Nhiệm vụ của lãnh đạo

Nhóm vision
Nhiệm vụ của lãnh đạo
Mục tiêu học tập
Sau khi đọc chương này, bạn có thể sẽ:
1. Xác định vai trò lãnh đạo và xác định những nguồn chính của nhà lãnh đạo có sức
mạnh xử lý của họ.
2. Mô tả các phương pháp tiếp cận đặc điểm để lãnh đạo và xác định các đặc điểm
chính của lãnh đạo hiệu quả.
3. Xác định các loại hành vi có liên quan mạnh mẽ nhất với lãnh đạo hiệu quả.
4. Mô tả các nguyên lý cơ bản của lý thuyết dự phòng LPC và làm thế nào nó có thể
được áp dụng.
5. Giải thích lý thuyết con đường mục tiêu của lãnh đạo.
6. Mô tả các xu hướng mới và những thách thức trong thực tế lãnh đạo.
Ba lý do tại sao bạn nên quan tâm tới lãnh đạo:
1. Thành công của một tổ chức được xác định rất nhiều bởi chất lượng của lãnh đạo.
2. Có những bước mà bất cứ ai cũng có thể làm để nâng cao hiệu quả của mình như
một nhà lãnh đạo.
3. Thay đổi phương thức kinh doanh như toàn cầu hóa và việc sử dụng internet có ý
nghĩa quan trọng cho hoạt động của lãnh đạo.
Trường hợp về lãnh đạo
Sự thật đáng buồn là đôi khi bạn không biết một người lãnh đạo quan trọng như
thế nào đối với tổ chức cho đến khi người đó không còn nữa. Đó là chính xác những
bài học 300 nhân viên của Urban Box Office học được khi Giám đốc điều hành của
công ty, George Jackson qua đời ở tuổi 42 sau hai tuần khi bị một cơn đột quỵ vào
tháng 2 năm 2000.
Jackson là Giám đốc điều hành của Motown Record cho đến năm 1998, khi ông
tham gia cùng người bạn lâu năm của ông là Adam Kidron và Frank Cooper trong việc
bắt đầu bằng việc kinh doanh trên internet để phục vụ lợi ích của hàng triệu người yêu
âm nhạc hip-hop. Sau tất cả, Jackson không những có một tầm nhìn sâu sắc về những
gì các công ty nên làm, mà ông còn có những phẩm chất quan trọng để giữ doanh
nghiệp tiến lên phía trước.

Jackson đã có thể có được mọi người mua vào giấc mơ của mình, và ông có thể
cho họ tập trung vào làm bất cứ điều gì là cần thiết để giữ chúng trên nhiệm vụ.

1


Lãnh đạo là gì?
Một số vấn đề cơ bản
Mặc dù trong tất cả chúng ta có một ý tưởng trực giác tốt về lãnh đạo là gì, và
những gì các nhà lãnh đạo là như thế, đó là điều quan trọng để bắt đầu chương này với
một định nghĩa chính thức của lãnh đạo và tổng quan về cách thức mà các nhà lãnh
đạo ảnh hưởng tới người đi theo họ.
Định nghĩa
Khi bạn nghĩ về một nhà lãnh đạo, những hình ảnh gì xuất hiện trong tâm trí bạn?
Đối với nhiều người, một nhà lãnh đạo là một cá nhân thường tác động lên những
người khác để hành xử theo yêu cầu của tổ chức. Thật vậy, các nhà khoa học xã hội
nghĩ rằng các nhà lãnh đạo là những người có ảnh hưởng lớn hơn những người khác.
Chính thức, lãnh đạo được định nghĩa là quá trình mà một cá nhân ảnh hưởng đến
những người khác để giúp đạt được mục tiêu của nhóm hoặc tổ chức.
Từ định nghĩa này có vẻ là các nhà lãnh đạo và quản lý là khá giống nhau. Thật
vậy, hai thuật ngữ này thường được sử dụng thay thế cho nhau . Tuy nhiên, điều này là
sai lầm trong chừng mực bởi chúng là khái niệm khác nhau. Chức năng chính của một
nhà lãnh đạo là tạo ra các mục đích cần thiết hoặc nhiệm vụ của tổ chức và đưa ra
chiến lược để đạt được nó . Ngược lại , công việc của người quản lý là thực hiện tầm
nhìn đó. Người quản lý chịu trách nhiệm để đạt được mục đích đó, thực hiện các bước
cần thiết để làm cho tầm nhìn của nhà lãnh đạo thành hiện thực. Lý do cho sự nhầm
lẫn này là sự khác biệt giữa thiết lập một nhiệm vụ và thực hiện nó thường bị mờ trong
thực tế. Sau khi tất cả, nhiều nhà lãnh đạo, chẳng hạn như giám đốc điều hành của
công ty, thường xuyên kêu gọi không chỉ để tạo ra một tầm nhìn mà còn để giúp thực
hiện nó. Tương tự như vậy, các nhà quản lý thường phải hướng dẫn cho những người

phụ thuộc vào họ trong khi cũng thực hiện nhiệm vụ lãnh đạo của họ. Với suy nghĩ
này, nó đã được quan sát thấy rằng quá nhiều cái gọi là nhà lãnh đạo bị sa lầy trong các
khía cạnh quản lý của công việc của họ, tạo ra tổ chức là "overman - aged và
underlead".
Sức mạnh từ vị trí: Sức mạnh của con người có trong tổ chức đến từ vị trí họ nắm giữ
trong tổ chức đấy. Nói một cách khác, họ có thể làm ảnh hưởng tới người khác là nhờ
sức mạnh liên kết với công việc của họ. Được biết như là quyền lực vị trí. Ví dụ: Có
những quyền lực nhất định từ việc làm Tổng thống Hoa Kỳ, đơn giản là nhờ vào quyền
hạn của công chức. ( kí những hóa đơn pháp luật, thực hiện các hiệp ước). Quyền lực
chính thức vẫn được giao cho người nắm giữ từng vị trí. Khi hết nhiệm kỳ, những
2


quyền hạn này chuyển cho nhà lãnh đạo mới. Bốn điều cơ bản của quyền lực nhờ vị trị
như sau:
Quyền lực hợp pháp – Quyền lực được giao cho một người bởi vì những người khác
nhận ra và chấp nhận sự điều hành của người giữ vị trí đó. Ví dụ: sinh viên nhận ra
rằng sự chỉ dẫn để tạo ra chính sách của lớp.
Quyền lực tưởng thưởng – Quyền lực để kiểm soát sự tưởng thưởng dành cho những
người khác. Ví dụ: một người giám sát có quyền quyết định mức thưởng dành cho
nhân viên cấp dưới của anh ấy hoặc cô ấy bằng cách đề nghị với cấp trên một mức thu
nhập cao hơn.
Quyền cưỡng chế - có tư cách để quyết định các hình phạt. Ví dụ: một người cấp trên
có thể nói với bạn làm theo ý của ông ấy. Thông thường, những người độc đoán
thường sử dụng các biện pháp cưỡng chế, trong khi những người lãnh đạo khác thì
tránh sử dụng cách này khi có thể.
Quyền lực về thông tin - Quyền lực là nhân tố giúp họ có quyền truy cập vào những
nguồn thông tin có giá trị. Theo truyền thống, một người ở vị trí hàng đầu luôn có
được nguồn thông tin đặc biệt mà người khác không có (vd: biết các thông tin về thực
trạng của công ty, xu hướng thị trường … ) Như một người nổi tiếng đã nói “ thông tin

