quá trình ra quyết định sản xuất dòng xe lexus lfa của toyota đánh giá và hoàn thiện

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---

TIỂU LUẬN
QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH SẢN XUẤT
DÒNG XE LEXUS LFA CỦA TOYOTA: ĐÁNH
GIÁ VÀ HOÀN THIỆN

Lớp:

Lãnh đạo doanh nghiệp

Giảng viên:

Ths. Vương Thị Thanh Trì


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU...............................................................................................................1
PHẦN 1.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH VÀ KỸ NĂNG RA QUYẾT

ĐỊNH TRONG LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ.....................................................................3
1.1.Các khái niệm cơ bản..................................................3
1.1.1. Khái niệm về quyết định.............................................................................3
1.1.2. Quyết định trong lãnh đạo, quản lý.............................................................4
1.2.Bản chất của quyết định trong quản lý.........................4
1.3.Phân loại các quyết định trong quản lý........................5
1.3.1. Phân loại theo tính chất của các quyết định.................................................5

1.3.2. Phân loại theo thời gian...............................................................................5
1.3.3. Phân loại theo mức độ ổn định....................................................................7
1.3.4. Phân loại theo chủ thể ban hành..................................................................8
1.3.5. Phân loại theo kiến thức của nhà quản lý..................................................10
1.4.Chức năng của quyết định trong lãnh đạo, quản lý.....10
1.5.Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực ra quyết định trong
lãnh đạo, QL......................................................................13
1.6.Các kỹ năng cần thiết cho quá trình ra quyết định trong
lãnh đạo, QL......................................................................14
1.6.1. Kỹ năng nhận thức được vấn đề................................................................14
1.6.2. Biết phân tích các nguyên nhân.................................................................15
1.6.3. Đưa ra được các giải pháp và lựa chọn được giải pháp tối ưu...................15
1.6.4. Biết thực hiện và đánh giá các quyết định.................................................15
1.7.Các phương pháp ra quyết định.................................16
1.7.1. Phương pháp độc đoán..............................................................................16
1.7.2. Phương pháp phát biểu cuối cùng.............................................................16


1.7.3. Phương pháp cố vấn..................................................................................16
1.7.4. Phương pháp luật đa số.............................................................................16
1.7.5. Phương pháp nhất trí.................................................................................17
1.8.Quy trình ra quyết định.............................................17
1.8.1. Bước 1 – xác định vấn đề và mục tiêu.......................................................18
1.8.2. Bước 2 – thu thập thông tin.......................................................................19
1.8.3. Bước 3 – dự tính các phương án................................................................20
1.8.4. Bước 4 – phân tích so sánh các phương án................................................20
1.8.5. Bước 5 – lựa chọn quyết định...................................................................21
1.8.6. Bước 6 – lập kế hoạch hành động.............................................................21
1.8.7. Bước 7 – thực hiện kế hoạch.....................................................................22
1.9.Kỹ thuật ra quyết định..............................................22

1.9.1. Phân tích theo Pareto.................................................................................22
1.9.2. So sánh theo cặp........................................................................................23
1.9.3. So sánh theo bảng.....................................................................................23
1.9.4. Cây quyết định..........................................................................................23
1.9.5. Phân tích PMI( Plus/ Minus/ Interesting Analysis.)...................................24
1.9.6. Phân tích chi phí, lợi nhuận.......................................................................24
1.10.. .Các yếu tố cần thiết của nhà quản trị để ra quyết định
24
PHẦN 2.

PHÂN TÍCH QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH CỦA TOYOTA VỚI

DÒNG XE LEXUS LFA.............................................................................................26
2.1.Giới thiệu về công ty Toyota......................................26
2.1.1. Lịch sử hình thành.....................................................................................26
2.1.2. Logo toàn cầu hiện nay của Toyota...........................................................27
2.1.3. Triết lý của Tập đoàn Toyota.....................................................................28
2.2.Hoàn cảnh ra đời dòng xe lexus LFA...........................34


2.3.Phân tích các bước trong quy trình ra quyết định.......36
2.3.1. Bước 1: Xác định vấn đề và mục tiêu........................................................36
2.3.2. Bước 2: Thu thập thông tin........................................................................39
2.3.3. Bước 3: Dự tính các phương án.................................................................40
2.3.4. Bước 4: Phân tích so sánh các phương án.................................................41
2.3.5. Bước 5: Ra quyết định...............................................................................44
2.3.6. Bước 6: Lập kế hoạch hành động..............................................................45
2.3.7. Bước 7: Thực hiện kế hoạch......................................................................46
2.4.Những kĩ thuật PT cơ bản trong việc ra quyết định SX
Lexus LFA..........................................................................49

2.4.1. Phân tích theo Pareto.................................................................................49
2.4.2. So sánh theo bảng.....................................................................................50
2.4.3. So sánh theo cặp........................................................................................52
2.5.Đánh giá sự thành công của dự án Lexus LFA.............54
PHẦN 3.

LIÊN HỆ THỰC TIỄN TẠI VIỆT NAM.............................................56

3.1.Phân tích quá trình ra quyết định thành công của
Vinamilk Việt Nam ............................................................56
3.1.1. Giới thiệu về Vinamilk..............................................................................56
3.1.2. Phân tích quá trình ra quyết định của Sữa chua Vinamilk Probi................57
3.1.3. Cách duy trì thành công của Tập Đoàn Vinamilk......................................61
3.2.Quá trình ra quyết định thất bại của Tập Đoàn Tân Hiệp
Phát cho dòng Bia Laser....................................................62
3.2.1. Giới thiệu chung về tập đoàn Tân Hiệp Phát.............................................62
3.2.2. Phân tích quá trình ra quyết định của bia Laser.........................................63
3.3.Giải pháp và kiến nghị cho hai tình huống..................64
KẾT LUẬN.................................................................................................................66
TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................................................67



LỜI MỞ ĐẦU
1.

