như các cuộc thi nữ công gia chánh cho nhân viên nữ, tổ chức
các giải thi đấu bóng đá bóng, bóng chuyền, cầu lông, cờ vua…,
- Tổ chức các chuyến du lịch, nghỉ mát chung cho tồn nhân viên trong
cơng ty: Sau khi kết thúc một quý làm việc công ty thường tổ chức các chuyến
tham quan, du lịch,, nghỉ mát cho nhân viên công ty. Trong năm 2010, công ty
đã tổ chức được 4 chuyến du lịch, thăm quan tại Hạ Long, Thác Bà, Nha Trang,
Sầm Sơn, trong các chuyến đi đó có cả sự tham gia của gia đình nhân viên. Qua
các chuyến du lịch đã gắn kết được các thành viên trong công ty với nhau, giải
quyết được các mối quan hệ xích mích trong cơng việc giữa các nhân viên trong
công ty.
- Công ty thường xuyên tổ chức các cuộc thăm hỏi khi ốm đau, chia sẻ
vui buồn nhân các dịp hiếu, hỉ, lễ, tết giữa những nhân viên trong công ty. Điều
này đã thể hiện được sự quan tâm của công ty tới đời sống hàng ngày của nhân
viên, từ đó tạo nên được động lực lao động cho nhân viên.

19


3. Đánh giá công tác tạo động lực lao động
3.1. Đạt được
Công tác tạo động lực lao động cho người lao động tại công ty cổ phần
phát triển quốc tế Nam Việt bước đầu đã đem lại cho công ty một số thành công
đáng kể:
+ Tạo động lực thông qua yếu tố vật chất đã khiến người lao động đạt
được một số nhu cầu về vật chất đó là điều kiện sinh hoạt ngày càng được cải
thiện, mức sống ngày càng nâng cao, các chi phí cho cơng việc và cuộc sống
được bù đắp,…Công ty đã đưa ra được các loại phụ cấp cần thiết để cho người
lao động có thể hồn thành cơng việc. Chế độ thưởng đa dạng tạo diều kiện cho
người lao động có cơ hội nâng cao đời sống. Việc áp dụng các chế độ khuyến
khích về tiền lương, phúc lợi làm cho người lao động yên tâm về đời sống và có

điều kiện phát huy hết khả năng của mình.
+ Tạo điều kiện thơng qua yếu tố tinh thần đã làm cho người lao động
thỏa mãn được các nhu cầu về tinh thần.
Với công tác đào tạo và phát triển của công ty đã tạo cho người lao động
sự quan tâm, học hỏi kinh nghiệm, kỹ năng làm việc, tạo được sự tin tưởng đối
với cơng ty, qua đó người lao động cảm thấy mình có cơ hội được phát triển
trong cơng ty và sẽ có được động lực tốt nhất để làm việc.
Cơng tác xây dựng bầu khơng khí tâm lý thuận lợi trong tập thể lao động
của công ty Nam Việt đã đạt được một số thành cơng đáng kể, trong đó phải kể
đến mối quan hệ giữa các nhân viên ngày càng được cải thiện và nhân viên
trong công ty đã cảm nhận được sự quan tâm của công ty tới cuộc sống của
mình. Kết quả cuối cùng là họ đã có được động lực lao động và tạo ra cho
doanh nghiệp những thành công
Kết quả của công tác tạo động lực là người lao động đã có được động lực
lao động từ đó làm cho năng suất lao động, hiệu quả công việc ngày càng được
nâng lên, doanh thu và lợi nhuận của công ty không ngừng tăng lên. Cả người
lao động và công ty đều đạt được những mục tiêu và lợi ích của mình.
3.2. Cịn tồn tại
Tuy nhiên cơng tác tao động lực lao động tại công ty Nam Việt vẫn còn một số
tồn tại.
3.2.1. Trong vấn đề tạo động lực thông qua yếu tố vật chất:
20