là sức mạnh ”, và nhiều thông tin tốt góp phần vào củng cố quyền lực của họ.
Như bạn đã đọc về những mô tả các nguồn khác nhau về sức mạnh của vị trí, bạn
có thể tự mình đặt câu hỏi làm thế nào để cải thiện vị trí của mình tại nơi bạn đang làm
việc. Nếu như vậy, đừng cảm thấy tự ti về việc mình đang “đói quyền lực”. Mặt khác,
có thể bạn sẽ cảm thấy thoải mái khi biết việc có một nền tảng cơ bản là bước quan
trọng đầu tiên để trở thành người lãnh đạo có hiệu quả. Với những suy nghĩ riêng, bạn
có thể cảm thấy đầy hứng thú để xem xét lại các lời khuyên để cải thiện sức mạnh của
mình được tổng kết ở Table
Quyền lực cá nhân Bên cạnh quyền lực giành được từ vị trí trong tổ chức, bạn có thể
có được quyền lực từ những điều đặc biệt và tính cách của chính mình. Nó được biết
như là quyền lực của cá nhân. Có 4 nguồn lực của cá nhân như sau:
Sự thuyết phục – Sức mạnh lãnh đạo có được là nhờ các dẫn chứng logic và bằng
chứng thực tế họ cung cấp để hỗ trợ cho các vấn đề rắc rối. Tính hợp lý trong việc
thuyết phục được sử dụng rộng rãi bởi các nhà lãnh đạo hàng đầu, như khi họ trình bày
một báo cáo chi tiết trong một trường hợp như là tại sao các quyết định của tổ chức
cần phải thay đổi.
Quyền lực chuyên gia – quyền lực của một người được mở rộng khi những người
khác nhận ra tầm hiểu biết của người đó về các vấn đề. Ví dụ: các vận động viên làm
3


những điều mà huấn luyện viên nói với họ trong mọi việc bởi họ nhận ra và tôn trọng
kinh nghiệm của người HLV.
Quyền lực nổi tiếng – quyền lực của các cá nhân đến bởi vì họ được yêu thích và hâm
mộ bởi người khác. VD: các nhà quản lý cao cấp những người mà sở hữu chất lượng.
Những gợi ý sau đây sẽ đưa ra một số cách để gia tăng quyền lực của một người trong
tổ chức:
Lời gợi ý

Lý do

- Mở rộng các mối quan hệ

- Có nhiều mối quan hệ, bạn sẽ có thêm
nhiều thông tin hơn, và những người đó sẽ
phụ thuộc vào bạn.

- Khiến cho công việc của bạn trở nên đặc
biệt hơn

- Những người có quyền lực lớn là những
người duy nhất có thể thực hiện được 1 số
công việc nhất định

- Thực hiện nhiều những nhiệm vụ mới lạ
và làm ít đi những công việc bình thường

- Những người làm những công việc bình
thường thì luôn dễ dàng bị thay thế. Trong
khi đó, những người làm những công việc
mới lạ thì lại có nhiều quyền lực hơn bởi
họ không thể thiếu được

- Gia tăng hiệu suất công việc bằng việc
tham gia những công việc đặc biệt và tạo
ra các mối quan hệ với cấp trên

- Càng tham gia vào nhiều các quyết định
của tổ chức thì bạn càng được đánh giá là
người quan trọng hơn, và từ đó bạn sẽ có

thêm nhiều quyền lực hơn

- Tham gia vào các công việc liên quan
đến mục tiêu hàng đầu của tổ chức

- Những người có phạm vi hoạt động rộng
thì có quyền lực ít hơn là những người có
phạm vi hoạt động trong cùng hàng với
những mục tiêu, ưu tiên của tổ chức

Và danh tiếng tốt thì sẽ có quyền lực lớn hơn là những người quản lý trẻ luôn ganh
đua.
- Sự quyến rũ: đây là năng lực của một người mà có nhiều hơn những người khác
do anh ta hoặc cô ta có tính cách rất lôi quấn. Như là những điều mà tôi sẽ miêu tả
4


trong chương này, thì những người có tính cách như trên có ảnh hưởng lớn và tạo ra
cảm hứng làm việc cho những người khác.
- Người lãnh đạo có được tầm ảnh hưởng từ nhiều nguồn khác nhau, một số dựa
trên đặc thù công việc mà họ nắm giữ, một số lại từ tính cách của họ. Để có thể đánh
giá được những nguồn lực có sẵn trong tầm quản lý của mình thì bạn có thể hoàn thiện
bản Đánh giá bản thân ở trang 300.
Phương pháp tiếp cận: Một số người sinh ra đã làm “nhà lãnh đạo” ?
Thông thường người ta vẫn nói rằng một số người có nhiều “phẩm chất” hơn
những người khác, và họ bẩm sinh đã là những nhà lãnh đạo. Và nếu như bạn nhớ lại
những nhà lãnh đạo trong quá khứ như Martin Luther King, Jr.Alexander the Great và
Abraham Lincoln, thì những người này chắc chắn là khác với suy nghĩ thông thường.
Vậy “họ khác như thế nào?”. Và điều gì khiến những nhà lãnh đạo tuyệt vời như vậy?
Lý thuyết về những con người tuyệt vời

Trong rất nhiều năm thì các nhà khoa học đã cống hiến khả năng của mình để xác
định được những đặc điểm và tính cách liên quan đến thành công của nhà lãnh đạo. Và
họ đã tìm ra được Lý thuyết về những con người tuyệt vời – cách tiếp cận để nhận ra
chìa khóa thành công mà những nhà lãnh đạo nắm giữ.
Trở về anh ấy một cách an toàn đến Trái đất trước năm 1970 đầy sáng tạo" không
gian cuộc đua" của những năm 1960. Vì những lý do này, họ được coi là nhà lãnh đạo
cải biên. Mặc dù ví dụ này hữu ích, chúng ta phải hỏi: Chính xác những gì làm nhà
lãnh đạo cải biên? Người giúp việc - acteristics then chốt của lãnh đạo cải biên là như
sau :
1. Uy tín. Nhà lãnh đạo cải biên có sứ mệnh và truyền cảm hứng người khác để theo
họ, thường ở thái độ tình cảm rất.
2. Tự tin. Nhà lãnh đạo cải biên là rất tự tin vào khả năng và phán quyết của họ, và
người khác ngay bắt đầu biết này.
3. Tầm nhìn. Nhà lãnh đạo cải biên có ý tưởng về cách để cải thiện hiện trạng và làm
điều mà nó lấy để đổi những thứ để lấy tốt hơn, dù là nghĩa là làm sacrigices cá nhân.
4. Mẫn cảm Môi trường. Nhà lãnh đạo cải biên là hight thực tế về ràng buộc áp đặt cho
họ và tài nguyên cần thay đổi những thứ. Họ biết những gì họ có thể và không thể làm.
5. Kích thích trí tuệ. Nhà lãnh đạo cải biên giúp đệ tử nhận ra vấn đề và cho họ biết
cách giải quyết chúng.
6. Giữa cá nhân với nhau thận trọng. Nhà lãnh đạo cải biên cho đệ tử hỗ trợ, khuyến
khích, và chú ý họ cần thực hiện nghề nghiệp của họ tốt.

5


7. Gây cảm hứng. Nhà lãnh đạo cải biên truyền đạt rõ ràng tầm quan trọng của sứ
mệnh của công ty và tin tưởng ký hiệu ( chẳng hạn như, kim cài và những khẩu hiệu )
để giúp tập trung nỗ lực của họ.
Tốt ví dụ nhà lãnh đạo cải biên là Jack Welch, lừng lẫy gần đây nghỉ hưu chủ tịch
và Giám đốc điều hành của General Electric ( GE ). Dưới khả năng lãnh đạo của

