Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên tại trung tâm kinh doanh VNPT lào cai

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ &QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRẦN THỊ KIM LUYẾN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - LÀO CAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN – 2020


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ &QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRẦN THỊ KIM LUYẾN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - LÀO CAI

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học : TS. Phạm Thị Thanh Mai

THÁI NGUYÊN - 2020

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài luận văn: “Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên
tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai” là của riêng tôi.
Tôi xin cam đoan rằng các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là
trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào khác. Các vấn đề trong
luận văn là xuất phát từ tình hình thực tế công tác đánh giá nhân viên tại Trung tâm
kinh doanh VNPT - Lào Cai.
Lào Cai, ngày … tháng … năm 2020
Tác giả luận văn

Trần Thị Kim Luyến


ii

LỜI CẢM ƠN
Luận văn này là tổng hợp kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu kết hợp
với kinh nghiệm thực tiễn trong quá trình công tác và sự nỗ lực cố gắng của bản
thân. Trong khi học tập và thực hiện luận văn tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ
của các cá nhân, tập thể trong và ngoài nhà trường.
Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS. Phạm Thị Thanh Mai là người trực
tiếp hướng dẫn khoa học và giúp đỡ tôi suốt quá trình thực hiện luận văn này.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới Ban Giám hiệu, Lãnh đạo phòng
Đào tạo, bộ phận Sau Đại học cùng các thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế và
Quản trị Kinh doanh - Đại học Thái Nguyên và phân hiệu Lào Cai, đã tận tình giúp
đỡ tôi trong suốt quá trình học tập tại trường.
Tôi cũng chân thành cảm ơn lãnh đạo cơ quan và các đồng nghiệp tại VNPT

Lào Cai đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi thực hiện thành công luận văn này. Tuy đã có
sự nỗ lực, cố gắng nhưng luận văn không thể tránh khỏi những khiếm khuyết, tôi rất
mong nhận được sự góp ý chân thành của quý thầy, cô và bạn bè để luận văn này
được hoàn thiện hơn.
Tôi xin trân trọng cảm ơn !
Lào Cai, ngày ... tháng ... năm 2020
Tác giả luận văn

Trần Thị Kim Luyến


3

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
MỤC LỤC................................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT....................................................................... vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ ................................................. viii
MỞ

ĐẦU

....................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ..........................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................3
4. Đóng góp mới của luận văn ....................................................................................3
5. Kết cấu nội dung luận văn.......................................................................................4
CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÁNH GIÁ NHÂN

VIÊN THÔNG QUA ÁP DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC
VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT KPI ..........................................................5
1.1 Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá nhân viên thông qua áp dụng hệ thống thẻ
điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI ...............................................5
1.1.1 Khái niệm về đánh giá nhân viên.......................................................................5
1.1.2 Mục đích của đánh giá nhân viên.......................................................................5
1.1.3. Một số phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến ...........................................6
1.1.4. Nội dung đánh giá nhân viên thông qua áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng
BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI......................................................................18
1.1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc đánh giá nhân viên theo phương pháp BSC và
KPI ............................................................................................................................31
1.2. Cơ sở thực tiễn áp dụng đánh giá nhân viên theo hệ thống thẻ điểm cân bằng
BSC. ..........................................................................................................................35
1.2.1 Kinh nghiệm triển khai áp dụng đánh giá nhân viên theo hệ thống thẻ điểm
cân bằng BSC và hiệu suất KPI của VNPT Nghệ An...............................................35
1.2.2. Kinh nghiệm triển khai áp dụng đánh giá nhân viên theo hệ thống BSC và
KPI tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đắc Lắk ........................................................37


4

1.2.3. Bài học kinh nghiệm đánh giá nhân viên thông qua áp dụng hệ thống thẻ
điểm BSC và KPI tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai.................................39
CHƯƠNG
2:
PHƯƠNG
..................................................40

PHÁP

NGHIÊN

CỨU

2.1. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................40
2.2. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................40
2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ......................................................................40
2.2.2.
Phương
pháp
tổng
.....................................................................41

hợp

thông

tin

2.2.3 Phương pháp phân tích thông tin .....................................................................42
2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu .............................................................................43
2.3.1. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh .......................................43
2.3.2. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá nhân viên theo thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số
đo lường hiệu suất KPI..............................................................................................44
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THÔNG
QUA ÁP DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC VÀ CHỈ SỐ ĐO
LƯỜNG HIỆU SUẤT KPI TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - LÀO
CAI............................................................................................................................50
3.1. Giới thiệu về Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai ......................................50
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................................50

3.1.2. Chức năng và nhiệm vụ...................................................................................50
3.1.3. Mô hình cơ cấu tổ chức...................................................................................51
3.1.4. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT - Lào Cai
...................................................................................................................................54
3.1.5. Khái quát kết quả kinh doanh của VNPT Lào Cai..........................................56
3.2. Thực trạng công tác đánh giá nhân viên thông qua việc áp dụng hệ thống thẻ
điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI tại Trung tâm Kinh doanh
VNPT- Lào Cai .........................................................................................................60
3.2.1. Xác định mục tiêu của đánh giá ......................................................................60
3.2.2. Xác định đối tượng được đánh giá và chu kỳ đánh giá...................................64
3.2.3. Xác định tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá ............................................................65
3.2.4. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá ...................................................75


