KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG MAXLINE ĐẾN NĂM 2023

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƯ XÂY DỰNG MAXLINE ĐẾN NĂM 2023

Sinh viên thực hiện : NGUYỄN THỊ ÁNH KIM
Mã sinh viên

: A27753

Chuyên ngành

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội, tháng 03 năm 2019


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƯ XÂY DỰNG MAXLINE ĐẾN NĂM 2023

Giảo viên hướng dẫn

:

Sinh viên thực hiện

:

Mã sinh viên

:

Chuyên ngành

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội, tháng 03 năm 2019


MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG, BIỂU
DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5
1.1. Khái quát về chiến lược kinh doanh.....................................................................5
1.1.1.

Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh.........................................5

1.1.1.1. Khái niệm chiến lược..............................................................................5
1.1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh...........................................................6
1.1.2.

Phân loại chiến lược kinh doanh.................................................................7

1.2. Khái quát hoạch định chiến lược kinh doanh........................................................9
1.2.1.

Khái niệm về hoạch định chiến lược kinh doanh........................................9

1.2.2.

Lợi ích của hoạch định chiến lược kinh doanh.........................................10

1.2.2.1. Lợi ích về tài chính...............................................................................10
1.2.2.2. Lợi ích phi tài chính..............................................................................11
1.2.3.

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh............................................12

1.2.3.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp.....................................12
1.2.3.2. Đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài............................................15
1.2.3.3. Đánh giá các yếu tố môi trường bên trong............................................22
1.2.3.4. Thiết lập mục tiêu cho doanh nghiệp....................................................26
1.2.3.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược..........................................................27
1.3. Kinh nghiệm và bài học rút ra cho doanh nghiệp................................................35

1.3.1.

Kinh nghiệm từ các doanh nghiệp trên thế giới........................................35

1.3.2.

Kinh nghiệm từ các doanh nghiệp trong nước..........................................37

1.3.3.

Bài học rút ra cho các doanh nghiệp.........................................................38


TỔNG KẾT CHƯƠNG 1.................................................................................................39
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG MAXLINE.........................................40
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline.............40
2.1.1.

Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline........40

2.1.1.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline...............40
2.1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty........................................41
2.1.2.

Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vu của các bộ phận phòng ban........42

2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline.....42
2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận phòng ban tại Công ty..............43
2.1.3.

Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2015- 2017............46

2.1.4.

Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty giai đoạn 2015-2017............47

2.2. Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu
tư và Xây dựng Maxline...............................................................................................51
2.2.1.

Thực trạng công tác xây dựng sứ mệnh, tầm nhìn của Công ty................51

2.2.2.

Đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài của công ty Cổ phần Đầu tư và

Xây dựng Maxline....................................................................................................52
2.2.2.1. Đánh giá môi trường vĩ mô...................................................................53
2.2.2.2. Đánh giá môi trường ngành...................................................................60
2.2.3.

Đánh giá các yếu tố môi trường bên trong của công ty.............................68

2.2.3.1. Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty..................................................68
2.2.3.2. Văn hóa doanh nghiệp của Công ty.......................................................71
2.2.3.3. Tình hình Marketing của công ty..........................................................72
2.2.3.4. Tình hình tài chính của công ty.............................................................73
2.2.3.5. Công tác quản trị hệ thống thông tin của công ty..................................77
2.2.3.6. Tình hình cơ sở hạ tầng và công nghệ của công ty................................78

2.2.4.

Mục tiêu của Công ty trong năm 2019 – 2023..........................................81


2.2.5.

Đánh giá chung về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công

ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline.................................................................81
TỔNG KẾT CHƯƠNG 2.................................................................................................83
CHƯƠNG 3.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG
MAXLINE ĐẾN NĂM 2023...........................................................................................84
3.1. Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline đến
năm 2023..........................................................................................................................
84
3.2. Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh đoanh
tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline......................................................85
3.2.1.

Xây dựng sứ mệnh, tầm nhìn cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng

Maxline .................................................................................................................. 85
3.2.2.

Giải pháp hoàn thiện đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài qua việc

vận dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE..............................................86
3.2.3.

Giải pháp hoàn thiện đánh giá các yếu tố môi trường bên trong qua việc

vận dụng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài IFE............................88
3.2.4.

Giải pháp hoàn thiện mục tiêu chiến lược cho Công ty Cổ phần Đầu tư và

Xây dựng Maxline....................................................................................................90
3.2.5.

Giải pháp xây dựng và lựa chọn chiến lược cho Công ty Cổ phần Đầu tư

và Xây dựng Maxline...............................................................................................90
3.3. Một số giải pháp chiến lược cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline
đến năm 2023...............................................................................................................97
3.3.1.

Giải pháp thực hiện chiến lược hội nhập về phía sau cho Công ty............97

3.3.2.

Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực............................................90

3.3.3.

Giải pháp về Marketing............................................................................91

3.3.4.

Phân tích khách hàng................................................................................91

3.3.5.

Hoạch định sản phẩm, dịch vụ..................................................................92

3.3.6.

Nghiên cứu và phát triển...........................................................................92


3.3.7.

Nâng cao năng lực tài chính......................................................................92

3.3.8.

