Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Phú Chung trên thị trường phụ gia nhựa Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
___________________________

VƯƠNG CHÍ CÔNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH
THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ PHÚ CHUNG TRÊN
THỊ TRƯỜNG PHỤ GIA NHỰA VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
___________________________

VƢƠNG CHÍ CÔNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH
THƢƠNG MẠI DỊCH VỤ PHÚ CHUNG TRÊN
THỊ TRƢỜNG PHỤ GIA NHỰA VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)
Mã ngành: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. BẢO TRUNG

TP Hồ Chí Minh - 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, không sao
chép của bất kỳ ai khác. Nội dung của luận văn có tham khảo và sử dụng các tài
liệu, thông tin có liên quan được đăng trên các báo, các trang Web được liệt kê chú
thích theo danh mục tài liệu tham khảo luận văn.
Tác giả luận văn.


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH VẼ
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................... 1
1.

Lí do chọn đề tài ....................................................................................... 1

2.

Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................. 2

3.

Đối tƣợng nghiên cứu ............................................................................... 2

4.

Phạm vi nghiên cứu .................................................................................. 2

5.

Phƣơng pháp nghiên cứu ......................................................................... 2

6.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ..................................................................... 3

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG
CỦA DOANH NGHIỆP ........................................................................................ 4
1.1

Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh.............................................. 4

1.1.1 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh .......................................................... 4
1.1.2 Lợi thế cạnh tranh ................................................................................... 5
1.2

Nguồn lực của doanh nghiệp .................................................................... 7

1.2.1 Lý thuyết về nguồn lực ........................................................................... 7

1.2.2 Các nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp (VRIN) ............................... 8


1.3

Lý thuyết năng lực cạnh tranh động ....................................................... 9

1.3.1 Một số nghiên cứu liên quan đến năng lực cạnh tranh động .................. 10
1.3.2 Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố năng lực cạnh tranh
động ............................................................................................................. 12
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG CỦA
CÔNG TY TNHH TM DV PHÚ CHUNG TRÊN THỊ TRƢỜNG PHỤ GIA
NHỰA VIỆT NAM .............................................................................................. 21
2.1

Tổng quan về thị trƣờng phụ gia nhựa ................................................. 21

2.1.1 Phụ gia nhựa: ........................................................................................ 21
2.1.2 Thị trường phụ gia nhựa: ...................................................................... 22
2.2

Giới thiệu sơ lƣợc về Công ty Phú Chung ............................................. 24

2.2.1 Sơ lược về công ty Phú Chung ............................................................... 24
2.2.2 Tổ chức phòng ban ................................................................................. 24
2.2.3 Hoạt động sản xuất - kinh doanh: ........................................................... 25
2.2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh: ............................................................. 25
2.3

Môi trƣờng cạnh tranh của công ty Phú Chung trên thị trƣờng phụ gia

nhựa Việt Nam ................................................................................................. 27
2.3.1 Khách hàng........................................................................................... 27
2.3.2 Đối thủ cạnh tranh ................................................................................ 28
2.3.3 Nhà cung cấp ........................................................................................ 32
2.4

Phân tích năng lực cạnh tranh động của Công ty Phú Chung trên thị

trƣờng phụ gia nhựa Việt Nam........................................................................ 33
2.4.1 Năng lực chủ động tiến công ................................................................ 33


2.4.2 Năng lực mạo hiểm............................................................................... 35
2.4.3 Năng lực đáp ứng khách hàng ............................................................... 36
2.4.4 Phản ứng với đối thủ cạnh tranh ........................................................... 38
2.4.5 Khả năng thích ứng với môi trường vĩ mô ............................................ 39
2.4.6 Chất lượng mối quan hệ ........................................................................ 42
2.4.7 Năng lực sáng tạo ................................................................................. 43
2.4.8 Danh tiếng doanh nghiệp ...................................................................... 44
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG
CỦA CÔNG TY TNHH TM DV PHÚ CHUNG TRÊN THỊ TRƢỜNG PHỤ
GIA NHỰA VIỆT NAM ..................................................................................... 47
3.1 Mục tiêu và cơ sở đề xuất giải pháp .......................................................... 47
3.1.1 Mục tiêu đề xuất giải pháp: .................................................................... 47
3.1.2 Cơ sở đề xuất giải pháp .......................................................................... 48
3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh động của công ty TNHH
TM DV Phú Chung trên thị trƣờng phụ gia nhựa Việt Nam......................... 49
3.2.1 Giải pháp 1: Xây dựng mô hình quản lý dự án cho công ty TNHH TM
DV Phú Chung................................................................................................ 49