Welch, GE có dưới đi một loạt thay đổi về việc cách nó giao dịch làm ăn. Ở cấp riêng,
GE đã bỏ rơi cách quan liêu rất của nó và bây giờ làm được việc của lắng nghe nhân
viên của nó. Không có gì ngạc nhiên, GE luôn luôn được xếp vào công ty chiêm
ngưỡng nhất trong ngành của nó trong tạp chí gia tài của hàng năm khảo sát danh tiếng
công ty ( bao gồm xếp hạng số một trong vài năm gần đây ! ). Vào những năm 1980,
Welch mua và bán công ty nhiều cho GE, sử dụng khi đường lối chỉ đạo của anh ấy
luật GE sẽ giữ công ty chỉ khi nó đặt hoặc hoặc số hai số một trong chia sẻ bút đánh
dấu. Nếu thực vật đóng hiện tượng này, bán tài sản, và sa thải nhân viên, anh ấy đã làm
điều đó và có người khác để bắt chước làm theo, kiếm được anh ấy biệt danh" Nơtron
Jack". Welch thay đổi và mang lại sức sống mới GE? Có thêm 100 tỷ đô-la Mỹ trên
của giá trị vào công ty, làm nó công ty quý giá nhất trong Stares Thống nhất, không thể
có nghi ngờ về nó.
Những gì chúng tôi biết về hiệu quả của lãnh đạo tạo ra chuyển biến vượt ngoài ví
dụ có tính giai thoại và dựa vào nghiên cứu có vẻ khoa học. Chẳng hạn như, nghiên
cứu về giáo viên trường trung học thấy rằng khi rất liên giao hiệu trưởng của trường
của họ đã ( khi đo lường sử dụng bảng câu hỏi đặc biệt ), họ càng tham gia vào hành vi
quốc tịch tổ chức ( xem Chapter6 ) và có mức độ cao của hài lòng về công việc và cam
kết tổ chức giữa giáo viên ( Chương 5 ). Thêm cuộc nghiên cứu đã cho thấy nhà quản
lý tại FedEx người được đánh giá
Nhà quản lý tại FedEx người được đánh giá bằng cấp dưới của họ khi được cải
biên rất có xu hướng trở nên người biểu diễn cao và được công nhận bằng giỏi hơn của
họ khi đang rất đẩy mạnh.
Bảng 11.3 Đường lối chỉ đạo cho Trở thành Nhà lãnh đạo Cải biên
Là lãnh tụ cải biên không dễ, nhưng đi theo gợi ý phác thảo ở đây có thể giúp biến đổi
các nhà lãnh đạo và mang lại sức sống mới tổ chức của họ. ( Nguồn : dựa trên gợi ý
bởi Yukl, 1998 ; xem Nốt 1 ; và Bass, 1998 ; xem Note8. )
Đề nghị
Giải thích
Phát triển tầm nhìn vừa rõ ràng lại vừa Đệ tử hướng dẫn do đó tầm nhìn rõ ràng
rất kêu gọi theo.

phía đạt được mục tiêu tổ chức và làm họ
cảm thấy ổn làm rất.
6


Nói rõ chiến lược cho mang sinh khí đến Đừng giới thiệu kế hoạch nói rõ ; mà,
cho tầm nhìn.
tuyên bố đường tốt nhất đối với hoàn
thành nhiệm vụ.
Tuyên bố tầm nhìn của bạn rõ ràng và Tầm nhìn không chỉ phải là rõ ràng,
thúc đẩy nó đến người khác.
nhưng làm hấp dẫn, như là bằng cách sử
dụng các giai thoại.
Tự tin buổi biểu diễn và lạc quan về tầm Nếu nhà lãnh đạo thiếu tự tin về thành
nhìn của bạn.
công, đệ tử sẽ không hết sức cố gắng để
đạt được tầm nhìn.
Bày tỏ tin tưởng vào khả năng của Đệ tử phải tin là họ có khả năng triển
follower để thực hiện chiến lược.
khai tầm nhìn của người lãnh đạo. Người
lãnh đạo phải xây dựng tự tin của
follower.
Tự tin xây dựng bằng nhận ra thành tích Nếu nhóm trải nghiệm thành công ban
nhỏ phía mục tiêu.
đầu, nó sẽ được thúc đẩy để tiếp tục làm
việc chăm chỉ.
Ăn mừng thành công và thành tích.

Chính thức hoặc thân mật nghi thức hữu
ích cho ăn mừng thành công, ở đó bằng

xây dựng lạc quan và cam kết.

Hành động thật ấn tượng để tượng trưng Tầm nhìn được tăng viện bởi những thứ
cho giá trị tổ chức then chốt.
nhà lãnh đạo làm để tượng trưng cho
chúng. Chẳng hạn như, một nhà lãnh đạo
được biểu lộ quan tâm về chất lượng
bằng phá huỷ công việc không đạt yêu
cầu.
Xác lập ví dụ ; hành động có giá trị hơn Nhà lãnh đạo có tác dụng như tấm
lời nói.
gương. Nếu họ muốn đệ tử hy sinh,
chẳng hạn, họ phải làm như thế chính
mình
do cấp dưới của họ khi được cải biên rất có xu hướng trở nên người biểu diễn cao và
được công nhận bằng giỏi hơn của họ khi đang rất đẩy mạnh. Nghiên cứu và bằng
chứng tương tự này gợi ý rằng được lợi ích của là lãnh tụ cải biên là lớn. Ghi nhớ điều
này, bạn có thể thấy đáng làm xem xét cách thay đổi tổ chức riêng của bạn tóm tắt
trong bảng 11.3.
Đến gần hành vi:
7


Nhà lãnh đạo làm gì?
Lý thuyết người tuyệt vời vẽ bức tranh định mệnh, cho rằng một số người đang, về
bản chất, thiên về hơn để có hiệu quả nhà lãnh đạo hơn người khác. Rốt cuộc, vài
người trong số chúng tôi có" đồ đạc phải" hơn là làm người khác. Tuy nhiên, đến gần
khác đến khả năng lãnh đạo đặc biệt, đó tập trung vào điều nhà lãnh đạo làm, chớ
không phải là người nhà lãnh đạo là thuốc màu bức tranh khuyến khích hơn cho những
chúng ta, ai ấy khao khát vị trí khả năng lãnh đạo. Định hướng này được biết khi hành

vi đến gần. Do thắng hành vi của lãnh đạo succsessful, khả năng tồn tại bất kỳ ai có
thể trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả.
Điều này liên quan đến việc hoàn thành bảng câu hỏi có thể được sử dụng để truy
cập cả số điểm LPC của các nhà lãnh đạo và số lượng kiểm soát tình huống họ phải
đối mặt với tình hình. Sau đó, sử dụng các chỉ số, một điểm mạnh của nhà lãnh đạo là
đưa vào tình hình phù hợp nhất với phong cách lãnh đạo của họ-một kỹ thuật được gọi
là điểm mạnh lãnh đạo. Cách tiếp cận này cũng tập trung vào cách thức thay đổi kiểm
soát tình hình quan hệ biến-nhà lãnh đạo thành viên, cơ cấu hỗ trợ kỹ thuật, và vị trí
lãnh đạo quyền lực khi nó là không thực tế để thay đổi lãnh đạo. Ví dụ, một nhà lãnh
đạo LPC cao nên được chuyển đến một công việc trong đó tình hình nên được thay đổi
(như thay đổi mối quan hệ giữa lãnh đạo và các thành viên trong nhóm, hoặc nâng cao
hoặc hạ thấp mình hoặc sức mạnh vị trí của mình) để tăng số lượng kiểm soát tình
huống gặp phải. Một số công ty, bao gồm cả Sears, đã sử dụng cách tiếp cận trận đấu
với nhà lãnh đạo thành công lớn, Trong thực tế, nghiên cứu cho thấy rằng phương
pháp này là một cách rất hiệu quả để nâng cao hiệu quả nhóm.
PATH-MỤC TIÊU LÝ THUYẾT: LEADER cũng chỉ dẫn người MỤC TIÊU
GIÁTRỊ
Trong việc xác định vai trò lãnh đạo, tôi cho rằng nhà lãnh đạo giúp nhóm hoặc tổ
chức của họ đạt được mục tiêu của họ. Ý tưởng cơ bản này đóng một vai trò trung tâm
trong lý thuyết đường dẫn-mục tiêu của lãnh đạo. Nói chung, lý thuyết cho rằng cấp
dưới sẽ phản ứng thuận lợi để các nhà lãnh đạo được cho là giúp họ tiến bộ hướng tới
mục tiêu khác nhau bằng cách làm rõ đường dẫn đến phần thưởng đó. Cụ thể, lý thuyết
cho rằng điều một nhà lãnh đạo nào để giúp làm sáng tỏ bản chất của công việc và
giảm hoặc loại bỏ.
Tiến tới những mục tiêu khác nhau bằng cách làm rõ đường dẫn đến phần thưởng
đó. Cụ thể, lý thuyết cho rằng điều một nhà lãnh đạo nào để giúp làm sáng tỏ bản chất
của công việc và giảm hoặc loại bỏ trở ngại sẽ làm tăng nhận thức của cấp dưới mà
làm việc chăm chỉ sẽ dẫn đến hiệu suất tốt và hiệu suất hoạt động tốt, lần lượt, sẽ được
công nhận và khen thưởng. Và trong điều kiện như vậy (như bạn có thể nhớ lại từ cuộc
8