Phát triển hệ thống thông tin.....................................................................93

TÓM TẮT CHƯƠNG 3...................................................................................................99
KẾT LUẬN.......................................................................Error! Bookmark not defined.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG, BI
Bảng 1.1. Bảng tóm tắt các chỉ số tài chính cơ bản..........................................................25

Bảng 1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)..................................................29
Bảng 1.3. Ma trận EFE cho phức hợp 10 rạp chiếu phim ở địa phương...........................30
Bảng 1.4. Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng - QSPM........................34
Bảng 2.1. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2015 – 2017.....46
Bảng 2.2. Bảng cân đối kế toán công ty Đầu tư và Xây dựng Maxline giai đoạn 20152017................................................................................................................................. 48
Bảng 2.3. Một số đối thủ cạnh tranh của công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline 60
Bảng 2.4. So sánh giữa Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline với các đối thủ
cạnh tranh......................................................................................................................... 63
Bảng 2.5. Danh sách nhà cung ứng của Công ty giai đoạn năm 2015 – 2017..................64
Bảng 2.6. Các khách hàng của Công ty giai đoạn 2015-2017..........................................66
Bảng 2.7. Cơ cấu lao động theo trình độ, giới tính, và thâm niên công tác của công ty. .69
Bảng 2.8. Một số chỉ số tài chính cơ bản.........................................................................73
Bảng 2.9. Máy móc, trang thiết bị phục vụ thi công của Công ty giai đoạn 2015 - 2017. 78
Bảng 2.11. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài EFE của Công ty............87
Bảng 2.13. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong IFE của Công ty..............89
Bảng 2.15. Ma trận hoạch định chiến lược dựa trên cơ sở định lượng QSPM của Công ty
......................................................................................................................................... 95
Bảng 2.10. Kết quả khảo sát về các yếu tố bên ngoài của công ty.................................109
Bảng 2.12. Kết quả khảo sát về các yếu tố bên trong của Công ty.................................110
Bảng 2.14. Kết quả khảo sát yếu tố môi trường với các chiến lược của Công ty............111
Y
Biểu đồ 2.3. Cơ cấu tài sản Công ty giai đoạn 2015-2017...............................................49
Biểu đồ 2.4. Cơ cấu nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2015-2017..................................50


DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

Hình 1.1. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh....................................................12
Hình 1.2. Mối quan hệ giữa các áp lực chủ yếu của môi trường bên ngoài và doanh
nghiệp.............................................................................................................................. 16

Hình 1.3. Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter.....................................20
Hình 1.4. Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược......................................................28
Hình 1.5. Ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)........................................................33
Hình 2.1. Logo của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline................................40
Hình 2.2. Ma trận đánh giá yếu tố bên trong – bên ngoài IE của Công ty........................94

Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline............42


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu viết tắt
AS
BIM
CBCNV
EFE
HĐQT
IE
IFE
LĐGT
LĐTT
M&E
NVL
PCCC
QSPM
ROA
ROE
ROS
TAS
TNHH
VNĐ

XMC

Tên đầy đủ
Attractiveness Scores – Điểm hấp dẫn
Building Information Modeling - Mô hình thông tin xây dựng
Cán bộ công nhân viên
External Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài
Hội đồng quản trị
Internal External - Ma trận yếu tố bên trong-bên ngoài
Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Lao động gián tiếp
Lao động trực tiếp
Mechanical & Electrical - Ngành cơ điện công trình
Nguyên vật liệu
Phòng cháy chữa cháy
Quantitative Strategic Planning Matrix
Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng
Return on total Assets - Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản
Return on Equit - Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu
Return on sales - Tỷ suất sinh lời trên doanh thu
Total Attractiveness Scores – Tổng điểm hấp dẫn
Trách nhiệm hữu hạn
Việt Nam đồng
Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Xuân Mai


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngành xây dựng tại Việt Nam đang có sự phát triển vô cùng mạnh mẽ. Cụ thể, hoạt

động xây dựng đã duy trì ở mức tăng trưởng khá cao với tốc độ 8,7% sau nhiều năm.
Đứng thứ ba trong số các ngành đóng góp điểm phần trăm vào mức tăng GDP của cả
nước với mức đóng góp 0,54 điểm phần trăm. Cùng với đó là sự phát triển nhanh chóng
của các dự án ngành công nghiệp, xây dựng, bất động sản. Thông thường trong một dự án
xây dựng sẽ có hai phần chính: phần xây dựng (kết cấu và hoàn thiện) và phần cơ điện
(M&E) chiếm khoảng 30 đến 50% tổng khối lượng đầu tư dự án. Vì thế, M&E đã trở
thành một trong những thị trường tiềm năng, hấp dẫn các doanh nghiệp hoạt động trong
các lĩnh vực này. Tuy nhiên, thị trường M&E trong nhiều năm vừa qua cũng mang lại rất
nhiều thách thức. Doanh nghiệp cần phải có nguồn vốn đầu tư ban đầu vừa đủ lớn vào hệ
thống cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, vốn đối ứng hợp đồng; và cần có nguồn nhân lực
chất lượng, có chuyên môn kỹ thuật chuyên biệt.
Theo số liệu ước tính của Hiệp hội Doanh nghiệp Cơ Khí Việt Nam, số lượng nhà
thầu xây dựng của Việt Nam là rất lớn. Ước tính có khoảng 150.000 nhà thầu xây dựng,
trong đó có 148.000 nhà thầu có quy mô nhỏ. Điều này cho thấy thị trường xây dựng tại
Việt Nam vô cùng sôi động và đầy tính cạnh tranh, các doanh nghiệp M&E mới và nhỏ
sẽ phải đứng trước khó khăn, thách thức không dễ vượt qua.
Để tồn tại và phát triển bền vững doanh nghiệp cần phải hiểu chính xác những điểm
mạnh và điểm yếu trong tổ chức của mình là gì; cũng như đánh giá những cơ hội và thách
thức trong môi trường đầy biến động để tự tạo cho mình một lợi thế cạnh tranh, nắm bắt
cơ hội, và né tránh rủi ro. Vì thế, doanh nghiệp phải có một chiến lược rõ ràng, trong đó
việc hoạch định chiến lược đóng vai trò vô cùng quan trọng, đòi hỏi nhà quản trị phải biết
được mục đích của tổ chức là gì, phối hợp với các yếu tố của môi trường để đưa ra những
chiến lược kinh doanh phù hợp. Vì vậy, sau một thời gian thực tập, hiểu được nhu cầu và
hiểu được lĩnh vực mà công ty đang hoạt động, tác giả đã quyết định chọn đề tài:
“Hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ Phần Đầu tư và Xây dựng Maxline đến năm
2023”.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
1

Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng
Maxline đến năm 2023.
2.2. Nhiệm vụ nghiện cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu, bài khóa luận thực hiện những nhiệm vụ sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp.
- Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ
phần Đầu tư và Xây dựng Maxline.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh tại công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline đến năm 2023.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây
dựng Maxline.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nội dung: Nghiên cứu thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline. Đồng thời, đưa ra một
số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty
từ năm 2019 đến năm 2023.
- Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline.
- Phạm vi thời gian: Đề tài được thực hiện từ ngày 05/12/2018 đến ngày
30/02/2019. Các dữ liệu, thông tin tập trung trong khoảng thời gian từ 2015 đến
2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để có được thông tin làm nền tảng nhằm đề xuất những giải pháp, tác giả sử dụng
một số phương pháp nghiên cứu sau đây:
- Phương pháp thu thập dữ liệu:
+ Phương pháp thu thập dữ liêu thứ cấp: ghi nhận từ các báo cáo tổng hợp, các
tài liệu cần thiết phục vụ cho việc hoạch định chiến lược từ phòng Kinh tế và

Kế hoạch; phòng Hành chính nhân sự và phòng Tài chính trong Công ty Cổ
2


phần Đầu tư và Xây dựng Maxline. Thu thập các thông tin từ các tài liệu, sách,
báo, giáo trình, khóa luận, luận văn, có liên quan đến hoạch định chiến lược.
+ Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: bằng cách quan sát trực tiếp các hoạt
động diễn ra hằng ngày tại công ty, thông qua các cách điều tra qua bảng hỏi
các nhà lãnh đạo trong công ty. Bảng hỏi gồm có 4 vấn đề lớn, đánh giá của 6
nhà lãnh đạo về tầm quan trọng, phản ứng của công ty với các yếu tố môi
trường bên ngoài và bên trong và đánh giá về chiến lược công ty sẽ triển khai
đến năm 2023. Dùng thang đo Likert 5 mức độ từ 1 (không quan trọng) đến 5
(rất quan trọng), đánh giá về tầm quan trọng của các yếu tố môi trường đến sự
thành công của công ty. Dùng thang đo đánh giá phản ứng của doanh nghiệp
với các yếu tố môi trường bên ngoài, mức độ từ 1 (phản ứng kém) đến 4 (phản
ứng tốt); đối với các yếu tố môi trường bên trong, mức độ từ 1 (điểm yếu
chính) đến 4 (điểm yếu phụ); đối với thang đo đánh giá điểm hấp dẫn của
chiến lược với các yếu tố, mức độ 1 (không hấp dẫn) đến mức độ 4 (rất hấp
dẫn). Các bước thực hiện điều tra phỏng vấn bằng bảng hỏi như sau:
Bước 1: Lập bảng hỏi nhằm xác định trọng số và số điểm của các yếu tố môi
trường tương ứng.
Bước 2: Phát bảng hỏi cho 6 nhà lãnh đạo bao gồm lãnh đạo công ty và lãnh đạo
các phòng ban đang công tác tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng
Maxiline, có am hiểu sâu rộng về các vấn đề liên quan đến hoạt động chuyên
môn từ ngày 11/02/2019 đến ngày 12/02/2019. Số lượng mẫu được phân bố
như sau: Ban Giám đốc (3), Phòng ban chức năng (3) – Trưởng phòng Tài
chính, trưởng phòng kinh tế và kế hoạch, trưởng phòng hành chính nhân sự.
Bước 3: Thu lại bảng hỏi và xử lý bảng hỏi và tổng hợp kết quả khảo sát.
-

Phương pháp phân tích số liệu: Sau khi thu thập, dữ liệu thô được tổng hợp và
xử lý theo các chỉ tiêu khác nhau để nghiên cứu mối quan hệ và sự ảnh hưởng
lẫn nhau giữa các vấn đề có liên quan trong lĩnh vực nghiên cứu.
+ Phương pháp thống kê: Phương pháp này được sử dụng để tập hợp các số liệu
theo các chỉ tiêu, trên cơ sở đó tính ra số tuyệt đối, số tương đối, số bình quân.
Dựa vào các số liệu thống kê có được để đưa ra các đánh giá chung và xây
dựng các số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty. (Tác giả sử
3


dụng phần mềm Excel để tính toán các tiêu chí, lấy giá trị trung bình của kết
quả trả lời câu hỏi.)
+ Phương pháp so sánh: Sử dụng phương pháp so sánh các chỉ tiêu qua các thời
kỳ, biến động về số tương đối, số tuyệt đối, tỷ trọng… Trên cơ sở đó nghiên
cứu đánh giá chung.
5. Kết cấu của khóa luận
Ngoài phần mở đầu và kết luận, khóa luận gồm có 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2. Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty
Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline
Chương 3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline đến năm 2023