3.2.2 Giải pháp 2: Nâng cao năng lực đáp ứng khách hàng và chất lượng mối
quan hệ ........................................................................................................... 52
3.2.3 Giải pháp 3: Nâng cao năng lực phản ứng đối thủ cạnh tranh................ 57
3.2.4 Giải pháp 4: Nâng cao khả năng thích ứng với môi trường vĩ mô ......... 60
3.2.5 Giải pháp 5: Năng cao danh tiếng doanh nghiệp ................................... 62
3.3

Một số kiến nghị đối với Chính phủ ...................................................... 64


3.3.1 Về việc đào tạo nguồn nhân lực: ............................................................ 64
3.3.2 Tăng cường đầu tư sản xuất nhựa nguyên liệu ........................................ 65
3.3.3 Hoàn thiện chính sách hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ .......................... 65
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 67
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2
PHỤ LỤC 4
PHỤ LỤC 5
PHỤ LỤC 6
PHỤ LỤC 7
PHỤ LỤC 8
PHỤ LỤC 9
PHỤ LỤC 10
PHỤ LỤC 11
PHỤ LỤC 12
PHỤ LỤC 13
PHỤ LỤC 14
PHỤ LỤC 15

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh
Hình 1.2 Nguồn lực đạt VRIN và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Hình 2.1 Tỷ lệ thị trường phụ gia nhựa thế giới tính theo giá trị theo giá trị 2013
Hình 2.2 Tỷ lệ thị trường phụ gia nhựa thế giới tính theo sản lượng năm 2013
Hình 2.3 Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Phú Chung
Hình 2.4 So sánh vốn và doanh thu của ba công ty phụ gia nhựa năm 2014
Hình 2.5 Một số sản phẩm phụ gia đặc thù của công ty Phú Chung
Hình 2.6 Doanh thu của nhóm sản phẩm mới của công ty Phú Chung
Hình 2.7 Đánh giá của KH về năng lực chủ động của công ty PC
Hình 2.8 Đánh giá của KH về năng lực mạo hiểm của Phú Chung
Hình 2.9 Quy trình tiếp nhận và giải quyết thông tin của khách hàng của Phú Chung
Hình 2.10 Phân công công việc qua hệ thống Insight.ly của công ty Phú Chung
Hình 2.11 Đánh giá của KH về năng lực đáp ứng KH của công ty Phú Chung
Hình 2.12 Đánh giá của KH về năng lực phản ứng với đối thủ cạnh tranh
Hình 2.13 Tình hình biến động khách hàng qua các năm của công ty Phú Chung
Hình 2.14 Đánh giá của KH về năng lực thích ứng với môi trường vĩ mô của PC
Hình 2.15 Đánh giá của KH về chất lượng mối quan hệ với PC
Hình 2.16 Một số loại máy móc sản xuất và thí nghiệm của công ty Phú Chung
Hình 2.17 Đánh giá của KH về năng lực sáng tạo của công ty Phú Chung
Hình 2.18 Đánh giá của KH về danh tiếng của công ty Phú Chung


Hình 3.1 Quy trình quản lý dự án
Hình 3.2 Kế hoạch phát triển sản phẩm màu lòng
Hình 3.6 Quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 Các chỉ số cấu thành các nhân tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh động
Bảng 2.1 Doanh thu và lợi nhuận của công ty Phú Chung từ năm 2012 – 2014

Bảng 2.2 Tỷ trọng doanh thu theo ngành sản xuất từ năm 2011 – 2013
Bảng 2.3 Tỷ trọng doanh thu theo chủng loại phụ gia từ năm 2011 – 2013
Bảng 2.4 Các đơn vị cung cấp nguyên liệu chủ yếu cho công ty Phú Chung


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
PC:

Phú Chung

KH:

Khách hàng

DN:

Doanh nghiệp

DNV&N: Doanh nghiệp vừa và nhỏ
CSDL:

Cơ sở dữ liệu

PP:

Polypropylene (Nhựa PP)

HDPE:

High Density Polyethylene (Một loại nhựa PE)

LDPE:

Low Density Polyethylene (Một loại nhựa PE)

LLDPE: Linear Low Density Polyethylene (Một loại nhựa PE)
BVMT:

Bảo vệ môi trường

CRM:

Customer Relationship Management (Quản trị mối quan hệ khách hàng)

PPA:

Polymer Processing Aid (Chất trợ gia công cho nhựa)

UV:

UltraViolet (Tia cực tím)

