Quá trình ra quyết định

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
VIỆN TOÁN ỨNG DỤNG VÀ TIN HỌC

BÁO CÁO CUỐI KÌ
HỆ HỖ TRỢ QUYẾT ĐỊNH
Đề tài: Quá

trình ra quyết định

Giảng viên hướng dẫn: TS. LÊ CHÍ NGỌC
Nhóm sinh viên thực hiện:
LONG THỊ LỆ

20162349

NGUYỄN THANH HÀ

20161232

NGUYỄN TUẤN ANH

20160187

LÊ THANH HẢI

20161286

HÀ NỘI – 2020

1

Chương 2: Quá trình ra quyết định

MỤC LỤC

Danh mục các từ viết tắt........................................................................................ 2
2.1. Nhà quản lí ...................................................................................................... 3
2.1.1.

Vai trò của nhà quản lý............................................................................ 3

2.1.2.

Phong cách ra quyết định......................................................................... 5

2.2. Các bước ra quyết định .................................................................................. 7
2.3. Điều tra khảo sát ........................................................................................... 11
2.3.1.

Nhận dạng vấn đề .................................................................................. 11

2.3.1.

Phân rã vấn đề ....................................................................................... 13

2.3.2.

Hiểu vấn đề ........................................................................................... 13

2.4.

Thiết kế ...................................................................................................... 13

2.4.1.

Mô hình................................................................................................. 13

2.4.2.

Các dạng mô hình ................................................................................. 15

2.4.3.

Tiêu chuẩn của sự lựa chọn ................................................................... 15

2.4.4.

Đủ tốt .................................................................................................... 16

2.4.5.

Đo lường kết quả................................................................................... 17

2.4.6.

Phân tích rủi ro...................................................................................... 17

2.4.7.

Các kịch bản.......................................................................................... 18

2.5.

Lựa chọn .................................................................................................... 19

2.5.1.

Khái niệm............................................................................................. 19

2.5.2.

Các phương pháp lựa chọn .................................................................... 19

2.5.3.

Các hoạt động bổ trợ ............................................................................. 19

2.6.

Cài đặt ........................................................................................................ 20

2.7.

Sự hỗ trợ của máy tính .............................................................................. 21

2.7.1.

Hỗ trợ điều tra khảo sát ......................................................................... 21

2.7.2.

Hỗ trợ cho thiết kế ................................................................................ 23

2.7.3.

Hỗ trợ lựa chọn ..................................................................................... 23

2.7.4.

Hỗ trợ thực hiện .................................................................................... 24

1


Chương 2: Quá trình ra quyết định

Danh mục các từ viết tắt
1. DSS (Decision Support Systerms): Hệ hỗ trợ quyết định
2. CNTT: Công nghệ thông tin
3. GSS (Group Support Systerm): Hệ hỗ trợ nhóm
4. KMS (Knowledge management system): Hệ quản trị chuyên gia
5. OLAP (Online analytical processing): Quy trình phân tích trực tuyến
6. BI (Business Intelligence): Kinh doanh thông minh
7. ES (Expert System): Hệ chuyên gia
8. BAM (Business Activity Monitoring): Giám sát hoạt động kinh doanh
9. BPR (Business Process Reengineering): Tái cấu trúc quy trình kinh doanh
10. CEO (Chief Executive Officer): Giám đốc điều hành
11. PLM (Product Life-cycle Management): Quản lý vòng đời sản phẩm
12. GIS (Geographical Information System): Hệ thống thông tin địa lí
13. GSSEIS (Executive Information System): Hệ thống thông tin hỗ trợ lãnh đạo

14. BPM (Business Process Management): Quản lí quy trình kinh doanh

2


Chương 2: Quá trình ra quyết định

Chương 2: QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
2.1. Nhà quản lí
Quản lý là gì? Mức độ thành công của tổ chức và người quản lý ? Đưa ra quyết
định là gì?
Quản lý là một quá trình mà các mục tiêu của tổ chức đạt được bằng cách sử
dụng các nguồn lực. Các tài nguyên được coi là đầu vào và đạt được các mục tiêu
được xem là đầu ra của quy trình.
Mức độ thành công của tổ chức và người quản lý thường được đo lường bằng
tỷ lệ đầu ra so với đầu vào. Tỷ lệ này là một dấu hiệu của năng suất của tổ chức, là
sự phản ánh hiệu suất của tổ chức và quản lý.
Mức độ năng suất hoặc sự thành công của quản lý phụ thuộc vào hiệu suất của
các chức năng quản lý, chẳng hạn như lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát.
Để thực hiện chức năng của mình, các nhà quản lý tham gia vào một quá trình liên
tục đưa ra quyết định.
Đưa ra quyết định có nghĩa là lựa chọn giải pháp thay thế tốt nhất từ hai hoặc
nhiều giải pháp.
2.1.1. Vai trò của nhà quản lý
Nghiên cứu kinh điển của Mintzberg (2008) về các nhà quản lý hàng đầu và
một số nghiên cứu nhân rộng cho thấy các nhà quản lý thực hiện 10 vai trò chính có
thể được phân loại thành ba loại chính: vai trò quan hệ với con người (1,2,3), vai trò
thông tin (4,5,6), vai trò ra quyết định (7,8,9,10) (xem bảng dưới).
10 vai trò quản lý của Mintzberg
Vai trò

1 Đại diện

Mô tả
Người đại diện, bắt buộc phải thực hiện một số nhiệm vụ thường
xuyên có tính chất pháp lý hoặc xã hội.

2

Lãnh đạo

Chịu trách nhiệm cho động lực và kích hoạt của cấp dưới;
chịu trách nhiệm về nhân sự, đào tạo và các nhiệm vụ liên quan.

3

Liên kết

Duy trì mạng lưới liên lạc và phát triển bên ngoài tự phát triển
người cung cấp ủng hộ và thông tin

4

Giám sát

Tìm kiếm và nhận được nhiều thông tin đặc biệt để phát triển sự
hiểu biết thấu đáo về tổ chức và môi trường. Là trung tâm đầu
não thông tin, bao gồm thông tin bên trong và bên ngoài của tổ
chức.
3

Chương 2: Quá trình ra quyết định

5

Thông báo Truyền thông tin nhận được từ người ngoài hoặc từ cấp dưới đến
các thành viên của tổ chức. Một số thông tin này là thực tế, và
một số liên quan đến giải thích và tích hợp.

6

Người
phát ngôn

Truyền thông tin cho người ngoài về tổ chức, kế hoạch, chính
sách, hành động, kết quả, v.v. phục vụ như một chuyên gia trong
ngành công nghiệp tổ chức
Để có hiệu quả trong vai trò này, hãy đảm bảo bạn biết cách đại
diện cho tổ chức của mình tại một cuộc họp. Các kỹ năng về
thuyết trình hiệu quả và làm việc với các phương tiện truyền
thông cũng quan trọng không kém.

7

Doanh
nhân

Tìm kiếm tổ chức và môi trường của nó để tìm cơ hội và khởi
xướng các dự án cải tiến để mang lại sự thay đổi. Giám sát thiết
kế của một số dự án

8

Giải quyết Chịu trách nhiệm hành động khắc phục khi tổ chức phải đối mặt
xung đột
với những rào cản, rối loạn bất ngờ.
Trong vai trò này, nhà quản lý cần phải vượt trội về giải pháp
cũng như cách thức giải quyết xung đột trong đội nhóm.
Phân bổ
Chịu trách nhiệm phân bổ các nguồn lực tổ chức các loại; có hiệu
nguồn lực lực, chịu trách nhiệm cho việc đưa ra hoặc phê duyệt tất cả các
quyết định quan trọng của tổ chức.

9

10 Nhà đàm
phán

Chịu trách nhiệm đại diện cho tổ chức tại các cuộc đàm phán lớn.

Để thực hiện các vai trò này, người quản lý cần thông tin được cung cấp hiệu
quả và kịp thời tới máy tính cá nhân (PC) và thiết bị di động.
Thông tin này được cung cấp bởi mạng internet, thường thông qua các công nghệ
Web, các trang web …
Ngoài việc có được thông tin cần thiết để thực hiện tốt hơn vai trò của mình,
các nhà quản lý sử dụng máy tính trực tiếp để hỗ trợ và cải thiện việc ra quyết định,
đây là nhiệm vụ chính và là một phần của hầu hết các vai trò này. Nhiều hoạt động
quản lý trong tất cả các vai trò xoay quanh việc ra quyết định. Các nhà quản lý, đặc
biệt là những người ở cấp quản lý cao, chủ yếu là những người ra quyết định.