4


CHƯƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH
1.1. Khái quát về chiến lược kinh doanh

1.1.1. Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
Để xác lập được định hướng phát triển và hoạch định các bước đi đúng đắn trong
dài hạn; xác định các mục tiêu phù hợp trong khả năng hiện có và triển vọng phát triển;
nhận thức được đầy đủ cơ hội và thách thức, biết làm cho doanh nghiệp của mình trở nên
khác biệt với những ưu thế cạnh tranh đặc biệt để có thể dành chiến thắng trong quan hệ
cạnh tranh một cách chủ động thì doanh nghiệp cần phải có một chiến lược.
Trong giáo trình Quản trị chiến lược của PGS. TS. Ngô Kim Thanh có đề cập đến
các quan điểm về chiến lược như sau: [4, tr.7]
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là: “Việc xác định các mục tiêu,
mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, và việc áp dụng một chuỗi các hành động
cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” 1
Năm 1999, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường
thay đổi: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhẳm giành
lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi
trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu
quan”2.
Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston
đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận
trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.
Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên
quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để
tạo ra một tập hợp các giá trị độc đáo”
1 Chandler, A. (1962), Strategy and Strucure, Cambrige Massacchusettes MIT Press
2 Johnson, G., Scholes, K. (1999), Exploring Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe

5

Theo cuốn sách Quản trị chiến lược: Khái luận và các Tình huống của tiến sĩ Fred.
R. David: “Chiến lược là những phương tiện để thực hiện các mục tiêu dài hạn. Chiến
lược là những hành động tiềm năng đòi hỏi quyết định ở tầm lãnh đạo cấp cao và nguồn
lực đáng kể của công ty”. [1, tr.13]
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo
hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai
thác.Theo cách này, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về chiến lược: “Chiến lược là
việc xác định các mục tiêu dài hạn; theo sau nó là một hệ thống các giải pháp tổng
quát, chính sách phân bổ nguồn lực cần thiết; lựa chọn các phương án hành động,
triển khai phân bổ nguồn lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức”.
Vạch ra chiến lược là một công việc đầy thách thức, đòi hỏi nhà quản trị phải biết
phối hợp các nguồn lực sẵn có của tổ chức để tạo ra một lợi thế cạnh tranh nhằm đối mặt
với môi trường luôn biến động, với các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành.

1.1.1.2.Khái niệm chiến lược kinh doanh
Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải gắn liền với hoạt động kinh
doanh. Hoạt động kinh doanh tốt sẽ đem lại nguồn thu lớn giúp bộ máy của doanh nghiệp
vận hành trơn tru; và ngược lại, kinh doanh kém hiệu quả làm tổ chức cạn kiệt về tài
chính. Để có thể giúp doanh nghiệp vận hành tốt, kinh doanh có lãi, các nhà quản trị cần
có chiến lược kinh doanh
Theo William F. Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”. (William F. Glueck (1984), Business Policy and
Strategic Management, McGraw-Hill)
Theo Arthur A. Thompson Jr, A.J. Strickland III, và John E Gamble thì “Chiến lược
kinh doanh là một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp cận
trong kinh doanh để đạt được kết quả kinh doanh thành công. Chiến lược kinh doanh
thực sự là kế hoạch của nhà quản lý nhằm củng cố vị trí của tổ chức, thoả mãn nhu cầu
của khách hàng và đạt được những mục tiêu kinh doanh mong muốn”. (Theo Arthur A.
Thompson Jr, A.J. Strickland III, và John E Gamble (2005), Strategy, McGraw-Hill)

Theo Rudolf Gruig & Richard Kuhn: “Chiến lược kinh doanh xác định các
nguồn lực và các phối thức cần thiết cho từng hoạt động kinh doanh, sao cho có thể đạt
6


được hoặc bảo vệ được các vị thế thị trường mục tiêu đã được thiết lập trong chiến lược
công ty. Sau cùng chiến lược kinh doanh nhận dạng những lợi thế cạnh tranh nào cần
được xây dựng hay duy trì, phải nhận dạng các lợi thế cạnh tranh ở hai mức độ: các
phối thức thị trường và các nguồn lực. Thêm vào đó cần đảm bảo các tiềm lực thành
công khác nhau được ăn khớp với nhau để tạo ra những cộng hưởng tích cực”. (Theo
Rudolf Gruig & Richard Kuhn (2015), The Strategy Planning Process,
Springer)
Như vậy, có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về chiến lược kinh doanh: “Chiến
lược kinh doanh là lựa chọn phương tiện và cách thức hành động, phân bổ phù hợp
các nguồn lực cho từng hoạt động kinh doanh để đạt được mục tiêu dài hạn, từ đó tạo
lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp”.
Việc đưa ra các chiến lược kinh doanh là trách nhiệm của nhà quản trị. Trong các tổ
chức kinh doanh, nhà quản trị đứng đầu bộ máy phải đưa ra chiến lược phù hợp. Cụ thể,
chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở
hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên
doanh nhằm thích nghi với thay đổi và không ngừng cải thiện để doanh nghiệp đạt được
thành tích trên thị trường.