AO:

Antioxidant (Chất kháng lão hóa)

VRIN:

Valuable, Rare, Inimitable, Non-substitutable (Có giá trị, hiếm, khó bắt

chước, không thể thay thế)


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Lí do chọn đề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, bất cứ một doanh nghiệp nào khi
tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường đều phải
chịu tác động của các quy luật kinh tế khách quan, trong đó có quy luật cạnh
tranh. Theo quy luật này, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được
trên thị trường thì phải không ngừng nỗ lực áp dụng khoa học kỹ thuật để
nâng cao chất lượng, giảm giá thành sản phẩm… Muốn như vậy, doanh
nghiệp phải có được những nguồn lực đủ mạnh để có thể tạo ra những lợi thế
so với đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, có thể nói yêu cầu cấp bách đối với các
doanh nghiệp là phải phát hiện ra các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh rồi
từ đó duy trì và phát triển nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững trong
tương lai, giúp cho doanh nghiệp đứng vững trên thị trường nội địa trước sự
tấn công của các đối thủ cạnh tranh.
Mặc dù nền kinh tế Việt Nam thời gian qua có nhiều biến động, nhưng
ngành nhựa vẫn giữ vững tốc độ tăng trưởng bền vững, bình quân từ 20% đến
25% hàng năm (Theo Hiệp hội nhựa Thành phố Hồ Chí Minh – VSPA).
Cùng song song phát triển với ngành nhựa, ngành phụ gia hóa chất phục vụ
ngành nhựa cũng có những bước phát triển nhanh về cả quy mô số lượng lẫn
chủng loại phong phú. Và sự cạnh tranh trên thị trường phụ gia nhựa ngày
càng gia tăng, với sự tham gia của các công ty, tập đoàn kinh tế lớn của thế
giới như Dupont, Connell Bros., Brenntag, Clariant, DirectChem, DPC...

cùng với sự lớn mạnh không ngừng của các công ty hóa chất trong nước như
Nhựa Á Châu, Tân Hùng Cơ, Thành Lộc,…
Công ty TNHH TM DV Phú Chung là một đơn vị hoạt động trong lĩnh
vực cung cấp phụ gia nhựa cho thị trường nội địa. Với tuổi đời hơn 7 năm,
công ty Phú Chung đã dần tạo lập một vị trí nhất định trên thị trường, nhưng
theo lãnh đạo công ty thì vị trí này hoàn toàn không bền vững. Trong môi


2

trường cạnh tranh hiện nay, công ty Phú Chung luôn xác định để tồn tại và
phát triển được thì công ty phải không ngừng phát triển các chủng loại sản
phẩm mới và hoàn thiện phương thức tiếp cận thị trường. Để có một chỗ
đứng trên thị trường, đòi hỏi công ty Phú Chung phải tìm ra được những
nguồn lực riêng biệt tạo được lợi thế cho công ty, đồng thời những nguồn lực
này phải có khả năng liên tục phát triển và mở rộng để đáp ứng được với biến
động nhanh chóng của thị trường phụ gia nhựa, đây cũng là lý do để học viên
đăng ký chọn đề tài: “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh động
của Công ty TNHH TM DV Phú Chung trên thị trường phụ gia nhựa Việt
Nam”.
Mục tiêu nghiên cứu

2.
-

Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh động của công ty THH TM DV
Phú Chung trên thị trường phụ gia nhựa Việt Nam.

-

Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh động của
công ty TNHH Phú Chung trong thời gian tới.
Đối tƣợng nghiên cứu

3.

Nghiên cứu năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH TM DV Phú
Chung.
Phạm vi nghiên cứu

4.

Công ty TNHH TM DV Phú Chung.
Phƣơng pháp nghiên cứu

5.
-

Phương pháp nghiên cứu:
+ Phương pháp định tính: xác định các yếu tố của ma trận hình ảnh cạnh
tranh; xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của
công ty Phú Chung.
+ Phương pháp định lượng: khảo sát năng lực cạnh tranh động của công
ty Phú Chung


3

-

Đối tượng khảo sát: các doanh nghiệp là khách hàng của công ty Phú
Chung.

-

Phương pháp phân tích và xử lý số liệu: thảo luận tay đôi, phương pháp
thống kê mô tả, phân tích định lượng và tổng hợp.

