phát triển mạng lưới phân phối bán lẻ g7 mart của trung nguyên theo mô hình nhượng quyền thương mại

Đề tài : “ Phát triển mạng lưới phân phối bán lẻ G7 Mart của Trung Nguyên theo mô
hình nhượng quyền thương mại”

Lời mở đầu

Theo đánh giá của Công ty tư vấn AT Kearney - một trong những công ty lập
ra chỉ số phát triển bán lẻ toàn cầu GRDI thì hiện nay, Việt Nam được xếp thứ 8
trong số 30 thị trường bán lẻ phát triển nhanh nhất toàn cầu. Do đó, thị trường bán lẻ
Việt Nam đang thu hút sự chú ý của các tập đoàn nước ngoài. Đã có rất nhiều các
tập đoàn chuyên về phân phối bán lẻ xuất hiện tại Việt Nam như Big C, Metro Cash
& Carry và nhiều tập đoàn khác đang chuẩn bị thâm nhập. Trong làn sóng phát triển
ngành hàng bán lẻ như vậy, các doanh nghiệp Việt Nam gần như vẫn đứng ngoài
cuộc chơi này. Chính vì thế, việc công ty Trung Nguyên cho ra đời hệ thống chuỗi
cửa hàng G7 Mart thực sự là một bước đột phá đối với ngành hàng bán lẻ của Việt
Nam. Đây là chuỗi cửa hàng hoạt động theo mô hình nhượng quyền thương mại một mô hình còn khá mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Dặc biệt trong
mạng lưới phân phối bán lẻ tại Việt Nam thì Trung Nguyên là đơn vị đầu tiên thực
hiện hình thức này. Đây sẽ là kim chỉ nam, là tấm gương cho các doanh nghiệp Việt
Nam học hỏi kinh nghiệm. Chính vì lý do đó nên việc nghiên cứu về mô hình G7
Mart của Trung Nguyên và giải pháp để phát triển mạng lưới phân phối bán lẻ theo
mô hình nhượng quyền thương mại là rất cần thiết. Từ nhận thức nói trên nên em
chọn đề tài “ Phát triển mạng lưới phân phối bán lẻ G7 Mart của Trung Nguyên theo
mô hình nhượng quyền thương mại” làm đề tài nghiên cứu.
1. Một số lí luận cơ bản
2. Thực trạng việc phát triển mạng lưới phân phối bán lẻ G7 Mart của Trung
Nguyên tại Việt Nam


3. Một số giải pháp phát triển hệ thống G7 Mart nói riêng và của các doanh
nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực phân phối bán lẻ nói chung.

3. Một số lí luận cơ bản
1.1. Khái niệm Nhượng quyền thương mại
Theo tiếng Anh nhượng quyền thương mại có nghĩa là Franchise. Hiện nay có
rất nhiều định nghĩa về Nhượng quyền Thương mại.
Nhượng quyền thương mại được người Mỹ khởi xướng và định nghĩa như sự liên
kết hợp đồng giữa phía chuyển giao (nhà sản xuất hoặc tổ chức dịch vụ) với người
nhận chuyển giao (người kinh doanh độc lập. Người chuyển giao cho mượn thương
hiệu hệ thống kinh doanh bao gồm tất cả các cách thức quản lý. Còn người nhận
chuyển giao chi trả tiền bản quyền thuê thương hiệu và tiền phí để được kinh doanh
với tên và hệ thống của nhà chuyển giao.
Còn theo định nghĩa của từ điển Anh Việt của Viện ngôn ngữ học thì Nhượng
quyền thương mại cho phép ai đó chính thức bán hàng hóa hay dịch vụ của một
công ty ở một khu vực cụ thể nào đó. Với định nghĩa của từ điển Webster thì
Nhượng quyền thương mại là một đặc quyền được trao cho một người hay một
nhóm người để phân phối hay bán sản phẩm của chủ hiệu. Nói khác hơn thì
Franchise là một phương thức tiếp thị sản phẩm và phân phối một sản phẩm hay
dịch vụ dựa trên mối quan hệ giữa hai đối tác, một bên gọi là bên nhượng quyền
(Franchisor) và một bên gọi là bên mua nhường quyền (Franchisee). Hai bên đối
tác này sẽ ký một hợp đồng, gọi là hợp đồng Nhượng quyền Thương mại.
Hình thức kinh doanh này chỉ có hai loại điển hình : Nhượng quyền phân phối
sản phẩm hoặc Nhượng quyền sử dụng công thức kinh doanh.
Hình thức Nhượng quyền phân phối sản phẩm: là hình thức mà bên mua
nhượng quyền thường không nhận được sự hỗ trợ đáng kể nào từ phía chủ thương
hiệu, ngoại trừ việc được phép sử dụng tên nhãn hiệu, thương hiệu, biểu tượng, khẩu
hiệu và phân phối sản phẩm hay dịch vụ của bên chủ thương hiệu trong một phạm vi
khu vực và thời gian nhất định. Điều này có nghĩa là bên mua nhượng quyền sẽ


quản lý điều hành cửa hàng khá độc lập, ít bị ràng buộc nhiều bởi những quy định từ
phía chủ thương hiệu.

Hình thức Nhượng quyền sử dụng công thức kinh doanh. Đây là hình thức
nhượng quyền bao gồm thêm việc chuyển giao kỹ thuật kinh doanh và công thức
điều hành quản lý. Khác với mô hình nhượng quyền phân phối sản phẩm, mô hình
Nhượng quyền Thương mại đòi hỏi các chuẩn mực của mô hình kinh doanh phải
tuyệt đối được giữ đúng. Mối liên hệ và hợp tác giữa bên bán và bên mua nhượng
quyền phải rất chặt chẽ và liên tục.
Đối với ngành hàng bán lẻ nói riêng thì hầu hết các doanh nghiệp khi áp dụng mô
hình nhượng quyền thương mại chỉ áp dụng hình thức nhượng quyền phân phối sản
phẩm.
1.2. Các lợi ích nhượng quyền thương mại
1.2.1. Lợi ích của bên bán nhượng quyền
Nhân rộng mô hình kinh doanh-nhân rộng thành công: Đối với các doanh
nghiệp, muốn nhân rộng mô hình kinh doanh thì ngân sách và khả năng tài chính
của doanh nghiệp phải khá lớn. Đặc biệt là khi doanh nghiệp muốn đưa thương hiệu
của mình vươn ra khỏi ranh giới một thành phố hay quốc gia. Ngoài vấn đề ngân
sách, các yếu tố khác như yếu tố địa lý, con người, kiến thức và văn hoá địa phương
cũng là những trở ngại không nhỏ. Phương thức Nhượng quyền Thương mại sẽ giúp
doanh nghiệp chủ thương hiệu chia xẻ những khó khăn nêu trên cho bên mua
nhượng quyền, bên mua sẽ chịu toàn bộ phần đầu tư của cải vật chất và tự quản lý
lấy tài sản của mình. Và một khi mô hình kinh doanh của doanh nghiệp được nhân
rộng nhanh chóng thì giá trị của công ty hay thương hiệu cũng lớn mạnh theo.
Một cách tập trung sức mạnh : Việc Nhượng quyền Thương mại sẽ giúp nhân
rộng thương hiệu của doanh nghiệp, làm nâng cao vị thế của thương hiệu đó trên thị
trường. Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp tập trung tăng cường được sức mạnh cho
thương hiệu, tăng cường được sức cạnh tranh trên thị trường.