1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà
quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra. Theo tến sĩ Fred R.
David, xét theo cấp chiến lược cấp công ty của Doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa
chọn bốn chiến lược cơ bản sau [1, tr.153]:
- Chiến lược hội nhập: Chiến lược phát triển hội nhập dựa trên cơ sở thiết lập và
mở rộng mối quan hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một

số lĩnh vực nhất định. Thường được triển khai theo 3 hướng sau:
+ Chiến lược hội nhập về phía trước: liên quan đến việc giành quyền sở hữu
hoặc tăng cường kiểm soát các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ.
+ Chiến lược hội nhập về phía sau: là chiến lược tìm kiếm sự sở hữu hoặc tăng
cường kiểm soát với nhà cung ứng. Chiến lược này có thể phù hợp khi nhà
cung ứng của một công ty là không đáng tin cậy, đưa ra được các chi phí cao,
hoặc không thể đáp ứng được nhu cầu của công ty.
7


+ Chiến lược hội nhập ngang: nhằm sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với đối
thủ cạnh tranh. Sát nhập, mua lại và chiếm hữu giữa các dối thủ tạo thuận lợi
cho việc tăng tính kinh tế về quy mô và tăng cường chuyển giao nguồn lực và
năng lực.
- Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược tăng trưởng tập trung dựa trên cơ
sở tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường và
truyền thống để phát triển các sản phẩm hiện có trên những thị trường hiện có
bằng cách tăng cường chuyên môn hóa sản xuất, đổi mới công nghệ, phát triển
thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận. Chiến lược tăng trưởng tập trung được
triển khai theo 3 hướng chiến lược cụ thể sau:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Để thực hiện chiến lược này, đòi hỏi doanh
nghiệp phải thông qua những nỗ lực mạnh mẽ về hoạt động marketing để giữ
khách hàng hiện có và thu hút thêm khách hàng chưa quan tâm đến sản phẩm
của doanh nghiệp. Khi thực hiện chiến lược này cần lưu ý đến hiệu quả của
các chi phí hoạt động tiếp thị và các hình thức tổ chức các hoạt động đó.
+ Chiến lược phát triển thị trường: Thường được áp dụng khi doanh nghiệp có
đủ nguồn lực để mở rộng quy mô sản xuất và đang có hệ thống phân phối,
hoạt động marketing có hiệu quả.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Đây là chiến lược đang được sử dụng rộng rãi
do sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và phân công lao động

quốc tế. Chiến lược này tập trung vào việc tìm cách tạo ra những sản phẩm
mới về tính năng tác dụng, chất lượng hoặc kiểu dáng mẫu mã. Áp dụng trong
một công ty có sản phẩm thành công nhưng ở trong giai đoạn bão hòa
- Chiến lược phát triển đa dạng hoá:
+ Chiến lược đa dạng hoá có liên quan: Dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển
những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến khách hàng, thị trường mới. Nhưng
những sản phẩm mới, dịch vụ mới này phải có sự liên hệ mật thiết với công
nghệ sản xuất các sản phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện tại
của doanh nghiệp.
+ Chiến lược đa dạng hoá không liên quan: dựa trên sự đổi mới và mở rộng
hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản
8


phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh
doanh, đối tượng khách hàng với một hệ thống các chương trình phân phối,
định giá, quảng cáo, khuyến mãi hoàn toàn đổi mới. Chiến lược này thường
được sử dụng nhằm tăng quy mô và thị phần nhanh chóng, khắc phục những
khiếm khuyết và có thể vượt ra khỏi bế tắc hiện tại. Tuy nhiên, nó đòi hỏi chi
phí lớn, nhiều rủi ro vì có sự đổi mới rất cơ bản trong sản xuất và quản lý tiêu
thụ sản phẩm.
- Chiến lược phòng thủ:
+ Chiến lược cắt giảm diễn ra khi một công ty thu hẹp các hoạt động nhằm cắt
giảm chi phí và tài sản để đảo ngược tình thế sút giảm doanh số và lợi nhuận.
+ Chiến lược bán bớt là bán đi một đơn vị kinh doanh hoặc một phần của công
ty. Được sử dụng khi cần nguồn tiền cho các hoạt động thâu tóm chiến lược
hoặc đầu tư.
+ Chiến lược đóng cửa là bán toàn bộ tài sản của doanh nghiệp căn cứ vào tài
sản hữu hình. Đóng cửa có là một sự thừa nhận thất bại hoặc gặp khó khăn.
Mỗi chiến lược có nhiều biến thể đa dạng. Chẳng hạn, chiến lược thâm nhập thị

trường có thể gồm gia tăng lực lượng bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tiến hành các
họat động khuyến mãi và sử dụng các hoạt động tương tự nhằm làm tăng thị phần trong
một thị trường địa lý cụ thể. Hầu hết các công ty theo đuổi một tập hợp bao gồm hai hay
nhiều hơn các chiến lược.

1.2. Khái quát hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1. Khái niệm về hoạch định chiến lược kinh doanh
Trên thực tế mọi doanh nghiệp luôn bị giới hạn bởi nguồn lực, không một công ty
nào có thể theo đuổi hết tất cả các chiến lược. Do đó, các tổ chức cần phải vạch ra các
chiến lược cụ thể để đem lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp.
Theo cuốn sách Quản trị học của PGS.TS. Lê Thế Giới chủ biên: “Hoạch định
chiến lược là một tiến trình bao gồm xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh; phân tích môi
trường bên trong và bên ngoài của tổ chức; hình thành mục tiêu chung; tạo lập và lựa
chọn các chiến lược để theo đuổi và phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu của tổ
chức”. [2, tr.103]
9