thảo luận của chúng ta về lý thuyết yêu sách trong Chương 4), động cơ sẽ được tăng
cường (có thể giúp nâng cao hiệu suất).
Làm thế nào, chính xác, có thể lãnh đạo tốt nhất thực hiện những nhiệm vụ? Một
lần nữa như trong trường hợp của lý thuyết dự phòng LPC, câu trả lời là "Nó phụ
thuộc" (Trong thực tế, câu trả lời là đầu mối tốt nhất của bạn để xác định và lý thuyết
dự phòng). Và những gì nó phụ thuộc vào sự tương tác phức tạp giữa các khía cạnh
quan trọng của hành vi lãnh đạo và các yếu tố dự phòng nhất định. Cụ thể đối với hành
vi lãnh đạo với, lý thuyết con đường mục tiêu cho thấy rằng các nhà lãnh đạo có thể áp
dụng bốn phong cách cơ bản.
Thành tích theo định hướng lãnh đạo - lãnh đạo dự án này đặt ra mục tiêu đầy thử
thách, hy vọng họ thực hiện ở mức cao nhất, truyền sự tự tin trong khả năng của họ để
đáp ứng kỳ vọng.
Chỉ thị lãnh đạo - lãnh đạo dự án này cho biết theo dự kiến và nói với họ như thế
nào để thực hiện nhiệm vụ của mình.
Lãnh đạo có sự tham gia - các nhà lãnh đạo dự án này tham khảo ý kiến những
người theo, yêu cầu đề nghị của họ trước khi quyết định.
Hỗ trợ lãnh đạo - lãnh đạo dự án này rất thân thiện và dễ tiếp cận và cho thấy mối
quan tâm của người theo cũng được.
Lý thuyết dự phòng LPC dự đoán rằng các nhà lãnh đạo LPC thấp ( những người
chủ yếu là nhiệm vụ theo định hướng ) sẽ hiệu quả hơn so với các nhà lãnh đạo LPC
cao ( những người chủ yếu là người định hướng ) khi kiểm soát tình huống hoặc là rất
thấp hoặc rất cao . Khi điều khiển tình huống là vừa phải, các nhà lãnh đạo LPC cao có
xu hướng có hiệu quả hơn các nhà lãnh đạo LPC thấp.
Điều này là khác nhau, tuy nhiên, khi tình huống cung cấp lãnh đạo kiểm soát tình
huống vừa phải. Xem xét, ví dụ, một tình huống trong đó một nhà lãnh đạo có mối
quan hệ với cấp dưới là tốt, nhưng nhiệm vụ là phi cấu trúc, và các sức mạnh nhà lãnh
đạo có phần hạn chế. Đây có thể là trường hợp trong một nhóm nghiên cứu và phát
triển cố gắng tìm cách sử dụng mới sáng tạo cho một sản phẩm của một công ty. Ở

đây, nó sẽ được rõ ràng không phù hợp cho một nhà lãnh đạo LPC thấp để áp đặt các
chỉ thị . Thay vào đó, một nhà lãnh đạo cấp cao là người quan tâm cảm xúc của những
người khác rất có thể sẽ có hiệu quả nhất, có nghĩa là, một nhà lãnh đạo LPC cao.
Áp dụng LPC dự phòng lý thuyết. Các học viên đã tìm thấy lý thuyết dự phòng
LPC là khá hữu ích khi nói đến đề xuất cách tăng cường lãnh đạo hiệu quả. Bởi vì lý
thuyết giả định rằng một số loại của các nhà lãnh đạo hiệu quả nhất theo một số loại
tình huống, và phong cách lãnh đạo là cố định. Cách tốt nhất để nâng cao hiệu quả là
để phù hợp với các loại quyền của nhà lãnh đạo với những tình huống họ phải đối mặt.
9


Khuynh hướng nổi bật và thách thức trong thực hành lãnh đạo
Ngày nay sự hiểu biết của bạn về bản chất của lãnh đạo đã có một nền tảng vững
chắc, bạn đã chuẩn bị cho sự đánh giá cao một số xu hướng và thách thức đang nổi lên
rằng các nhà lãnh đạo đối mặt hôm nay đó là sự thay đổi nhanh chóng của môi trường
kinh doanh. Tôi sẽ miêu tả 4 vấn đề như vậy: sự thực hành đồng lãnh đạo, cũng như là
mối quan hề mật thiết cho lãnh đạo liên quan với toàn cầu hóa ngày nay, cách sử dụng
nhóm và kinh tế kĩ thuật.
Giám đốc điều hành: mau lên có lỗ hổng ở đây
Theo truyền thống, các công ty có duy nhất một giám đốc điều hành, người đứng
đầu của công ty. Ngày nay, tuy nhiên rất nhiều công ty đang tìm kiếm một lý do tốt
hơn để có 2 người lãnh đạo xuất chúng phụ trách – đồng giám đốc, người chia sẻ
quyền lực. xu hướng này càng phát triển và phổ biến bởi giới lãnh đạo trở thành toàn
cầu và phức tạp, bức chế nhu cầu cần có nhiều hơn một vị trí lãnh đạo hàng đầu. Mặc
dù vậy, làn sóng sát nhập đang dẫn đến tăng trưởng của đồng lãnh đạo cũng như sự
sang lập mới những công ty giành giật để tìm vị trí cho những nhà lãnh đạo cá nhân
trước đây. Hơn thế nữa, quy mô lớn và thách thức địa lý của điều hành công ty lớn cần
thiết có 2 giám đốc điều hành. Ví dụ, khi Chrysler và Daimler-Benz sát nhập năm
1998, thương hiệu mới DaimlerChrysler đã có đồng lãnh đạo cựu giám đốc điều hành
của 2 công ty cá nhân. Nhưng DaimlerChrysler đã đi quá xa vào sự độc đoán. Trong

một số năm gần đây, 3 trong số tốp 10 vụ sát nhập lớn nhất là có sự chia sẻ quyền lực
của đồng giám đốc điều hành.
Đồng giám đốc sắp xếp thường xuyên được đón tiếp nồng nhiệt theo những cuộc
sát nhập và được nhận bởi họ rất thân thiện trong giọng điệu (trái ngược với sự thù
địch nảy ra trong những năm 1980). Khi giám đốc lãnh đạo 2 công ty riêng rẽ trước
đây làm việc hòa hợp cùng nhau, họ gửi đi những thông điệp mạnh mẽ để xếp hạng và
đánh giá nhân viên mà họ dự kiến để làm tương tự. Tuy nhiên , đồng giám đốc không
chỉ xuất hiện trong thời điểm gần với sát nhập. Unilever là một vs dụ, công ty sản xuất
sản phẩm tiêu dùng lớn thứ hai thế giới có đồng giám đốc từ năm 1930. Thay vì có 2
giám đốc cùng một thời điểm, Royal Dutch Shell có 2 nhà điều hành xen kẽ nhau như
CEO (một từ Royal Dutch Petroleum và người kia đến từ Shell Transport & Trading).
Những công ty được hưởng lợi từ đồng giám đốc như là Sapient Corporation, một
hãng tư vấn dịch vụ internet. Trong giai đoạn trước đây, đồng giám đốc Jerry
Greenberg (không phải nhà thơ) và Stuart Moore đã điều hành hết sức thành công
công ty của họ- thực sự từ nguyên nhân họ có một số điểm chung. Họ vẫn sống ở hai
phía đối lập nhau. Greenberg tập trung vào bán hàng và vấn đề tài chính, trong khi đó
Moore tập trung vào nhân lực và công nghệ. Tuy nhiên, không những tạo ra những
10


quyết định quan trọng mà không để ý đến sự tư vấn của người khác. họ làm việc bởi sự
thừa nhận sự thành thạo của người khác và sẵn sàng hoãn lại.
Thật không may mắn, không phải tất cả cuộc kết hợp chuyên nghiệp đều thành
công. Trong thực tế, những mong đợi rằng công ty với đồng giám đốc lại không ổn
định. Trong các trường hợp đề xuất sát nhập ông lớn trong ngành dược phẩm GalaxoWelcome và Smithkline Beecham tranh cãi xem ai sẽ lãnh đạo một cách dữ dội rằng sự
phân phối đã bị hủy trước khi xảy ra sự cố. Sự cố gắng trong việc áp dụng đồng giám
đốc thất bại trong cuộc sát nhập giữa Time-Life và Warner Brothers (trở thành TimeWarner) và giữa INA Corporation và Connecticut General (thành Cigna Corp). Trong
cả hai trường hợp , sau khi đồng giám đốc đẩy sự bất đồng về hai phía với sự gay gắt.
Sắp xếp chia sẻ quyền lực đã giải tán. Cả hai công ty hiện nay đều chỉ có một giám
đốc.