Lí do lựa chọn đề tài
Trong xu hướng toàn cầu hoá và gắn liền với nó là sự phát triển như vũ bão của

nền kinh tế thì vai trò của nhà quản trị ngày càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết,

quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Một trong những phẩm chất cần thiết
của họ chính là khả năng ra quyết định, bởi lẽ một quyết định có thể đưa doanh nghiệp
đến nấc thang của thành công nhưng ngược lại nó cũng có thể đẩy doanh nghiệp đến
bờ vực thẳm. Chất lượng và kết quả của quyết định có khả năng ảnh hưởng tích cực
hoặc tiêu cực đến các nhân viên trong tổ chức và ảnh hưởng đến cả tổ chức. Chính vì
vậy nhà quản trị phải tối đa hoá khả năng ra quyết định của mình thì mới thật sự trở
thành một nhà quản trị có hiệu quả.
Quyết định vô cùng quan trọng đối với một tổ chức thì người chịu trách nhiệm ra
quyết định đòi hỏi thực sự phải có những kiến thức và kỹ năng, cũng như phải thực sự
nhanh nhạy và nhạy bén với mọi tình thế, chính vì thế mà việc mắc phải sai lầm trong
quá trình ra quyết định cũng là điều không thể tránh khỏi.
Nhận thức được tầm quan trọng đó của các nhà quản trị, nhóm Nine plus (9+)
chúng em đã tiến hành lựa chọn đề tài: “Quá trình ra quyết định sản xuất dòng xe Lexus
LFA của Toyota: Đánh giá và hoàn thiện”, bước đầu là để nắm được những kiến thức cơ
bản cũng như hiểu được tầm quan trọng của các quyết định trong quản lý lãnh đạo, sau
đó là có thể vận dụng được những kiến thức đó vào các công việc trong tương lai.
Chúng em xin được gửi tới cô Vương Thị Thanh Trì lời cảm ơn chân thành. Sự
tận tâm của cô khi chỉ dẫn và giúp đỡ chúng em trong quá trình nghiên cứu đã giúp
chúng em hoàn thành bài tiểu luận này. Chúng em rất mong những đóng góp của cô
cho bài của chúng em hoàn thiện hơn nữa.

1


2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài “Quá trình ra quyết định sản xuất dòng xe Lexus LFA của Toyota: Đánh
giá và hoàn thiện” sẽ hướng tới các mục tiêu cơ bản sau:
-

Tìm hiểu kiến thức cơ bản về quy trình và kỹ năng ra quyết định trong lãnh đạo,

quản lý ;

-

Tìm hiểu quy trình ra quyết định thành công của Toyota: tập đoàn hàng đầu thế
giới trong lĩnh vực xe hơi;

-

Bài học kinh nghiệm và thực tiễn tại Việt Nam.
3. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, tiểu luận của nhóm em đã sử dụng các lý

thuyết về marketing, các phương pháp tổng hợp, phân tích thông tin, so sánh, …
4. Kết cấu tiểu luận
Kết cấu bài tiểu luận gồm có 3 phần chính:
-

Phần 1: Cơ sở lý luận quy trình và kỹ năng ra quyết định trong lãnh đạo, quản
lý;

-

Phần 2: Phân tích và đánh giá quá trình ra quyết định sản xuất dòng xe Lexus
LFA của tập đoàn Toyota ;

-

Phần 3: Bài học rút ra và thực tế tại Việt Nam.
Do kiến thức cũng như kinh nghiệm thực tế về lãnh đạo và các quyết định trong

quản trị còn ít nên bài tiểu luận của chúng em không thể tránh khỏi những thiếu sót.
Chúng em rất mong nhận được những hướng dẫn và góp ý của cô để nhóm chúng em
có thể hoàn thiện bài tiểu luận tốt hơn.

2


PHẦN 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH VÀ KỸ NĂNG RA QUYẾT
ĐỊNH TRONG LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ
1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm về quyết định
Quyết định là sự lựa chọn giữa phương án, giải pháp và hành động để giải quyết
được vấn đề một cách hiệu quả nhất.
Ra quyết định chính là một quá trình lựa chọn có ý thức giữa hai hoặc nhiều
phương án để chọn ra một phương án và phương án này sẽ tạo ra được một kết quả
mong muốn trong các điều kiện ràng buộc đã biết. Một điểm đáng chú ý, nếu chỉ có
một giải pháp để giải quyết vấn đề thì chúng ta không xem xét đến yếu tố ra quyết
định. Và cũng đáng chú ý rằng, phương án “Không làm gì cả” (Do nothing) cũng là
một phương án, đôi khi đó lại là phương án được chọn.
Tác giả của cuốn sách nổi tiếng “The Power of Trauma”, bà Ute Lawrence đã
từng nói: “Bạn đến ngã rẽ cuộc đời và bạn phải quyết định. Hoặc bạn đóng vai nạn
nhân và sống một cuộc sống không trọn vẹn, hoặc bạn tận dụng cơ hội to lớn này để
vươn lên”. Thật vậy, trong cuộc sống với vô vàn các ngã rẽ, sự thay đổi khôn lường của
mọi yếu tố thì con người luôn phải đối mặt với rất nhiều lựa chọn, và điều quan trọng
là họ phải quyết định được họ sẽ đi theo con đường nào, lựa chọn nào là phù hợp với
họ, để họ có thể vừa tận dụng được cơ hội để vươn lên, lại vừa có thể sống được một
cuộc sống trọn vẹn như ý muốn.
Trong cuộc sống hằng ngày, mỗi người trong chúng ta đều phải ra không biết bao
nhiêu quyết định, từ các sinh hoạt cá nhân như ăn gì, uống gì, mặc gì, khi nào, ở đâu,

với ai đó là các quyết định rất bình thường đến các quyết định liên quan đến cả tương
lai như làm công việc gì, công ty nào?... Các nghiên cứu về quá trình đưa ra quyết định
cho thấy rằng chỉ có 1/3 các quyết định là hoàn toàn đúng đắn, 1/3 trong đó không
thành công cũng chẳng thất bại và 1/3 còn lại thì hiển nhiên rõ ràng là thất bại.
3