Theo Giáo trình Quản trị chiến lược của PGS. TS. Ngô Kim Thanh: “ Hoạch định
chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những
nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong của
doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế”.
[4, tr.24]
Theo cuốn sách Quản trị chiến lược: Khái luận và Các tình huống của tiến sĩ Fred
R. David, ông đề cập về khái niệm xây dựng chiến lược có ý nghĩa tương đương với
hoạch định chiến lược: “Xây dựng chiến lược bao gồm việc đưa ra tầm nhìn và sứ mệnh,
xác định các cơ hội và nguy cơ bên ngoài tổ chức, xác định các điểm mạnh và điểm yếu
bên trong tổ chức, thiết lập các mục tiêu dài hạn, đưa ra các chiến lược thay thế và chọn
lựa các chiến lược nhất định để đi theo”. [1, tr.6]
Như vậy, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về hoạch định chiến lược kinh

doanh: “Hoạch định chiến lược kinh doanh là một chuỗi các tiến trình để đưa ra các
chiến lược hành động cụ thể, hợp lý nhất, được sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu
dài hạn của tổ chức”. Cụ thể, theo tiến sĩ Fred R. David đề cập trong cuốn sách Quản trị
chiến lược của mình, ông cho rằng, hoạch định chiến lược là một tiến trình bao gồm: (1)
Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, (2) Đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài, (3) Đánh giá
các yếu tố bên trong, (4) Thiết lập mục tiêu dài hạn, (5) Xây dựng và lựa chọn chiến lược.

1.2.2. Lợi ích của hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh được xem như một công việc quan trọng đầu tiên
không thể thiếu khi doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh. Joel Ross và
Michael Kami khẳng định: “Một tổ chức không có chiến lược rõ ràng giống như một con
tàu không có bánh lái, chỉ biết quẩn quanh trong một vòng lặp vô tận”. Thực hiện công
tác hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ mang lại những lợi ích cả về tài chính và phi tài
chính cho doanh nghiệp, cụ thể thể như sau:

1.2.2.1. Lợi ích về tài chính
Các nghiên cứu trên thế giới chỉ ra rằng các tổ chức có hoạt động hoạch định chiến
lược thường có lợi nhuận và thành công cao hơn so với những công ty không hoạch định.
Doanh nghiệp có hoạt động quản trị chiến lược kinh doanh có thể cải thiện hoạt động bán
hàng, lợi nhuận, năng suất cao hơn đáng kể so với các công ty không có hoạch định một
cách có hệ thống. Công ty có hiệu quả kinh doanh cao có xu hướng hoạch định có hệ
10


thống để chuẩn bị cho biến động môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức. Những công
ty có hệ thống hoạch định gần với lý thuyết hoạch định chiến lược nói chung có hiệu quả
về tài chính và ưu việt hơn so với các doanh nghiệp khác trong ngành.
Công ty có hiệu quả hoạt động cao được cho là đưa ra các quyết định với thông tin
rõ ràng hơn và có dự báo về hệ quả tốt cả về ngắn hạn và dài hạn. Ngược lại, các doanh
nghiệp hoạt động yếu kém thường xuyên tham gia vào các hoạt động không có tầm nhìn

dài hạn và không phản ánh dự báo tốt về điều kiện tương lai.

1.2.2.2. Lợi ích phi tài chính
Thực hiện công tác hoạch định chiến lược không những mang lại lợi ích về mặt tài
chính mà còn mang lại nhiều lợi ích về mặt phi tài chính cho doanh nghiệp, cụ thể như
sau:
Thứ nhất, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược cho hoạt
động của tổ chức, giúp cho doanh nghiệp nhận thức rõ được mục đích hướng đi của mình
trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Hoạch định chiến
lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của
doanh nghiệp mất phương hướng, chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn.
Thứ hai, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp có thể nhận thức được các cơ
hội, các hướng đi đem lại hiệu quả cao. Đồng thời, cho phép doanh nghiệp loại bỏ các rủi
ro, các nguy cơ tiềm ẩn có thể gây hại tới hoạt động của doanh nghiệp.
Thứ ba, giúp phân tích, đánh giá được thực trạng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp
phân tích dữ liệu có sẵn để đánh giá tình hình kinh doanh trước đó, tập trung vào những
chiến lược có hiệu quả. Ngoài ra, việc hoạch định chiến lược giúp nhà quản trị kiểm tra,
đánh giá chính xác hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như năng suất lao động của nhân
viên trong công ty.
Thứ tư, hoạch định chiến lược hỗ trợ trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn
lực trong tổ chức. Giúp doanh nghiệp tận dụng triệt để nguồn tài nguyên, nâng cao hiệu
suất lao động, hiệu quả tài chính. Hỗ trợ công tác kiểm tra, đánh giá, và điều chỉnh chiến
lược kinh doanh của tổ chức.
Hoạch định chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại
và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Nếu tổ chức có hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ
11


đem lại cho doanh nghiệp rất nhiều lợi ích. Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội
lực của doanh nghiệp.

1.2.3. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Theo tiến sĩ Fred R. David, quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm 5
bước như sau:
Bước 2: Đánh giá
các yếu tố môi
trường bên ngoài

Bước 4:

Bước 5: Xây

định sứ

Thiết lập

dựng và lựa

mệnh, tầm

mục tiêu

chọn chiến

dài hạn

lược

Bước 1: Xác

nhìn

Bước 3: Đánh giá
các yếu tố môi
trường bên trong

Hình 1.1. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

(Nguồn: Fred R. David (2015), Quản trị chiến lược: khái luận và các tình huống)
Bước 1: Xác định sứ mệnh, tầm nhìn; bước 2: Đánh giá các yếu tố môi trường bên
ngoài; bước 3: Đánh giá các yếu tố bên trong; bước 4: Thiết lập mục tiêu dài hạn; bước 5:
Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp.