Theo Bà Vũ Kim Hạnh, giám đốc ITPC, ngành công nghiệp bán lẻ của Việt
Nam chiếm tỷ trọng rất cao trong GDP. Điều đó cho thấy, thị trường bán lẻ của Việt
Nam vô cùng hấp dẫn đối với các nhà đầu tư nước ngoài. Thậm chí một số mặt hàng

đã và đang có nguy cơ bị áp thuế chống bán phá giá cũng được các nhà bán lẻ trên
thế giới nhòm ngó. Trên thực tế, từ năm 2000, các nhà bán lẻ đa quốc gia đã xâm
nhập vào thị trường bán lẻ của Việt Nam. Hệ thống phân phối nội địa ở Việt Nam
đang đứng trước nguy cơ bị điều khiển bởi các tập đoàn nước ngoài do sự non yếu
của mình. Chính vì vậy, theo các chuyên gia, Nhượng quyền Thương mại là cách để
tăng sức mạnh cho các thương hiệu Việt Nam và cũng chính là cách tốt nhất để
quảng bá cũng như tạo nội lực cho thương hiệu đó.
Tăng doanh thu : Thông qua hình thức Nhượng quyền Thương mại, chủ thương
hiệu có thể nhận các khoản tiền sau đây từ việc bán nhượng quyền
- Phí nhượng quyền ban đầu: Đây là khoản phí hành chính, đào tạo, bán thương
hiệu, chuyển giao công thức kinh doanh cho bên mua nhượng quyền. Phí này chỉ
được tính một lần.
- Phí hàng tháng: Phí này là phí mà bên mua nhượng quyền phải trả cho việc duy
trì sử dụng nhãn hiệu, thương hiệu của bên bán nhượng quyền và những dịch vụ hỗ
trợ mang tính chất tiếp diễn liên tục như đào tạo huấn luyện nhân viên, tiếp thị,
quảng bá, nghiên cứu phát triển sản phẩm mới… Phí này có thể là một khoản phí cố
định theo thoả thuận của hai bên hoặc tính theo phần trăm trên doanh số của bên
mua nhượng quyền, thường dao động trung bình từ 3-6% tuỳ vào loại sản phẩm, mô
hình hay lĩnh vực kinh doanh.
- Bán các nguyên liệu đặc thù : Nhiều chủ thương hiệu yêu cầu các đối tác mua
nhượng quyền của mình phải mua một số nguyên liệu đặc thù do mình cung cấp,
vừa để đảm bảo tính đồng bộ của sản phẩm hay mô hình kinh doanh, vừa mang lại
một nguồn lợi nhuận phát triển song song với tình hình kinh doanh của bên mua
nhượng quyền.


- Tiết giảm chi phí: Các doanh nghiệp có áp dụng hình thức nhượng quyền đều
có ưu thế mua hàng giá rẻ hơn do mua với số lượng lớn hơn (để phân phối cho các
cửa hàng nhượng quyền trong một số trường hợp). Ngoài ra, các chi phí về tiếp thị,
quảng cáo cũng được tiết giảm nhờ ưu thế có thể chia nhỏ ra cho nhiều đơn vị cùng

mang một nhãn hiệu chia sẻ với nhau thông qua phí nghĩa vụ hàng tháng của bên
mua nhượng quyền.
1.2.2. Lợi ích của bên mua nhượng quyền
Đây là hình thức đầu tư an toàn và khôn ngoan : Thành công của các doanh
nghiệp mua nhượng quyền cao hơn rất nhiều so với các doanh nghiệp mới bắt đầu
thử nghiệm mô hình kinh doanh lần đầu và nhãn hiệu thì chưa ai biết đến. Thật vậy,
thương hiệu hay uy tín nhãn hiệu đóng một vai trò vô cùng quan trọng đối với khách
hàng khi họ quyết định chọn mua sản phẩm nào. Nhiều cuộc thử nghiệm đã chứng
minh rằng người tiêu dùng bị ảnh hưởng quá nhiều bởi thương hiệu, thậm chí hơn cả
chất lượng thực sự của sản phẩm.
Dễ vay tiền ngân hàng: Do xác suất thành công cao hơn nên các ngân hàng
thường tin tưởng và cho các doanh nghiệp mua nhượng quyền vay tiền. Nói đúng ra,
hầu như tất cả các doanh nghiệp kinh doanh nhượng quyền trên thế giới đều chủ
động đàm phán, thuyết phục ngân hàng ủng hộ các đối tác mua nhượng quyền tiềm
năng của mình bằng cách cho vay với lãi suất ưu đãi.
Được chủ thương hiệu giúp đỡ: Người mua nhượng quyền lúc nào cũng nhận
được sự giúp đỡ, hỗ trợ từ phía chủ thương hiệu trước và sau khi cửa hàng nhượng
quyền khai trương. Đây là một lợi thế lớn, đặc biệt đối với những người mới tự kinh
doanh lần đầu. Trong thời gian trước khai trương, đối tác mua nhượng quyền thường
được hỗ trợ về đào tạo, thiết kế, chọn địa điểm cửa hàng, nguồn hàng, tiếp thị,
quảng cáo…Sau khai trương, họ tiếp tục được hỗ trợ nhiều mặt, trong đó nổi bật
nhất là khâu tiếp thị, quảng cáo và tái đào tạo


1.2.3. Lợi ích đối với xã hội
- Lợi ích với người tiêu dùng: Nhờ có Nhượng quyền Thương mại mà hệ thống
mạng lưới cung cấp sản phẩm dịch vụ mới được mở rộng. Người tiêu dùng có cơ
hội tiếp cận nhiều hơn với những sản phẩm chất lượng cao, thương hiệu nổi tiếng.
Mặt khác, các cửa hàng theo mô hình Nhượng quyền Thương mại thường có sự
giám sát chặt chẽ của chủ thương hiệu nên chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụu

khách hàng luôn được đảm bảo. Do đó, độ thoả dụng của người tiêu dùng được tăng
lên, lợi ích tiêu dùng tăng lên.
- Lợi ích xã hội: tạo thêm được nhiều công ăn việc làm cho xã hội. Mỗi cửa hàng
nhượng quyền mở ra lại cần thêm lao động: như người quản lý, nhân viên phục
vụ…Điều đó làm tăng cầu về lao động, góp phần giải quyết tình trạng thất nghiệp.
Từ đó giảm bớt được các tệ nạn xã hội. Thêm vào đó, mô hình Nhượng quyền
Thương mại đòi hỏi người lao động phải có trình độ và kỹ năng nhất định. Đây
chính là động lực thúc đẩy sự phát triển năng lực, trình độ người lao động, từ đó
giúp cho xã hội ngày càng phát triển.
- Tăng ngân sách nhà nước: mỗi cửa hàng nhượng quyền mở ra sẽ đóng góp
thêm vào Ngân sách Nhà nước một khoản thuế. Điều đó sẽ giúp cho Ngân sách Nhà
nước có thêm điều kiện để thực hiện tốt vai trò phân phối lại thu nhập cũng như trợ
cấp giúp đỡ cho người nghèo, đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, tạo điều kiện cho sự
phát triển kinh tế, xã hội.
4. Thực trạng việc phát triển mạng lưới phân phối bán lẻ G7 Mart của Trung
Nguyên tại Việt Nam
2.1. Thực trạng ngành hàng bán lẻ tại Việt Nam
2.2.1 Đặc điểm thị trường bán lẻ tại Việt Nam
Là một thị trường tiềm năng: Hiện nay Việt Nam được xếp thứ tám trong số 30
thị trường bán lẻ nhanh nhất toàn cầu. (Theo đánh giá của công ty nghiên cứu thì
trường ATK EARNEY). Với 83 triệu dân trong đó hơn 50% số người dưới độ tuổi