6.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Hiện nay, đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu về nâng cao năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, các đề tài viết về năng lực cạnh tranh
trong lĩnh vực tiêu dùng và hướng đến khách hàng cá nhân, những có rất ít đề
tài viết về các sản phẩm công nghiệp và hướng đến khách hàng tổ chức. Đặc
biệt chưa có một đề tài nào nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong lĩnh vực cung cấp các loại phụ gia cho ngành công nghiệp nhựa
(phụ gia nhựa).
Vì vậy, tác giả sẽ thực hiện nghiên cứu này để xác định rõ năng lực
cạnh tranh động của công ty Phú Chung, xác định những yếu tố ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh của một công ty cung cấp phụ gia nhựa và đưa ra
những giải pháp phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
7. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, kết cấu luận văn
được chia làm 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh động của công ty TNHH TM DV
Phú Chung trên thị trường phụ gia nhựa Việt Nam
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh động của công ty

TNHH TM DV Phú Chung trên thị trường phụ gia nhựa Việt Nam


4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
1.1.1 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
a. Cạnh tranh:
Thuật ngữ “Cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh
vực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao; thường
xuyên được nhắc tới trong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế cũng như các
phương tiện thông tin đại chúng và được sự quan tâm của nhiều đối tượng, từ nhiều
góc độ khác nhau, dẫn đến có rất nhiều khái niệm khác nhau về “cạnh tranh”:
-

Theo từ điển Tiếng Việt, cạnh tranh là hành động ganh đua, đấu tranh chống
lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục đích giành được sự tồn tại,
sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần thưởng hay
những thứ khác (Nguyễn Như Ý, 1999).

-

Theo Michael Porter (1980), cạnh tranh (ở cấp độ doanh nghiệp) là việc đấu
tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực
của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không
phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho
khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có
thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh.

b. Năng lực cạnh tranh:
Năng lực cạnh tranh là một khái niệm quan trọng liên quan đến sự sống còn
của doanh nghiệp. Tuy nhiên, hiện nay các nhà kinh tế học vẫn chưa có sự thống
nhất rõ ràng về việc định nghĩa khái niệm này.
-

Theo Từ điển tiếng Việt, năng lực cạnh tranh là khả năng giành thắng lợi
trong cuộc cạnh tranh của những hàng hóa cùng loại trên cùng một thị trường
tiêu thụ.


5

-

Theo Michael Porter (1996) , năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả
năng khai thác và sử dụng các ưu thế, các năng lực độc đáo của mình để có
thể đứng vững trước các áp lực cạnh tranh như: đối thủ cạnh tranh, khách
hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế.

-

Theo Lê Công Hoa (2006), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện
thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa
mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như
vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực
lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp,
không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ
chức quản trị doanh nghiệp một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với

các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị
trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh
nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với
các đối tác cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực
cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh
cho riêng mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các
đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối
tác cạnh tranh.

1.1.2 Lợi thế cạnh tranh
a. Khái niệm lợi thế cạnh tranh:
Theo Michael Porter (1996), lợi thế cạnh tranh chính là giá trị mà doanh nghiệp
mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà
khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của
đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là
phát sinh một giá cao hơn.
Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà
các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc
làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là


6

nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Mặt khác,
muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được
những lợi thế cạnh tranh của riêng mình. Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố
gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này thường rất dễ bị xói mòn bởi
những hành động bắt chước của đối thủ.
Muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp phải tạo ra giá trị cho khách
hàng bằng cách tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp.

b. Cách thức tạo lợi thế cạnh tranh
Theo James Craig và Robert Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình
sau

Hình 1.1: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: James Craig và Robert Grant (1993), "Strategy Management")
Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (Industrial
Organization Economics - IO) và quan điểm dựa trên nguồn lực (Resource Based
View - RBV).
Để xác định các yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế
cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành. Tiếp
theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty sẽ xác định các nguồn gốc
bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu
biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng được các lợi
thế cạnh tranh về nguồn lực.
Theo Barney (1991), để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có
giá trị, nó bao hàm những đặc điểm như hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng,
có thể bắt chước và thay thế nhưng không hoàn toàn.