1.2.3.1.Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp
Xây dựng một tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn thường được coi là bước đầu tiên trong
hoạch định chiến lược kinh doanh. Tuyên bố tầm nhìn, sứ mệnh tốt là yếu tố cần thiết để
hoạch định chiến lược thành công. Nếu không có tuyên bố rõ ràng về tầm nhìn và sứ
mệnh, các hành động trong ngắn hạn của một công ty có thể đi ngược lại với mục tiêu dài
hạn.
 Khái niệm về sứ mệnh và tầm nhìn
Tuyên bố sứ mệnh (Mission Statement) là mục đích hoặc lý do mà một tổ chức tồn
tại. Sứ mệnh có thể mô tả tổ chức theo khía cạnh về nhu cầu khách hàng mà công ty
muốn thỏa mãn, hàng hóa hoặc dịch vụ cung cấp, hoặc thị trường mà tổ chức đang theo

12


đuổi hoặc định theo đuổi trong tương lai, Tuyên bố sứ mệnh có thể dài hoặc ngắn tùy
thuộc vào từng công ty.
Tuyên bố tầm nhìn (Vission Statement) trình bày những khát vọng, những giá trị

mong đợi và mục đích nền tảng của tổ chức, thường lôi cuốn sự nhiệt huyết và tâm trí của
các thành viên trong tổ chức.
 Mục đích của tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn
Tuyên bố sứ mệnh là tuyên bố dài hạn với mục đích phân biệt một doanh nghiệp với
các công ty tương tự khác, giúp xác định phạm vi hoạt động của một công ty về sản phẩm
và thị trường.3
Tuyên bố tầm nhìn là mục đích chiến lược mà doanh nghiệp muốn hướng tới
 Yêu cầu của bản tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn
- Một bản tuyên bố sứ mệnh hiệu quả bao gồm chín thành phần: [1, tr.59]
+ Khách hàng (Customers) – Ai là khách hàng của công ty?
+ Sản phẩm hoặc dịch vụ (Products or Services) – Sản phẩm hoặc dịch vụ chính
của công ty là gì?
+ Thị trường (Markets) – Xét về địa lý, công ty cạnh tranh ở đâu?
+ Công nghệ (Technology) – Công ty có công nghệ mới nhất không?
+ Quan tâm đến sự tồn tại, tăng trưởng và khả năng sinh lợi – Công ty có cam
kết về sự tăng trưởng và lành mạnh tài chính không?
+ Triết lý (Philosophy) – Niềm tin cơ bản, giá trị, tham vọng, và những ưu tiên
về đạo đức của công ty là gì?
+ Tự khẳng định (Self-concept) – Năng lực đặc biệt/ vượt trội hoặc lợi thế cạnh
tranh chính của công ty là gì?
+ Quan tâm đến hình ảnh trước công chúng (Concern for public image) – Công
ty có trách nhiệm với xã hội, cộng đồng, và các vấn đề về môi trường không?
+ Quan tâm đến nhân viên (Concern for employees)– Có phải nhân viên là tài
sản quý giá của công ty không?
- Bản tuyên bố tầm nhìn phải rõ ràng, dễ hiểu, và thống nhất.
3 John Pearce II and Fred R. David (1987), The Bottom Line on Corporate Mission Statement, Academy of
Management Executive

13

 Quy trình xây dựng các bản tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh
- Được chia làm 2 giai đoạn chính: [1, tr.54]
+ Giai đoạn 1: Tuyển chọn một số bài viết về các tuyên bố tầm nhìn, sứ mệnh và
yêu cầu tất cả các nhà quản lý nghiên cứu các tuyên bố đó như thông tin cơ sở.
Sau đó, các nhà quản trị tự chuẩn bị một bản tuyên bố tầm nhìn, sứ mệnh cho
doanh nghiệp. Người chịu trách nhiệm điều phối hoặc ban điều hành cấp cao
sẽ kết hợp các tuyên bố lại để soạn thảo thành một văn kiện duy nhất và phân
phát dự thảo tuyên bố đó cho tất cả các nhà quản lý
+ Giai đoạn 2: Yêu cầu các nhà quản lý xem xét, sửa đổi, bổ sung, hoặc loại bỏ
bớt nội dung bản thảo và tổ chức cuộc họp để xét duyệt văn bản tuyên bố.
 Vai trò của tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh
- Việc xây dựng bản tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh đóng vai trò vô cùng quan
trọng đến sự phát triển của công ty. Có rất nhiều các cuộc nghiên cứu của các
công ty, các nhà nghiên cứu, các tờ tạp chí về hiệu quả của việc tuyên bố sứ
mệnh, tầm nhìn với doanh thu và lợi nhuận của các công ty đó. King và Cleland
nêu ra 6 lợi ích của doanh nghiệp khi có một bản tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh
phù hợp:
+ Đảm bảo sự thống nhất về mục đích trong tổ chức.
+ Cung cấp cơ sở, tiêu chuẩn để phân bổ nguồn lực trong tổ chức.
+ Xây dựng tiếng nói chung của tổ chức.
+ Cung cấp một hệ giá trị cho các cá nhân hiểu được mục đích và định hướng
của tổ chức, và cũng là rào cản cho các thành viên không phù hợp với định
hướng của tổ chức.
+ Tạo thuận lợi cho việc truyền tải các mục tiêu vào công việc của nhân viên.
+ Xác định các mục tiêu phù hợp, là cơ sở để các nhà quản trị kiểm tra, đánh giá
các kết quả của các chiến lược4.
 Một số ví dụ về tuyên bố tầm nhìn, sứ mệnh của một số công ty
- Công ty thực phẩm Pepsico:
4 W. R. King and D. I. Cleland (1979), Strategic Planning and Policy, New York: Van Nostrand Reinhold