5

3.2.5.
Lựa
chọn
và
đào
..............................................................76

tạo

cán

bộ

đánh

giá

3.2.6. Tổ chức thực hiện............................................................................................78
3.2.7.
Sử
dụng
kết
quả
................................................................................90

đánh

giá

3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá nhân viên thông qua việc áp dụng
hệ thống thẻ Điểm cân bằng BSC và Chỉ số đo lường hiệu suất KPI tại Trung tâm
Kinh doanh VNPT- Lào Cai .....................................................................................98
3.3.1.
Các
nhân
tố
.....................................................................................98

bên

ngoài

3.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp............................................................ 101
3.4. Đánh giá chung công tác đánh giá nhân viên thông qua việc áp dụng hệ thống

thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI tại Trung tâm Kinh doanh
VNPT- Lào Cai ...................................................................................................... 103
3.4.1. Kết quả đạt được .......................................................................................... 103
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân .............................................................................. 104
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - LÀO CAI ...........
108
4.1 Mục tiêu, nguyên tắc hoàn thiện đánh giá nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh
VNPT - Lào Cai ..................................................................................................... 108
4.1.1 Mục tiêu ........................................................................................................ 108
4.1.2. Nguyên tắc hoàn thiện đánh giá nhân viên theo BSC/KPI .......................... 109
4.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh
VNPT - Lào Cai ..................................................................................................... 110
4.2.1 Hoàn thiện bộ chỉ số đo lường hiệu suất KPI để đánh giá nhân viên ........... 110
4.2.2. Giải pháp tăng cường công tác truyền thông nội bộ .................................... 117
4.2.3. Giải pháp tăng cường cam kết của lãnh đạo ................................................ 118
4.2.4. Giải pháp về tăng cường số lượng, chất lượng cán bộ quản trị nhân lực .... 119
4.3. Một số kiến nghị.............................................................................................. 120
4.3.1. Kiến nghị với Tổng công ty dịch vụ Viễn thông và Tập đoàn Bưu chính Viễn
thông Việt Nam ...................................................................................................... 120
4.3.2. Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước .................................................... 121
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 122


6

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 124
PHỤ LỤC 1 ................................................................................................... 126

vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT

Tên đầy đủ

Viết tắt

1

BSC

Balanced Score Card - Thẻ điểm cân bằng

2

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

3

DN

Doanh nghiệp

4

ĐGNV

Đánh giá nhân viên

5

ĐGTHCV

Đánh giá thực hiện công việc

6

ĐVT

Đơn vị tính

7

GSV

Tổng giá trị doanh thu

8

HĐLĐ

Hợp đồng lao động

9

KPI

Key performance Indicator - chỉ số đo lường hiệu suất

10

LNST

Lợi nhuận sau thuế

11

LNTT

Lợi nhuận trước thuế

12

MĐHT

Mức độ hoàn thành

13

MTCV

Mô tả công việc

14

NLĐ

Người lao động

15

PBH

Phòng bán hàng

16

PI

17

SP

Sản phẩm

18

SXKD

Sản xuất kinh doanh

19

THCV

Thực hiện công việc

20

TLTH

Tỷ lệ thực hiện

21

TTKD

Trung tâm kinh doanh

22

VNPT

23

VNPT
Vinaphone

24

VT-CNTT

Key Indicator - chỉ số đo lường hiệu suất

Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam
Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông

Viễn thông – Công nghệ thông tin


8

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Bảng 1.1. Mẫu đánh giá THCV bằng phương pháp xếp hạng luân phiên ..................6
Bảng 3.1 : Cơ cấu lao động Trung tâm Kinh doanh VNPT Lào Cai năm 2016-2018
.................................................................................................................55
Bảng 3.2 Cơ cấu lao động theo trình độ của TTKD VNPT – Lào Cai .....................56
Bảng 3.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của VNPT Lào Cai (2016 – 2018) .......57
Bảng 3.4. Doanh thu dịch vụ di động tại VNPT Lào Cai giai đoạn 2016 – 2018 ....58
Bảng 3.5. Doanh thu dịch vụ băng thông rộng tại Trung tâm kinh doanh VNPT Lào
Cai giai đoạn 2016 – 2018 .......................................................................59
Bảng 3.6. Doanh thu phần mềm tại VNPT Lào Cai giai đoạn 2016 – 2018.............59
Bảng 3.7. Mục tiêu về tài chính TTKD VNPT - Lào Cai (2016 -2018) ...................62
Bảng 3.8. Chỉ số đo lường cốt lõi theo viễn cảnh tài chính tại các Phòng bán hàng
VNPT huyện/thành phố ...........................................................................67
Bảng 3.9. Chỉ số đo lường cốt lõi của thẻ điểm cân bằng theo viễn cảnh khách hàng
tại Trung tâm kinh doanh VNPT-Lào Cai ...............................................68
Bảng 3.10. Chỉ số đo lường cốt lõi theo viễn cảnh nội bộ tại Trung tâm kinh doanh
VNPT - Lào Cai.......................................................................................72
Bảng 3.11. Chỉ số đo lường cốt lõi theo viễn cảnh học tập và đổi mới tại Trung tâm
kinh doanh VNPT - Lào Cai....................................................................74
Bảng 3.12. Tiêu chí xếp loại đánh giá thực hiện công việc ......................................76
Bảng 3.13. Đánh giá kết quả tài chính tổng hợp tại Trung tâm kinh doanh VNPT Lào Cai giai đoạn 2016-2018 ..................................................................81
Bảng 3.14. Đánh giá kết quả khách hàng tổng hợp tại Trung tâm kinh doanh VNPT
- Lào Cai giai đoạn 2016- 2018 ...............................................................83
Bảng 3.15. Đánh giá kết quả hoạt động nội bộ tổng hợp tại Trung tâm kinh doanh
VNPT - Lào Cai giai đoạn 2016 - 2018...................................................86

Bảng 3.16. Đánh giá kết quả hoạt động học tập và đổi mới tại Trung tâm kinh doanh
VNPT - Lào Cai giai đoạn 2016 - 2018...................................................89
Bảng 3.17. Kết quả đánh giá chung theo BSC/KPIs tại Trung tâm kinh doanh
VNPT - Lào Cai giai đoạn 2016 - 2018...................................................90


9

Bảng 3.18 Tổng hợp khảo sát CBCNV về bản chất công việc .................................92
Bảng 3.19 Tổng hợp khảo sát CBCNV về cơ hội đào tạo và thăng tiến ..................93
Bảng 3.20 Tổng hợp khảo sát CBCNV về chính sách, chế độ lương, thưởng .........94
Bảng 3.21 Tổng hợp khảo sát CBCNV về môi trường làm việc, sự hài lòng ..........96
Bảng 4.1. Bảng giao tỷ lệ gạch nợ ngày 20 hàng tháng......................................... 112
Bảng 4.2. Bảng giao tỷ lệ gạch nợ ngày 25 hàng tháng......................................... 112
Bảng 4.3. Bảng giao tỷ lệ gạch nợ ngày cuối tháng............................................... 113
Bảng 4.4. Bảng trọng số chia theo các mốc ........................................................... 113

Hình 1.1. Thẻ điểm cân bằng ....................................................................................10
Hình 1.2 Hệ thống chiến lược và BSC của một doanh nghiệp .................................13
Hình 1.3. Phân cấp thẻ điểm cân bằng ......................................................................14
Hình 1.4. Bản đồ chiến lược của doanh nghiệp ........................................................23
Hình 1.5. Bốn tiêu chí của thẻ điểm cân bằng (BSC) của một DN .........................24
Hình 3.1 Biểu đồ số lượng lao động của TTKD VNPT - Lào Cai (2016-2018) ......55
Hình 3.2 Biểu đồ về cơ cấu lao động của TTKD VNPT - Lào Cai năm 2018 .........55

Sơ đồ 3.1. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm kinh doanh VNPT Lào Cai.....................51


1

2

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Kết quả sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp (DN) chính là được tạo
nên từ kết quả làm việc của mỗi cá nhân người lao động để tạo nên kết quả của cả
một tập thể lao động. Muốn biết được mỗi cá nhân làm việc có hiệu quả hay không,
có đáp ứng được yêu cầu công việc đặt ra hay không thì DN cần phải tiến hành hoạt
động đánh giá thực hiện công việc của người lao động. Hiện nay đánh giá thực hiện
công việc là một hoạt động đang được triển khai rộng rãi trong các DN. Trên cơ sở
đó nhà quản lý có thể đưa ra được các quyết định, chính sách quản trị nhân sự đúng
đắn như: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, xây dựng các chế độ lương thưởng
hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về đề bạt, kỉ luật một cách công bằng chính xác,
áp dụng để tạo động lực cho người lao động.
Trong những năm qua, mức độ cạnh tranh trên thị trường dịch vụ viễn thông
tại Việt Nam hết sức khốc liệt. Từ khi có chủ trương mở cửa thị trường, nhiều nhà
mạng liên tiếp xuất hiện và cạnh tranh lẫn nhau. Sự tồn tại và phát triển trong môi
trường cạnh tranh khốc liệt như vậy đặt ra yêu cầu đổi mới về mặt tổ chức sản xuất
và hoạt động quản lý của VNPT. Trong đó, việc xây dựng một hệ thống đánh giá tốt
sẽ không chỉ giúp DN đạt được các mục tiêu mà còn giúp tối ưu hóa năng lực, và
đặc biệt là thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực để thực hiện các mục tiêu
sản xuất kinh doanh ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
Nhận thức được vai trò của đánh giá thực hiện công việc, VNPT Lào Cai đã
xây dựng đánh giá kết quả thực hiện công việc cho riêng mình. Hoạt động này được
ban lãnh đạo công ty rất quan tâm, tuy nhiên đây là một vấn đề khá nhạy cảm bởi
kết quả đánh giá gắn liền với lương thưởng và được nhân viên đón nhận với thái độ
chưa tích cực. Trong thực tế nhiều DN, trong đó có cả VNPT - Lào Cai còn đang
lúng túng trong việc xác định các chỉ tiêu đánh giá và đo lường kết quả, hiệu quả
công việc. Nhiều đơn vị chỉ đơn thuần đánh giá nhân viên thông qua doanh số/lợi