4


Chương 2: Quá trình ra quyết định

2.1.2. Phong cách ra quyết định
Đặc điểm của việc ra quyết định
Chúng tôi sắp kiểm tra cách thức ra quyết định được thực hiện và một số lý
thuyết và mô hình cơ bản của việc ra quyết định. Bạn cũng sẽ tìm hiểu về các đặc
điểm khác nhau của những người ra quyết định, bao gồm cả những đặc điểm của một
người ra quyết định tốt. Biết điều này có thể giúp bạn hiểu các loại công cụ hỗ trợ
quyết định mà người quản lý có thể sử dụng để đưa ra quyết định hiệu quả hơn. Trong
các phần sau, chúng tôi thảo luận về các khía cạnh khác nhau của việc ra quyết định.
Ngoài các đặc điểm được trình bày ở mở đầu, việc ra quyết định có thể liên
quan đến các vấn đề sau:
- Groupthink (tức là, các thành viên nhóm chấp nhận giải pháp mà không tự suy
nghĩ) có thể dẫn đến các quyết định tồi tệ.
-

Người ra quyết định quan tâm đến việc đánh giá các kịch bản giả định.

-

Thử nghiệm với một hệ thống thực (ví dụ: phát triển lịch biểu, thử nó và xem
nó hoạt động tốt như thế nào) có thể dẫn đến thất bại.

-

Thử nghiệm với một hệ thống thực tế chỉ có thể cho một tập hợp các điều kiện
tại một thời điểm và có thể là thảm họa.

-

Thay đổi trong môi trường ra quyết định có thể xảy ra liên tục, dẫn đến các
giả định vô hiệu về một tình huống (ví dụ: việc giao hàng trong khoảng thời
gian nghỉ lễ có thể tăng lên, đòi hỏi một cách nhìn khác về vấn đề).

-

Thay đổi trong môi trường ra quyết định có thể ảnh hưởng đến chất lượng
quyết định bằng cách áp đặt thời gian lên người ra quyết định.

-

Thu thập thông tin và phân tích một vấn đề cần có thời gian và có thể tốn kém.
Thật khó để xác định khi nào nên dừng lại và đưa ra quyết định.

-

Có thể không có đủ thông tin để đưa ra quyết định thông minh.

-

Quá nhiều thông tin có thể có sẵn (nghĩa là quá tải thông tin). Để xác định
cách những người ra quyết định thực sự đưa ra quyết định, trước tiên chúng ta
phải hiểu quy trình và các vấn đề quan trọng liên quan đến việc ra quyết định.
Sau đó, chúng ta có thể hiểu các phương pháp phù hợp để hỗ trợ những người
ra quyết định và các hệ thống thông tin đóng góp có thể thực hiện. Chỉ sau đó
chúng ta mới có thể phát triển DSS để giúp những người ra quyết định. Chương
này được tổ chức dựa trên ba từ khóa tạo thành thuật ngữ DSS: quyết định, hỗ

5


Chương 2: Quá trình ra quyết định

trợ và hệ thống. Một người ra quyết định không nên đơn giản áp dụng các công
cụ CNTT một cách mù quáng. Thay vào đó, người ra quyết định nhận được
hỗ trợ thông qua cách tiếp cận hợp lý, đơn giản hóa thực tế và cung cấp một
phương tiện tương đối nhanh chóng và rẻ tiền để xem xét các khóa hành động
thay thế khác nhau để đi đến giải pháp tốt nhất (hoặc ít nhất là rất tốt) cho vấn
đề.
Phong cách quyết định là cách mà những người ra quyết định suy nghĩ và phản
ứng với các vấn đề. Điều này bao gồm cách họ nhận thức một vấn đề, phản ứng nhận
thức của họ và cách các giá trị và niềm tin khác nhau giữa mỗi cá nhân và từ tình
huống này sang tình huống khác. Kết quả là, mọi người đưa ra quyết định theo những
cách khác nhau.
Mặc dù có một quá trình chung để ra quyết định, nó khác xa với tuyến tính.
Mọi người không làm theo các bước tương tự của quy trình theo cùng một trình tự,
họ cũng không sử dụng tất cả các bước. Hơn nữa, sự nhấn mạnh, phân bổ thời gian
và các ưu tiên được đưa ra cho mỗi bước khác nhau đáng kể, không chỉ từ người này
sang người khác, mà còn từ tình huống này sang tình huống tiếp theo.
Cách thức mà các nhà quản lý đưa ra quyết định (và cách họ tương tác với
người khác) mô tả phong cách quyết định của họ. Bởi vì kiểu quyết định phụ thuộc
vào các yếu tố được mô tả trước đó, có nhiều kiểu quyết định.
Các bài kiểm tra tính cách thường được sử dụng để xác định phong cách quyết
định. Bởi vì có nhiều bài kiểm tra như vậy, điều quan trọng là cố gắng đánh đồng
chúng trong việc xác định phong cách quyết định. Tuy nhiên, các thử nghiệm khác
nhau đo lường một số khía cạnh khác nhau của tính cách, vì vậy họ không thể được
đánh đồng.

Các nhà nghiên cứu đã xác định một số phong cách ra quyết định. Chúng bao
gồm các phong cách kinh nghiệm và phân tích. Người ta cũng có thể phân biệt giữa
phong cách độc đoán và dân chủ. Một phong cách khác là tư vấn (với các cá nhân
hoặc nhóm). Tất nhiên, có nhiều sự kết hợp và biến thể của phong cách. Ví dụ, một
người có thể phân tích và chuyên quyền, hoặc tư vấn (với các cá nhân) và heuristic
(dựa trên kinh nghiệm cá nhân).
Sau đây là bốn phong cách ra quyết định thường thấy:

6


Chương 2: Quá trình ra quyết định

Ra quyết
định chỉ thị
hoặc độc
đoán

Ra quyết
định phân
tích

Ra quyết
định hành vi

Ra quyết
định khái
niệm

Các nhà quản lý theo phong cách này đánh giá một vài lựa chọn

thay thế và xem xét thông tin hạn chế trong khi đưa ra bất kỳ
quyết định nào.
Họ không thấy quan trọng khi tham khảo ý kiến của người khác
hoặc tìm kiếm thông tin dưới bất kỳ hình thức nào và sử dụng
logic và ý tưởng của họ trong khi đưa ra quyết định.
Các nhà quản lý sử dụng phong cách ra quyết định phân tích
muốn có thêm thông tin và xem xét nhiều lựa chọn thay thế trước
khi đưa ra kết luận.
Họ tìm kiếm thông tin liên quan từ các nguồn của họ và xem xét
thông tin thực tế và chi tiết trước khi đưa ra bất kỳ quyết định
nào. Những người quản lý như vậy là những người ra quyết định
cẩn thận vì họ có khả năng thích nghi hoặc đối phó với các tình
huống độc đáo.
Các nhà lãnh đạo theo mô hình này tin vào quản lý có sự tham
gia và xem xét thành tích của cấp dưới và luôn lấy ý kiến từ họ.
Họ cố gắng để có được đầu vào từ cấp dưới thông qua các cuộc
họp và thảo luận. Họ cố gắng tránh / giải quyết xung đột vì sự
chấp nhận của người khác là quan trọng đối với họ.
Các nhà quản lý sử dụng phong cách ra quyết định theo khái niệm
là trực giác trong suy nghĩ của họ và có khả năng chịu đựng sự
mơ hồ cao.
Họ nhìn vào nhiều lựa chọn thay thế và tập trung vào kết quả dài
hạn.

2.2. Các bước ra quyết định
Các nhà quản lý thường đưa ra quyết định bằng cách tuân theo quy trình gồm
bốn bước:
1. Xác định vấn đề (nghĩa là, một tình huống quyết định có thể giải quyết
một số khó khăn hoặc với một cơ hội).
2. Xây dựng mô hình mô tả vấn đề thực tế.

3. Xác định các giải pháp có thể cho vấn đề được mô hình hóa và đánh giá

7


Chương 2: Quá trình ra quyết định

các giải pháp.
4. So sánh, lựa chọn và đề xuất một giải pháp tiềm năng cho vấn đề.
Tuy vậy mô hình của của Simon xác định bốn giai đoạn của quá trình ra
quyết định:
1.Giai đoạn nhận định
2.Giai đoạn thiết kế
3.Giai đoạn lựa chọn
4.Giai đoạn thực hiện
Hình sau biểu diễn quá trình ra quyết định của Simon.

Đó là khuyến khích để làm theo một quá trình ra quyết định có hệ thống.
Simon (1977) nói rằng bao gồm ba giai đoạn chính: thông minh, thiết kế và
lựa chọn. Sau đó, ông đã thêm một giai đoạn thứ tư: thực hiện.

8


Chương 2: Quá trình ra quyết định

Giám sát có thể được coi là một giai đoạn thứ năm, một hình thức phản hồi.
Tuy nhiên, chúng tôi xem giám sát là giai đoạn thông minh được áp dụng cho giai
đoạn thực hiện. Mô hình là đặc tính ngắn gọn và đầy đủ nhất của việc ra quyết định
hợp lý.