Với việc sử dụng hình thức trả lương theo thời gian đơn giản nên công tác
trả lương chỉ căn cứ vào cấp bậc và ngày công thực tế cho nên tiền lương nhận
được chưa gắn được với chất lượng hiệu quả của cơng việc. Từ đó xuất hiện
hiện tượng người lao động không quan tâm đến kết quả công việc, dẫn đến tình
trạng lãng phí thời gian.
Về mức phụ cấp thì cịn thấp chưa đáp ứng được u thực tế đó là những

biến động của nền kinh tế đặc biệt là tình hình lạm phát đang diễn ra. Với mức
trợ cấp xăng xe là 300.000đ thì người lao động sẽ gặp khó khăn khi giá xăng tại
thời điểm hiện nay đang là tương đối cao (21.300đ/1 lít), người lao động phải
chi thêm một khoản tiền không nhỏ để phục vụ cho cơng việc…
Thêm vào đó là cơng ty chưa có chính sách tiền lương đối với những
nhân viên giỏi, nếu nhân viên có trình độ, năng lực và hồn thành xuất sắc cơng
viêc mà cơng ty khơng có chính sách đãi ngộ đặc biệt thì rất khó có thể giữ chân
được họ và rất có thể họ sẽ tìm đến một cơng ty có chế độ lương bổng tốt hơn.
Cơng tác khen thưởng chưa công khai, điều này làm cho người lao động
khơng nắm bắt được tốt tình hình khen thưởng trong công ty.
- Tiền lương tối thiểu của doanh nghiệp chưa tạo ra được sự khác biệt, thu
hút được sự chú ý của người lao động
3.2.2. Trong vấn đề tạo động lực thông qua yếu tố tinh thần:
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Công ty hiện vẫn chưa có quy chế đào tạo và phát triển nhân lực một cách cụ
thể. Công tác đào tạo chỉ mang tính chất chủ quan của lãnh đạo cơng ty.
- Tạo điều kiện làm việc:
Công ty đã tạo điều kiện tương đối tốt cho người lao động làm việc song việc tư
vấn, hỗ trợ nhân viên mỗi khi họ gặp khúc mắc trong công việc vẫn chưa được
công ty quan tâm một cách đúng đắn.
-

Xây dựng bầu khơng khí tâm lý trong tập thể lao động:
Công ty mới chỉ quan tâm tới việc tổ chức các sự kiện nhằm tạo ra mối quan hệ
tốt đẹp giữa các nhân viên, nhiều khi người lao động tham gia vào các phong
trao với tính chất chỉ là hình thức. Cơng ty chưa chú ý tìm hiểu đến mối quan
tâm, nhu cầu thực sự của người lao động

21

4. Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động cho
người lao động tại công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt
4.1. Phương hướng phát triển của công ty trong tương lai
+ Mục tiêu phát triển tới năm 2015 -2020
- Trở thành 1 trong 10 doanh nghiệp xuất khẩu lao động lớn sang thị
trường Đài Loan, Nhật Bản và các nước Trung Đông.
- Doanh thu từ hoạt động kinh doanh đạt 15 đến 20 tỷ đồng
- Mở thêm 2 chi nhánh công ty ở miền Trung và miền Bắc
- Mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh như bất động sản, chứng
khoán,vận tải,…
4.2. Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động tại
công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt
4.2.1. Tạo động lực thông qua yếu tố vật chất
4.2.1.1. Tiền lương
Áp dụng hình thức trả lương theo thời gian có thưởng, đây là hình thức
trả lương kết hợp giữa hình tức trả lương theo thời gian giản đơn và các hình
thức thưởng
Ltt × ( Hcbi + ∑ Hpci)
TLtgi =
× Ntti + Tthuong
Ncđ
Trong đó : Tthuong là tiền thưởng khi người lao động hồn thành cơng việc
với kết quả tốt
Với việc áp dụng hình thức trả lương này, người lao động khi làm viêc
trong công ty muốn nhận được tiền lương cao hơn thì họ phải có sự cố gắng,
nỗ lực trong cơng việc, và khi họ hồn thành cơng việc với kết quả tốt ngồi
tiền lương họ còn đươc nhận thêm một khoản tiền thưởng kèm theo lương
thì khơng có lý do gì để họ khơng cố gắng làm việc,
Điều chỉnh mức lương tối thiểu cao hơn mức lương do nhà nước quy