Quyết định do đó trở nên vô cùng quan trọng, có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ
lên công việc và thậm chí tới chính cuộc sống bản thân của mỗi người.
Quyết định quan trọng với bản thân của mỗi người đến thế và càng quan trọng
hơn đối với một tổ chức, bởi lẽ, quyết định của tổ chức không chỉ liên quan đến bản
thân một cá nhân nào đó mà nó có liên quan đến rất nhiều người, từ các nhà lãnh đạo
cấp cao đến những nhân viên cấp dưới của tổ chức đó.
1.1.2. Quyết định trong lãnh đạo, quản lý
Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị là việc ra các quyết định, bởi vì việc điều
hành một tổ chức từ những công việc đơn giản hàng ngày đến những chiến lược lớn,
dài hạn cũng đều dựa trên cơ sở những quyết định thích hợp. Do vậy, vai trò đặc trưng
chung của nhà quản lý cũng chính là trách nhiệm ra quyết định, từ các quyết định quan
trọng như phát triển một loại sản phẩm mới, giải thể công ty đến các quyết định thông
thường như tuyển nhân viên, xác định kế hoạch sản xuất hàng tháng, hàng quý,…
Quyết định trong lãnh đạo, quản lý nói chung là việc ấn định hay tuyên bố lựa
chọn của chủ thể quản lí về một hoặc một số phương án để thực hiện những công việc
cụ thể trong điều kiện hoàn cảnh nhất định nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Theo nghĩa rộng, quyết định trong quản lý bao gồm toàn bộ các hoạt động lãnh
đạo, quản lý như xây dựng tổ chức bộ máy, phân công phân quyền để đưa ra quyết
định, tổ chức thực hiện quyết định và đánh giá việc thực hiện.
Theo nghĩa hẹp, quyết định trong quản lý bao gồm chuẩn bị lựa chọn một trong
nhiều phương án (việc thực hiện được coi là hoạt động tiếp theo bao gồm nhiều người
được ủy quyền đưa ra các quyết định cụ thể hơn…).
1.2. Bản chất của quyết định trong quản lý

Quyết định trong quản lý có 2 bản chất riêng dễ dàng nhận thấy:
-

Là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra những đường lối và tính chất
hoạt động của một tổ chức;
4


-

Nhằm giải quyết những vấn đề nảy sinh và đã chín muồi, trên cơ sở sự hiểu biết
và phân tích các quy luật khách quan đang vận động, chi phối tổ chức và trên khả
năng thực hiện của tổ chức.

1.3. Phân loại các quyết định trong quản lý
Quyết định tại từng thời điểm, từng môi trường, tương ứng với từng chủ thể ban
hành sẽ khác nhau cả về đối tượng bị tác động đến nội dung của quyết định, do đó các
quyết định trong quản lý được phân loại theo nhiều tiêu chí có liên quan đến hiệu lực
và hiệu quả:
1.3.1. Phân loại theo tính chất của các quyết định
Quyết định chiến lược: là những quyết định về các vấn đề lớn, có phạm vi ảnh
hưởng rộng, là mục tiêu toàn diện và lâu dài, đòi hỏi có cơ sở lý luận khoa học vững
chắc và thường là do các nhà lãnh đạo cấp cao của tổ chức đưa ra.
Quyết định chiến thuật: là những quyết định mà trong quá trình thực hiện mục
tiêu của quyết định chiến lược, mang tính tình huống, và thường là do lãnh đạo cấp
dưới đưa ra.
1.3.2. Phân loại theo thời gian
Quyết định ngắn hạn: là những quyết định liên quan đến việc sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp trong một thời gian ngắn, thường là dưới 6 tháng hoặc dưới
một chu kỳ hoạt động của tổ chức. Ví dụ như như có tham gia thị trường hay không, có

nên thực hiện chiến lược khuyến mại quảng cáo sản phẩm hay không, nên tự sản xuất
hay mua ngoài một chi tiết máy.
Xét về nguồn vốn thì các quyết định ngắn hạn không đòi hỏi nhiều nguồn vốn đầu
tư. Các đặc điểm của quyết định ngắn hạn là:
-

Quyết định ngắn hạn là một quyết định ảnh hưởng chủ yếu đến thu nhập trong
một thời gian ngắn. Cho nên phương án lựa chọn cho quyết định ngắn hạn là lợi

5


nhuận và doanh thu mà doanh nghiệp thu được trong năm nay hoặc năm tới là cao
hơn các phương án khác;
-

Xét về vấn đề sử dụng năng lực sản xuất hiện thời của doanh nghiệp thì quyết
định ngắn hạn không cần thiết phải mua sắm hoặc trang bị thêm tài sản cố định để
tăng thêm năng lực hoạt động.
Các nội dung của quyết định ngắn hạn trong quản lý:

-

Chấp nhận hay từ chối một đơn đặt hàng đặc biệt (với giá giảm).

-

Tự sản xuất hay mua ngoài một chi tiết sản phẩm từ bên ngoài.

-

Ngừng hay tiếp tục sản xuất một mặt hàng nào đó.

-

Nên bán ngay dưới dạng bán thành phẩm hay tiếp tục chế biến ra thành phẩm rồi
mới bán?

-

Quyết định sản xuất trong điều kiện năng lực giới hạn.
Để quyết định ngắn hạn mang lại hiệu quả tốt phục vụ mục tiêu kế hoạch đặt ra

của doanh nghiệp thì quyết định ngắn hạn cần đảm bảo các yêu cầu sau:
Đảm bảo tính khoa học: Tức là quyết định phải dựa tên căn cư, cơ sở thông tin cụ
thể đặc biệt là thông tin về chi phí - giá cả - khối lượng do KTQT cung cấp đồng thời
dựa trên nhận thức và kinh nghiệm của nhà quản trị trong việc ra quyết định.
Đảm bảo tính pháp lý: Đòi hỏi các quyết định đưa ra phải phù hợp với pháp luật,
luật kế toán và chuẩn mực kế toán hiện hành, đồng thời nó phải được đưa ra đúng thẩm
quyền của nhà quản trị cũng như thực hiện nghiêm chỉnh các quyết định.
Đảm bảo tính tối ưu: Muốn nói đến mối quan hệ giữa nguồn lực hiện có, chi phí
và lợi nhuận, nghĩa là các quyết định ngắn hạn cần phải dựa tên sự cân nhắc so sánh
giữa các phương án khác nhau. Phương án được lựa chọn đối với quyết định ngắn hạn
là phương án có sự kết hợp giữa ba yếu tố nguồn lực - chi phí - lợi nhuận một cách hợp
lý và hiệu quả nhất.
6