Một bức tranh khái niệm về quá trình ra quyết định được thể hiện trong hình
trên. Có một dòng hoạt động liên tục từ trí thông minh đến thiết kế đến sự lựa chọn
(xem các dòng in đậm), nhưng ở bất kỳ giai đoạn nào, có thể có sự quay trở lại giai
đoạn trước (phản hồi). Mô hình hóa là một phần thiết yếu của quá trình này. Bản chất
dường như hỗn loạn theo một con đường khó hiểu từ phát hiện vấn đề đến giải pháp
thông qua việc ra quyết định có thể được giải thích bằng các vòng phản hồi này.
Quá trình ra quyết định bắt đầu với giai đoạn tình báo; trong giai đoạn này, người ra
quyết định kiểm tra thực tế và xác định và xác định vấn đề. Vấn đề sở hữu được thiết
lập là tốt. Trong giai đoạn thiết kế, một mô hình đại diện cho hệ thống được xây dựng.
Điều này được thực hiện bằng cách đưa ra các giả định đơn giản hóa thực tế và viết
ra các mối quan hệ giữa tất cả các biến. Mô hình sau đó được xác nhận và các tiêu
chí được xác định theo nguyên tắc lựa chọn để đánh giá các khóa hành động thay thế
được xác định. Thông thường, quá trình phát triển mô hình xác định các giải pháp
thay thế và ngược lại.
Giai đoạn lựa chọn bao gồm lựa chọn một giải pháp được đề xuất cho mô hình
(không nhất thiết là vấn đề mà nó đại diện). Giải pháp này được thử nghiệm để xác
định khả năng tồn tại của nó.
Khi giải pháp đề xuất có vẻ hợp lý, chúng tôi đã sẵn sàng cho giai đoạn cuối: thực
hiện quyết định (không nhất thiết phải là một hệ thống).
Kết quả thực hiện thành công trong việc giải quyết vấn đề thực sự. Thất bại dẫn đến
sự trở lại giai đoạn trước của quá trình.
Trên thực tế, chúng ta có thể quay lại giai đoạn sớm hơn trong bất kỳ giai đoạn
nào trong ba giai đoạn sau.
Các tình huống ra quyết định được mô tả trong hình vẽ theo mô hình bốn pha của
Simon, cũng như hầu hết các tình huống ra quyết định khác.
Ngoài ra tác động của web đến bốn giai đoạn (của Simon) và ngược lại, được
thể hiện trong bảng sau
Giai
đoạn
Nhận

định
Điều tra
Khảo sát

Tác động từ web

Tác động đến web

Truy cập thông tin để xác định Xác định các cơ hội cho thương mại
các vấn đề và cơ hội từ các điện tử, cơ sở hạ tầng Web, công cụ
nguồn dữ liệu bên trong và bên phần cứng và phần mềm, vv
ngoài
Tác nhân thông minh, làm giảm gánh
nặng quá tải thông tin

9


Chương 2: Quá trình ra quyết định

Truy cập vào các phương pháp
phân tích để xác định cơ hội
Công cụ tìm kiếm thông minh

Thiết kế

Lựa
chọn

Thực

hiện

Hợp tác thông qua các hệ thống
hỗ trợ nhóm (GSS) và hệ thống
quản lý tri thức (KMS)
Truy cập dữ liệu, mô hình và
phương pháp giải pháp
Phương pháp động não (ví dụ: GSS)
để hợp tác trong thiết kế cơ sở hạ
Sử dụng xử lý phân tích trực tầng Web
tuyến (OLAP), khai thác dữ liệu
và kho dữ liệu
Mô hình và giải pháp cho các vấn đề
Hợp tác thông qua GSS và KMS cơ sở hạ tầng Web
Các giải pháp tương tự có sẵn từ
KMS
Tiếp cận các phương pháp để Các công cụ hệ thống hỗ trợ quyết
đánh giá tác động của các giải định (DSS), kiểm tra và thiết lập các
pháp được đề xuất
tiêu chí từ các mô hình để xác định
các công cụ DSS cơ sở hạ tầng Web,
mạng nội bộ và extranet (*), xác định
cách định tuyến thư.
Các công cụ cộng tác dựa trên
web (ví dụ: GSS) và KMS, có Các quyết định được triển khai trên
thể hỗ trợ triển khai các quyết thiết kế và truy cập trình duyệt và
định
máy chủ, cuối cùng đã xác định cách
thiết lập các thành phần khác nhau đã
Các công cụ giám sát hiệu suất phát triển thành Internet

của thương mại điện tử và các
trang web khác, bao gồm cả
mạng nội bộ, extranet và
Internet

(*) Extranet là mạng máy tính mà nó liên kết những mạng Intranet của những
đối tác kinh doanh thông qua Internet, Intranet là mạng máy tính cục bộ dành cho
các doanh nghiệp liên kết với khách hàng theo tiêu chuẩn của Internet .các doanh
nghiệp sử dụng mạng để quản lý trong nội bộ doanh nghiệp và liên kết với bên ngoài.

10


Chương 2: Quá trình ra quyết định

2.3. Điều tra khảo sát
Quá trình nhận định trong việc ra quyết định liên quan đến việc khảo sát môi
trường, không liên tục hoặc liên tục. Nó bao gồm một số hoạt động nhằm xác định
các tình huống hoặc cơ hội vấn đề. Nó cũng có thể bao gồm giám sát kết quả của giai
đoạn thực hiện quy trình ra quyết định.
2.3.1. Nhận dạng vấn đề
Giai đoạn thông minh bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu và mục tiêu của
tổ chức liên quan đến một vấn đề quan tâm (ví dụ: quản lý hàng tồn kho, lựa chọn
công việc, thiếu hoặc không có sự hiện diện của Web) và xác định xem chúng có
được đáp ứng hay không.
Vấn đề xảy ra vì không hài lòng với hiện trạng. Sự không hài lòng là kết quả
của sự khác biệt giữa những gì mọi người mong muốn (hoặc mong đợi) và những gì
đang xảy ra. Trong giai đoạn đầu tiên này, một người ra quyết định cố gắng xác định
xem có vấn đề tồn tại hay không, xác định các triệu chứng của nó, xác định cường độ
của nó và xác định rõ ràng.

Thông thường, những gì được mô tả là một vấn đề (ví dụ: chi phí quá cao) có
thể chỉ là một triệu chứng (nghĩa là, biện pháp) của một vấn đề (ví dụ: mức tồn kho
không phù hợp). Bởi vì các vấn đề trong thế giới thực thường phức tạp bởi nhiều yếu
tố liên quan đến nhau, đôi khi rất khó phân biệt giữa các triệu chứng và vấn đề thực
sự. Cơ hội và vấn đề mới chắc chắn có thể được phát hiện trong khi điều tra nguyên
nhân của các triệu chứng.
Ví dụ, Trường hợp ứng dụng 2.1 mô tả một câu chuyện cổ điển về việc nhận ra vấn
đề chính xác.
Sự tồn tại của một vấn đề có thể được xác định bằng cách theo dõi và phân
tích mức năng suất của tổ chức. Việc đo lường năng suất và xây dựng một mô hình
dựa trên dữ liệu thực. Việc thu thập dữ liệu và ước tính dữ liệu trong tương lai là một
trong những bước khó khăn nhất trong phân tích. Sau đây là một số vấn đề có thể
phát sinh trong quá trình thu thập và ước tính dữ liệu và do đó, người đưa ra quyết
định bệnh dịch:
- Dữ liệu không có sẵn. Kết quả là, mô hình được tạo ra và dựa vào, có khả năng
- ước tính không chính xác.
- Lấy dữ liệu có thể tốn kém.
- Dữ liệu có thể không chính xác hoặc đủ chính xác.
- Ước tính dữ liệu thường chủ quan.
- Dữ liệu có thể không an toàn.
- Dữ liệu quan trọng ảnh hưởng đến kết quả có thể là định tính (mềm).
- Có thể có quá nhiều dữ liệu (nghĩa là quá tải thông tin).

11


Chương 2: Quá trình ra quyết định

-

-

Kết quả (hoặc kết quả) có thể xảy ra trong một thời gian dài. Do đó, doanh thu,
chi phí và lợi nhuận sẽ được ghi nhận tại các thời điểm khác nhau. Để khắc
phục khó khăn này, một cách tiếp cận giá trị hiện tại có thể được sử dụng nếu
kết quả có thể định lượng được.
Giả định rằng dữ liệu trong tương lai sẽ tương tự như dữ liệu lịch sử. Nếu đây
không phải là trường hợp, bản chất của sự thay đổi phải được dự đoán và đưa
vào phân tích.