nhuận hoặc theo cảm tính, chủ quan của cấp quản lý. Trên thực tế những cách thức
này thường không đem lại kết quả như mong muốn nên chưa tạo ra được động lực
tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc cho các bộ phận, cá nhân.


Việc ứng dụng chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên sẽ
khắc phục được những hạn chế cơ bản hiện nay của Trung tâm kinh doanh VNPT Lào Cai. Khi đánh giá nhân viên dựa trên KPI, công việc hàng ngày của nhân viên
có sự gắn kết chặt chẽ vào việc thực hiện mục tiêu của đơn vị sản xuất trực thuộc,
cấp phòng ban tham mưu và cấp DN. Các tiêu chí đánh giá sẽ rõ ràng hơn và nhất là
qua kết quả đánh giá, nhân viên biết cần phải làm gì để cải thiện kết quả công việc.
Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động đánh giá thực hiện công việc
và trong thời gian làm việc tại Trung tâm, có điều kiện tìm hiểu thực trạng hoạt
động này tác giả nhận thấy đánh giá thực hiện công việc của đơn vị còn một số hạn
chế. Xuất phát từ những yêu cầu thực tiễn đó tác giả quyết định lựa chọn đề tài:
“Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào
Cai” làm luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ, chuyên ngành Quản trị Kinh doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung
Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm phân tích thực trạng áp dụng hệ thống thẻ
điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI trong đánh giá nhân viên tại
Trung tâm Kinh doanh VNPT - Lào Cai, trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp để hoàn
thiện công tác đánh giá nhân viên tại Trung tâm, tạo động lực làm việc cho nhân
viên và làm tăng hiệu quả hoạt động của Trung tâm.
2.2 Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về đánh giá nhân viên thông qua áp
dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI.
- Phân tích được thực trạng việc đánh giá nhân viên thông qua áp dụng hệ
thống thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI tại Trung tâm kinh
doanh VNPT - Lào Cai;
- Xác định được điểm mạnh, điểm yếu về việc đánh giá nhân viên, nguyên

nhân của các điểm yếu và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá nhân viên.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên tại
Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai, tạo động lực làm việc cho nhân viên và làm
tăng hiệu quả hoạt động của Trung tâm.


3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Công tác đánh giá nhân viên theo hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số
đo lường hiệu suất KPI tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai.
3.2. Phạm vi và nội dung nghiên cứu
- Phạm vi về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác đánh giá nhân
viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai.
- Phạm vi về thời gian: Luận văn nghiên cứu về công tác đánh giá nhân viên
tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai trong khoảng thời gian từ 2016 đến 2018
và các giải pháp được đề xuất đến năm 2025. Các số liệu sơ cấp được thu thập trong
tháng 9 đến tháng 10 năm 2019.
- Phạm vi về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác đánh giá nhân
viên thông qua áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu
suất KPI tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai từ đó đề xuất một số giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên tại Trung tâm.
4. Đóng góp mới của luận văn
4.1 Đóng góp về mặt lý luận
Trên cơ sở kế thừa và phát triển các công trình nghiên cứu trước đây, đề tài
tiếp tục nghiên cứu về công tác đánh giá nhân viên theo hệ thống thẻ điểm cân bằng
và chỉ số đo lường hiệu suất tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai. Về mặt lý
luận, luận văn đã hệ thống hóa được cơ sở lý luận và thực tiễn về đánh giá nhân
viên thông qua áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu
suất KPI.
4.2 Đóng góp về mặt thực tiễn

Về mặt thực tiễn, luận văn đã phân tích được thực trạng việc đánh giá nhân
viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai; xác định được điểm mạnh, điểm
yếu về việc đánh giá nhân viên và nguyên nhân của các điểm yếu, các nhân tố ảnh
hưởng đến công tác đánh giá nhân viên.
Trên cơ sở đó, luận văn đã đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh
giá nhân viên khi áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu
suất KPI đến năm 2025.