Tính cụ thể của quyết định: Để quá trình thực hiện quyết định thuận lợi thì các
quyết định đưa ra phải được cụ thể hoá thành những kế hoạch, dự án và quy định thời

gian thực hiện.
Tính linh hoạt: Trong điều kiện cạnh tranh thị trường luôn chứa đựng những yếu
tố bất ngờ và rủi ro nên quyết định quản trị càng dễ điều chỉnh thì khi có biến động,
thay đổi thì nó vẫn dễ dàng thực hiện được. Những quyết định quá cứng nhắc sẽ khó
thực hiện khi xảy ra thay đổi điều chỉnh.
Quyết định trung hạn: là các quyết định mang tính chiến thuật nhưng trong thời
gian từ 6 tháng đến 18 tháng hoặc trong một chu kỳ hoạt động của tổ chức.
Quyết định dài hạn: là quyết định mang tính chiến lược của công ty, đặt ra mục
tiêu và lên kế hoạch thực hiện. Để thực hiện quyết định dài hạn ta cần thực hiện nhiều
chiến lược trung hạn và dài hạn.
1.3.3. Phân loại theo mức độ ổn định
Quyết định định kỳ: là những quyết định được đưa ra theo một chu kỳ thời gian
cụ thể, có tính lặp đi lặp lại do các mục tiêu chủ định trước, nhằm giải quyết những vấn
đề thường niên của công ty như: khen thưởng, tổng kết, bàn giao,… Những quyết định
này tuân theo một quy chuẩn nhất định đã được định sẵn nên việc ra quyết định nhiều
khi mang tính hình thức.
Quyết định đột xuất: là những quyết định được đưa ra trong một khoảng thời
gian ngắn, thường mang tính ngẫu nhiên, tình huống, nhằm giải quyết những biến động
hoặc biến cố bất ngờ của doanh nghiệp. Những quyết định này thường được đưa ra
theo các hình thức công ty khác nhau:
-

Công ty cổ phần: sẽ được thông qua trong cuộc họp cổ đông theo đa số số phiếu
của các cổ đông.

-

Công ty tư nhân: được đưa ra bởi những người đứng đầu công ty.

7

-

Công ty nhà nước: đưa ra bởi những người chịu trách nhiệm cao nhất trong công
ty và phải được các bên liên quan thông qua.

1.3.4. Phân loại theo chủ thể ban hành
Quyết định cá nhân: là các quyết định mang đặc điểm là nhanh, kịp thời, ít hội
họp, bàn bạc. Người ra quyết định thường chịu ảnh hưởng và bị chi phối bởi các đặc
điểm của cá nhân trong nỗ lực giải quyết các vấn đề của họ, hay nói cách khác đây là
phương pháp ra quyết định của từng người và chịu ảnh hưởng bởi các đặc điểm cá
nhân của người đó. Các trường hợp ra quyết định cá nhân thường xảy ra:
-

Ra quyết định bằng trực giác: trực giác là sự phân tích vô thức trên cơ sở kinh
nghiệm trong quá khứ tạo ra, những khả năng này thường được gọi là “giác quan
thứ 6”. Ra quyết định bằng trực giác là một quá trình vô thức được tạo ra chủ yếu
nhớ những kinh nghiệm đã tích lũy được, là dùng đến yếu tố cảm tính để đưa ra
được quyết định. Các nhà quản lý thường sử dụng trực giác của mình và điều này
thực sự đã góp phần cải thiện việc ra quyết định cá nhân của các nhà lãnh đạo,
quản lý rất nhiều.

-

Ra quyết định trong điều kiện tính hợp lý có giới hạn: khi đối mặt với một vấn đề
phức tạp, người ta thường đơn giản hóa vấn đề để tìm cách giải quyết. Năng lực
xử lý thông tin hạn chế của con người đã khiến họ không xử lý và hiểu hết được
tất cả những thông tin cần thiết để có thể đưa ra giải pháp tối ưu. Do vậy, con
người thường tìm kiếm những giải pháp có thể chấp nhận được. Ra quyết định

trong các điều kiện tính hợp lý có giới hạn thường được ứng dụng phổ biến trong
những tình huống mà giả định về sự hợp lý hoàn hảo không thể áp dụng (bao gồm
nhiều quyết định quan trọng nhất và những quyết định có tầm ảnh hưởng rộng mà
nhà quản trị đã thực hiện), chi tiết về tiến trình ra quyết định bị ảnh hưởng mạnh
bởi lợi ích, sở thích riêng của người chịu trách nhiệm ra quyết định, văn hóa của
tổ chức và các cân nhắc về quyền lực. Các giới hạn có thể là:
 Giới hạn về tiêu chí và các phương án lựa chọn;
8


 Giới hạn bởi các yếu tố thuộc về tổ chức: hệ thống đánh giá kết quả thực hiện
công việc, hệ thống khen thưởng, chi phí, các tiền lệ của tổ chức,… ;
 Giới hạn về mặt thời gian;
 Giới hạn về tìm kiếm;
 Giới hạn về thông tin.
Quyết định tập thể: với phương pháp ra quyết định này, việc ra quyết định
thường được giao phó cho một nhóm, một ban, hay một bộ phận đặc biệt. Do mục tiêu
của tổ chức là hướng vào việc phục vụ khách hàng và định hướng của tổ chức là dựa
vào quản trị chất lượng nên rất cần đến sự tham gia của nhiều người vào việc ra quyết
định. Khi đó, nhà quản lý chỉ ra quyết định trên cơ sở đạt được sự đồng thuận của tất cả
mọi người. Quyết định tập thể gồm 2 bước chính: từng cá nhân ra quyết định riêng và
tổng hợp cá quyết định cá nhân thành quyết định chung dựa vào phương thức biểu
quyết hoặc bỏ phiếu,….
Những kỹ thuật thường được dùng để kích thích sự sáng trong việc ra quyết định
tập thể:
Kỹ thuật tập kích não (Brainstorming): là phương pháp khuyến khích sự sáng tạo
của các thành viên trong tổ chức. Kỹ thuật này tập trung vào việc tập hợp ý kiến hơn là
lựa chọn phương án. Kỹ thuật này bao gồm một loạt những quy tắc nghiêm ngặt nhằm
kích thích sự hình thành các ý tưởng đồng thời nhằm tránh những ức chế đối với các
thành viên do phải đối mặt với tập thể, các quy tắc đó bao gồm: khuyến khích sự tự do

đưa ra ý kiến, các thành viên trong tập thể không bị chỉ trích khi họ đưa ra ý kiến,
khuyến khích số lượng ý kiến, không đánh giá các ý kiến cho đến khi tập hợp xong các
ý kiến và lựa chọn được phương án. Kỹ thuật này sẽ khuyến khích tối đa sự sáng tạo và
giảm xu hướng không hài lòng trong tập thể, tổ chúc khi tiến hành xây dựng và xem
xét các phương án.