Khi điều tra sơ bộ được hoàn thành, có thể xác định liệu một vấn đề có thực
sự tồn tại hay không, nó nằm ở đâu và mức độ quan trọng của nó. Một vấn đề quan
trọng là liệu một hệ thống thông tin có báo cáo vấn đề hay chỉ là các triệu chứng của
vấn đề. Ví dụ: nếu các báo cáo chỉ ra rằng doanh số giảm, có một vấn đề, nhưng tình
huống, không còn nghi ngờ gì nữa, là triệu chứng của vấn đề. Nó là rất quan trọng để
biết vấn đề thực sự. Đôi khi nó có thể là một vấn đề về nhận thức, sự không phù hợp
khuyến khích hoặc quy trình tổ chức hơn là một mô hình quyết định kém.
Trường hợp ứng dụng: Làm thang máy đi nhanh hơn!
Câu chuyện này đã được báo cáo ở nhiều nơi và gần như đã trở thành một ví
dụ kinh điển để giải thích sự cần thiết phải xác định vấn đề. Ackoff (như được trích
dẫn trong Larson, 1987) đã mô tả vấn đề quản lý khiếu nại về thang máy chậm trong
một tòa tháp khách sạn cao.
Sau khi thử nhiều giải pháp để giảm khiếu nại: thang máy đáng kinh ngạc đi
đến các tầng khác nhau, thêm người vận hành, v.v., ban quản lý xác định rằng vấn đề
thực sự không nằm ở thời gian chờ thực tế mà là thời gian chờ nhận thức. Vì vậy, giải
pháp là lắp đặt gương dài trên cửa thang máy ở mỗi tầng. Như Hắc và Woolsey (1975)
đã nói, những người phụ nữ sẽ nhìn mình trong gương và điều chỉnh, trong khi đàn
ông sẽ nhìn vào phụ nữ, và trước khi họ biết điều đó, thang máy đã ở đó. Bằng cách
giảm thời gian chờ đợi nhận thức, vấn đề đã biến mất. Baker và Cameron (1996) đưa
ra một số ví dụ khác về phiền nhiễu, bao gồm ánh sáng, màn hình, v.v., mà các tổ

chức sử dụng để giảm thời gian chờ đợi nhận thức.
Nếu vấn đề thực sự được xác định là thời gian chờ nhận thức, nó có thể tạo ra
sự khác biệt lớn trong các giải pháp được đề xuất và chi phí của chúng.
Ví dụ, gương có chiều dài đầy đủ có thể tốn ít chi phí hơn rất nhiều so với việc lắp
thêm thang máy!
Sau khi nhận dạng vấn đề ta tiến hành phân loại vấn đề.
Phân loại vấn đề là khái niệm hóa một vấn đề trong nỗ lực đặt nó trong một
danh mục có thể xác định, có thể dẫn đến một cách tiếp cận giải pháp tiêu chuẩn. Một
cách tiếp cận quan trọng phân loại các vấn đề theo mức độ cấu trúc rõ ràng trong
chúng.
Điều này bao gồm từ hoàn toàn có cấu trúc (tức là, được lập trình) đến hoàn
toàn không có cấu trúc (tức là, không được lập trình).

12


Chương 2: Quá trình ra quyết định

2.3.1. Phân rã vấn đề
Nhiều vấn đề phức tạp có thể được chia thành các bài toán con. Giải các bài
toán con đơn giản hơn có thể giúp giải quyết một vấn đề phức tạp. Ngoài ra, các vấn
đề dường như có cấu trúc kém đôi khi có các bài toán con có cấu trúc cao.
Giống như một vấn đề bán cấu trúc dẫn đến kết quả khi một số giai đoạn ra quyết
định được cấu trúc trong khi các giai đoạn khác không có cấu trúc, do đó, khi một số
vấn đề phụ của vấn đề ra quyết định được cấu trúc với các giai đoạn khác không có
cấu trúc, thì vấn đề đã được cấu trúc hóa.
Khi một DSS được phát triển và người ra quyết định và nhân viên phát triển
tìm hiểu thêm về vấn đề, nó sẽ đạt được cấu trúc.
Sự phân rã cũng tạo điều kiện giao tiếp giữa những người ra quyết định.
Phân rã là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của quá trình phân cấp phân

tích.
2.3.2. Hiểu vấn đề
Trong giai đoạn điều tra, khảo sát, điều quan trọng là làm chủ được vấn đề.
Một vấn đề tồn tại trong một tổ chức chỉ khi ai đó hoặc một nhóm nào đó chịu trách
nhiệm tấn công nó và nếu tổ chức đó có khả năng giải quyết nó. Việc phân công thẩm
quyền giải quyết vấn đề được gọi là quyền làm chủ vấn đề. Ví dụ, một người quản lý
có thể cảm thấy rằng mình có vấn đề vì lãi suất quá cao. Bởi vì mức lãi suất được xác
định ở cấp quốc gia và quốc tế, và hầu hết các nhà quản lý không thể làm gì về họ,
lãi suất cao là vấn đề của chính phủ, không phải là vấn đề đối với một công ty cụ thể
để giải quyết. Vấn đề mà các công ty thực sự gặp phải là làm thế nào để hoạt động
trong môi trường lãi suất cao. Đối với một công ty cá nhân, mức lãi suất nên được xử
lý như một yếu tố không thể kiểm soát (môi trường) để dự đoán.
Khi không làm chủ được vấn đề, một trong hai người không thực hiện công việc của
mình hoặc vấn đề hiện tại vẫn chưa được xác định là thuộc về ai. Sau đó, điều quan
trọng là ai đó phải tình nguyện làm chủ nó hoặc giao nó cho ai đó.
Giai đoạn điều tra khảo sát, nhận định kết thúc với một tuyên bố vấn đề chính thức.
2.4.

Thiết kế
2.4.1. Mô hình

Một đặc điểm chính của DSS và nhiều công cụ BI (đáng chú ý là các công cụ
phân tích kinh doanh) là bao gồm ít nhất một mô hình. Ý tưởng cơ bản là thực hiện
phân tích DSS trên một mô hình thực tế chứ không phải trên hệ thống thực. Một mô
hình là một đại diện đơn giản hoặc trừu tượng của thực tế. Nó thường được đơn giản

13


Chương 2: Quá trình ra quyết định

hóa bởi vì thực tế quá phức tạp để mô tả chính xác và bởi vì phần lớn sự phức tạp
thực sự không liên quan trong việc giải quyết một vấn đề cụ thể.
Lợi ích của mô hình
Chúng tôi sử dụng các mô hình cho các lý do sau:
- Thao tác với một mô hình (thay đổi các biến quyết định hoặc môi trường) dễ
dàng hơn nhiều so với thao tác với một hệ thống thực. Thử nghiệm dễ dàng
hơn và không can thiệp vào hoạt động hàng ngày của tổ chức.
- Mô hình cho phép nén thời gian. Nhiều năm hoạt động có thể được mô phỏng
trong vài phút hoặc giây của máy tính.
- Chi phí phân tích mô hình hóa thấp hơn nhiều so với chi phí cho một thí
nghiệm tương tự được thực hiện trên một hệ thống thực.
- Chi phí phạm sai lầm trong một thử nghiệm thử và sai thấp hơn nhiều khi các
mô hình được sử dụng so với các hệ thống thực.
- Môi trường kinh doanh liên quan đến sự không chắc chắn đáng kể. Với mô
hình hóa, người quản lý có thể ước tính rủi ro do các hành động cụ thể.
- Các mô hình toán học cho phép phân tích một số lượng lớn các giải pháp khả
thi. Ngay cả trong các vấn đề đơn giản, các nhà quản lý thường có một số
lượng lớn các lựa chọn thay thế để lựa chọn.
- Mô hình tăng cường và củng cố học tập và đào tạo.
- Mô hình và phương pháp giải pháp có sẵn
Mô hình hóa bao gồm khái niệm hóa một vấn đề và trừu tượng hóa nó thành dạng
định lượng và / hoặc định tính. Đối với một mô hình toán học, các biến được xác định
và mối quan hệ tương hỗ của chúng được thiết lập. Đơn giản hóa được thực hiện, bất
cứ khi nào cần thiết, thông qua các giả định. Ví dụ, mối quan hệ giữa hai biến có thể
được coi là tuyến tính mặc dù trong thực tế có thể có một số hiệu ứng phi tuyến. Phải
có sự cân bằng hợp lý giữa mức độ đơn giản hóa mô hình và sự thể hiện của thực tế
vì sự đánh đổi lợi ích chi phí. Một mô hình đơn giản hơn dẫn đến chi phí phát triển
thấp hơn, thao tác dễ dàng hơn và giải pháp nhanh hơn nhưng ít đại diện cho vấn đề
thực sự và có thể tạo ra kết quả không chính xác. Tuy nhiên, một mô hình đơn giản