7

Trong một ngành phụ thuộc lớn vào xu thế công nghệ như ngành chế tạo máy
biến thế, thì các nguồn lực không thể bắt chước hoàn toàn lại thường bị các công
nghệ mới thay thế và có thể sẽ bị mất toàn bộ giá trị. Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền
vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi
của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những
thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng.
1.2 Nguồn lực của doanh nghiệp
1.2.1 Lý thuyết về nguồn lực

Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp tập trung vào phân tích cạnh tranh
dựa vào các yếu tố bên trong, đó là nguồn lực của doanh nghiệp. Nguồn lực của
doanh nghiệp thể hiện ở nhiều dạng khác nhau. Chúng ta có thể chia chúng ra thành hai
nhóm: hữu hình và vô hình. Nguồn lực hữu hình bao gồm nguồn lực về tài và vật
chất hữu hình. Nguồn lực về tài chính như vốn tự có và khả năng vay vốn của doanh
nghiệp. Nguồn vật chất hữu hình bao gồm những tài sản sản xuất hữu hình của doanh
nghiệp có thể đem lại lợi thế về chi phí sản xuất như qui mô, vị trí, tinh vi về kỹ
thuật, tính linh hoạt của nhà máy sản xuất, của trang thiết bị, nguyên vật liệu đầu
vào,... Nguồn lực vô hình bao gồm công nghệ, danh tiếng, và nhân lực của doanh
nghiệp. Nguồn lực về công nghệ bao gồm sở hữu trí tuệ, bằng phát minh, sáng chế,...
Nguồn lực về danh tiếng bao gồm việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng về dịch vụ, chất
lượng, độ tin cậy, thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung, ngân
hàng, chính quyền,... Nguồn lực về nhân sự bao gồm kiến thức, kỹ năng của nhân
viên, khả năng thích hợp của nhân viên với tính linh hoạt trong chiến lược, lòng trung
thành của nhân viên, …
Lý thuyết về nguồn lực cho rằng nguồn lực của doanh nghiệp chính là yếu tố
quyết định đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, dựa trên
tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược
kinh doanh khác nhau và không thể dễ dàng sao chép được vì chiến lược kinh doanh
phụ thuộc vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó. Khác với mô hình năm lực
cạnh tranh của Porter, lý thuyết nguồn lực về cạnh tranh tập trung vào các yếu tố


8

bên trong của doanh nghiệp. Như vậy, lý thuyết nguồn lực tập trung vào nội lực của
doanh nghiệp bổ sung cho lý thuyết về cạnh tranh dựa vào kinh tế học IO.
Lý thuyết nguồn lực có nhiều điểm tương đồng với những lý thuyết cạnh tranh
đã đề cập trên đây. Một là, sự khác biệt của doanh nghiệp trong mô hình
Chamberlin, IO và Schumpeter là cơ sở cho lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, giống với mô hình Chamberlin và IO, lý thuyết nguồn lực dựa
trên sự cân bằng, không tập trung vào quá trình động của thị trường
1.2.2 Các nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp (VRIN)
Theo Barney (1991), một nguồn lực tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp trong
cạnh tranh phải thỏa mãn 4 điều kiện sau: (1) giá trị, (2) hiếm, (3) khó bắt chước,
(4) không thể thay thế, được gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable).
1.2.2.1. Nguồn lực có Giá trị
Theo Barney (1991), nguồn lực có giá trị sẽ mang đến lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp, nguồn lực đó phải cho phép doanh nghiệp thực hiện được các chiến
lược kinh doanh cải thiện năng suất và hiệu quả hoạt động của công ty (efficiency
and effectiveness). Từ đó giúp cho doanh nghiệp tận dụng được cơ hội và trung lập
các mối đe dọa hiện hữu trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.2.2. Nguồn lực Hiếm
Cũng theo Barney (1991), một nguồn lực có giá trị mà có mặt ở các doanh
nghiệp khác thì không được xem là nguồn lực hiếm. Nguồn lực hiếm là nguồn lực
mà chỉ có ở doanh nghiệp này được doanh nghiệp sử dụng trong chiến lược tạo ra
giá trị cho doanh nghiệp, đem lại lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp.
1.2.2.3. Nguồn lực Khó bắt chước
Theo Barney (1986a,1986b), nguồn lực khó bị bắt chước khi có một trong ba
hoặc cả ba nhân tố sau: (1) doanh nghiệp có được nguồn lực đó nhờ vào một số điều
kiện xảy ra ở một thời điểm đặc biệt nào đó, (2) mối liên hệ giữa những nguồn lực