định để tạo ra sự kích thích người lao động làm việc. Hiện cơng ty vẫn đang
sử dụng tiền lương tối thiểu bằng với tiền lương tối thiểu nhà nước quy
định, điều này khơng có gì là sai, nhưng trong các cơng ty hiện nay, họ
thường áp dụng mức tiền lương tối thiểu cao hơn mức mà nhà nước quy
định và chính vì thế mà mức tiền lương người lao động nhân được sẽ cao
22


hơn. Nếu công ty Nam Việt không chú ý đến vấn đề này thì nguy cơ người
lao động sẽ rời bỏ công ty là rất lớn khi các đối thủc cạnh tranh của công ty
muốn sử dụng lao động của Nam Việt.
Xây dựng chính sách tiền lương ưu đãi đối với những người lao động có
chun mơn giỏi: Nhân viên giỏi thì họ thường tạo ra của cải và lợi ích rất
lớn cho cơng ty, có được những nhân viên này thì cơng ty chắc chắn sẽ ngày
càng phát triển và vững mạnh. Nhưng, một nhân viên giỏi mà mức lương họ
nhận được không chênh lệch nhiều so với các nhân viên bình thường khác
thì liệu người nhân viên đó có chấp nhận được việc này trong lâu dài khơng.
Câu trả lời chắc chắn là khơng, vì người tài thường khơng bao giờ chịu thiệt
trước người khác, có thể hiện tại vì một lý do nào đó mà họ vẫn làm việc và
cống hiến cho công ty, nhưng đến một lúc nào đó khi họ gặp được điều kiện
thuận lợi thì chắc chắn họ sẽ ra đi. Để nhân tài ra đi là một sai lầm rất lớn
đối với nhà quản lý, chính vì thế ngay từ bây giờ cơng ty Nam Việt cần xây
dựng cho mình một chính sách tài chính đối với nhân viên của mình, đặc
biệt là đối với những nhân viên có tiền năng.
Nghiên cứu, xem xét gia hạn lại thời gian tạm ứng lương, và mức lương
tạm ứng để có thể giúp đỡ người lao động khi họ gặp khó khăn. Trong cuộc
sống có rất nhiều lúc người lao động gặp phải các vấn đề liên quan tới tài
chính, và khơng phải lúc nào họ cũng có thể giải quyết ổn thỏa được. Hơn
nữa tiền lương lại chính là một khoản thu nhập chính của họ, để giải quyết
vấn đề thì chỉ có khi nào họ nhân được lương thì vấn đề đó mới được giải

quyết. Trong trường hơp này, nếu công ty không cho người lao động ứng
lương trước thì người lao động sẽ không biết xoay sở ra sao và hậu quả tất
yếu là việc sao nhãng, mất tập trung trong công việc, thậm chí người lao
động có thể tạm thời nghỉ việc để giải quyết vấn đề của họ.
Khi người lao động nghỉ việc, thì hoạt động kinh doanh của cơng ty sẽ bị
gián đoạn, ảnh hưởng đến chất lượng công việc. Nhưng đó chỉ là một phần,
phần cịn lại là niềm tin của người lao động vào công ty sẽ không cịn, bởi
lúc này họ nghĩ mình cống hiến cho cơng ty, đến lúc gặp khó khăn thì cơng
ty lại bỏ mặc.
Chính vì thế, Nam Việt cần xem xét kỹ lưỡng lại hệ thống chính sách của
mình và kịp thời khắc phục thực trạng trên, và cố gắng tạo điều kiện giúp đỡ
người lao động khi cần thiết.
4.2.1.2. Tiền thưởng
- Xây dựng chế độ tiền thưởng và tiêu chí thưởng cụ thể, rõ ràng: Để việc trả
thưởng cho người lao động diễn ra thuận lợi, và tạo được sự quan tâm của
người lao động thì tiền thưởng phải có các tiêu chí xét thưởng rõ ràng để