30 và đang thích mua sắm, Việt Nam đang là một trong những thị trường hấp dẫn
với các tập đoàn siêu thị quốc tế.
Theo tổng cục thống kê, tổng doanh thu bán lẻ năm 2005 đạt 335.383 tỉ đồng,
tương đương 20,93 tỉ USD. Theo Bộ Thương mại, mức lưu chuyển hàng hóa bán lẻ
bình quân đầu người năm 2005 đạt 5,7 triệu đồng, so với 5 năm trước đó chỉ là 2,8
triệu đồng. Trong giai đoạn 2001-2005, doanh thu bán lẻ tại thị trường Việt Nam
tăng bình quân 18%/năm, cao gấp khoảng hai lần so với mức tăng trưởng bình quân

của GDP cùng kỳ. Cả nước hiện có 200 siêu thị; 30 trung tâm thương mại, khoảng
1.000 cửa hàng tự chọn, 9.063 chợ, 165 chợ đầu mối cấp vùng và cấp tỉnh. Với sự
phát triển nhanh chóng như vậy, thị trường Việt Nam đang thu hút sự chú ý của các
nhà phân phối nước ngoài. Wall-Mart (Mỹ), Carrefour (Pháp), Tesco (Anh), Lotte
Shopping (Hàn Quốc), Dairy Farm (Hồng Kông), South Asia Investment PTE
(Singapore)... đã lần lượt "đánh tiếng" với cơ quan chức năng Việt Nam, thậm chí
có công ty đã lập văn phòng đại diện và tiến hành nghiên cứu thị trường chờ thời cơ
bước vào thị trường Việt Nam.
Hiện nay, tại thị trường bán lẻ của Việt Nam, một số tập đoàn phân phối nước
ngoài đã có mặt và hoạt động rất thành công như: Big C, Metro Cash & Carry. Còn
các doanh nghiệp Việt Nam gần như vẫn đứng ngoài cuộc. Hệ thống phân phối của
ta còn yếu kém, lạc hậu và thiếu. Trình độ quản lý, công nghệ, thiết bị kỹ thuật và
kể cả phương thức kinh doanh đều chưa theo chuẩn mực quốc tế. Ngoài hệ thống
Saigon Co.opMart và Maxi Mark, chưa có hệ thống siêu thị nào mạnh hơn. Một
cuộc chiến không cân sức đang chờ đợi các nhà phân phối trong nước khi Việt Nam
gia nhập WTO và thị trường phân phối bán lẻ được mở cửa.
Sự chênh lệch giữa kênh phân phối hiện đại và kênh phân phối truyền thống.
Hiện nay hàng hóa đến tay người tiêu dùng chủ yếu vẫn qua hệ thống chợ
(khoảng 40%) và qua hệ thống các cửa hàng bán lẻ độc lập, cửa hàng truyền thống
(khoảng 44%), qua hệ thống phân phối hiện đại (trung tâm thương mại, siêu thị, cửa
hàng tự chọn...) mới chỉ chiếm khoảng 10%. Còn lại 6% do nhà sản xuất trực tiếp


bán thẳng. Riêng hai thành phố lớn là Hà Nội và TP Hồ Chí Minh lượng hàng lưu
thông qua kênh phân phối hiện đại đã tăng từ 18% năm 2004 lên 23% trong năm
2005. Trong khi đó ở vùng sâu, vùng xa thuộc các tỉnh phía nam, miền trung và
miền bắc, tiểu thương, tư thương đảm nhận vai trò phân phối hàng hóa là chủ yếu.
Một nghiên cứu gần đây cho thấy, các cửa hàng theo kênh phân phối hiện đại như
siêu thị hiện nay không chỉ tập trung ở T.P Hồ Chí Minh và Hà Nội, mà đang mở
rộng dần đến các tỉnh có tiềm năng. Xu hướng này cho thấy nhu cầu mua sắm ở các

hệ thống phân phối hiện đại đã lan toả và thu nhập của người tiêu dùng ngày càng
được nâng cao.
Thị trường bán lẻ của Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế: Dù thị trường bán lẻ của
nước ta trong thời gian qua đã phát triển sôi động, nhưng vẫn ẩn chứa những điều
đáng lo ngại. Trong đàm phán về mở cửa lĩnh vực dịch vụ. dịch vụ phân phối là một
trong những yêu cầu mà cả Mỹ, EU, ASEAN lẫn WTO đều đòi hỏi không khoan
nhượng. Nếu gia nhập WTO, sẽ phải mở cửa thị trường bán lẻ trong nước, rất có thể
còn xuất hiện thêm điều đáng lo khác. Với tình trạng cơ sở hạ tầng yếu kém và cơ
cấu lạc hậu như hiện nay, nếu không có sự cải thiện thì chỉ trong một vài năm tới,
dịch vụ phân phối Việt Nam khó có thể trở thành lĩnh vực chủ chốt trong nền kinh
tế, không thể cạnh tranh được với sự “đổ bộ” của các nhà phân phối nước ngoài.
Hệ thống phân phối hàng hóa của Việt Nam vẫn còn lạc hậu theo kiểu "ăn xổi ở
thì". Hàng có bao nhiêu bán bấy nhiêu. Việc không có sự liên kết chặt chẽ giữa nhà
sản xuất và nhà phân phối đã tạo nên một hệ thống phân phối trung gian nhiều tầng,
nấc đẩy chi phí và giá hàng hóa cao "ngất ngưởng", gây thiệt hại cho người tiêu
dùng. Thực tế cho thấy phân phối đã tự phát thì không thể quản lý được giá cả, chất
lượng, số lượng hàng hóa bán ra.
Ngành bán lẻ của nước ta hiện còn nhỏ bé, phát triển tự phát và thiếu tính ổn
định. Đứng trước tình hình này, các nhà phân phối, bán lẻ Việt Nam đang tìm mọi
cách để giữ vững và mở rộng thị phần trên chính sân nhà. Theo các chuyên gia, hệ
thống bán lẻ của Việt Nam đã và đang bộc lộ rõ 3 điểm yếu rất cơ bản cần phải khắc


phục ngay, đó là: Tài chính, hậu cần và tính chuyên nghiệp. Nguồn vốn của hầu hết
các nhà phân phối trong nước hiện nay rất yếu. Ngoài đòi hỏi về vốn, còn phải có
một hệ thống hậu cần chuyên nghiệp nhập hàng, dự trữ và bảo quản). Trong khi đó,
các tập đoàn nước ngoài mạnh về tài chính, dày dạn về kinh nghiệm quản lý (Metro
Cash & Carry, Big C, Bourbon, Dairy Farm, Wall Mart...) đã và sẽ vào Việt Nam,
rốt ráo triển khai kế hoạch xây dựng những điểm kinh doanh mới.
Hệ thống siêu thị chưa đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng của người dân. Theo các

chuyên gia ngành phân phối các trung tâm siêu thị lớn ở TP Hồ Chí Minh và Hà Nội
mới chỉ đáp ứng được 20-30% nhu cầu tiêu dùng của khách hàng có mức sống trên
trung bình 70-80% còn lại vẫn phải vào các chợ và các cửa hàng nhỏ lẻ mua sắm (ở
các tỉnh 95% mua sắm ở chợ).
2.2.2 Một số về mô hình bán lẻ tiêu biểu tại Việt Nam
2.1.2.1.