9


Kỹ thuật nhóm danh nghĩa (Nominal Group Technique – NGT): kỹ thuật này là
một tiến trình được mô tả tương tự như là cách làm sáng tạo trong việc ra các quyết
định nhóm khi không có sự đồng ý hoặc các thành viên trong tập thể, tổ chức không
hiểu được thực chất vấn đề. Kỹ thuật này cũng là một cách khuyến khích sáng tạo
trong việc ra quyết định, và hơn hết là nó khắc phục được việc các thành viên trong tập
thể chỉ trích nhau trong quá trình hợp tác để đưa ra và lựa chon phương án. NGT sẽ
thực sự có hiệu quả trong trường hợp quyết định phức tạp hoặc khi trong tập thể có vấn
đề. Và kỹ thuật NGT cũng sẽ phát huy được tính ưu việt của mình khi tập trung được
số lượng sáng kiến lớn và nắm bắt được sự hài lòng của các thành viên trong tổ chức.
1.3.5. Phân loại theo kiến thức của nhà quản lý
Quyết định kinh nghiệm: hình thành dựa vào kinh nghiệm chủ quan, cảm tính,…
của người ra quyết định. Các quyết định dựa vào kinh nghiệm của chủ thể ra quyết định
chủ yếu phù hợp với trường hợp tổ chức có quy mô nhỏ, ít mối liên hệ phức tạp.
Quyết định khoa học: hình thành dựa trên cơ sở các lý luận, phương pháp, trình
tự khoa học, dựa vào các thông tin đúng, trí tuệ tập thể, chuyên gia qua các bước như
phát hiện, định mục tiêu, tập hợp trí tuệ, dân chủ thảo luận, lựa chọn phương án, điều
chỉnh và quyết định.
1.4. Chức năng của quyết định trong lãnh đạo, quản lý
Các quyết định có chức năng đặc biệt quan trọng đối với mọi hoạt động của tổ
chức, bởi vì:
-

Các quyết định luôn luôn là sản phẩm chủ yếu và là trung tâm của mọi hoạt động
về quản trị. Không thể nói đến hoạt động về quản trị mà thiếu việc ra các quyết
định, cũng như không thể nói đến việc kinh doanh mà thiếu dịch vụ và hàng hóa.

-

Sự thành công hay thất bại trong các tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào các quyết
định của các nhà quản trị.

10


-

Xét về mặt tổng thể thì không thể thay thế các quyết định về quản trị bằng tiền bạc,
vốn liếng, sự tự phát, sự tự điều chỉnh, các máy móc thiết bị hay bất cứ thứ gì.

-

Mỗi quyết định về quản trị là một mắt xích trong toàn bộ hệ thống các quyết định
của một tổ chức nên mức độ tương tác ảnh hưởng giữa chúng với nhau là cực kỳ
phức tạp và hết sức quan trọng. Không thận trọng trong việc ra quết định thường
có thể dẫn tới những hậu quả khôn lường.
Bởi lẽ hoạt động lãnh đạo, quản lý là sử dụng quyền lực do tập thể ủy nhiệm để

thực hiện nhiệm vụ nên nếu không có một quyết định chung có hiệu lực thì sẽ dẫn đến
mỗi cá nhân lại có các quyết định riêng khác nhau, thậm chí ngược chiều nhau dẫn đến
các kết quả không tốt. Với chức năng đặc biệt quan trọng đối với mọi hoạt động lãnh
đạo, quản lý của tổ chức, các quyết định có liên quan đến bốn chức năng quản lý:

hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra, có thể thấy rõ qua những câu hỏi như sau:
Hoạch định:
-

Mục tiêu dài hạn của công ty là gì ?

-

Nên theo chiến lược nào để đạt đến mục tiêu ?
Tổ chức :

-

Nên chọn cấu trúc tổ chức nào ?

-

Nên tập trung thẩm quyền đến mức nào ?

-

Ai làm việc gì? Ai báo cáo cho ai ?
Lãnh đạo:

-

Nên theo kiểu lãnh đạo nào?

-

Làm thế nào để động viên nhân viên hiệu quả?
Kiểm tra:

-

Cần kiểm tra ở những khâu nào, khi nào, bằng cách nào?
11


-

Ai chịu trách nhiệm kiểm tra?
Việc đề ra quyết định có chức năng rất lớn, là khâu mấu chốt trong quá trình quản trị

của tổ chức. Nó là nội dung cơ bản của hoạt động quản trị, bởi vì từ việc điều hành các
công việc hàng ngày cho đến việc giải quyết các vấn đề lớn của tổ chức đều được tiến
hành trên cơ sở các quyết định hợp lý. Một quyết định sai hoặc đưa ra không đúng lúc có
thể dẫn đến những thiệt hại lớn, gây khó khắn cho hoạt động sản xuất và kinh doanh của
doanh nghiệp. Những quyết định thiếu suy nghĩ là kết quả của thái độ thiếu trách nhiệm,
bệnh quan liêu, tạo nên những lãng phí về tiền của của tổ chức và của xã hội.
Khái quát lại, các quyết định có chức năng và tầm ảnh hưởng quan trọng đối với
hoạt động lãnh đạo, quản lý của tổ chức, giúp định hướng về mục tiêu, bảo đảm các
nguồn lực, phối hợp thực hiện và có pháp lệnh thi hành.
Chức năng định hướng: quyết định là ý đồ của người lãnh đạo quy tụ mọi nguồn
lực của tổ chức để thực hiện các mục tiêu chung và mục tiêu bộ phận của tổ chức, tránh
sự phõn tán tuỳ tiện trong sử dụng các nguồn lực này trong các phõn hệ của tổ chức.
Chức năng đảm bảo: Một quyết định mà người lãnh đạo tổ chức đưa ra không
phải là một mong muốn viển vông, mà nó phải trở thành hiện thực, tức là nó phải có
những nguồn lực vật chất (các khoản chi phí) nhất định để cho các cấp dưới thực hiện.
Chức năng phối hợp thực hiện: Trong quản trị, một quyết định đưa ra phải nằm

trong một tập thể ý đồ chung của tổ chức và thường phải do những bộ phận khác nhau
thực hiện. Vì vậy quyết định phải thực hiện chức năng liên kết, phối hợp giữa các bộ
phận, giữa các yếu tố của quá trình hoạt động của tổ chức, tránh gõy mõu thuẫn giữa
các quyết định và tránh tạo sự hỗn độn giữa các hoạt động của mỗi phân hệ.
Chức năng pháp lệnh thi hành: Một quyết định được người lãnh đạo tổ chức ban
hành phải được coi như một mệnh lệnh hành chính, mang tính bắt buộc mà cấp dưới
phải thực hiện hoặc có trách nhiệm liên đới phải thực hiện nghiêm chỉnh, ai làm tốt sẽ
được khen thưởng, ai chống đối phải bị trừng phạt.
12