Kết quả nghiên cứu của luận văn có thể được sử dụng làm tài liệu tham khảo
trong học tập, nghiên cứu, giảng dạy về kinh tế, quản trị kinh doanh nói chung và
trong công tác quản trị nhân sự tại các đơn vị kinh doanh, cụ thể hơn trong lĩnh vực
công nghệ, viễn thông như VNPT.
5. Kết cấu nội dung luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn chia
thành 4 Chương với các nội dung cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về đánh giá nhân viên thông qua áp
dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng công tác đánh giá nhân viên thông qua áp dụng hệ
thống thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI tại Trung tâm kinh
doanh VNPT - Lào Cai
Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên tại Trung
tâm Kinh doanh VNPT - Lào Cai.


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÁNH GIÁ NHÂN
VIÊN THÔNG QUA ÁP DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC
VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT KPI
1.1 Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá nhân viên thông qua áp dụng hệ thống

thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI
1.1.1 Khái niệm về đánh giá nhân viên
Theo Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) thì “Đánh giá là quá trình có
hệ thống, độc lập và được lập thành văn bản để nhận được bằng chứng đánh giá và
xem xét đánh giá đối tượng một cách khách quan để xác định mức độ thực hiện các
chuẩn mực đánh giá” (ISO9001: 2002).
Đánh giá nhân viên (ĐGNV) còn được hiểu là một hệ thống chính thức xét
duyệt sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ. Hay nói cách khác,
“đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá
một cách có hệ thống kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất
và kỹ năng có liên quan đến công việc của nhân viên” (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn
Ngọc Quân, 2007).
1.1.2 Mục đích của đánh giá nhân viên
Việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên nhằm mục đích nắm được các
thông tin phản hồi từ nhân viên trong quá trình đánh giá, từ đó cải thiện hiệu quả
làm việc của nhân viên bằng cách sửa chữa, điều chỉnh những sai sót và hạn chế
trong quá trình làm viên. Bên cạnh đó, dựa vào kết quả đánh giá nhân viên để các
nhà quản trị tìm các biện pháp tạo động lực cho nhân viên thông qua chính sách
kích thích như cơ chế tiền lương, tiền thưởng,... đồng thời đây cũng là cơ sở để xây
dựng kế hoạch đào tạo và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc. Như vậy, đánh giá
nhân viên chủ yếu nhằm vào 3 nhóm mục tiêu khác sau đây:
(i) Mục tiêu hành chính: Với mục tiêu này thì kết quả của việc đánh giá nhân
viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân người lao
động như: tăng lương, đề bạt, kỷ luật, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển.
Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá
hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên.


(ii) Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả
được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên nhằm củng cố các hành

vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải
thiện thái độ và tác phong làm việc.
(iii) Mục tiêu điều hành: Phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất
lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý
nhân lực như: tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trả lương theo hiệu quả.
1.1.3. Một số phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến
1.1.3.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên
Phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp đánh giá năng lực thực
hiện công việc (THCV) của nhân viên rất đơn giản và thường được áp dụng rộng rãi
trong các DN nhỏ. Theo phương pháp này, nhà quản trị sẽ liệt kê tất cả các nhiệm
vụ cần đánh giá trên một biểu mẫu. Tất cả các nhân viên trong DN sẽ được sắp xếp
theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất
hoặc ngược lại về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả THCV. Người
đánh giá sẽ xác định được người thực hiện công việc tốt nhất và yếu nhất.
Bảng 1.1. Mẫu đánh giá THCV bằng phương pháp xếp hạng luân phiên

Bảng xếp hạng đánh giá (Ranting - Ranking Scale)
Họ và tên

Họ và tên

1. Hoàng Minh Tâm

6.

2.

7.

3.

8.

4.

9.

5.

10.
(Nguồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân - 2008- NXB Lao động XH)

* Ưu điểm: Đơn giản khi thiết kế và việc đánh giá cũng dễ thực hiện, không
mất nhiều thời gian và công sức của người đánh giá, do đó làm giảm chi phí đánh
giá thực hiện công việc (ĐGTHCV).
* Nhược điểm: Phương pháp này dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thiên vị, mặt khác
các tiêu thức đánh giá chung chung, do đó các DN có quy mô lao động lớn, công
việc đa dạng thì rất khó áp dụng phương pháp này.


1.1.3.2. Phương pháp phân bổ bắt buộc
“ĐGTHCV bằng phương pháp phân bổ bắt buộc là biện pháp phân loại các
nhân viên trong một nhóm thành các loại khác nhau theo các tỷ lệ nhất định. Sau
khi phân loại theo các tỷ lệ đó, ta có cái nhìn chung về sự thực hiện công việc của
nhân viên toàn DN” (Nguồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân, 2008).
* Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện, tránh được lỗi xu hướng trung bình hay
quá dễ dãi, nghiêm khắc của người đánh giá, việc đánh giá trở nên chính xác hơn.
* Nhược điểm: Việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động bị hạn
chế, không có tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể.
1.1.3.3. Phương pháp danh mục kiểm tra