Chuỗi siêu thị Metro

Metro là một tập đoàn chuyên về bán sỉ của Đức, đã có 40 năm kinh doanh trong
lĩnh vực siêu thị. Tuy là một mô hình chuyên về bán sỉ nhưng Metro lại là một đối
thủ cạnh tranh có tầm cỡ đối với các siêu thị cũng như các mô hình bán lẻ khác. Sở
dĩ như vậy vì: Ở Metro, chủng loại hàng hóa đa dạng phong phú, khách hàng có thể
mua tất cả các loại hàng tiêu dùng tại một nơi. Thêm vào đó, giá cả của Metro có
tính cạnh tranh, cộng với dịch vụ bán hàng và hậu mãi chuyên nghiệp
Hiện nay Metro có 6 trung tâm bán sỉ tại Việt Nam: TP HCM: 2; Hà Nội: 1; Hải
Phòng: 1; Đà Nẵng: 1; Cần Thơ: 1. Dự định sẽ mở thêm 1 trung tâm tại TPHCM
trong năm nay và 1 trung tâm tại Hà Nội trong năm 2007. Tổng diện tích của mỗi
trung tâm vào khoảng 11.000 m2, trong đó diện tích trưng bày hàng hóa và kho chứa
hàng khoảng 6.000 m2 . Có khoảng 15.000 chủng loại hàng hóa được bán tại trung
tâm Metro, trong đó khoảng 80% là hàng sản xuất trong nước.
2.1.2.2.

Chuỗi siêu thị Big C

Big C hiện là một trong những tập đoàn siêu thị hàng đầu thế giới. Công ty
TNHH Siêu trung tâm thương mại Big C hiện điều hành 40 siêu thị Big C tại Thái


Lan và 4 tại Việt Nam, tính cả Big C Thăng Long sau khi mở cửa. Với hơn 1.000

người lao động đang làm việc trong hệ thống Big C Việt Nam, doanh thu ước tính
của tập đoàn tại Việt Nam trong năm 2005 khoảng 800 tỷ đồng.
Sự xuất hiện của chuỗi siêu thị Big C, đặc biệt là sự xuất hiện của Big C Thăng
Long tại Hà Nội đã đánh dấu một bước ngoặt mới đối với ngành hàng bán lẻ tại Việt
Nam. Big C Thăng Long sẽ là sự kết hợp của hệ thống cửa hàng bán lẻ với gian bán
thực phẩm lấy thẳng từ nhà sản xuất nhằm cung cấp hàng hóa chất lượng cao với giá
cả hợp lý.
Big C Thăng Long được chia làm 2 tầng. Tầng trệt gồm các cửa hàng cho thuê
chuyên bán các sản phẩm đã có thương hiệu. Tầng trên là một siêu thị với hơn 1.000
chủng loại hàng hoá gồm thực phẩm tươi sống, đồ dùng cá nhân, hàng may mặc, đồ
nội thất, đồ ăn khô, các loại gia vị, đồ uống, bánh, rượu, hóa chất, thực phẩm, đồ ăn
cho vật nuôi, mỹ phẩm, hàng điện máy, đồ gia dụng, dụng cụ thể thao, đồ chơi, hàng
văn phòng phẩm và các dụng cụ sửa chữa...Đáng chú ý, Big C Thăng Long sẽ tập
trung vào phân phối các sản phẩm nội địa của Việt Nam với 90% hàng hóa có mặt
tại đây. Ông Guy Lacombe - Tổng giám đốc của Big C Việt Nam - cho biết: ''Chiến
lược của chúng tôi là đẩy mạnh sự phát triển của hệ thống lưu thông phân phối nội
địa bằng cách sử dụng sản phẩm và nhân lực tại chỗ. Hầu hết hàng hoá chúng tôi
phân phối có nguồn gốc từ nội địa và người Việt cũng chiếm 99% số lao động trong
hệ thống Big C Việt Nam''.
Hệ thống siêu thị SaiGon Co.op Mart:
Có thể nói, hiện nay SaiGon Co.op Mart là chuỗi siêu thị
2.2. Quá trình hình thành và phát triển mô hình G7 Mart của Trung Nguyên
tại Việt Nam


2.2.1. Mục đích của hệ thống G7 Mart
Mục đích và phương châm hoạt động của G7 Mart chính là liên kết, nâng cấp
mạng lưới phân phối truyền thống thành một hệ thống phân phối hiện đại nhằm
thực hiện một bước đột phá mạnh mẽ các doanh nghiệp phân phối trong nước,
tạo nên một lực đối trọng với các tập đoàn phân phối nước ngoài.

Tuy nhiên G7 Mart không chỉ dừng lại ở mục đích như vậy. Tham vọng của
G7 là tạo ra các Việt Town- các Khu trung tâm thương mại Việt Nam ở nước
ngoài, đưa hàng hoá và văn hoá Việt ra thị trường thế giới một cách hiệu quả nhất,
bền vững nhất. Với Việt Town, các hàng hoá, thương hiệu Việt sẽ không đơn lẻ
khi đi ra bên ngoài mà là một sự đoàn kết hợp lực. Việt Town sẽ phát triển các giá
trị Việt lên tầm mức cạnh tranh toàn cầu, để thương hiệu Việt phát triển mạnh mẽ
và rộng khắp trên thế giới.
2.2.2. Phương thức kinh doanh của G7 Mart:
2.2.2.1. Chiến lược kinh doanh bước đầu của G7 Mart
Ngay từ ban đầu, G7 Mart đã xác định rõc chiến lược kinh doanh của mình.
Đó là phát triển mạnh mạng lưới phân phối dựa trên nền tảng các đại lý sẵn có
trong khắp cả nước, liên kết tất cả những nhà phân phối nhỏ, lớn trong nước lại sẽ
tạo nên sức mạnh, xây dựng hệ thống quản lý và hậu cần mạnh mẽ; hợp sức với
nhà sản xuất...
Ngành hàng kinh doanh chủ yếu của G7 Mart: là thực phẩm ngọt, thực phẩm
mặn, hoá mỹ phẩm, rượu bia nước giải khát, thuốc lá; thuốc tây, báo chí, thẻ điện
thoại trả trước; quảng cáo, tư vấn, dịch vụ thanh toán hoá đơn, máy ATM, điện
thoại công cộng...
2.2.2.2. Cách thức kinh doanh của chuỗi cửa hàng G7 Mart
Mô hình kinh doanh:
Điều đặc biệt của hệ thống G7 Mart đó chính là nó được xây dựng theo mô hình
nhượng quyền thương mại. Đây là một bước đột phá đối với ngành hàng bán lẻ tại


Việt Nam. Thực chất những cửa hàng G7 Mart là những cửa hàng tạp hoá sẵn có.
Chỉ có điều bây giờ nó đã mang thương hiệu G7 Mart. Tất cả các cửa hàng của
chuỗi G7 Mart sẽ xây dựng một cách đồng bộ đúng theo tiêu chí đặt ra về cách bài
trí, biển hiệu, đồng phục nhân viên cũng như giá cả. Điều này giúp tạo nên sự
chuyên nghiệp hoá trong hoạt động, khiến người tiêu dung yên tâm hơn về chất
lượng hàng hoá, giá cả.