Chức năng bảo mật: Một quyết định được tổ chức đưa ra, cũng có nghĩa là nó sẽ
được tố chức khác biết tới (sớm hay muộn) nên quyết định phải đảm bảo chống sự rò rỉ
thông tin không có lợi cho tổ chức, nhờ đó ý đồ quản lí tổ chức được thực thi một cách
vững chắc.
1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực ra quyết định trong lãnh đạo, quản lý
Hệ giá trị: ảnh hưởng đến việc xác định đúng mục tiêu, lợi ích (Lợi ích cho ai,
cho những giá trị nào trong xã hội). Với các hệ giá trị khác, niềm tin cũng sẽ khác, thái
độ ứng xử khác và các ưu tiên khi đưa ra các quyết định cũng khác. Trong quá trình
xác định các hệ giá trị cho quyết định, cần chú ý đến xung đột giữa lợi ích cá nhân của
người lãnh đạo, người ra quyết định với lợi ích của tập thể, tránh dẫn đến hiện tượng
quan liêu, tham nhũng.
Tri thức: người lãnh đạo cần có thông tin, tri thức khách quan. Tính tối ưu của quyết
định đòi hỏi phải được nhìn nhận tổng thể các khía cạnh của quyết định và các tác động, ảnh
hưởng các điều kiện cần và đủ để quyết định được thực hiện đúng mục tiêu.
Kỹ năng: quy trình ra quyết định cần các kỹ năng như phân tích, lực chọn, vận
động, tổ chức thực hiện,…để biến các trị thức hiện có thành hành động thực tiễn nhằm
đạt được kết quả mục tiêu như hệ giá trị đã đề ra.
Cả 3 yếu tố đều có ảnh hưởng lớn đến năng lực ra quyết định trong lãnh đạo,
quản lý của nhà quản trị và yếu tố kỹ năng chính là yếu tố giúp nhà quản trị có thể vận

dụng một cách sáng tạo những tri thức để biến các hệ giá trị đã được xác định thành
các kết quả thực tiễn nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của tổ chức. Có thể thấy, yếu
tố kỹ năng trở nên thực sự cần thiết cho quá trình ra quyết định của nhà quản trị.
1.6. Các kỹ năng cần thiết cho quá trình ra quyết định trong lãnh đạo, quản lý
Kỹ năng ra quyết định là một kỹ năng được hình thành chủ yếu trong quá trình
học tập, làm việc, tích luỹ kinh nghiệm về nhiều lĩnh vực. Đó là khả năng ứng dụng tri
thức vào thực tiễn để giải quyết công việc. Cùng với kiến thức và thái độ, kỹ năng là
13


một trụ cột cấu thành của năng lực. Khả năng này có thể học được, hoặc phát triển
được thông qua đào tạo hay tự trải nghiệm.
Tuy nhiên, cũng không thể phủ nhận vai trò của các yếu tố bẩm sinh của con
người. Nếu một nhà quản trị có sẳn các tố chất cần thiết cho việc ra quyết định như khả
năng tư duy, phân tích, xét đoán…thì việc tiếp thu, tích luỹ kinh nghiệm cho việc ra
quyết định trở nên nhanh chóng, chính xác và hiệu quả hơn.
1.6.1. Kỹ năng nhận thức được vấn đề
Trong quá trình nghiên cứu marketing thì “xác định được vấn đề coi như đã giải
quyết được một nửa vấn đề”, điều này cũng đúng trong quá trình ra quyết định của nhà
quản trị. Có thể nhận thấy, việc xác định, nhận thức được vẫn đề là một kỹ năng thực
sự cần thiết đối với những nhà quản trị trong quá trình ra quyết định, bởi lẽ nếu không
xác định được vấn đề mà tổ chức đang gặp phải hoặc xác định được vấn đề cần giải
quyết thì quyết định sẽ không có phương hướng để hình thành. Có thể tìm hiểu vấn đề
bằng cách đặt ra những câu hỏi:
-

Tính chất của vấn đề (khẩn cấp, quan trọng)?

-

Yêu cầu chỉ thị của cấp trên là gì?

-

Nguồn lực để giải quyết vấn đề?

-

Vấn đề này có thuộc quyền giải quyết của mình hay không?

-

Bản chất của vấn đề là gì?

-

Những đòi hỏi của vấn đề?

-

Mức độ khó – dễ của vấn đề?

1.6.2. Biết phân tích các nguyên nhân
Sau khi đã xác định được vấn đề, cần hiểu rõ được nguồn gốc của vấn đề. Nếu
chưa hiểu rõ được nguồn gốc của vấn đề thì sẽ dễ dẫn đến cách giải quyết sai lệch,
hoặc vấn đề cứ lặp đi lặp lại. Nếu nói theo ngôn ngữ của y khoa, việc “bắt không đúng
14


bệnh” thì chỉ trị triệu chứng, chứ không trị được bệnh, đôi khi “tiền mất, tật mang”.

Bạn nên dành thời gian để lấy những thông tin cần thiết liên quan vấn đề cần giải
quyết, theo gợi ý sau: Mô tả ngắn gọn vấn đề; nó đã gây ra ảnh hưởng gì? Vấn đề xảy
ra ở đâu? Lần đầu tiên nó được phát hiện ra là khi nào? Có gì đặc biệt hay khác biệt
trong vấn đề này không?
1.6.3. Đưa ra được các giải pháp và lựa chọn được giải pháp tối ưu
Sau khi đã tìm hiểu được cội rễ của vấn đề, nhà quản lý sẽ đưa ra được rất nhiều
giải pháp để lựa chọn. Yếu tố sáng tạo sẽ giúp nhà quản lý tìm được giải pháp đôi khi
hơn cả mong đợi. Cần lưu ý là một giải pháp tối ưu phải đáp ứng được ba yếu tố: có tác
dụng khắc phục giải quyết vấn đề dài lâu, có tính khả thi, và có tính hiệu quả.
1.6.4. Biết thực hiện và đánh giá các quyết định
Khi bạn tin rằng mình đã hiểu được vấn đề và biết cách giải quyết nó, bạn có thể bắt
tay vào hành động. Để đảm bảo các giải pháp được thực thi hiệu quả, nhà quản lý cần phải
xác định ai là người có liên quan, ai là người chịu trách nhiệm chính trong việc thực thi
giải pháp, thời gian để thực hiện là bao lâu, những nguồn lực sẵn có khác.…
Những kỹ năng này là rất cần thiết và rất quan trọng trong việc ra quyết định hiệu
quả vì: nhờ nó mà người ta bình tĩnh sáng suốt, sáng tạo, tự tin, dũng cảm và quyết
đoán. Từ đó, giúp họ đưa ra được các quyết định đúng đắn thậm chí trong những tình
huống khó khăn mà người bình thường khó có thể làm nổi.
1.7. Các phương pháp ra quyết định.
1.7.1. Phương pháp độc đoán
Một quyết định được cho là theo phương pháp độc đoán là khi nhà quản lý tự
quyết định hoàn toàn và sau đó mới công bố cho nhân viên. Nếu quyết định đó không
được ưa thích, nhà quản lý có thể cố gắng thuyết phục nhân viên về quyết định này, mà
không đề nghị đối thoại hoặc thử thách.
1.7.2. Phương pháp phát biểu cuối cùng
15