Phương pháp danh mục kiểm tra là phương pháp đánh giá thông qua các
bảng danh mục về hành vi, thái độ của nhân viên trong quá trình THCV. Nhà quản
trị sau khi xác định mục tiêu đánh giá sẽ tiến hành xây dựng các bảng danh mục
kiểm tra đánh giá và gán các trọng số cho các câu mô tả.
* Ưu điểm: Dễ thực hiện, thời gian thực hiện nhanh, linh động, tiết kiệm chi
phí, thời gian thực hiện, phạm vi áp dụng rộng rãi.
* Nhược điểm: Không đánh giá hết năng lực của nhân viên: vì phương pháp
này chỉ chú trọng đến các mục tiêu của nhà quản trị; Tâm lý chủ quan, thiên vị, tình
cảm cá nhân của người đánh giá có thể ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.
1.1.3.4. Phương pháp thang đo dựa trên hành vi
Phương pháp thang đo bình chọn căn cứ vào hành vi bao gồm một loạt từ 5
đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lường phạm vi thực hiện của một
công việc quan trọng được xác định thông qua phân tích công việc. Những phạm vi
này gắn chặt với những hoạt động được xác định thông qua việc phân tích công
việc, sự việc điển hình.
* Ưu điểm: Tránh được một phần lỗi do chủ quan của người đánh giá; Ảnh
hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên; Đảm bảo tính công bằng trong
các tiêu chuẩn đánh giá có thể đánh giá thái độ của toàn thể nhân viên.
* Nhược điểm: Tốn rất nhiều thời gian, chi phí và công sức; Ảnh hưởng đến
mục tiêu của DN do nhân viên quá chú trọng đến hành vi.


1.1.3.5. Phương pháp chấm điểm
Phương pháp chấm điểm (Rating Scale method) hay còn được gọi là phương
pháp thang điểm vẽ bằng đồ thị (Graphic Rating Scale method): là phương pháp
đánh giá mức độ THCV của nhân viên dựa trên các Bảng tiêu chuẩn đánh giá với
hình thức cho điểm. Tuỳ theo mục tiêu cần đánh giá mà các nhà quản trị nhân sự và
bộ phận quản lý trực tiếp nhân viên sẽ đưa ra các hạng mục đánh giá sau đó xây
dựng các bảng đánh giá với các tiêu chuẩn đánh giá và thang đo cụ thể, thang đo có
điểm từ thấp đến cao hoặc từ kém đến xuất sắc và chuyển cho các cán bộ đánh giá.

Cán bộ đánh giá sẽ căn cứ vào bảng đánh giá này để cho điểm, cho ý kiến về mức
độ thực hiện công việc của nhân viên được đánh giá.
* Ưu điểm: Có kết cấu rõ ràng; Thể hiện sự bình đẳng trong quá trình đánh
giá của toàn bộ nhân viên; Đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng. Đây là phương pháp
thường được sử dụng rộng rãi trong các DN vừa và nhỏ.
* Nhược điểm: Chưa thực sự tạo động lực cho các bộ phận và cá nhân hoàn
thành công việc để đạt mục tiêu SXKD của DN; Không có được các tiêu chuẩn
đánh giá chung cho toàn thể nhân viên; Không chọn được tất cả các tiêu chuẩn cho
quá trình đánh giá; Dễ dẫn đến sai sót do các yếu tố khách quan khi ĐGNV.
1.1.3.6. Phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO)
Quản trị theo mục tiêu là phương pháp quản trị trong đó nhà quản trị và
những thuộc cấp cùng nhau thiết lập mục tiêu rõ ràng. Những mục tiêu này được
các thành viên tự cam kết thực hiện và kiểm soát.
Phương pháp MBO là một hệ thống vòng tròn bắt đầu bằng bước thiết lập
những mục tiêu của tổ chức và cuối cùng quay trở lại bước đó. Hệ thống hoạt động
như một tiến trình thiết lập mục tiêu trong đó mục tiêu thiết lập cho tổ chức (bước
1), cho phòng ban (bước 2) và cá nhân, người quản lý và nhân viên (bước 3).
Những mục tiêu do nhân viên thiết lập được thảo luận với lãnh đạo và cùng rà soát
lại và điều chỉnh cho tới khi cả hai phía (nhân viên và lãnh đạo) cảm thấy hài lòng
với những mục tiêu đặt ra (bước 4). Bản trình bày các mục tiêu sẽ được kèm với
bản mô tả chi tiết những hoạt động nhân viên đề ra để thực hiện nhằm đặt mục tiêu
đã nêu. Trong những lần rà soát công việc định kỳ, khi những dữ liệu mục tiêu đã


sẵn sàng, lãnh đạo sẽ đánh giá tiến trình nhân viên thực hiện để đạt mục tiêu (bước
5). Mục tiêu có thể thay đổi do dữ liệu mới hoặc bổ sung. Ở bản kết luận của kỳ
đánh giá (thường là 6 tháng hoặc 1 năm), nhân viên sẽ thực hiện việc tự đánh giá
những gì đã thực hiện và chứng minh cho phần tự đánh giá của mình bằng những
dữ liệu sự kiện thực tế. “Phỏng vấn” là kỳ sát hạch giữa lãnh đạo và nhân viên về
kết quả tự đánh giá của nhân viên (bước 6). Bước cuối cùng (bước 7) rà soát lại sự