14


+ Tầm nhìn của PepsiCo là “Tiếp tục cải thiện mọi khía cạnh của thế giới mà
chúng ta hoạt động – môi trường, xã hội, kinh tế”.
+ Tuyên bố sứ mệnh của công ty: “Chúng tôi mong muốn PepsiCo trở thành
công ty dẫn đầu thế giới về cung cấp sản phẩm cho người tiêu dùng, tập trung
vào sản phẩm và thức uống tiện dụng. Chúng tôi cố gắng mang lại kết quả tài
chính lành mạnh cho các nhà đầu tư cũng như tạo ra cơ hội cho sự phát triển
và làm phong phú công việc cho nhân viên công ty, cho các đối tác kinh doanh
của chúng tôi và cho cộng đồng ở những nơi chúng tôi hoạt động. Và trong
mọi thứ chúng tôi làm, chúng tôi luôn cố gắng để hành động với sự trung thực,
công khai, công bằng, và liêm chính”.
- Tập đoàn P&G:
+ Tầm nhìn của P&G: “Trở thành, và được nhận biết như là công ty bán hàng
tiêu dùng tốt nhất thế giới”.
+ Tuyên bố sứ mệnh: “P&G sẽ cung cấp những sản phẩm và dịch vụ với chất
lượng và giá trị vượt trội, giúp cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng trên
thế giới. Vì vậy, người tiêu dùng sẽ mang lại cho chúng tôi vị thế dẫn đầu
trong ngành về doanh thu, lợi nhuận, và tạo giá trị cho người của chúng tôi, cổ
đông của chúng tôi, và cộng đồng nơi chúng tôi làm việc cho sự thịnh vượng”.
Mỗi doanh nghiệp đều có một mục đích duy nhất và lý do để tồn tại, và nó cần được
phản ánh trong bản tuyên bố tầm nhìn, sứ mệnh. Việc xây dựng tầm nhìn và sứ mệnh
kinh doanh rõ ràng là trách nhiệm đầu tiên của các nhà quản trị. Một doanh nghiệp chỉ có
được một ý thức trách nhiệm cao về mục đích khi các nhà quản trị, cán bộ quản lý và
nhân viên cùng xây dựng đóng góp và thông đạt một tầm nhìn, sứ mệnh kinh doanh rõ
ràng.

1.2.3.2. Đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài

Đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài là bước thứ hai sau khi doanh nghiệp
thực hiện công tác xây dựng sứ mệnh, tầm nhìn.
 Khái niệm
Đánh giá các yếu tố bên ngoài là việc xác định và đánh giá những xu hướng và sự
kiện vượt ra ngoài tầm kiểm soát của một công ty đơn lẻ. Chẳng hạn sự cạnh tranh nước
15


ngoài ngày càng gay gắt, dân số già đi, mối lo ngại về sự chuyển dịch của khách hàng,
hay sự biến động của thị trường chứng khoán. [1, tr.72]
 Mục đích của việc phân tích các yếu tố bên ngoài:
Công tác đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp xác định
những cơ hội cũng như nguy cơ tiềm ẩn để doanh nghiệp có thể chủ động nắm bắt thời cơ
hay né tránh những tác động tiêu cực khi hoạch định chiến lược.
 Các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài
Có hai môi trường chính cấu thành môi trường kinh doanh bên ngoài: Môi trường vĩ
mô và môi trường ngành. Sự thay đổi của các yếu tố môi trường chính trị - pháp luật;
kinh tế; văn hóa – xã hội, nhân khẩu học; công nghệ (môi trường vĩ mô) đẫn tới những
thay đổi trong nhu cầu của khách hàng từ đó tác động đến các loại sản phẩm, dịch vụ
được phát triển (môi trường ngành). Nói chung, sự thay đổi của các yếu tố môi trường
vĩ
Môi trường
Văn hóa – Xã hội
mô dẫn đến sự thay đổi của các yếu tố môi trường ngành. Mối quan hệ của các yếu tố này
với một doanh nghiệp được thể hiện dưới hình 1.2:

MÔITRƯỜNGVĨMÔ
Yếutốchínhtrị-pháp
luật;Yếutốkinhtế;
Yếutốvănhóa-xãhội,

nhânkhẩuhọc;Yếutố
côngnghệ

MÔITRƯỜNGNGÀNH
Đốithủcạnhtranh;Đối
thủtiềmnăng;
Sảnphẩmthaythế;
Nhàcungứng;
Kháchhàng

CÁCCƠHỘI
VÀTHÁCH
THỨCCỦA
DOANH
NGHIỆP

Hình 1.2. Mối quan hệ giữa các áp lực chủ yếu của môi trường bên ngoài và doanh nghiệp

(Nguồn: Fred R. David (2015), Quản trị chiến lược: khái luận và các tình huống)
 Đánh giá môi trường vĩ mô
Yếu tố chính trị - pháp luật
Đối với những ngành và doanh nghiệp mà hoạt động lệ thuộc nhiều vào hợp đồng
và tài trợ của chính phủ, thì các dự báo về chính trị là phần quan trọng nhất của việc đánh
giá các yếu tố bên ngoài. Sự ổn định chính trị tạo ra môi trường thuận lợi đối với hoạt
động kinh doanh. Một chính phủ mạnh và sẵn sàng đáp ứng những đòi hỏi chính đáng
16 Chính trịMôi trường
Luật pháp