Theo phương pháp này, nhà quản lý cho phép nhân viên thảo luận và đề nghị giải
pháp cho vấn đề. Tuy nhiên, nhà quả lý có thể lưu ý hoặc không lưu ý đến những đề

nghị này khi ra quyết định. Họ có thể cho phép tình huống được thảo luận theo cách
thật cởi mở nhưng ở cuối cuộc thảo luận thì họ lại là người tự ra quyết định.
1.7.3. Phương pháp cố vấn
Phương pháp cố vấn đặt người quản lý vào vị trí của người cố vấn. Họ có thể đưa
ra một quyết định ban đầu thăm dò và trình bày quyết định này cho nhóm để thảo luận
và thu thập dữ liệu. Sau đó, họ xem xét cẩn thận và cởi mở ý kiến của nhóm trước khi
ra quyết định.
Thường thì họ sẽ đi tới quyết định đầu tiên và trình bày quyết định này trước
nhóm để thảo luận. Trong phương pháp này, người quản lý phải có đầu óc cởi mở và
cho phép chí trich thay đổi do những lý lẽ mà nhân viên đưa ra. Người quản lý cũng
cho phép người khác cải tiến một cách chi tiết quyết định ban đầu của mình hoặc,
ngược lại, đưa ra đề nghị và ủng hộ cho các quan điểm khác. Quyết định cuối cùng là
do người quản lý đưa ra, có xem xét cẩn thận và một cách cởi mở các quan điểm khác.
1.7.4. Phương pháp luật đa số
Phương pháp luật đa số có sự tham gia của mọi thành viên của nhóm trong quá
trình ra quyết định bằng cách cho phép mỗi thành viên có một lá phiếu bình đẳng.
Nhóm biểu quyết về việc chọn quyết định nào. Quyết định nhận được từ đại đa số
phiếu sẽ thắng và trở thành quyết định cuối cùng.
1.7.5. Phương pháp nhất trí
Phương pháp nhất trí có sự tham gia của toàn thể nhân viên vào việc ra quyết
định. Một quyết định không thể đạt được cho tới khi toàn bộ nhân viên đồng ý về một
quyết định nào đó. Phương pháp này có thể đưa ra một quyết định có chất lượng cao do
đầu vào lớn mạnh và phong phú, nhưng có thể tốn nhiều thời gian. Nhất trí là một

16


phương pháp quyết định để sử dụng hết nguồn lực sẵn có của nhân viên và để giải
quyết một cách sáng tạo những xung đột và các vấn đề chủ yếu.
Nhất trí rất khó đạt được vì mọi thành viên của nhóm phải đồng ý trên quyết định

cuối cùng. Sự nhất trí hoàn toàn không phải là mục tiêu bởi vì rất hiếm khi đạt được,
nhưng mỗi thành viên của nhóm nên sẵn sàng chấp nhận ý kiến của nhóm trên cơ sở
tính hợp lý và tính khả thi. Khi mọi thành viên của nhóm đều chấp nhận thì nhà quản lý
đã đạt tới sự nhất trí, và sự đánh giá này có thể được xem như là quyết định của nhóm.
Thực vậy, điều này có nghĩa là một người đơn độc nếu cần thiết có thể cản trở nhóm và
không chắc rằng mọi chi tiết đều được mọi người hoàn toàn chấp nhận. Việc biểu quyết
là không được phép. Trong việc ra quyết định dựa vào sự nhất trí đích thân người ra
quyết định phải tin chắc quyết định là quyết định đúng đắn và đồng ý đi theo quyết
định này.
1.8. Quy trình ra quyết định
Ra những quyết định tốt, được mọi người ủng hộ và thực thi là cả một nghệ thuật
mà tất cả các nhà lãnh đạo đều phải học. Tùy theo tình huống mà việc ra quyết định có
thể dựa trên sự độc đoán hay trên sự đồng thuận của tất cả mọi người. Lúc nào cũng
dựa trên sự độc đoán hay luôn bao biện là một cách ra quyết định cực đoan và nguy
hiểm. Những người ra quyết định giỏi nhất là những người linh hoạt. Họ biết khi nào
phải độc đoán, khi nào phải đi tìm tiếng nói chung của mọi người trong tổ chức và khi
nào nên ở giữa hai cực này.
Một nguyên tắc dành cho các nhà quản lý khi tiến hành ra quyết định, đó là “Để
các quyết định được mọi người tôn trọng và tuân theo, cần phải công khai quá trình ra
quyết định”. Khi làm cho mọi người hiểu được tính hợp lý trong việc ra quyết định của
mình, nhà quản lý sẽ xây dựng được lòng tin nơi họ. Tính minh bạch trong qúa trình ra
quyết định sẽ tạo ra sự hiểu biết, thông cảm của mọi người trong tổ chức và họ sẽ dễ
dàng tuân theo quyết định ngay cả khi họ không hoàn toàn đồng tình với nó. Một quyết
định được đưa ra thường trải qua 7 bước, tùy vào từng điều kiện và hoàn cảnh nhất
17


định cũng như năng lực và kỹ năng ra quyết định của từng chủ thể quản lý, sẽ có sự
linh hoạt trong việc vận dụng quy trình này vào quá trình ra quyết định.
1.8.1. Bước 1 – xác định vấn đề và mục tiêu

Đây là bước quan trọng trong quá trình ra quyết định trong lãnh đạo, quản lý, bởi
vì nếu không xác định được vấn đề, không xác định đúng mục tiêu thì dù thực hiện
đúng quy trình lãnh đạo quản lý thì tổ chức vẫn không đạt được tính hiệu lực và hiệu
quả trong quản lý của mình.
Để xác định được vấn đề, nhà quản trị cần dựa vào một số các chỉ báo sau:
-

Sự sai lệch giữa hiện tại và quá khứ. Chẳng hạn như so sánh thành tích hiện tại và
quá khứ, hay hiện tại có sự thay đổi đột ngột về chính sách,… khi đó tình huống
có vấn đề sẽ xuất hiện và sẽ là dấu hiện cần quan tâm cho việc ra quyết định.