hơn thường yêu cầu ít dữ liệu hơn hoặc dữ liệu được tổng hợp và dễ dàng lấy hơn.
Quá trình mô hình hóa là sự kết hợp giữa nghệ thuật và khoa học. Là một khoa
học, có rất nhiều lớp mô hình tiêu chuẩn có sẵn, và, với thực tế, một nhà phân tích có
thể xác định cái nào có thể áp dụng cho một tình huống nhất định. Là một nghệ thuật,
cần có sự sáng tạo và tinh tế khi xác định những giả định đơn giản hóa nào có thể
hoạt động, cách kết hợp các tính năng phù hợp của các lớp mô hình và cách tích hợp
các mô hình để có được các giải pháp hợp lệ. Các mô hình có các biến quyết định mô
tả các lựa chọn thay thế mà người quản lý phải chọn (ví dụ: có bao nhiêu xe để giao
cho một đại lý cho thuê cụ thể, cách quảng cáo vào những thời điểm cụ thể, mua hoặc
thuê máy chủ Web nào), biến kết quả hoặc một tập hợp các biến kết quả (ví dụ: lợi
nhuận, doanh thu, doanh số) mô tả mục tiêu hoặc mục tiêu của vấn đề ra quyết định

14


Chương 2: Quá trình ra quyết định

và các biến hoặc tham số không kiểm soát được (ví dụ: điều kiện kinh tế) mô tả môi
trường. Quá trình mô hình hóa bao gồm việc xác định mối quan hệ (thường là toán
học, đôi khi mang tính biểu tượng) giữa các biến.
2.4.2. Các dạng mô hình
Các mô hình có thể được phân loại dựa trên mức độ trừu tượng của chúng.
Iconic models: Một bản sao vật lý tỷ lệ.
Analog models: Một mô hình trừu tượng, tượng trưng của một hệ thống hoạt
động giống như hệ thống nhưng trông khác nhau.
Mental Models: Các cơ chế hoặc hình ảnh mà qua đó tâm trí con người thực
hiện ý thức trong việc ra quyết định.
Mathematical (quantitative) models: Sự phức tạp của các mối quan hệ trong
nhiều hệ thống tổ chức được mô tả bằng toán học. Hầu hết các phân tích DSS được
thực hiện bằng số với các mô hình toán học hoặc định lượng khác.

2.4.3. Tiêu chuẩn của sự lựa chọn
Một nguyên tắc lựa chọn là một tiêu chí mô tả khả năng chấp nhận phương
pháp giải pháp. Trong một mô hình, nó là một biến kết quả. Chọn nguyên tắc lựa
chọn không phải là một phần của giai đoạn lựa chọn mà liên quan đến cách một người
thiết lập (các) mục tiêu ra quyết định và kết hợp (các) mục tiêu vào (các) mô hình.
Chúng ta có sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao, hay chúng ta thích cách tiếp cận rủi ro
thấp? Chúng ta đang cố gắng tối ưu hóa hay thỏa mãn? Điều cũng quan trọng để nhận
ra sự khác biệt giữa một tiêu chí và một ràng buộc (xem Thông tin chi tiết công nghệ
2.1). Trong số nhiều nguyên tắc lựa chọn, quy phạm và mô tả là quan trọng hàng đầu.
Thông tin chi tiết công nghệ 2.1. Sự khác biệt giữa một tiêu chí và một ràng buộc:
Nhiều người mới tham gia nghiên cứu chính thức về việc ra quyết định vô tình nhầm
lẫn giữa các khái niệm về tiêu chí và ràng buộc. Thông thường, điều này là do một
tiêu chí có thể ngụ ý một ràng buộc, hoặc ngầm hoặc rõ ràng, do đó thêm vào sự nhầm
lẫn. Ví dụ, có thể có một tiêu chí khoảng cách mà người ra quyết định không muốn
đi quá xa nhà. Tuy nhiên, có một ràng buộc ngầm định rằng các lựa chọn thay thế mà
anh ta chọn phải nằm trong một khoảng cách nhất định từ nhà anh ta. Ràng buộc này
nói một cách hiệu quả rằng nếu khoảng cách từ nhà lớn hơn một số tiền nhất định, thì
phương án thay thế là không khả thi, hoặc, thay vào đó, khoảng cách đến một giải
pháp thay thế phải nhỏ hơn hoặc bằng một con số nhất định (đây sẽ là một mối quan
hệ chính thức trong một số mô hình, trong mô hình trong trường hợp này, nó làm
giảm tìm kiếm, xem xét ít lựa chọn thay thế hơn). Điều này tương tự như những gì
xảy ra trong một số trường hợp khi chọn trường đại học, nơi mà các trường vượt quá
một ngày lái xe sẽ không được xem xét bởi hầu hết mọi người, và trên thực tế, chức
năng tiện ích (giá trị tiêu chí) của khoảng cách có thể bắt đầu thấp gần nhà, đỉnh vào
khoảng 70 dặm (khoảng 100 km) -say, khoảng cách giữa Atlanta (nhà) và Athens,
Georgia và mạnh thả ra sau đó.

15

Chương 2: Quá trình ra quyết định

2.4.4. Đủ tốt
Theo Simon (1977), hầu hết việc ra quyết định của con người, dù là tổ chức
hay cá nhân, đều liên quan đến sự sẵn sàng giải quyết cho một giải pháp thỏa đáng,
một điều gì đó ít hơn là tốt nhất. Khi thỏa mãn, người ra quyết định thiết lập một
nguyện vọng, mục tiêu hoặc mức hiệu suất mong muốn và sau đó tìm kiếm các lựa
chọn thay thế cho đến khi tìm thấy một mức đạt được mức này. Những lý do thông
thường để thỏa mãn là áp lực thời gian (ví dụ: quyết định có thể mất giá trị theo thời
gian), khả năng đạt được tối ưu hóa (ví dụ: giải quyết một số mô hình có thể mất
nhiều thời gian và công nhận rằng lợi ích cận biên của giải pháp tốt hơn là không
đáng chi phí cận biên để có được nó (ví dụ, khi tìm kiếm trên Internet, bạn chỉ có thể
xem xét rất nhiều trang web trước khi bạn hết thời gian và sức lực). Trong tình huống
như vậy, người ra quyết định hành xử hợp lý, mặc dù trong thực tế, anh ta hoặc Về
cơ bản, thỏa mãn là một hình thức của sự tối ưu hóa. Có thể có một giải pháp tốt nhất,
tối ưu, nhưng sẽ rất khó, nếu không thể, để đạt được nó. Với một mô hình quy chuẩn,
có thể tham gia quá nhiều tính toán; một mô hình mô tả, có thể không thể đánh giá
tất cả các bộ thay thế.
Liên quan đến việc thỏa mãn là ý tưởng của Simon về tính hợp lý bị ràng buộc.
Con người có năng lực hạn chế về tư duy lý trí; họ thường xây dựng và phân tích một
mô hình đơn giản hóa của một tình huống thực tế bằng cách xem xét ít lựa chọn thay
thế, tiêu chí và / hoặc các ràng buộc hơn so với thực tế tồn tại. Hành vi của họ đối với
mô hình đơn giản hóa có thể là hợp lý. Tuy nhiên, giải pháp hợp lý cho mô hình đơn
giản hóa có thể không hợp lý cho vấn đề trong thế giới thực. Tính duy lý bị ràng buộc
không chỉ bởi những hạn chế về năng lực xử lý của con người, mà còn bởi những
khác biệt cá nhân, như tuổi tác, giáo dục, kiến thức và thái độ. Tính hợp lý bị ràng
buộc cũng là lý do tại sao nhiều mô hình được mô tả hơn là quy tắc. Điều này cũng
có thể giải thích tại sao rất nhiều nhà quản lý giỏi dựa vào trực giác, một khía cạnh
quan trọng của việc ra quyết định tốt (xem Stewart, 2002; và Pauly, 2004).
Bởi vì tính hợp lý và việc sử dụng các mô hình quy phạm dẫn đến các quyết

định tốt, nên việc hỏi tại sao có nhiều quyết định tồi được đưa ra trong thực tế là điều
đương nhiên. Trực giác là một yếu tố quan trọng mà những người ra quyết định sử
dụng trong việc giải quyết các vấn đề phi cấu trúc và bán cấu trúc. Những người ra
quyết định tốt nhất nhận ra sự đánh đổi giữa chi phí cận biên để có thêm thông tin và
phân tích so với lợi ích của việc đưa ra quyết định tốt hơn. Nhưng đôi khi các quyết
định phải được đưa ra nhanh chóng, và, lý tưởng nhất là trực giác của một người ra
quyết định xuất sắc, dày dạn được yêu cầu. Khi không có kế hoạch, tài trợ hoặc thông
tin đầy đủ, hoặc khi người ra quyết định thiếu kinh nghiệm hoặc không được đào tạo,
thảm họa có thể xảy ra.