Cách thức kinh doanh:
G7 Mart hình thành trên cơ sở tập hợp các cửa hàng tạp hóa, với mục tiêu là
trang bị nâng cấp, thay đổi phương thức quản lý, cung cách phục vụ để hướng các
cửa hàng này chuyển thành chuỗi cửa hàng tiện lợi theo mô hình phân phối hiện đại.
Theo Công ty G7, các cửa hàng tạp hóa hiện hữu khi gia nhập hệ thống G7 Mart sẽ
được thiết kế, trang trí lại cửa hàng, tổ chức lại cách trưng bày hàng hóa, chuẩn hóa
dịch vụ thông qua việc huấn luyện kỹ năng bán hàng, ứng dụng công nghệ thông tin
trong quản lý, sử dụng phần mềm có khả năng điều phối quản lý trong cả hệ thống.
Anh Đặng Thanh Hùng, Trưởng phòng Đối ngoại Công ty G7, nói rằng cách xây
dựng G7 Mart có một số đặc điểm khác với một vài mô hình chuỗi cửa hàng tiện lợi
đã làm trước đó. Công ty G7 không chủ trương hình thành những cửa hàng được
trang bị quá hiện đại. Bởi theo G7, việc xây dựng mới cửa hàng, tự tổ chức nhân sự,
trang bị vật chất tốn kém (máy lạnh, nội thất đắt tiền...)... làm cho suất đầu tư tăng
cao nhưng lại không phù hợp với mức sống, tập quán mua sắm của người tiêu dùng
khi đến các cửa hàng tạp hóa, dẫn đến khó đạt hiệu quả kinh doanh. Cách làm của
G7 là hình thành cửa hàng tiện lợi trên nền cơ sở vật chất đã có (cửa hàng hiện hữu),
nhân sự tại chỗ (chủ và gia đình chủ cửa hàng), chỉ thay đổi thông qua nâng cấp,
điều chỉnh lại một số bất cập về mặt hoạt động, như vậy sẽ giảm bớt được chi phí
đầu tư. Suất đầu tư mà G7 đưa ra, bao gồm thiết kế lại cửa hàng, cung cấp quầy kệ,
bảng hiệu... vào khoảng 100-150 triệu đồng/cửa hàng.
Theo đúng kế hoạch, G7 Mart đã ra mắt, với 500 cửa hàng G7 Mart chuẩn, 9.500
cửa hàng thành viên và 70 trung tâm phân phối trải khắp trên cả nước. Được biết,


G7 Mart đã đầu tư khá lớn để nâng cấp cửa hàng tạp hoá thành cửa hàng G7 Mart.
Tổng số vốn đầu tư cho giai đoạn đầu lên đến 395 triệu USD. Hàng loạt máy móc
chuyên dụng hiện đại đã được nhập về cung cấp cho các trung tâm phân phối ở các
địa phương. Theo ông Vũ, trong số 300.000 cửa hàng tạp hoá trên cả nước, G7 Mart
chọn 10.000 cửa hàng có ưu thế nhất về địa điểm, về doanh thu bán hàng để hợp tác
thì không có lý gì sau khi được nâng cấp, các cửa hàng này lại không thành công.

Lợi ích mà G7 Mart đem lại cho người tiêu dùng là mua hàng đúng giá, với mức giá
cạnh tranh do G7 Mart mua hàng từ nhà sản xuất, nhà cung cấp đưa đến tận cửa
hàng bán lẻ. G7 Mart không thu lời trên từng sản phẩm bán ra, mà hưởng phần trăm
chiết khấu từ nhà sản xuất trên doanh số bán hàng. Nhà sản xuất cũng được hưởng
lợi khi phân phối sản phẩm qua hệ thống G7 Mart. Một số nhà sản xuất trước kia
không thống nhất được giá bán sản phẩm trên thị trường do các đại lý phân phối
hàng đến từng khu vực phải quyết định giá bán dựa trên chi phí vận chuyển. Với G7
Mart, Phó giám đốc kinh doanh G7 Mart Nguyễn Duy Vũ cho biết, sẽ thống nhất
một giá trong hệ thống G7 Mart. Trước mắt, thống nhất giá cho nhóm thực phẩm
mặn, hoá mỹ phẩm và thực phẩm ngọt.
Không chỉ dừng lại ở những cửa hàng bán lẻ, G7 Mart còn hướng tới những
mục tiêu xa hơn. Ngoài việc là một cửa hàng bán lẻ theo đúng tiêu chuẩn của G7,
các cửa hàng G7Mart còn tiếp tục cung cấp các dịch vụ tiện ích dành cho người
tiêu dùng lần đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam. Đó là các loại hình như dịch vụ
“Thẻ tiện lợi” dùng để mua sắm, “Dịch vụ thanh toán tiện lợi” dành cho các khách
hàng không có thời gian cho những công việc như thanh toán điện thoại, điện,
nước, internet…, dịch vụ “Bán hàng qua cataloge”… vv. Dự kiến các dịch vụ này
sẽ bắt đầu được giới thiệu tại hệ thống cửa hàng G7Mart từ đầu năm 2007. Ngoài
ra, G7 cũng sẽ xây dựng những siêu thị và đại siêu thị tại nước ngoài mang tên
"Việt Town".
Cùng với cửa hàng bán lẻ, Công ty G7 cho biết cũng đầu tư các trung tâm phân
phối, hỗ trợ cung ứng hàng hóa cho chuỗi G7 Mart. Tương tự như cách làm với


chuỗi bán lẻ, chuỗi trung tâm phân phối với trước mắt là 100 trung tâm được hình
thành trên nền các đại lý bán sỉ đang hoạt động. Các đại lý này được mời gia nhập
hệ thống, được trang bị nâng cấp lại và chuẩn hóa theo tiêu chuẩn của G7. Ngoài
việc tổ chức trung tâm phân phối, G7 cho biết họ cũng đầu tư thêm một số kho hàng
với quy mô diện tích từ năm trăm đến vài ngàn mét vuông.
Công ty cổ phần thương mại và dịch vụ G7 cũng có kế hoạch xây dựng tổng

cộng 6 trung tâm thương mại G7 trong vòng từ năm 2007 đến 2010. G7 sẽ phối
hợp cùng các nhà sản xuất trong và ngoài nước sản xuất thêm các mặt hàng chỉ
dành riêng cho các kênh phân phối của G7 mart với thương hiệu “G7”. Trong năm
2006 này, ngoài 500 cửa hàng G7Mart chuẩn, sẽ có 9.500 cửa hàng G7mart thành
viên và 60 trung tâm phân phối G7mart đi vào hoạt động.
Đến năm 2010, kế hoạch đặt ra là ở trong nước sẽ có 35.000 cửa hàng tạp hoá và
cửa hàng thành viên tham gia dự án G7Mart. G7 sẽ xây dựng được 200 trung tâm
phân phối, 100 Tổng kho phân phối, 7 Trung tâm thương mại và 7 Đại siêu thị.
2.2.4. Điều kiện tham gia vào hệ thống chuỗi cửa hàng G7 Mart
Những cửa hàng tạp hóa mà Công ty G7 nhắm mời vào hệ thống G7 Mart thật ra
cũng là những cửa hàng vốn đang kinh doanh thuận lợi. Để trở thành cửa hàng chính
thức của hệ thống G7 Mart, các cửa hàng phải đáp ứng những yêu cầu sau:
-

Cửa hàng đang hoạt động có doanh thu: >200Triệu/tháng. Trường hợp chưa
kinh doanh bán lẻ hoặc mở mới thì cửa hàng phải khang trang, trên trục
đường/khu vực đông dân cư , trung tâm đô thị mới trong phạm vi bán kính 02
km.

-

Mặt tiền đường nội bộ, hẻm lớn khu chung cư, trục lộ chính của ngã tư, ngã
ba.

-

Gần các bệnh viện, bến xe, chợ, trường học, sân bay, nhà ga xe lửa, khu công
nghiệp, ký túc xá…

-

Diện tích mặt bằng kinh doanh, tối thiểu : 4,0m(ngang) x 8,0m(sâu).