Trong thời gian này, tương lai mối quan hệ của đồng giám đốc là chưa rõ ràng.
Mặc dù nó đôi khi làm việc song cũng được coi như một sự thất bại. Chìa khóa thành
công có vẻ như là sự sẵn sàng chia sẻ quyền lực cho người khác và thừa nhận sự đóng
góp của người khác cho sự thành công của công ty. Khi những tiêu chuẩn được tạo lập,
đồng giám đốc có cơ hội trong việc chia sẻ lãnh đạo thành công. Mặt khác, nó không
giống như thành công.
Khuôn mẫu cho nền kinh tế toàn cầu
Trong chương này, tôi đề cập đến một số kỹ năng mà mọi người được đào tạo để
nâng cao sự hiệu quả của họ như những nhà lãnh đạo. trong nên kinh tế toàn cầu hiện
nay, thách thức để trở thành một nhà lãnh đạo thành công trở nên quan trọng và khó
khăn hơn bao giờ hết. Trong những lời của C.R.Dick Shoemate, chủ tịch và CEO của
Bestfoods nói rằng “có một loại khả năng lãnh đạo đặc biệt để giải quyết những khác
biệt của một tổ chức đa quốc gia, đa văn hóa như chúng ta, không ngạc nhiên rằng hầu
hết các quốc gia trong danh sách các doanh nghiệp được ngưỡng mộ nhất thé giới”.
Của tạp chí Fortune chú ý đáng kể đến việc đào tạo những nhà lãnh đạo để giải quyết
thực trạng của nền thương mại thế giới ngày nay
Những doanh ngiệp sử dụng nhiều phương pháp khi nói tới việc đào tạo những nhà
lãnh đạo toàn càu. Hội thảo lãnh đạo nội bộ ( tập chung nhiều vào nội dung trong
chương và toàn bộ quyển sách này) đã tiếp tục sử dụng theo cách truyền thống để trở
nên phổ biến. Tuy nhiên, chúng đang được bổ sung bởi chương trình tùy chỉnh một
cách cẩn thận để chuẩn bị cho các nhà lãnh đao trình bày công khai. DN hướng dẫn
các cá nhân một cách cụ thể những người gánh vác sự trình bày ở nước ngoài và lên kế
hoạch tiếp nối công việc trình bày để chuẩn bị cho các nhà lãnh đạo cho việc kinh
doanh trên TG. VD: công ty dược phẩm lớn Pfizen phân công một cách có hệ thống,
11


những người quản lý chủ chốt và những nhà lãnh đạo tiềm năng tới các cá nhân dự án,
nhiều người sẽ chia sẻ cho họ những kinh nghiệm ở nước ngoài. Cũng giống như một
doanh nghiệp có chiến lược dài hạn về sản phẩm của họ Pfizen cũng có một tầm nhìn

dài hạn về phát triển con người.
Tương tự, Shoemate đề cập đến “Phân công xuyên biên giới trong việc miêu tả
bestfood chuẩn bị điều hành như thế nào bằng cách học tập các nền văn hóa khác
nhau. American Express chũng dựa vào cách tiếp cận tương tự. Giống DN khác, nó
phụ thuộc vào huận luyện cá nhân một cách rộng rãi nhưng cũng kết hợp việc giới
thiệu quốc tế trong chiến dịch phát triển lãnh đạo của nó. Theo như Linda Miindeck,
phó chủ tịch của tổ chức hoạt động thế giới, mục tiệu của American Express là “Đảm
bảo cho mọi người có những năng lực cần thiết dẫn tới thành công tương lai cho doanh
nghiệp”. Không nghi ngờ gì khi nói đến các nhà lãnh đạo phát triển, các doanh nghiệp
hiện nay chủ trọng đến việc phát triển toàn cầu nơi mà họ thực hiện kinh doanh.
Thử thách của nhóm dẫn đầu
Theo một cách truyền thống, những người lãnh đạo đưa ra những quyết định chiến
lược thay mặt cho những thành viên trong tổ chức, những người sẽ chịu trách nhiệm
tiến hành công việc. Trong nhiều tổ chức ngày nay, nơi mà có những nhóm thay thế
(xem lại chương 1) những nhà lãnh đạo được kêu gọi để cung cấp những nguồn đặc
biệt với các thành viên nhóm, những người được trao quyền để thực hiện những nhiệm
vụ riêng theo cách riêng của họ. Thay vì kêu gọi các “mũi nhọn”, lãnh đạo nhóm giúp
đỡ các thành viên chịu trách nhiệm với công việc của riêng họ. Như vậy, họ rất khác từ
vai trò lãnh đạo truyền thống “ra lệnh và kiểm soát” mà chúng tôi đã thảo luận. Bởi vì
nhiều người mới làm việc theo nhóm và vì những người lãnh đạo truyền thống thường
không quen với việc mọng đợi ở những thành viên khi là người lãnh đạo nhóm. Đó là
giá trị xem xét các hướng dẫn để đạt được thành công như 1 lãnh đạo nhóm đã được đề
cập ở bảng 11.4
Theo bảng 11.4 nêu ra, lãnh đạo nhóm là rõ ràng và khác biệt so với làm việc cá
nhân. Văn hóa của mỗi nhóm làm cho công việc của người lãnh đạo vô cùng khác biệt.
dù vậy, việc đánh giá theo sự khác nhau là khá đơn giản, điều chỉnh những thách thức
cực đoan- đặc biệt cho những cá nhân có sự cố gắng trong thay đổi mối quan hệ lãnh
đạo truyền thống. Tuy nhiên mang đến những sự lưu thông của nhóm trong môi trường
làm việc hiện nay, điều quan trọng nhất là không có sự nói quá. Lãnh đạo một nhóm
mới sử dụng những cách thức cũ mà có công thức sẵn là một sự thất bại.

Lãnh đạo trong thời đại công nghệ
Phần lớn chúng ta đều biết lãnh đạo có nguồn gốc và hệ thống cấp bậc trong tổ
chức và mọi người đều biết ai có thể thay đổi.
12


Bảng 11.4: Lãnh đạo nhóm, trật tự lãnh đạo nhóm
Trong lãnh đạo nhóm cũ

Nhưng trong lãnh đạo nhóm

Nói với mọi người việc họ cần làm

Nói với nhân viên điều mà họ nghĩ, và
chia sẻ kỹ năng tổ chức cũng như làm
việc

Đưa tất cả tín dụng

Chia sẻ kinh nghiệm với thành viên
nhóm

tập trung vào đào tạo nhân viên

Nâng cao kĩ năng nhân viên

Liên quan đến những cá nhân khác

Tạo ra bản sắc riêng của nhóm để giúp
nhóm đạt được mục tiêu, giúp đỡ thành

viên và gặp họ, kỉ niệm ngày gặp gỡ

Giảm xung đột giữa các cá nhân

Tạo ra sự khác biệt bằng những điểm đa
dạng

Phản ứng để thay đổi

Nhắc lại sự thay đổi là không thể tránh
khỏi và thấy trước, tốt hơn chuẩn bị cho
sự tổ chức để tạo ra thích ứng phù hợp
Sự thành công trong giao tiếp

Tính cho đến khi được thăng chức trở thành vị trí hàng đầu của lực lượng Hải quân
Mỹ, trong 20 tháng D.Micheal là chỉ huy của USS, một trong những tàu chiến của Hải
quân Mỹ hiện đại nhất, công nghệ tiên tiến nhất, và chết chóc nhất. Mặc dù có thể bạn
chắc chắn rằng Chỉ huy Abrashoff cho vận hành cỗ máy tính nổi được trang bị kho vũ
khí với trị giá lên tới 1 tỉ $ một cách nghiêm ngặt, cách quản lý top-down (nhận lệnh từ
người có cấp bậc cao nhất trong quân đội) trong hầu hết các đơn vị quân đội, tuy nhiên
bạn cũng không thể biết nhiều hơn được. Thực ra, ông ấy đã thực sự tin cậy vào gốc rễ
của sự lãnh đạo được tiếp cận trong trật tự phân cấp quản lý đã bị đảo lộn lâu nay. Trên
boong tàu Benfold có khoảng 300 thủy thủ phụ trách. Người chỉ huy này đã miêu tả
như sau:
Trong hầu hết các tổ chức ngày nay, các ý tưởng vẫn đến từ bên trên. Ngay khi
nhận lệnh (chỉ huy), tôi nhận ra rằng những anh bạn trẻ trên con tàu này họ thông minh
& có tài năng. Và tôi nhận ra rằng công việc của tôi ở đây là phải lắng nghe một cách
tích cực – để có thể tiếp thu được toàn bộ các ý tưởng mà họ có để nâng cao & cải
thiện cách chúng tôi tổ chức & hoạt động. Điều quan trọng nhất mà một người đội
trưởng có thể làm là nhìn bao quát con tàu nhưng với ánh mắt của đoàn thủy thủ.