16


Chương 2: Quá trình ra quyết định

2.4.5. Đo lường kết quả
Giá trị của một sự thay thế được đánh giá về mặt đạt được mục tiêu. Đôi khi
một kết quả được thể hiện trực tiếp dưới dạng mục tiêu. Ví dụ, lợi nhuận là kết quả,
tối đa hóa lợi nhuận là mục tiêu và cả hai đều được thể hiện bằng đồng đô la. Một kết
quả như sự hài lòng của khách hàng có thể được đo lường bằng số lượng khiếu nại,
bằng mức độ trung thành với sản phẩm hoặc bằng xếp hạng được tìm thấy qua các
cuộc khảo sát. Lý tưởng nhất là một người ra quyết định muốn giải quyết một mục
tiêu duy nhất, nhưng trên thực tế, không có nhiều mục tiêu (xem Barba-Romero,
2001; và Koksalan và Zionts, 2001). Khi các nhóm đưa ra quyết định, mỗi người
tham gia nhóm có thể có một chương trình nghị sự khác nhau. Ví dụ: giám đốc điều
hành có thể muốn tối đa hóa lợi nhuận, tiếp thị có thể muốn tối đa hóa thâm nhập thị
trường, hoạt động có thể muốn giảm thiểu chi phí và các cổ đông có thể muốn tối đa
hóa lợi nhuận. Thông thường, các mục tiêu này mâu thuẫn, vì vậy các phương pháp
đa tiêu chí đặc biệt đã được phát triển để xử lý việc này. Một phương pháp như vậy
là AHP.

2.4.6. Phân tích rủi ro
Tất cả các quyết định được thực hiện trong một môi trường vốn không ổn định.
Điều này là do nhiều sự kiện không thể lường trước được trong cả môi trường kinh
tế và vật lý. Một số rủi ro (được đo bằng xác suất) có thể là do các sự kiện trong nội
bộ tổ chức, chẳng hạn như một nhân viên có giá trị bỏ việc hoặc bị bệnh, ngoài ra có
thể do các sự kiện ngoại cảnh khác như thiên tai, chẳng hạn như một cơn bão.
Nói chung, mọi người có xu hướng đo lường sự không chắc chắn và rủi ro xấu.
Purdy (2005) đã nói rằng mọi người có xu hướng quá tự tin và có ảo tưởng về sự
kiểm soát việc ra quyết định. Kết quả thí nghiệm của Adam Goodie tại Đại học
Georgia chỉ ra rằng hầu hết mọi người đều quá tự tin trong hầu hết thời gian (Goodie,
2004). Điều này có thể giải thích tại sao mọi người thường cảm thấy rằng một lần kéo
nữa của máy đánh bạc sẽ chắc chắn được trả hết.
Tuy nhiên, phương pháp xử lý sự không chắc chắn thực sự tồn tại. Ví dụ:
Yakov (2001) đã mô tả một cách để đưa ra quyết định tốt dựa trên rất ít thông tin, sử
dụng một lý thuyết khoảng cách thông tin và phương pháp xấp xỉ. Ngoài việc ước
tính lợi ích tiềm năng hoặc giá trị của kết quả của một quyết định cụ thể, những người
ra quyết định tốt nhất là người có khả năng ước tính chính xác rủi ro liên quan đến
kết quả đạt được từ đưa ra quyết định. Do đó, một nhiệm vụ quan trọng vủa người ra
quyết định là quy một mức rủi ro đối với kết quả của từng khả năng thay thế đang
được xem xét. Một số quyết định có thể dẫn đến rủi ro không thể chấp nhận về mặt
thành công và do đó có thể bị loại bỏ ngay lập tức.

17


Chương 2: Quá trình ra quyết định

Trong một số trường hợp, một vài quyết định được cho là được đưa ra trong
điều kiện cơ bản chắc chắn vì môi được cho là ổn định. Các quyết định khác được

đưa ra trong điều kiện không chắc chắc, rủi ro chưa rõ. Tuy nhiên một người ra quyết
định tốt có thể ước tính rủi ro. Hơn nữa, quá trình phát triển kinh doanh thông minh
hoặc hệ hỗ trợ ra quyết định liên quan đến việc tìm hiểu thêm về tình hình, dẫn đến
đánh giá rủi ro chính xác hơn.
Một quyết định được đưa ra dựa trên rủi ro (còn được gọi là tình huống ra
quyết định xác suất hoặc ngẫu nhiên) là một quyết định trong đó người ra quyết định
phải xem xét một số kết quả có thể xảy ra cho mỗi phương án, mỗi trường hợp có có
xác suất có thể xảy ra.
Các xác suất dài hạn mà các kết quả cho là sẽ xảy ra được giả định là đã biết hoặc có
thể ước tính được. Theo các giả định này, người ra quyết định có thể đánh giá mức
độ rủi ro của từng phương án (gọi là rủi ro tính toán). Hầu hết các quyết định kinh
doanh chính thức được thực hiện dưới rủi ro giả định.
Phân tích rủi ro (nghĩa là tính toán rủi ro) là phương pháp ra quyết định phân
tích các rủi ro (dựa trên xác suất giả định đã biết) liên quan đến các lựa chọn thay thế
khác nhau. Phân tích rủi ro có thể được thực hiện bằng cách tính giá trị dự kiến của
từng phương án và chọn phương án có giá trị kì vọng tốt nhất.

2.4.7. Các kịch bản
Kịch bản là bản mô tả các giả định về môi trường hoạt động của một hệ thống
cụ thể trong một thời gian cụ thể, tức là nó mô tả chi tiết về thiết đặt tình huống quyết
định. Một kịch bản mô tả quyết định và các biến không kiểm soát được và các tham
số cho một mô hình cụ thể. Nó cũng có thể cung cấp các thủ tục và giới hạn cho mô
hình.
Thuật ngữ kịch bản bắt nguồn từ nhà hát và được mượn cho các trò chơi chiến
tranh và mô phỏng quy mô lớn. Lập và phân tích kịch bản là một công cụ hỗ trợ ra
quyết định có thể giúp nắm bắt được toàn bộ phạm vi các khả năng. Người quản lí có
thể xây dựng một loạt các kịch bản (nghĩa là các trường hợp nếu–thì), thực hiện các
phân tích trên máy tính và tìm hiểu thêm về hệ thống và vấn đề ra quyết định trong
khi phân tích chúng. Lý tưởng nhất, người quản lí có thể xác định một giải pháp tốt
nhất, có thể tối ưu mô hình của vấn đề.

Các kịch bản đặc biệt có ích trong các mô phỏng và phân tích nếu-thì. Trong
cả hai trường hợp, chúng ta thay đổi kịch bản và kiểm tra kết quả.
Ví dụ: chúng ta có thể thay đổi nhu cầu nhập viện dự kiến (một biến đầu vào để lập
kế hoạch), do đó tạo một kịch bản mới. Sau đó chúng ta có thể đo lường dòng tiền dự
kiến của bệnh viện cho từng kịch bản.

18


Chương 2: Quá trình ra quyết định

Kịch bản đóng vai trò quan trọng trong việc ra quyết định bởi vì:
- Giúp xác định cơ hội và phạm vi vấn đề
- Cung cấp sự linh hoạt trong việc lập kế hoạch
- Xác định các khía cạnh hàng đầu của các thay đổi và nhà quản lí sẽ theo dõi
- Giúp xác nhạn các giả định mô hình chính
- Cho phép ra người ra quyết định khám phá hành vi của hệ thống thông qua mô
hình
- Giúp kiểm tra độ nhạy cảm của các giải pháp được đề xuất đối với các thay
đổi trong môi trường như được mô tả bởi kịch bản.
2.5.