-

Mặt bằng mới xây hoặc đã xây dưới 10 năm, có lề đường để xe, chủ sở hữu
hoặc hợp đồng thuê dài hạn trên 03 năm.
Theo kế hoạch của G7, mục tiêu trước mắt là khai trương 500 cửa hàng G7 Mart

và trong những năm tới cố gắng tập hợp dần đến 10.000 cửa hàng. Trong số này, có
những cửa hàng do điều kiện hạn chế về vị trí, mặt bằng, doanh thu... sẽ hình thành
ở dạng cửa hàng thành viên, không đạt chuẩn như các cửa hàng gắn thương hiệu G7
Mart.
2.3. Đánh giá
2.3.1. Những thành công
Dự án G7 Mart của Trung Nguyên tuy mới hoạt động chưa được lâu nhưng đã có
những thành công nhất định.
Nhân rộng được qui mô: Mô hình G7 Mart của Trung Nguyên là một bước đi
tiên phong đối với ngành hàng bán lẻ tại Việt Nam. Hiện nay, trong kênh phân phối
bán lẻ tại Việt Nam mới chỉ có Công ty Trung Nguyên theo mô hình nhượng quyền
thương mại. Việc G7 Mart hoạt động theo mô hình nhượng quyền thương mại đã
giúp chuỗi cửa hàng G7 Mart nhanh chóng được nhân rộng. Nhờ có mô hình
nhượng quyền thương mại nên số lượng cửa hàng G7 Mart đã nhanh chóng đạt được
con số lớn như vậy (500 cửa hàng chuẩn và 10000 cửa hàng thành viên)
Liên kết được các nhà bán lẻ với nhau: Mô hình G7 Mart đã góp phần giải quyết
bài toán khó trong việc phát triển thị trường bán lẻ của Việt Nam. G7 Mart đã giúp
liên kết được các nhà bán lẻ với nhau, tạo điều kiện giúp G7 Mart giữ vững động
mạch chủ của hệ thống bán lẻ trong nước, giữ thị trường bán lẻ trong nước không bị
thôn tính bởi các công ty nước ngoài. Là một thị trường bán lẻ đầy tiềm năng, Việt

Nam hiện nay đang được rất nhiều các tập đoàn lớn của nước ngoài quan tâm. Trong
khi đó, thực trạng của thị trường bán lẻ của Việt Nam còn rất nhiều hạn chế, các
doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam chưa đủ sức cạnh tranh với các tập đoàn
nước ngoài. Trước tình hình đó, việc ra đời hệ thống G7 Mart đã giúp giải quyết


được bài toán khó này. G7 Mart đã cùng liên kết với các nhà bán lẻ trong nước để
tạo ra một hệ thống bán lẻ làm đối trọng với các tập đoàn nước ngoài khác.
Tận dụng được cơ sở vật chất sẵn có của các cửa hàng tạp hoá. Thông qua mô
hình và cách thức kinh doanh của G7 Mart, có thể thấy rằng việc lựa chọn đối tượng
tham gia hệ thống G7 Mart của công ty Trung Nguyên là hoàn toàn đúng đắn. Với
đặc điểm thị trường bán lẻ của Việt Nam, Trung Nguyên xác định công việc đầu tiện
của G7 Mart là tập trung vào các cửa hàng bán lẻ đã có sẵn. Điều này đã giúp Trung
Nguyên có thể tận dụng được sẵn cơ sở vật chất, tận dụng được mối quan hệ có sẵn
giữa cửa hàng đó với khách hàng, tiếp cận với khách hàng một cách dễ dàng hơn.
Đây là con đường ngắn nhất khiến khách hàng quen với mô hình G7 Mart - một mô
hình kinh doanh còn khá mới mẻ ở Việt Nam.
G7 Mart tạo giúp nâng cao lợi ích người tiêu dùng. Trước đây, khi các cửa hàng
tạp hoá chưa tham gia vào mô hình G7 Mart, thì giá cả mỗi cửa hàng cũng như
chủng loại hàng hoá lại có sự chênh lệch khác nhau. Điều đó đã làm giảm lợi ích của
người tiêu dùng. Nhưng giờ đây, khi đã có hệ thống G& Mart, giá cả các sản phẩm
được thống nhất chung trong cả hệ thống. G7 Mart còn tạo được mối liên kết với các
nhà sản xuất trong nước. Điều đó giúp cho giá thành sản phẩm rẻ hơn, người tiêu
dùng cũng tiện lợi hơn khi họ được tự chọn lựa sản phẩm. Chính nhờ những điểm
tiến bộ đó mà lợi ích người tiêu dùng được nâng cao.
2.3.2. Những hạn chế:
Là một đơn vị đi tiên phong trong lĩnh vực nhượng quyền thương mại ngành
hàng bán lẻ nên G7 Mart không thể tránh được những hạn chế.
Có thể thấy, chủng loại mặt hàng ở mỗi cửa hàng G7 Mart vẫn còn khác nhau
do qui mô của mỗi cửa hàng cũng khác nhau. Đặc biệt, công ty Trung Nguyên chỉ

có thể đảm bảo tính đồng bộ về mặt hàng với những hàng sản xuất trong nước (do
G7 Mart liên kết trực tiếp với nhà sản xuất trong nước), chứ những mặt hàng nhập
khẩu thì Trung Nguyên không kiểm soát được tính đồng bộ. Thêm vào đó, sự bài trí
hàng hoá cũng như trang phuc của nhân viên chưa có một sự đồng bộ. Rất nhiều cửa


hàng nhân viên không hề mặc đồng phục của G7 Mart. Điều này ảnh hưởng khá
nhiều đến hình ảnh của chuỗi cửa hàng G7 Mart. Nếu không có được sự đồng bộ, sự
thống nhất giữa các cửa hàng thì rất dễ dẫn đến làm giảm lòng tin người tiêu dùng,
giảm hiệu quả của hệ thống.
Mặt khác, do số lượng các cửa hàng của hệ thống là khá lớn nên việc kiểm tra
giám sát hệ thống các cửa hàng khá khó khăn. Công ty Trung Nguyên cần phải có
được một chính sách giám sát chặt chẽ và hợp lý để có thể thực hiện tốt những mục
tiêu công ty đề ra.
4. Một số giải pháp phát triển hệ thống G7 Mart nói riêng và của các doanh
nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực phân phối bán lẻ nói chung.
3.1. Một số giải pháp để phát triển hệ thống G7 Mart nói riêng và của các
doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực phân phối bán lẻ nói chung.
3.1.1. Tăng cường việc kiểm tra, giám sát hoạt động của hệ thống cửa hàng
nhượng quyền
Đối với mô hình nhượng quyền thương mại nói chung, và đặc biệt với hệ thống
cửa hàng G7 Mart nói riêng thì việc thẩm định, kiểm tra, giám sát hệ thống cửa
hàng nhượng quyền là rất khó khăn, nhưng lại là một công việc có ý nghĩa vô cùng
quan trọng. Với đặc điểm của nhượng quyền thương mại cho nên mỗi một cửa hàng
đều là đại diện cho cả hệ thống G7 Mart, và do đó, bất kỳ hoạt động nào của từng
cửa hàng thành viên đều ảnh hưởng đến uy tín của cả hệ thống. Vì vậy, G7 Mart cần
phải chú trọng vào công tác kiểm tra, giám sát hoạt động của từng cửa hàng thành
viên.
Để tăng cường hiệu quả của công tác kiểm tra, G7 Mart nói riêng cũng như các
doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực phân phối bán lẻ nói chung có thể thực

hiện một số giải pháp sau:
-

Phân cấp và chia tách nhỏ hệ thống giám sát quản lý: Do đặc điểm của G7
Mart là mạng lưới cửa hàng dày đặc nên việc giám sát rất khó khăn. G7 Mart


nên chia tách hệ thống ra thành những khu vực nhỏ để tiện quản lý và giám sát
chặt chẽ.
-

Thường xuyên kiểm tra giám sát hệ thống cửa hàng G7 Mart xem có thực
hiện đúng theo những qui định đã cam kết hay không. Cần phải coi đây là công
việc định kỳ, có kế hoạch cụ thể. Tuy nhiên, để việc kiểm tra được khách quan,
G7 Mart cũng nên có những lần kiểm tra bất ngờ, có như vậy mới đánh giá
chính xác được sự hoạt động của các cửa hàng thành viên.