13


Cách tiếp cận của Abrashoff trong việc chỉ huy con tàu được đánh giá có cá tính rất
cao. Cũng giống như tất cả các nhà lãnh đạo giỏi khác từng làm, ông gặp trực tiếp (mặt
đối mặt) với từng thành thủy thủ để thử tìm hiểu tính cách của từng người và những
điểm nổi bật của họ. Hơn nữa, ông đã quyết định rằng mở đường cho các thủy thủ
đang chịu sự chỉ hủy của ông để dành nhiều thời gian hơn cho các nhiệm vụ tối quan
trọng và dành ít thời gian hơn với các công việc không dễ chịu. Sẽ không còn việc họ
phải kéo dài cảnh họ phải lau chùi bụi bẩn hay sơn lại con tàu. Họ có một sắp xếp với
công ty bên ngoài để thay thế các bu long & chốt bị gỉ với các thiết bị làm bằng thép
không gỉ, và thay thế bề mặt sàn tàu bằng chất liệu chống bám bẩn. Điều này không
những làm cho các thủy thủ cảm thấy nhẹ nhõm khi phải thực hiện các công việc nhàm
chán, nản lòng, mà còn giúp họ có nhiều thời gian hơn dành cho lý tưởng thực sự của
họ – sẵn sang chiến đấu.
Lãnh đạo cơ sở trên tàu Benfold đã là một sự thành công đủ tiêu chuẩn. Trong suốt
quá trình điều hành của Abrashoff, con tàu đã được công nhận là hoạt động tốt nhất ở
Thái Bình Dương. Hạm đội & là tàu chiến phản ứng nhanh nhất trong lưc lượng Hải
quân Mỹ. Ngoài ra, hoạt động của thủy thủ đoàn trở nên hiệu quả, nó đã góp phần cắt
giảm đến 1/3 ngân sách dành cho bảo trì. Cuối cùng, và có lẽ là ấn tượng nhất, nghĩa là
tất cả các thuyền viên đều có thể tái nhập ngũ cho nhiệm vụ tiếp theo, giúp cho Hải
quân có thể giành lại được hầu hết những cá nhân được đào tạo tốt nhất của mình.
Không chỉ trên tàu US Benfold là nơi chúng ta có thể thấy “Lãnh đạo cơ sở” trong
công việc. Phương pháp tiếp cận cơ bản tương tự cũng đã được sử dụng rất thành công
tại Royal Dutch Shell (lực lượng quân đội hoàng gia Hà Lan) – cũng giống như lực
lượng Hải quân Mỹ, 1 tổ chức với truyền thống rất mạnh về lãnh đạo top – down
(lãnh đạo từ trên cao xuống thấp). Sự thành công của lãnh đạo cơ sở trong các tổ chức
cứng nhắc và truyền thống từ trước tới nhay như là một dấu hiệu tốt rằng phương pháp
này có thể có giá trị đáng kể trong một loạt các kiểu tổ chức khác nữa.

Câu hỏi thảo luận
1. Với vai trò là 1 người lãnh đạo, bạn có cân nhắc nào về việc thiết lập chương trình
Lãnh đạo cơ sở?
2. Tại sao bạn nghĩ rằng thủy thủ đoàn trên tàu Benfold đã thất bại trong việc giành lấy
lợi thế từ tự do mà họ được nhận?
3. Làm thế nào để bạn nghĩ rằng bạn sẽ muốn làm việc cho một công ty có sử dụng
quản lý lãnh đạo cấp cơ sở?
Đã được làm chậm chạp và người ta phải tuân theo các yêu cầu của nhà lãnh đạo
của họ. Phần nhiều trong số những tính cách này không áp dụng cho các tổ chức ngày
nay, và không mô tả thế giới công nghệ cao của các doanh nghiệp Internet. Trong nền
14


kinh tế kĩ thuật cao hiện nay, các doanh nghiệp phân quyền cao, có nghĩa là, quyền lực
để ra quyết định được trải rộng ra nhiều người khác nhau. Hơn nữa, tốc độ thay đổi
như vây là nhanh chóng một cách mù quáng, rằng hiếm khi các nhà lãnh đạo quá tốn
kém khi ra một quyết định cẩn trọng. Cuối cùng, không giống như những công nhân
truyền thống, nhiều người lao động hiện nay đòi hỏi sự độc lập và tự chủ. Tóm lại, họ
không thích sự dẫn dắt truyền thống theo kiểu có một người nào đó nói cho họ chính
xác phải làm gì.
Như bạn có thể tưởng tượng, những cân nhắc có ý nghĩa quan trọng đối với cách
lãnh đạo dot-com của ngày hôm nay là bắt buộc để hoạt động. Một số những tác động
quan trọng nhất của nền kinh tế Internet với nhà lãnh đạo như sau:
Tăng trưởng liên tục với các chiến lược được thay đổi nhanh chóng. Ví dụ, Meg
Whitman, chủ tịch và CEO của Ebay, Inc. nói rằng công ty tăng trưởng nhảy vọt
(thường là 40% đến 50% mỗi quý !) và nó trở nên hoàn toàn khác sau mỗi vài tháng.
Các nhà lãnh đạo không thể coi bất cứ cái gì là đương nhiên, chấp nhận sự thật rằng
bất cứ cái gì họ đã quyết định làm hôm qua có thể sẽ bị thay đổi vào ngày mai.
Lãnh đạo của các doanh nghiệp trên internet không được mong chờ sẽ biết tất cả
các câu trả lời. doanh nghiệp có kĩ thuật cao và tốc độ thay đổi nhanh có thể chỉ cần 1

hoặc 2 người để đưa ra tất cả quyết định đúng đắn. Theo Jonathan Buckeley, giám đốc
điều hành của Bannesandnoble.com, người lãnh đạo ngày nay” Phải là người truyền bá
cho việc thay đổi hệ thống, chứ không phải duy trì nó.”
Thể hiện sự kiềm chế là điều rất quan trọng. Có rất nhiều cơ hội sẵn có cho các
công ty internet hiện nay nhưng các nhà quản trị có thể dễ dàng vấp phải thoả thuận
không tốt. Ví dụ như, Andrew Jarecki, người đông sáng lập và giám đốc điều hành của
tập đoàn Moviefone, bỏ qua rất nhiều đề nghị mà ông nhận được để đi vào con đường
kinh doanh với một cổng thông tin lớn trước khi đồng ý với những gì đã chứng tỏ thoả
thuận mua lại đúng đắn bởi AOL với 386 triệu đô tiền cổ phiếu.
Tuyển dụng và giữ chân nhân tài là việc quan trọng hơn nhiều. trong thế giới của
internet, nhiệm kì trung bình của một giám đốc điều hành là 18 tháng. Sự thay đổi đó
có nghĩa là những người được tuyển dụng cho công việc hiện tại cũng phải đáp ứng tốt
yêu cầu công việc trong tương lai. Như Jay Walker, người sáng lập và phó chủ tịch của
Priceline.com, đăt ra rằng, “bạn đã tuyển dụng trước đường con,” thêm vào đó” nếu
bạn chờ đợi cho đến khi bạn thực sự làm[ kinh doanh nhiều như bạn nghĩ] để tuyển
dụng tài năng cần thiết, thì bạn sẽ bị chậm trễ.”
Các nhà lãnh đạo ngày nay không cần phải bận tâm tới bất cứ điều gì. Khi Mark
Cuban và cộng sự của mình đã thành lập Broadcast.com (trước khi bán cho Yhaoo vào
4 năm sau với giá 5,7 tỉ đô), họ đã đưa ra nhiều quyết định thiếu chính xác. Thay vì
15