Lựa chọn
2.5.1. Khái niệm

Lựa chọn là hành động quan trọng của việc ra quyết định. Giai đoạn lựa chọn
là giai đoạn trong đó quyết định thực tế và cam kết tuân theo một quá trình hành
động nhất định được đưa ra. Ranh giới giữa các giai đoạn thiết kế và lựa chọn thường
không rõ ràng vì các mối quan hệ nhất định có thể được thực hiện trong cả hai và vì
người ra quyết định có thể thường xuyên quay lại từ các hoạt động lựa chọn đến các

hoạt động thiết kế (ví dụ: tạo ra các lựa chọn thay thế mới trong khi thực hiện đánh
giá các hoạt động hiện có).
2.5.2. Các phương pháp lựa chọn
Giải quyết một mô hình ra quyết định liên quan đến việc tìm kiếm một hành
động thích hợp.
Phương pháp tìm kiếm bao gồm các kỹ thuật phân tích (nghĩa là giải một
công thức), thuật toán (nghĩa là quy trình từng bước), heuristic (nghĩa là quy tắc
ngón tay cái) và tìm kiếm mù (một phần hoặc hoàn toàn).
2.5.3. Các hoạt động bổ trợ
Mỗi phương án phải được đánh giá. Nếu một giải pháp thay thế có nhiều mục
tiêu, tất cả chúng phải được kiểm tra và cân bằng với nhau.
Phân tích độ nhạy cảm được sử dụng để xác định độ mạnh của bất kỳ sự thay
thế nào; thay đổi nhỏ trong các tham số lý tưởng sẽ dẫn đến thay đổi nhỏ hoặc không
thay đổi trong lựa chọn thay thế được chọn.
Phân tích nếu-thì được sử dụng để khám phá những thay đổi lớn trong các
tham số. Tìm kiếm mục tiêu giúp người quản lý ngăn chặn các giá trị của các biến
quyết định để đáp ứng một mục tiêu cụ thể.
Giai đoạn lựa chọn bao gồm tìm kiếm, đánh giá và đề xuất một giải pháp phù
hợp cho một mô hình. Một giải pháp cho một mô hình là một tập hợp các giá trị cụ
19


Chương 2: Quá trình ra quyết định

thể cho các biến quyết định trong một lựa chọn thay thế được chọn. Lựa chọn có thể
được đánh giá về khả năng tồn tại và lợi nhuận của họ.
Lưu ý rằng việc giải quyết một mô hình không giống như giải quyết vấn đề
mà mô hình đại diện. Giải pháp cho mô hình mang lại một giải pháp được đề xuất
cho vấn đề. Vấn đề được coi là giải quyết chỉ khi giải pháp được đề xuất được thực
hiện thành công.

2.6.

Cài đặt

Định nghĩa cài đặt có phần phức tạp vì thực hiện là một quá trình dài, liên quan
với các ranh giới mơ hồ. Đơn giản, giai đoạn cài đặt bao gồm đưa một giải pháp
được đề xuất vào hoạt động, không nhất thiết phải thực hiện một hệ thống máy
tính. Nhiều vấn đề triển khai chung, như chống lại sự thay đổi, mức độ hỗ trợ của
quản lý cấp cao và đào tạo người dùng, rất quan trọng trong việc xử lý
Hệ thống thông tin hỗ trợ ra quyết định. Thật vậy, nhiều làn sóng liên quan
đến công nghệ trước đây (ví dụ, tái cấu trúc quy trình kinh doanh (BPR), quản lý tri
thức,…) đã phải đối mặt với kết quả hỗn hợp chủ yếu vì những thách thức và vấn
đề quản lý thay đổi . Bản thân việc quản lý thay đổi gần như là toàn bộ ngành học, vì
vậy chúng tôi nhận ra tầm quan trọng của nó và khuyến khích người đọc tập trung
vào nó một cách độc lập. Thực hiện cũng bao gồm một sự hiểu biết kỹ lưỡng về quản
lý dự án. Tầm quan trọng của việc quản lý dự án vượt xa các phân tích, vì vậy vài
năm qua đã chứng kiến sự tăng trưởng lớn trong các chương trình chứng nhận cho
các nhà quản lý dự án. Một chứng nhận rất phổ biến hiện nay là Project Management
Professional (PMP). Xem pmi.org để biết thêm chi tiết.
Việc thực hiện cũng phải liên quan đến việc thu thập và phân tích dữ liệu để
học hỏi từ các quyết định trước đó và cải thiện quyết định tiếp theo. Mặc dù phân tích
dữ liệu thường được tiến hành để xác định vấn đề và / hoặc giải pháp, phân tích cũng
nên được sử dụng trong quá trình phản hồi. Điều này đặc biệt đúng đối với bất kỳ
quyết định chính sách nào. Chúng tôi cần chắc chắn rằng dữ liệu được sử dụng để
xác định vấn đề là hợp lệ. Đôi khi mọi người tìm thấy điều này chỉ sau giai đoạn thực
hiện.
Quá trình ra quyết định, mặc dù được tiến hành bởi con người, có thể được cải
thiện với sự hỗ trợ của máy tính, là chủ đề của phần tiếp theo.

20

Chương 2: Quá trình ra quyết định

2.7.

Sự hỗ trợ của máy tính

Trong Chương 1, chúng tôi đã thảo luận về sự cần thiết phải hỗ trợ quyết định
trên máy vi tính và mô tả ngắn gọn một số công cụ hỗ trợ quyết định. Ở đây chúng
tôi liên quan các công nghệ cụ thể với quá trình ra quyết định (xem Hình 2.2). Cơ sở
dữ liệu, dữ liệu và đặc biệt là kho dữ liệu là những công nghệ quan trọng trong việc
hỗ trợ tất cả các giai đoạn ra quyết định. Họ cung cấp dữ liệu thúc đẩy quá trình ra
quyết định.
2.7.1. Hỗ trợ điều tra khảo sát
Yêu cầu chính của hỗ trợ quyết định cho giai đoạn tình báo là khả năng quét các
nguồn thông tin bên ngoài và bên trong để tìm cơ hội và vấn đề và diễn giải những gì
quét phát hiện. Các công cụ và nguồn web cực kỳ hữu ích cho môi trường quét. Các
trình duyệt web cung cấp các giao diện hữu ích cho nhiều công cụ khác nhau, từ OLAP
đến khai thác dữ liệu và kho dữ liệu. Nguồn dữ liệu có thể là nội bộ hoặc bên
ngoài. Nguồn nội bộ có thể được truy cập thông qua mạng nội bộ của công ty. Nguồn
bên ngoài rất nhiều và đa dạng.

Hình 2.2 Hỗ trợ DSS.
Hệ hỗ trợ quyết định/công nghệ BI có thể rất hữu ích. Ví dụ, kho dữ liệu có thể
hỗ trợ giai đoạn thông minh bằng cách liên tục theo dõi cả nội bộ và thông tin bên
ngoài, tìm kiếm các dấu hiệu sớm của các vấn đề và cơ hội thông qua cổng thông tin
21

Chương 2: Quá trình ra quyết định

doanh nghiệp dựa trên web (còn được gọi là bảng điều khiển). Tương tự, khai thác
dữ liệu (và tự động) (và Web) (có thể bao gồm các hệ thống chuyên gia [ES], CRM,
thuật toán di truyền, mạng thần kinh và các hệ thống phân tích khác) và (thủ công)
OLAP cũng hỗ trợ giai đoạn giao tiếp bằng cách xác định mối quan hệ giữa các hoạt
động và các yếu tố khác. Các hệ thống thông tin địa lý (GIS) có thể được sử dụng
như các hệ thống độc lập hoặc được tích hợp với các hệ thống này để người ra quyết
định có thể xác định các cơ hội và vấn đề theo nghĩa không gian. Các mối quan hệ
này có thể được khai thác để tạo lợi thế cạnh tranh (ví dụ: CRM xác định các lớp
khách hàng tiếp cận với các sản phẩm và dịch vụ cụ thể). Một KMS có thể được sử
dụng để xác định các tình huống tương tự trong quá khứ và cách chúng được xử
lý. GSS có thể được sử dụng để chia sẻ thông tin và động não. Như đã thấy trong
Chương 14, thậm chí dữ liệu điện thoại di động và GPS có thể được ghi lại để tạo ra
một cái nhìn vi mô về khách hàng và thói quen của họ.
Một khía cạnh khác của việc xác định các vấn đề và khả năng nội bộ liên quan
đến việc theo dõi tình trạng hiện tại của hoạt động. Khi có sự cố xảy ra, nó có thể
được xác định nhanh chóng và vấn đề có thể được giải quyết. Các công cụ như giám
sát hoạt động kinh doanh (BAM), quản lý quy trình kinh doanh (BPM) và quản lý
vòng đời sản phẩm (PLM) cung cấp khả năng đó cho những người ra quyết định. Cả
báo cáo thường xuyên và ad hoc đều có thể hỗ trợ trong giai đoạn tình báo . Ví dụ:
các báo cáo thường xuyên có thể được thiết kế để hỗ trợ hoạt động tìm kiếm vấn đề
bằng cách so sánh các kỳ vọng với hiệu suất hiện tại và dự kiến. Các công cụ OLAP
dựa trên web là tuyệt vời trong nhiệm vụ này. Các công cụ trực quan và hệ thống
quản lý tài liệu điện tử cũng vậy .
Ngược lại, các hệ chuyên gia (ES) có thể đưa ra lời khuyên liên quan đến bản
chất của một vấn đề - lem, phân loại, mức độ nghiêm trọng và tương tự. ES có thể
tư vấn về sự phù hợp của phương pháp giải pháp và khả năng giải quyết vấn đề thành
công. Một trong những lĩnh vực chính của thành công ES là diễn giải thông tin và
chẩn đoán các vấn đề. Khả năng này có thể được khai thác trong giai đoạn tình

báo. Ngay cả các tác nhân thông minh có thể được sử dụng để xác định cơ hội.
Phần lớn thông tin được sử dụng trong việc tìm kiếm cơ hội mới là định tính
hoặc mềm mại. Điều này cho thấy mức độ không cấu trúc cao trong các vấn đề, do
đó làm cho DSS khá hữu ích trong giai đoạn thông minh.
Internet và các công nghệ cơ sở dữ liệu tiên tiến đã tạo ra một lượng lớn dữ
liệu và thông tin có sẵn cho những người ra quyết định, nhiều đến mức nó có thể làm
giảm chất lượng và tốc độ ra quyết định. Điều quan trọng là nhận ra một số vấn đề
trong việc sử dụng các công cụ dữ liệu và phân tích để ra quyết định. Đầu tiên, để
diễn giải bóng chày tuyệt vời Vin Scully, dữ liệu nên được sử dụng theo cách người
say sử dụng cột đèn. Để được hỗ trợ, không phải để chiếu sáng. Điều này đặc biệt