kết nối giữa việc thực hiện công việc của cá nhân và tổ chức.
* Ưu điểm: Tính rõ ràng, mục tiêu và dễ kiểm soát hiệu quả công việc; Thúc
đẩy tính tự giác trong lao động của toàn thể nhân viên; Tránh được sự chủ quan,
thiên vị trong đánh giá vì kết quả được đo lường rõ ràng, minh bạch; Các quan hệ
giao tiếp trong DN được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi hơn,
phối hợp làm việc tốt hơn.
* Nhược điểm: Phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về
một mục tiêu có thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý; Có thể làm giảm
chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trong công việc do nhân viên chạy theo mục
tiêu đặt ra; Khó thay đổi mục tiêu, nhân viên thích mục tiêu dễ hoàn thành.
1.1.3.7. Phương pháp hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số hiệu suất đo
lường KPI
* Thẻ điểm cân bằng BSC
Thẻ điểm cân bằng BSC được phát triển bởi Robert Kaphan - giáo sư về phát
triển kỹ năng lãnh đạo của trường kinh doanh Harvard và David Norton - là chủ tịch
và là nhà sáng lập Công ty tư vấn Norton chuyên về lĩnh vực công nghệ thông tin.
BSC là một hệ thống đo lường nhằm chuyển tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt
lõi, mục tiêu chiến lược của DN thành các mục tiêu (KPOs) thông qua các chỉ số đo
lường (KPIs) và những chỉ tiêu cụ thể (Target).
BSC cũng là công cụ kết nối giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu của các
bộ phận, nhóm, cá nhân của DN, thể hiện ở sự cân bằng và mối quan hệ nhân quả
của 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ học hỏi và phát triển, được
mô tả như hình 1.1 dưới đây.


Hình 1.1. Thẻ điểm cân bằng
Các tiêu chí của thẻ điểm được xây dựng dựa trên tầm nhìn và sứ mệnh của
tổ chức. Mỗi một tiêu chí được cấu tạo bởi mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, kế hoạch
thực hiện và liên kết nhân quả với nhau qua mỗi tiêu chí.
(i) Tiêu chí tài chính

Tiêu chí tài chính: Các thước đo tài chính là phần quan trọng nhất của thẻ
điểm cân bằng. Các mục tiêu thước đo trong tiêu chí này cho biết DN đạt được lợi
nhuận và lợi ích như thế nào khi chiến lược thành công.
(ii) Tiêu chí khách hàng
Tiêu chí khách hàng: Khi lựa chọn tiêu chí khách hàng của thẻ điểm, DN
phải trả lời ba câu hỏi: Ai là khách hàng mục tiêu? Tuyên bố giá trị của DN trong
việc phục vụ khách hàng là gì? Và khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở DN? Nếu
thiếu sự tập trung này sẽ ngăn cản DN trong việc tạo ra sự khác biệt so với các đối
thủ cạnh tranh. Nguyên tắc cho việc lựa chọn tuyên bố giá trị phù hợp.
(iii) Tiêu chí quy trình nội bộ
Tiêu chí quy trình nội bộ: Yêu cầu DN nhận diện các quy trình chính mà DN
phải thực hiện tốt để liên tục tăng giá trị cho khách hàng và cổ đông. Từng nguyên
tắc khách hàng đưa ra sẽ đòi hỏi sự hoạt động hiệu quả của các quy trình nội bộ cụ


thể nhằm phục vụ khách hàng và hoàn thành sự xác nhận giá trị đó. Nhiệm vụ của
tiêu chí này là DN phải xác định các quy trình phát triển mục tiêu khả thi, trọng yếu
cùng các thước đo nhằm theo dõi và kiểm soát việc thực hiện chiến lược.
(iv) Tiêu chí học hỏi và phát triển
Tiêu chí học hỏi và phát triển: Các mục tiêu và thước đo trong tiêu chí đào
tạo và phát triển của thẻ điểm cân bằng là yếu tố hỗ trở cho ba tiêu chí còn lại. Về
bản chất chúng là cơ sở để xây dựng nên thẻ điểm cân bằng. Khi nhận biết được các
mục tiêu, thước đo, kế hoạch hành động trong tiêu chí khách hàng và quy trình nội
bộ, DN sẽ nhận thấy được một số khoảng cách giữa cơ sở hạ tầng, nguồn nhân lực
hiện tại, hệ thống thông tin… và môi trường cần thiết để đạt được các mục tiêu
chiến lược. Các mục tiêu và thước đo được thiết kế trong tiêu chí này sẽ giúp DN
lấp đầy khoảng cách và đảm bảo được thành tích bền vững trong tương lai.
Thẻ điểm cân bằng mô tả sự liên kết nhân quả của bốn tiêu chí thông qua sự
liên kết mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, kế hoạch hành động. Sự liên kết này giúp DN
cân bằng được chiến lược từ trên xuống dưới, từ cấp phòng ban đến cấp chức năng