kiên định với quyết định đó, họ đã nhanh chóng điều chỉnh kế hoạch trò chơi để phù
hợp với thực tế mà họ đang đối mặt.
Những nhà lãnh đạo thời Internet phải tập trung vào việc ra quyết định theo thời gian.
Những nhà lãnh đạo truyền thống thì được huấn luyện thu thập thật nhiều dữ liệu trước
khi ra một quyết định được nghiên cứu một cách cẩn thận. Theo Ruthann Quindlen,
thành viên của tổ chức đối tác liên doanh, thì các nhà lãnh đạo không còn đủ khả năng
để làm như vậy: “Nếu bản năng của bạn là chờ đợi, suy nghĩ, và hoàn hảo, thì bạn sẽ
chết”. Thêm vào đó “Các nhà lãnh đạo cần phải biết làm lại mà không nao núng”

Như tôi đã phác thảo ở đây, nhiều cách thức lãnh đạo truyền thống cần phải được
điều chỉnh để phù hơp với thời đại kinh tế internet ngày nay. Trước khi bạn suy nghĩ
về việc lờ đi những thứ bạn đã học về lãnh đạo ở chương này, hãy ghi nhớ rằng thế
giới Internet không đòi hỏi chúng ta viết lại mọi quy luật về một nhà lãnh đạo giỏi. Ví
dụ việc chỉ ra sự liên quan đối với con người, liên quan đối với sản xuất không nằm
ngoài phong cách. Thực tế là, để thích nghi một cách thành công với kỉ nguyên hiên
đại với tốc độ cực nhanh, những điều đó có thể được cho là quan trọng hơn trước đây
Xác định các loại hành vi đã được kết hợp mạnh mẽ với lãnh đạo hiệu quả. Các
nhà lãnh đạo thay đổi dọc theo hai kích thước chính: mối quan tâm với việc duy trì các
mối quan hệ thuận lợi của cá nhân với cấp dưới (được gọi là xem xét và quan tâm) , và
nỗ lực để đạt được thành công thực hiện nhiệm vụ (được gọi là bắt đầu cấu trúc).
Mô tả các nguyên lý cơ bản của lý thuyết dự phòng LPC và làm thế nào nó để có
thể được áp dụng. Lý thuyết dự phòng LPC cho thấy rằng cả đặc điểm và yếu tố tình
huống của một nhà lãnh đạo đều rất quan trọng. Các nhà lãnh đạo hướng về nhiệm vụ
(gọi là nhà lãnh đạo LPC cấp thấp) có hiệu quả hơn so với các nhà lãnh đạo hướng về
con người (gọi là nhà lãnh đạo LPC cấp cao) trong điều kiện các nhà lãnh đạo đó có
cùng mức độ kiểm soát cao hay thấp so với nhóm trong câu hỏi. Ngược lại, các nhà
lãnh đạo hướng về con người hiệu quả hơn trong điều kiện mà họ có sự kiểm soát vừa
phải. Lý thuyết này tuyên bố rằng mặc dù điểm số LPC của một ai đó không thể thay
đổi, kết quả lãnh đạo thành công khi con người dựa trên điểm LPC của họ và phù hợp
với những tình huống dự kiến sẽ có hiệu quả nhất đối với họ.
Bạn có thể chắc chắn rằng, bạn đã từng tiếp cận với rất nhiều hình thức và chiến
lược khác đến từ chương này, mà bạn có thể tìm thấy tại trang 279, nếu bạn thực sự
hiểu những điều dưới đây.
1. Xác định rõ vai trò của lãnh đạo và đề ra những sức mạnh tạo nên sức mạnh của nhà
lãnh đạo. Lãnh đạo là một quá trình thể hiện sự độc lập trong tiến trình vận hành và tổ
chức hoạt động các vấn đề trong nhóm. Người lãnh đạo là nền tảng cơ bản có vai trò
chèo lái mọi hoạt động, quản lý, giữ gìn, thu hồi mọi thông tin quan trọng. Họ luôn
16

phải là người có khả năng tạo áp lực lên chính những cá nhân tổ chức, khai thác giá trị
nguồn nhân lực một cách tốt nhất.
2. Miêu tả những đường nét chính trong vai trò của người quản lý. Công việc sẽ được
đánh giá tính hiệu quả dựa trên mức độ hiệu quả trong quản lú của người lãnh đạo.
Những cách quản lý khác nhau là chìa khoá tạo nên sự khác biệt của mỗi nhà quản lý.
Sự độc lập, luôn dẫn đầu nguồn nhân lực là những nét tiêu biểu của một nhà quản lý.
Ngoài ra, người quản lý cần có khả năng thích nghi cao trong những tình huống đặc
biệt khác nhau. Và khả năng quản lý thay đổi và cải thiện tình huống là yếu tố tạo nên
sự thành công của một nhà quản lý. Động lực cá nhân, niềm đam mê, sự sáng tạo là
điều vô cùng quan trọng để mang lại tiếng nói riêng của một nhà quản lý, cũng như
khẳng định được dẳng cấp của họ.
3. Xác định các loại hành vi đã được kết hợp mạnh mẽ với lãnh đạo hiệu quả. Các nhà
lãnh đạo thay đổi dọc theo hai kích thước chính: mối quan tâm với việc duy trì các mối
quan hệ thuận lợi của cá nhân với cấp dưới (được gọi là xem xét và quan tâm) , và nỗ
lực để đạt được thành công thực hiện nhiệm vụ (được gọi là bắt đầu cấu trúc).
4. Mô tả các nguyên lý cơ bản của lý thuyết dự phòng LPC và làm thế nào nó để có thể
được áp dụng. Lý thuyết dự phòng LPC cho thấy rằng cả đặc điểm và yếu tố tình
huống của một nhà lãnh đạo đều rất quan trọng. Các nhà lãnh đạo hướng về nhiệm vụ
(gọi là nhà lãnh đạo LPC cấp thấp) có hiệu quả hơn so với các nhà lãnh đạo hướng về
con người (gọi là nhà lãnh đạo LPC cấp cao) trong điều kiện các nhà lãnh đạo đó có
cùng mức độ kiểm soát cao hay thấp so với nhóm trong câu hỏi. Ngược lại, các nhà
lãnh đạo hướng về con người hiệu quả hơn trong điều kiện mà họ có sự kiểm soát vừa
phải. Lý thuyết này tuyên bố rằng mặc dù điểm số LPC của một ai đó không thể thay
đổi, kết quả lãnh đạo thành công khi con người dựa trên điểm LPC của họ và phù hợp
với những tình huống dự kiến sẽ có hiệu quả nhất đối với họ.
5. Giải thích được con đường – lý thuyết mục tiêu của lãnh đạo. Con đường – lý thuyết
mục tiêu lãnh đạo gợi ý rằng hành vi của nhà lãnh đạo sẽ được chấp nhận bởi cấp dưới
và sẽ giúp nâng cao động lực của họ chỉ trong phạm vi nhằm giúp họ tiến tới những
mục tiêu có giá trị và cung cấp những chỉ dẫn hoặc đưa ra những giải thích về những

thứ vốn đã không có trong thiết lập công việc của họ.
6. Mô tả về những xu hướng mới nổi & những thách thức trong lãnh đạo ở thực tiễn.
Một số tổ chức ngày nay đang thử nghiệm việc sử dụng co – C.E.Os. (giám đốc điều
hành đồng hợp tác), 2 người lãnh đạo tối cao cùng chia sẻ quyền lực. Hiệu quả của
việc làm này đã được hòa trộn với nhau. Một xu hướng khác liên quan đến việc đào
tạo ra các nhà lãnh đạo với nền kinh tế toàn cầu. Với việc này trong suy nghĩ, nhiều
công ty hoạt động kinh doanh xuyên biên giới các quốc gia đã hệ thống hóa việc
17