23


người lao động biết được và có cách thức hành động để nhận được mức tiền
thưởng đó.
Thưởng phải kịp thời, minh bạch, và mức thưởng mức thưởng phải đủ
lớn để có thể kích thích được người lao động: Khơng phải có chính sách
thưởng cho người lao động rồi là đã làm cho người lao động có động lực
làm việc bởi khi người lao động đã đạt được tiêu chí để có thể nhận thưởng
mà cơng ty lại khơng bố trí trả lưởng theo thời gian phù hợp thì lâu ngày cái
mục tiêu phấn đấu của họ sẽ ngày càng mai một đi; cơng tác trả thưởng mà
khơng minh bạch thì sẽ không tạo được sự đồng thuận của người lao động,
dẫn đến tâm lý nghi ngờ lẫn nhâu giữa các nhân viên trong công ty, điều này

ảnh hưởng rất xấu tới quan hệ đồng nghiệp giữa các cá nhân trong cơng ty.
Ngồi ra, nếu mức thưởng người lao đơng nhận được là q ít thì họ sẽ xem
thường các chế độ thưởng và khơng có sự qua tâm tới các chính sách kích
thích của cơng ty, và động lực làm việc của họ sẽ không được nâng lên.
4.2.1.3. Phụ cấp
Điều chỉnh mức phụ cấp: Hiện Nam Việt đã có được một số chế độ phụ
cấp cho người lao động, góp phần giảm thiểu những khó khăn mà người lao
động gặp phải. Tuy nhiên trong hoàn cảnh nền kinh tế đang chống chọi với lạm
phát và bão giá thì với mức trợ cấp khơng đạt u cầu thì người lao động lại
phải chi thêm một khoản tiền để bù đắp cho sự chênh lệch của giá cả và họ sẽ
gặp phải khó khăn. Mặc dù có thể cơng ty cũng đang gặp khó khăn, trở ngại
nhưng cơng ty cũng nên cố gắng điều chỉnh mức phụ cấp sao cho phù hợp với
điều kiện thực tế. Bởi vì, có thể hiện tại cơng ty sẽ càng lâm vào khó khăn hơn
nhưng bù lại họ sẽ có được sự tín nhiệm của nhân viên, và khơng có cớ gì mà
khơng cố gắng cùng cơng ty vượt qua giai đoạn khó khăn. Mức điều chỉnh đối
với một số loại phụ cấp:
- Phụ cấp đi lại tăng lên thành 400.000đ
- Phục cấp ăn trưa tăng lên thành 30.000đ
- Phụ cấp cơng tác lên 150.000đ/ngày
Có thể thêm một số loại phụ cấp như:
- Phụ cấp trách trách nhiệm
- Phụ cấp thu hút, giữ chân nhân tài
4.2.1.4. Phúc lợi

24


- Tìm hiểu nhu cầu của người lao động để đưa ra chế độ phúc lợi hợp lý
nhất: Dù công ty có đưa ra rất nhiều chế dộ phúc lợi nhưng lại không
phù hợp với nhu cầu của người lao động thì khơng thể tạo ra động lực

cho người lao động được.
4.2..2. Tạo động lực thông qua yếu tố tinh thần
- Xây dựng quy chế đào tạo cụ thể, sao cho vấn đề đào tạo trở thành chiến lược
lâu dài của cơng ty.
- Khuyến khích người lao động tự nâng cao trình độc chun mơn bằng cách hỗ
trợ một phần kinh phí cho việc đào tạo.
- Điều kiện làm việc:
Tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động làm viêc, công ty nên quan tâm tới
những vướng mắc của người lao động, khi người lao độnggặp vấn đề khó khăn
cần hỗ trợ, tư vấn thì cơng ty nên tao một hịm thư (mail) để người lao động có
thể gửi ý kiến tới công ty và công ty sẽ giải quyết bằng cách gửi trả lời vào hòm
thư cá nhân của người lao động.
-

Xây dựng bầu khơng khí tâm lý thuận lợi trong tập thể lao động:
Công ty cần quan tâm, tìm hiểu, lắng nghe tâm tư nguyện vọng của người lao
động để đưa ra các biện pháp giải quyết từ đó có thể làm cho mối quan hệ giữa
lãnh đạo và nhân viên trở lên tốt đẹp hơn.

25