tạo thành một khối thống nhất trong việc truyền đạt và thực hiện mục tiêu.
* Vai trò của thẻ điểm cân bằng (BSC)
a) Thẻ điểm cân bằng như một công cụ giao tiếp
Có thể nói thẻ điểm cân bằng như một công cụ giao tiếp vì nó sớm tiến triển
thành một hệ thống có khả năng kết nối chiến thuật lãnh đạo ngắn hạn với chiến
lược dài hạn thông qua đường kết nối dẫn tới các quy trình như phân bổ ngân sách
hay đãi ngộ. Khả năng lớn nhất của thẻ điểm cân bằng chính là sự kết nối từ hệ
thống đo lường sang công cụ giao tiếp chiến lược thông qua bản đồ chiến lược. Bản
đồ chiến lược bao gồm toàn bộ các mục tiêu, việc theo dõi quá trình đạt được các
mục tiêu chính là phạm vi của đo lường. Một cách cụ thể hơn bản đồ chiến lược là
việc xác định các mối liên quan nhân quả đan xen qua bốn tiêu chí của thẻ điểm cân
bằng có thể dẫn tới việc thực thi chiến lược của tổ chức.
b) Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường
Các thước đo của thẻ điểm cân bằng được rút ra từ những mục tiêu xuất hiện
trong bản đồ chiến lược, đóng vai trò trong việc diễn giải trực tiếp và rõ ràng về


chiến lược đồng thời giám sát và kiểm soát quá trình thực hiệu mục tiêu chiến lược
của tổ chức.
c) Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược
Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược, thể hiện:
Thứ nhất, thẻ điểm cân bằng vượt qua rào cản tầm nhìn bằng việc diễn giải
chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và kế hoạch hành
động ở cả bốn tiêu chí.
Thứ hai, thẻ điểm giúp vượt qua rào cản con người bằng việc phân tầng thẻ
điểm, dẫn dắt nó đi sâu vào tổ chức và tạo cho người lao động cơ hội thể hiện cách
thức mà các hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến lược của DN.
Thứ ba, việc phân bổ nguồn lực chiến lược được thực hiện một cách có kế
hoạch giúp vượt qua rào cản khó khăn nguồn lực. Khi tạo ra thẻ điểm cân bằng, DN
không chỉ nghĩ về các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu cụ thể cho bốn tiêu chí mà còn

phải xem xét các ý tưởng cùng kế hoạch hành động sẽ dùng nhằm đạt được mục
tiêu. Nguồn lực tài chính và con người thực sự cần thiết trong việc đạt được các
mục tiêu của thẻ điểm.
Thứ tư, thẻ điểm giúp tổ chức vượt qua rào cản quản lý. Thẻ điểm cân bằng
cung cấp cho tổ chức các yếu tố cần thiết để chuyển đổi mô hình, mà theo đó, các
kết quả của thẻ điểm trở thành điểm khởi đầu cho việc rà soát, chất vấn và học hỏi
về chiến lược.
* Hệ thống chiến lược và BSC của một tổ chức


(Nguồn: Paul R.Niven, Balanced Scorecard, John Wiley & Soon, Inc 2002)
Hình 1.2 Hệ thống chiến lược và BSC của một doanh nghiệp
Hệ thống chiến lược và BSC (hình 1.2) là một bức tranh tổng thể về việc áp
dụng BSC trong hệ thống chiến lược của DN và thể hiện mối quan hệ nhân quả
giữa các nhân tố trong hệ thống. Đỉnh chóp của hệ thống thể hiện sứ mệnh và giá trị
cốt lõi của DN, là mục tiêu cuối cùng DN muốn đạt tới, tiếp theo là tầm nhìn của
DN được xác định căn cứ vào sứ mệnh và giá trị cốt lõi. Xuôi theo xuống chân hình
tháp là chiến lược, mục tiêu chiến lược và thước đo mục tiêu cho 4 tiêu chí.
* Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược biểu diễn sự liên kết nhân quả các mục tiêu chiến lược ở
bốn tiêu chí của DN. Trong đó mục tiêu chiến lược cuối cùng là về tài chính, mục
tiêu này đạt được thông qua các mục tiêu chiến lược ở ba tiêu chí còn lại.
* Phân cấp thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng được xây dựng theo các cấp độ của DN, và gắn kết các
cấp độ với nhau, được mô tả như hình 1.3. Thẻ điểm cân bằng cấp cao nhất, thường
được sử dụng để đánh giá tính hiệu quả tổng thể của tổ chức, là điểm bắt đầu của
quy trình phân tầng. Sau đó mục tiêu và thước đo trong bản đồ chiến lược và thẻ
điểm sẽ được đưa xuống cấp bậc tiếp theo trong bộ máy tổ chức, tthông thường bao
gồm các đơn vị kinh doanh.