truyền kinh nghiệm cho các nhà lãnh đạo ở các tổ chức hoạt động đa quốc gia. Sự phổ
biến của làm nhóm đã thay đổi cách thức hoạt động truyền thống của các nhà lãnh đạo.
Thay vì sai bảo những người dưới quyền mình phải làm gì, trưởng nhóm sẽ cung cấp
những tài nguyên cần thiết cho thành viên để dẫn dắt họ (như trường hợp lãnh đạo cơ
sở). Cuối cùng, vì tính chất thay đổi nhanh của nền kinh tế kĩ thuật số, những nhà lãnh
đạo của doanh nghiệp Internet đã nhận ra nó đặc biệt quan trọng để đưa ra quyết định
mà không cần suy xét cẩn thận, để tuyển dụng và duy trì đội ngũ điều hành cấp cao tài
năng nhất của họ.
Bạn đóng vai 1 nhà cố vấn
Người chủ tịch và cũng là nhà sang lập của 1 nhà máy sán xuất lớn về đồ nội thất
dành cho văn phòng nói với bạn, “Ở đây chẳng có ai dành cho tôi sự tôn trọng. Lý do
duy nhất họ nghe lời tôi vì đây là công ty của tôi”. Nhân viên của công ty có phản ánh
lại rằng ông ta là 1 cá nhân rất độc đoán, không để một ai làm một việc gì cho chính
họ.
1. Những hành vi nào mà vị chủ tịch cần phải thử làm để cải thiện phong cách lãnh
đạo? Ông ấy sẽ phải làm như thế nào?
2. Bạn kì vọng dưới điều kiện như thế nào thì phong cách lãnh đạo hiện tại của vị chủ
tịch sẽ có hiệu quả cao nhất? Liệu bạn nghĩ những điều kiện và hoàn cảnh như vậy có
tồn tại trong một công ty?
3. Liệu những lời khuyên của bạn có thay đổi nếu ông ta là người phụ trách của một

doanh nghiệp start-up nhỏ trên Internet thay vì một công ty sản xuất lớn?
Hướng dẫn
Trình bày ngắn gọn ý kiến của bạn hoàn toàn đồng ý hoặc không đồng ý với các
nhận định được cho là miêu tả người trực tiếp giám sát công việc của bạn. Đối với mỗi
nhận định, hay chọn một số chính xác ứng với câu trả lời thích hợp nhất theo cấu trúc
sau: 1 = rất không đồng ý, 2 = không đồng ý, 3 = không đồng ý cũng không đồng ý và
5 = hoàn toàn đồng ý
Người trực tiếp giám sát của tôi có thể.
1. Tiến cử tôi ở một ví trí cao hơn.
2. Phân công cho tôi việc mà tôi không thích.
3. Thấy rằng tôi nhận được thăng tiến tôi mong muốn.
4. Khiến cuộc sống ở nơi làm việc hoàn toàn ko chịu được.
5. Đưa ra quyết định về cách thức thực hiện mọi việc.
6. Cho lời khuyên hữu ích về cách làm việc của tôi được hiệu quả hơn.
7. Hiểu được tầm quan trọng của cách thức làm việc một cách chắc chắn.
18


8. Khiến tôi tin tưởng đươc vào họ.
9. Chia sẻ với tôi nhữngịkiến thức chuyên môn rộng lớn của anh/chị.
10. Khiến cho tôi ngưỡng mộ những chuyện họ đã trải qua.
11. Tìm ra những điều mà chưa ai tìm ra.
12. Giải thích mọi thứ một cách hợp lý vì sao tôi muốn làm cho họ.
13. Có quyền truy cập vào dữ liệu quan trọng về công ty.
14. Chia sẻ một tầm nhìn rõ ràng về những gì tương lai của công ty.
15. Hãy đến với các sự kiện cần thiết để thực hiện một trường hợp thuyết phục về một
cái gì đó.
16. Giải thích sứ mệnh của công ty một cách rõ ràng và thuyết phục.
Chấm điểm
1. Thêm số được gán cho câu 1 và 3. Đây là số điểm thưởng sức mạnh.

2. Thêm số được gán cho câu 2 và 4. Đây là mức năng lượng cưỡng chế.
3. Thêm số được gán cho câu 5 và 7. Đây là mức năng lượng hợp pháp.
4. Thêm số được gán cho câu 6 và 9. Đây là số điểm sức mạnh chuyên môn.
5. Thêm số được gán cho câu 8 và 10. Đây là số điểm sức mạnh ám.
6. Thêm số được gán cho câu 11 và 13. Đây là mức sức mạnh thông tin.
7. Thêm số được gán cho câu 12 và 15. Đây là số điểm thuyết phục hợp lý.
8. Thêm số được gán cho câu 14 và 16. Đây là số điểm uy tín.
Câu hỏi thảo luận
1. Mà kích thước đã điểm giám sát của bạn cao nhất và thấp nhất? Kiểm tra tình trạng
và phù hợp với những gì bạn có thể dự đoán trước?
2. Làm thế nào để bạn nghĩ rằng cấp dưới của riêng bạn sẽ trả lời những câu hỏi tương
tự đối với mình với?
3. Những gì báo cáo bổ sung, ngoài hai đưa ra ở đây cho mỗi thể loại, có thể được sử
dụng để mô tả từng hình thức ảnh hưởng?
2. Bằng cách nào để bạn nghĩ rằng cấp dưới của bạn sẽ trả lời những câu hỏi tương tự
vo.
Xác định nhà lãnh đạo lớn trong doanh nghiệp
Một cách hữu hiệu để hiểu học thuyết con người là xác định những người có khả
năng trở thành nhà lãnh đạo lớn, sau đó tìm hiểu điều gì tạo nên con người như họ. Bài
tập này được xây dựng để hướng dẫn một lớp học trong hoạt động này.
Hướng dẫn
19


1. Chia lớp thành 4 nhóm bằng nhau, sắp xếp mỗi nhóm theo hình bán nguyệt
2. Ở phần nửa còn lại của hình bán nguyện, một thành viên trong nhóm – thư kí – nên
đứng trước flip – chart, để viết những câu trả lời của nhóm.
3. Các thành viên mỗi nhóm xác định 10 nhà lãnh đạo có tầm ảnh hưởng mà họ nghĩ
tới – đang sống hay đã mất, có thật hay hư cấu – ở một trong những lĩnh vực sau đây:
kinh doanh, thể thao, chính trị - chính phủ, hoặc hỗ trợ nhân đạo … Mỗi nhóm nên

nghĩ tới tất cả lĩnh vực. Nếu có hơn 10 cái tên, nhóm đấy nên bầu chọn 10 câu trả lời
tốt nhất. Thư kí nên viết những tên đấy.
4. Kiểm tra lại danh sách, thành viên trong nhóm phải xác định được những nét nổi bật
và cá tính chung của mọi người trong danh sách, nhưng đấy là điểm khác biệt với
những người ko thuộc danh sách. Mặt khác, điều gì tạo nên sự đặc biệt cho những
người thuộc danh sách, thư kí phải viết ra câu trả lời.
5. Thành viên trong mỗi nhóm được chọn sẽ thuyết trình câu trả lời của nhóm họ đến
các thành viên trong lớp. Có thể sẽ gồm cả tên và nét đặc biệt của các nhà lãnh đạo
đấy.
Câu hỏi thảo luận
1. So sánh những đặc điểm được xác định trong bài tập này với những miêu tả ở bảng
11.2 xem có giống với những yếu tố quan trọng quyết định của lãnh đạo? Nó giống
nhau hay khác nhau? Tại sao?
2. Đến mức độ nào những đặc điểm xác định trong các nhóm khác nhau hoặc tương
tự? Nói cách khác, những đặc điểm khác nhau liên quan đến sự thành công lãnh đạo
trong tầng lớp khác nhau của cuộc sống? Hoặc là các thành phần cho sự thành công
lãnh đạo phổ quát hơn?
3. Được một số của một số đặc điểm được xác định gây ngạc nhiên cho bạn, hoặc là họ
tất cả những gì bạn đã có thể mong đợi?

20