22


Chương 2: Quá trình ra quyết định

đúng khi tập trung vào việc hiểu vấn đề. Chúng ta nên nhận ra rằng không phải tất
cả các dữ liệu có thể giúp hiểu vấn đề đều khả dụng.
Không phải tất cả mọi thứ có thể đếm được, và không phải tất cả mọi thứ có
thể được tính. Có thể có những vấn đề khác phải được công nhận là tốt.
2.7.2.

Hỗ trợ cho thiết kế

Giai đoạn thiết kế liên quan đến việc tạo ra các khóa hành động thay thế, thảo
luận về các tiêu chí cho các lựa chọn và tầm quan trọng tương đối của chúng, và dự
báo hậu quả trong tương lai của việc sử dụng các phương án khác nhau. Một số trong
các hoạt động này có thể sử dụng các mô hình tiêu chuẩn được cung cấp bởi DSS
(ví dụ: các mô hình tài chính và dự báo, có sẵn dưới dạng các applet). Các lựa chọn
thay thế cho các vấn đề cơ bản có thể được tạo ra thông qua việc sử dụng các mô

hình tiêu chuẩn hoặc đặc biệt.
Tuy nhiên, việc tạo ra các lựa chọn thay thế cho các vấn đề phức tạp đòi hỏi
chuyên môn chỉ có thể được cung cấp bởi một con người, phần mềm động não hoặc
ES. OLAP và phần mềm khai thác dữ liệu khá hữu ích trong việc xác định các mối
quan hệ có thể được sử dụng trong các mô hình. Hầu hết DSS có khả năng phân tích
định lượng, và một ES nội bộ có thể hỗ trợ meth định tính - ods cũng như với các
chuyên môn cần thiết trong việc lựa chọn phân tích và dự báo định lượng mô
hình. Một KMS chắc chắn nên được tư vấn để xác định xem một vấn đề như vậy
đã gặp phải trước đây hay liệu có chuyên gia nào có thể cung cấp sự hiểu biết và câu
trả lời nhanh chóng. Hệ thống CRM, hệ thống quản lý doanh thu, ERP và phần mềm
hệ thống SCM rất hữu ích ở chỗ chúng cung cấp các mô hình quy trình kinh doanh
có thể kiểm tra các giả định và kịch bản. Nếu một vấn đề đòi hỏi phải động não để
giúp xác định các vấn đề và lựa chọn quan trọng , GSS có thể chứng minh hữu
ích. Các công cụ cung cấp bản đồ nhận thức cũng có thể giúp đỡ. Cohen và cộng
sự. (2001) đã mô tả một số công cụ dựa trên Web cung cấp hỗ trợ quyết định, chủ
yếu trong giai đoạn thiết kế, bằng cách cung cấp các mô hình và báo cáo kết quả thay
thế . Mỗi trường hợp của họ đã tiết kiệm hàng triệu đô la hàng năm bằng cách sử
dụng các công cụ này. DSS như vậy đang giúp các kỹ sư thiết kế sản phẩm cũng như
những người ra quyết định giải quyết các vấn đề kinh doanh.
2.7.3. Hỗ trợ lựa chọn
Ngoài việc cung cấp các mô hình nhanh chóng xác định một lựa chọn tốt nhất
hoặc đủ tốt, DSS có thể hỗ trợ giai đoạn lựa chọn thông qua các phân tích tìm kiếm
mục tiêu và tìm kiếm mục tiêu. Các kịch bản khác nhau có thể được kiểm tra cho tùy
chọn đã chọn để củng cố quyết định cuối cùng. Một lần nữa, KMS giúp xác định các
trải nghiệm tương tự trong quá khứ; Các hệ thống CRM, ERP và SCM được sử dụng
để kiểm tra tác động của các quyết định trong việc thiết lập giá trị của chúng, dẫn đến
một lựa chọn thông minh. Một ES có thể được sử dụng để đánh giá mức độ mong
muốn của các giải pháp nhất định cũng như đề xuất một giải pháp phù hợpăn dung

23

Chương 2: Quá trình ra quyết định

dịch. Nếu một nhóm đưa ra quyết định, GSS có thể cung cấp hỗ trợ để dẫn đến sự
đồng thuận.
2.7.4. Hỗ trợ thực hiện
Đây là nơi mà việc đưa ra quyết định xảy ra. Các lợi ích DSS được cung cấp trong
quá trình thực hiện có thể quan trọng bằng hoặc thậm chí quan trọng hơn các lợi ích
trong các giai đoạn trước. DSS có thể được sử dụng trong các hoạt động triển khai
như giao tiếp quyết định, giải thích và biện minh.
Lợi ích DSS giai đoạn thực hiện một phần là do sự sống động và chi tiết của
các phân tích và báo cáo. Ví dụ, một giám đốc điều hành (CEO) cung cấp cho nhân
viên và các bên ngoài không chỉ các mục tiêu tài chính tổng hợp và nhu cầu tiền mặt
trong thời gian tới mà còn cả các tính toán, kết quả trung gian và thống kê được sử
dụng để xác định số liệu tổng hợp. Ngoài việc truyền đạt các mục tiêu tài chính một
cách rõ ràng, CEO còn báo hiệu các thông điệp khác. Nhân viên biết rằng CEO đã
suy nghĩ thông qua các giả định đằng sau các mục tiêu tài chính và nghiêm túc về tầm
quan trọng và khả năng đạt được của họ . Các chủ ngân hàng và giám đốc được chỉ
ra rằng Giám đốc điều hành đã trực tiếp tham gia vào các nhu cầu tiền mặt và nhận
thức và chịu trách nhiệm về các tác động của tài chính
yêu cầu được chuẩn bị bởi bộ phận tài chính. Mỗi thông điệp này cải thiện việc thực
hiện quyết định theo một cách nào đó.
Như đã đề cập trước đó, các hệ thống báo cáo và các công cụ khác được dán
nhãn khác nhau là BAM, BPM, KMS, EIS, ERP, CRM và SCM đều hữu ích trong
việc theo dõi việc triển khai hoạt động tốt như thế nào. GSS là hữu ích cho một nhóm
nghiên cứu để hợp tác trong việc xây dựng thực hiện effec - tiveness. Ví dụ, một
quyết định có thể được đưa ra để loại bỏ các khách hàng không có lợi. Một CRM hiệu
quả có thể xác định các lớp khách hàng để loại bỏ, xác định tác động của việc đó và
sau đó xác minh rằng nó thực sự hoạt động theo cách đó.

Tất cả các giai đoạn của quá trình ra quyết định có thể được hỗ trợ bởi sự giao
tiếp được cải thiện thông qua tính toán hợp tác thông qua GSS và KMS. Các hệ thống
máy tính có thể tạo điều kiện giao tiếp bằng cách giúp mọi người giải thích và biện
minh cho các đề xuất và ý kiến của họ.
Quyết định thực hiện cũng có thể được hỗ trợ bởi ES. Một ES có thể được sử
dụng như một hệ thống tiên tiến liên quan đến các vấn đề triển khai (chẳng hạn như
xử lý khả năng chống thay đổi). Cuối cùng, một ES có thể cung cấp đào tạo có thể
làm trơn tru quá trình thực hiện.
Các tác động dọc theo chuỗi giá trị, mặc dù được EIS báo cáo thông qua cổng
thông tin doanh nghiệp dựa trên web, thường được xác định bởi các hệ thống BAM,
BPM, SCM và ERP. Hệ thống CRM báo cáo và cập nhật hồ sơ nội bộ, dựa trên các

24