3.1.2. Tăng cường quảng bá thương hiệu
Cần tăng cường quảng cáo trên các phương tiên truyền thông, đa dạng hoá loại
hình quảng cáo. Không chỉ quảng cáo trên báo chí,truyền hình mà chú ý đến cả trên
internet, thông qua tài trợ các chương trình ca nhạc, các sự kiện hoặc thông qua
tham gia các diễn đàn, các chương trình đối thoại trên truyền hình để thương hiệu
G7 Mart có thể tiếp cận với mọi tầng lớp người dân. Đối với giải pháp này, G7 Mart
có một lợi thế rất lớn. Trung Nguyên vốn đã là một thương hiệu rất uy tín trên thị
trường. Là doanh nghiệp đi đầu cho mô hình nhượng quyền thương mại tại Việt
Nam với chuỗi cửa hàng cà phê Trung Nguyên, từ lâu Trung Nguyên đã là một địa
chỉ được người tiêu dùng khá tin cậy. Vì thế, khi hệ thống G7 Mart ra đời gắn với
thương hiệu Trung Nguyên, nó nhanh chóng tạo được tiếng vang và được người tiêu
dùng đón nhận. Mặt khác, đây là một mô hình kinh doanh rất độc đáo, lần đầu tiên
áp dụng tại Việt Nam nên G7 Mart được sự quan tâm rất nhiều của các phương tiện

truyền thông đại chúng. Trung Nguyên nên tận dụng cơ hội này để quảng bá thương
hiệu của mình. Mặt khác, hiện nay, G7 Mart vẫn còn dựa trên danh nghĩa của Trung
Nguyên quá nhiều. Trung Nguyên nên tạo điều kiện quảng bá thương hiệu G7 Mart
một cách độc lập hơn.
Vấn đề quảng bá thương hiệu trong ngành hàng bán lẻ của các doanh nghiệp Việt
Nam vẫn còn hạn chế. Nếu như Big C khi mới ra đời đã có sự quảng cáo rất rầm rộ
với đủ mọi loại hình: quảng cáo trên tivi, báo chí, băng rôn, áp phích… thì các
doanh nghiệp Việt Nam đang kinh doanh trong ngành hàng bán lẻ lại không hề chú


trọng đến việc này. Do đó, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải tăng cường quảng
bá thương hiệu hơn nữa.
3.1.2. Phát triển tính đặc thù riêng có của hệ thống phân phối bán lẻ của riêng
mình.
Nên tạo sự khác biệt đối với mạng lưới phân phối của riêng mình. Không giống
như nhượng quyền kinh doanh, nhượng quyền phân phối không yêu cầu sự khác biệt
riêng có của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác một cách rõ nét. Tuy nhiên,
nếu như tạo được sự khác biệt này, điều đó sẽ giúp hệ thống G7 Marty nói chung
cũng như các hệ thống phân phối bán lẻ của doanh nghiệp Việt Nam nói riêng nâng
cao thuân lợi và thế mạnh của mình. Nếu như Metro đặc thù riêng là giá thành là
dành cho những người bán buôn nên giá rẻ, G7 Mart là hệ thống cửa hàng dày đặc,
tập trung vào chuỗi cửa hàng nhỏ thì các hệ thống siêu thị của Việt Nam chưa tạo
được một tính đặc thù riêng của mình.
Mặt khác, G7 Mart nên học tập áp dụng kinh nghiệm của chuỗi cửa hàng tiện ích
7-Eleven. 7-Eleven có một đặc thù rất ấn tượng, đó là mở cửa 24/24. G7 Mart không
nhất thiết phải thực hiện điều nay ở tất cả mọi cửa hàng, có thể chỉ áp dụng ở những
cửa hàng trên các phố lớn, đông dân cư. Đặc biệt chú trọng vào các phố trung tâm.
Vì ở đó, hoạt động mua bán, tham quan, vui chơi diễn ra rất muộn, lại là nơi tập
trung của nhiều du khách nước ngoài. Làm được điều này, G7 Mart sẽ tạo được một
bản sắc riêng, lại có điều kiện thông qua các du khách nước ngoài để quảng bá ra thế

giới, tạo điều kiện cho mục tiêu vươn ra thế giới của mình. Giải pháp này các siêu
thị lớn của Việt Nam không nên áp dụng vì chi phí sẽ rất tốn kém
3.1.3. Thiết lập kênh thông tin với khách hàng
Đây là một giải pháp các hệ thông siêu thị Việt Nam nên áp dụng, học tập theo
kinh nghiệm của Metro và Big C. Các hệ thống siêu thị ở Việt Nam nên có những
tập san, tuần san về giá cả hàng hoá, hoặc những hàng hoá đang trong thời kỳ
khuyến mại để gửi đến khách hàng. Điều này vừa giúp quảng cáo thương hiệu cho
các doanh nghiệp, vừa giúp khách hàng nắm bắt thông tin về hàng hoá của siêu thị,


giúp khách hàng thuận tiện hơn và tạo sự hứng thú cho khách hàng, đặc biệt là thông
qua các thông tin về chương trình khuyến mại.
Với G7 Mart, công ty Trung Nguyên nên áp dụng một số chính sách hỗ trợ cho
các cửa hàng trong hệ thống G7 về một số chương trình khuyến mại. Hiện nay ở
Việt Nam, nhiều chương trình khuyến mại hàng hoá chỉ được áp dụng ở siêu thị chứ
không được áp dụng ở các cửa hàng tạp hoá. Trung Nguyên nên có những thoả
thuận với nhà sản xuất để áp dụng các chương trình này đối với hệ thống G7 Mart
của mình. Điều này tạo sự khác biệt của hệ thống G7 Mart so với các cửa hàng tạp
hoá khác, giúp các cửa hàng G7 Mart tăng doanh thu bán hàng. Đặc biệt, G7 Mart
cũng nên có những tờ giới thiệu về chương trình khuyến mại để giúp khách hàng
tiếp cận được thông tin một cách tốt nhất.
3.1.4. Tăng cường sự liên kết với nhà sản xuất, giúp giảm thiểu chi phí trung
gian
Hiện nay, sự liên kết giữa các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực bán lẻ nói
chung với các nhà sản xuất rất hạn chế. Bằng chứng là sự thiếu tin tưởng giữa nhà
phân phối với nhà sản xuất trong các hợp đồng bao tiêu sản phẩm. Các doanh
nghiệp chưa có mối liên kết trực tiếp với các nhà sản xuất, quá trình phân phối còn
trải qua nhiều khâu trung gian. Điều này làm tăng giá thành sản phẩm, gây thiệt hại
cho người tiêu dùng. Chính vì thế, một giải pháp rất quan trọng là phải gắn kết được
nhà sản xuất với nhà phân phối, điều này sẽ giúp giảm thiều chi phí trung gian cũng

như giúp cho thị trường bán lẻ phát triển bền vững.
3.1.5. Nâng cao chất lượng phục vụ
Nếu như trước đây, trong thời kỳ bao cấp, hàng hoá khan hiếm thì người tiêu
dùng chỉ quan tâm đến hàng hoá mà không quan tâm lắm đến chất lượng phục vụ.
Nhưng ngày nay, khi đời sống của người dân ngày càng được nâng cao, hàng hoá
ngày càng dư thừa thì đối với họ, quyết định tiêu dùng phụ thuộc rất lớn vào chất
lượng phục vụ. Để nâng cao chất lượng phục vụ cần phải:
Xây dựng đội ngũ bán hàng tốt:


-

Doanh nghiệp cần chú trọng trong khâu tuyển chọn người bán hàng. Cần phải
xem xét tất cả các khía cạnh như: hình thức, thái độ ứng xử, cách giao tiếp, thâm
niên, sự tháo vát và khả năng sáng tạo của người bán hàng.