-

Sự sai lệch so với kế hoạch ban đầu. Nếu như kết quả hoạt động không đáp ứng
mục tiêu dự kiến ở 1 mức độ nào đó. Thì đây là dấu hiệu cho thấy kế hoạch đang
bị đi chệch hướng.

-

Vấn đề phát sinh từ bên ngoài: yều cầu của thị trường, đòi hỏi của khách hàng,
hay sự thay đổi của hệ thống pháp luật,…
Xác định vấn đề là một công việc khó khăn mà nguyên nhân chủ yếu cản trở quá trình

này là do nhận thức, thiếu thông tin, và cũng có thể do chính sự phức tạp của vấn đề.
1.8.2. Bước 2 – thu thập thông tin
Chỉ có thể giải quyết đúng đắn một vấn đề nào đó nếu có đầy đủ thông tin và
chính xác. Lượng thông tin cần thiết phụ thuộc vào tính phức tạp của nhiệm vụ được
xét và phụ thuộc vào trình độ thành thạo, kinh nghiệm của người ra quyết định. Người
lãnh đạo lành nghề có kinh nghiệm khi giải quyết những vấn đề thường gặp, có thể bổ
sung những thông tin đã nhận được xuất phát từ kinh nghiệm của mình trong các

trường hợp tương tự. Nhưng cần thết phải thu thập mọi thông tin nếu điều kiện cho

18


phép về tình huống nhất định. Nếu thông tin chưa đủ để giải quyết một vấn đề chắc
chắn thì phải có biện pháp bổ sung thông tin.
Đôi khi cần giải quyết những vấn đề cấp bách và quan trọng, người lãnh đạo có
thể trực tiếp thu thập tại chỗ. Công việc này thường không tốn nhiều thời gian mà lại
giúp người lãnh đạo có thông tin cần thiết, đầy đủ và chính xác nhất.
Không phải tất cả thông tin thu lượm được là chính xác và đầy đủ. Trong một số
trường hợp thông tin bị sai lệch đi một cách có ý thức xuất phát từ lợi ích cục bộ, hay
do phải truyền đạt quá nhiều cấp bậc. Nhưng đôi khi thông tin bị sai lệch một cách vô
thức vì cùng một hiện tượng, những người khác nhau có thể có những ý kiến chủ quan
khác nhau, hay trong cạnh tranh có nhiều thông tin giả được tung ra nhằm đánh lạc
hướng đối thủ,…Cho nên người lãnh đạo phải chú ý đén mọi điều đó khi đánh giá
thông tin.
Trong bước này, các công việc được tiến hành để có được thông tin cần thiết bao
gồm: khảo sát thực tế, thu thập các loại thông tin từ thứ cấp đến sơ cấp, dự kiến thực tế,
đưa ra suy đoán và các ý kiến, đồng thời tiến hành phân loại thông tin theo mức độ tin
cậy và hệ thống. Trong quá trình thực hiện, người quản lý có thể nhờ đến những kinh
nghiệm cá nhân của các chuyên gia có liên quan.
1.8.3. Bước 3 – dự tính các phương án
Đây là hoạt động có tính sáng tạo và có sự kết nối giữa các hành động. Trên cơ sở
các thông tin đã thu thập được, người quản lý sẽ tiến hành xem xét toàn diện các khả
năng, các phương án hành động, các lộ trình bước đi của các chương trình hành động
khác nhau. Đồng thời phải xác định và cân nhắc các phương án, khả năng thành công
của từng phương án.
Người quản lý sẽ nêu ra những phương án quyết định trình bày sơ bộ dưới dạng
kiến nghị và tiến hành xem xét kỹ lưỡng mọi phương án có thể, kể cả phương án mà

mới nhìn tưởng như không thực hiện được. Trước tiên, nên sử dụng kinh nghiệm đã có
khi giải quyết các vấn đề tương tự. Nếu như những kinh nghiệm đó là tốt và đã cho kết
19


quả tốt thì nên đưa phương án đó vào trong số các phương án xem xét để đi đến quyết
định. Tuy nhiên không nên dừng lại ở đó mà phải tìm thêm các phương pháp khác tốt
hơn nữa.
Có thể dùng phương pháp lập luận logic và trực giác của người lãnh đạo để lựa
chọn phương án. Cần xác định xem xõy dựng phương án nào thì có lợi, còn phương án
nào khó thực hiện do nguyên nhân nào đó. Để lựa chọn lần cuối chỉ nên để lại những
phương án thiết thực nhất, bởi vì số phương án càng nhiều thì càng khó phân tích, đánh
giá hiệu quả của chúng.
1.8.4. Bước 4 – phân tích so sánh các phương án
Đây là công việc nhằm đánh giá các phương án đã được đề xuất và dự tính ở
bước 4, cũng chính là nhằm chọn ra phương án hành động tối ưu nhất. Phương án đó
chính là quyết định sẽ được đưa ra.
Để chọn một phương án, nhà quản trị cần hướng đến những mục tiêu đã định
trước. Hoạt động này bao gồm các công việc như phân tích các ưu nhược điểm của
từng phương án; phân tích định lượng, bao gồm việc ước lượng các chi phí, kết quả,
khả năng và cả hệ quả của từng phương án. Đối với các yếu tố khó định lượng, nhà
quản lý có thể ước lượng cảm tính hoặc dựa vào kinh nghiệm cũng như khả năng của
các chuyên gia.
1.8.5. Bước 5 – lựa chọn quyết định
Bước này bao gồm các hoạt động có tính tổng hợp cả các phân tích lý tính lẫn các
phân tích cảm tính để lựa chọn ra được phương án tốt nhất. Tuy đã phân tích và tìm ra
được phương án tốt nhất nhưng người ra quyết định vẫn cần phải xem xét tổng thể để
đưa ra được các quyết định vừa có lý nhất và cũng là quyết định được cảm thấy tốt
nhất, đồng thời phải kết hợp với các phân tích xã hội khác để trực tiếp đề ra quyết định
và chịu trách nhiệm trực tiếp về quyết định đó.

20