-

Các doanh nghiệp cần tổ chức những lớp huấn luyện kỹ năng bán hàng cho
các nhân viên. Các lớp này sẽ huấn luyện về kỹ năng giao tiếp: lời nói, cách cư
xử, thái độ với khách hàng cũng như những kiến thức căn bản để người bán
hàng có thể tư vấn một cách hợp lý cho khách hàng, có giải đáp thắc mắc cho
khách hàng.

-

Nên có những hoạt động để khuyến khích những người bán hàng phát huy hết
khả năng của mình. Ví dụ có thể tổ chức bình bầu và khen thưởng người bán
hàng xuất sắc nhất trong tháng của cả hệ thống. Sự bình bầu này có thể thông
qua việc giám sát hay ý kiến của người tiêu dùng.

Đa dạng hoá, sáng tạo hoá loại hình phục vụ: Doanh nghiệp có thể áp dụng các
loại hình dịch vụ mới lạ, áp dụng nhiều hình thức phục vụ để thuận tiện hơn cho
người tiêu dùng như:

-

Bán hàng qua mạng, nhận đặt hàng qua điện thoại: Người tiêu dùng có thể
yêu cầu những loại hàng hoá cần mua và đặt hàng qua mạng cũng như qua điện
thoại. Nhân viên của cửa hàng hay siêu thị sẽ lựa chọn những loại hàng đó và
đóng gói sẵn, tính sẵn mức giá và người mua chỉ việc đến nhận hàng và thanh
toán. Tất nhiên, đây là một hình thức phục vụ không dễ thực hiện, nhất là với
những siêu thị hay cửa hàng có lượng người mua lớn. Tuy nhiên, cũng nên áp
dụng hình thức này với những khách hàng thân quen hay khách hàng quan
trọng. Đặc biệt có thể kích thích lượng tiêu dùng của khách hàng khi quy định
nếu khách hàng mua hàng hoá đến một giá trị lớn nhất định sẽ được hưởng dịch
vụ này.

-

Chuyển hàng đến tận nhà: Hình thức này có thể ápdụng đối với khách hàng
khi mua khối lượng hàng hoá rất lớn, và có sự đảm bảo thanh toán.


-

Đa dạng hoá loại hình thanh toán: không chỉ chấp nhận thanh toán bằng tiền
mặt, có thể chấp nhận thanh toán bằng thẻ hay chuyển khoản. Giải pháp này đòi
hỏi phải trang bị hệ thống máy móc hiện đại. Đối với các siêu thị lớn, nên áp
dụng dịch vụ này để thuận tiện cho khách hàng.

3.2. Một số kiến nghị
3.2.1. Đối với Nhà nước
Theo bà Nguyễn Thị Nghĩa, Chủ tịch Hội đồng quản trị SAIGON COOP:
"Doanh nghiệp bán lẻ vẫn còn hạn chế về lực nhưng Nhà nước vẫn chưa có chính
sách hỗ trợ cụ thể. Lĩnh vực bán lẻ vẫn chưa được quan tâm đúng mức, doanh
nghiệp không cần Nhà nước hỗ trợ vốn mà cần những chính sách đúng, tháo gỡ kịp
thời các vướng mắc và một bản đồ quy hoạch chi tiết cho ngành bán lẻ". Ông Huỳnh
Văn Minh, Tổng giám đốc SATRA cũng cho rằng: "Một dự án đầu tư cho ngành bán
lẻ liên quan nhiều ban ngành, sở chức năng, phải ba năm mà chưa xong bàn cãi giữa
các ngành thì làm sao có thời gian xây dựng và tổ chức lại hệ thống phân phối hiện
đại đủ sức cạnh tranh khi hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực. Nếu không có chiến
lược phát triển thị trường, không nỗ lực hình thành hệ thống bán buôn, bán lẻ hiện
đại mang tính chuyên nghiệp cao thì doanh nghiệp Việt Nam sẽ gặp nhiều khó khăn
ngay cả khi cạnh tranh ở sân nhà". Vì thế có một số kiến nghị đối với nhà nước:
- Nhà nước nên có những chính sách hỗ trợ cụ thể đối với các doanh nghiệp Việt
Nam tham gia trong lĩnh vực bán lẻ, đặc biệt trước sự tham gia của các tập đoàn
lớn trên thế giới.
- Nhà nước cũng cần nhanh chóng hoàn thiện cơ chế chính sách, khung hình pháp
lý đối với phân phối bán lẻ nói chung và nhượng quyền thương mại trong phân
phối nói riêng.
- Cần có những ban chuyên trách, những thông tư hướng dẫn, nghị định quy định
về Luật thương mại và hoạt động nhượng quyền trong lĩnh vực bán lẻ vì đây là
một lĩnh vực khá mới mẻ đối với doanh nghiệp Việt Nam.


- Chính phủ cần thành lập ngay những trung tâm tư vấn giúp đỡ các doanh nghiệp
có nhu cầu tìm hiểu, cũng như các doanh nghiệp muốn tiến hành phát triển hệ
thống bán lẻ theo mô hình nhượng quyền. Liên kết với các công ty có kinh
nghiệm trong hoạt động tư vấn nhượng quyền, đặc biệt trong ngành hàng bán lẻ.
- Ở Việt Nam hiện nay chưa có trường đại học quản trị nào có một bộ môn về quản

trị chiến lược và hệ thống phân phối. Các lĩnh vực chuyên môn đào tạo như
thương mại, xuất nhập khẩu hay ngoại thương thực ra chưa phải là để tài trọng
tâm trong việc tạo ra năng lực chuyên môn cốt lõi về điều hành mạng lưới và hệ
thống phân phối chuyên nghiệp cấp độ quốc tế. Trước làn sóng đầu tư của các tập
đoàn phân phối lớn trên thế giới vào Việt Nam thì yêu cầu trên là hoàn toàn đúng
đắn và hợp lý. Vì vậy, Nhà nước nên có định hướng cho các trường đại học và
cao đẳng nên có những quan tâm tới lĩnh vực này để đưa vào giảng dạy cho sinh
viên, giúp đào tạo ra nguồn nhân lực cần thiết cho hoạt động phân phối.
3.2.2. Kiến nghị đối với doanh nghiệp
Các doanh nghiệp có thể học tập kinh nghiệm của Trung Quốc. Khi các nước mở
cửa thị trường phân phối bán lẻ cũng là lúc đặt các doanh nghiệp của ta phải mở
rộng mạng lưới phân phối của mình. Lúc đó, vấn đề lại là kết cấu hạ tầng thương
mại nội địa. Ở Trung Quốc, họ đã hình thành một quỹ gọi là quỹ phát triển hạ tầng
thương mại nội địa. Ban đầu, có thể là do Nhà nước lập ra, sau đó sẽ có một số
doanh nghiệp cùng góp vốn đầu tư để hình thành phát triển quỹ này. Chính việc
tham gia quỹ này của các doanh nghiệp sẽ kích thích việc đầu tư và mở rộng. Các
doanh nghiệp sản xuất cũng tham gia vào quỹ này. Việc tham gia của những doanh
nghiệp sản xuất vào quỹ này sẽ biến nó thành chất kết dính giữa nhà sản xuất và
nhà phân phối.
Không chỉ dừng lại ở thị trường trong nước, các doanh nghiệp phân phối bán lẻ
của Việt Nam nói chung cần chú trọng phát triển thị trường bán lẻ ra nước ngoài
nhằm tạo dựng thương hiệu, uy tín, từ đó nâng cao sức cạnh tranh so với các đối thủ
nước ngoài. Có như vậy, chúng ta mới có thể từng bước xây dựng thế và lực để có


thể tiếp nhận làn sóng đầu tư của các tập đoàn bán lẻ nước ngoài vào Việt Nam, đặc
biệt khi Việt Nam gia nhập WTO.