9

đó với năng lực cạnh tranh của công ty một cách ngẫu nhiên, (3) nguồn lực đó có liên
quan đến một hiện tượng xã hội, vượt quá khả năng kiểm soát và ảnh hưởng của doanh
nghiệp.
1.2.2.4. Nguồn lực không thể thay thế
Theo Barney (1991), yêu cầu quan trọng đối với nguồn lực của doanh nghiệp để

nguồn lực đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó là những nguồn lực
không thể bị thay thế bằng những nguồn lực có giá trị thay thế tương đương về mặt
chiến lược.
Bên cạnh đó, theo Barney và Tyler (1990), khả năng thay thế diễn ra dưới hai
hình thức, trước tiên, nguồn lực đó không thể bắt chước được nhưng có thể được thay
thế bằng một nguồn lực tương tự khác mà nó cho phép doanh nghiệp sử dụng nguồn
lực tương tự này vẫn thực hiện được các chiến lược của doanh nghiệp. Hình thức thứ
hai là nhiều nguồn lực khác nhau có thể là thay thế mang tính chiến lược. Theo
Pearce, Freeman và Robinson (1987), đối với doanh nghiệp này, nguồn lực A (ví dụ
là lực lượng lãnh đạo tài năng) là nguồn lực đặc trưng mà doanh nghiệp khác không
có được, nhưng doanh nghiệp B vẫn có thế mạnh đối với nguồn lực B (ví dụ đó là khả
năng lên kế hoạch rất tốt) của mình và từ đó nguồn lực B của doanh nghiệp B vẫn
có thể cạnh tranh với nguồn lực A của doanh nghiệp A.
Giá trị
Nguồn lực
doanh nghiệp

Hiếm

Lợi thế cạnh tranh bền

Khó bắt chước

vững của doanh nghiệp

Không thể thay thế
Hình 1.2: Nguồn lực đạt VRIN và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
(Nguồn: Barney, J.B, 1991)
1.3 Lý thuyết năng lực cạnh tranh động
Trong thực tế, môi trường kinh doanh luôn biến động đòi hỏi doanh nghiệp

phải chèo lái các nguồn lực của mình để thích ứng và tồn tại, chính vì vậy lý thuyết


10

nguồn lực của doanh nghiệp liên tục được phát triển và được mở rộng trong thị
trường động và hình thành nên lý thuyết năng lực cạnh tranh động.
Năng lực của doanh nghiệp là khả năng của doanh nghiệp sử dụng hiệu quả
nguồn lực để đạt được mục tiêu kinh doanh. Theo Teece DJ, Pisano G & Shuen A
(1997), năng lực cạnh tranh động được định nghĩa là “khả năng tích hợp, xây dựng
và định dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của
môi trường kinh doanh”.
Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2008), nguồn lực vô hình
thường khó phát hiện và đánh giá nhưng chúng thường tạo ra lợi thế cạnh tranh bền
vững và thỏa các điều kiện VRIN nên chúng thường là năng lực cạnh tranh động
của doanh nghiệp. Từ đó duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
trên thị trường.
1.3.1 Một số nghiên cứu liên quan đến năng lực cạnh tranh động
Với những lý thuyết nêu trên, các nhà nghiên cứu trên thế giới vẫn đang khám
phá ra các yếu tố tạo nên nguồn lực động của doanh nghiệp và đề ra mô hình nghiên
cứu để đánh giá năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp. Sau đây chúng ta cùng
điểm qua một số nghiên cứu này:
Các nhà nghiên cứu James M. Sinkula, William E.Barker và Thomas
Noordewier (1997) của trường đại học Vermont đã nghiên cứu sự tác động của yếu
tố định hướng học hỏi đến chiến lược marketing mà doanh nghiệp sử dụng. Nghiên
cứu phân tích ba thành phần cơ bản cấu tạo nên định hướng học hỏi là cam kết của
doanh nghiệp với việc học hỏi của các thành viên, chia sẻ tầm nhìn với các thành
viên trong doanh nghiệp và có tư tưởng tiếp thu những điều mới từ hoạt động quản
trị điều hành doanh nghiệp. Kết quả phân tích từ hồi quy tuyến tính đã khẳng định
có sự ảnh hưởng trực tiếp của định hướng học hỏi đến sự thay đổi các chiến lược

marketing mà doanh nghiệp đang sử dụng. Việc nâng cao định hướng học hỏi sẽ
làm tăng giá trị của doanh nghiệp.


11

Theo nghiên cứu của nhóm các nhà nghiên cứu Trang T.M.Nguyễn, Nigel J.
Barett và Tho D.Nguyen (2004) về mối quan hệ giữa yếu tố chất lượng mối quan
hệ, trao đổi thông tin và sự nhạy cảm về văn hóa của doanh nghiệp xuất khẩu Việt
Nam với đối tác ở Châu Á và Châu Âu, để duy trì và nâng cao chất lượng mối quan
hệ với đối tác, doanh nghiệp phải quan tâm đến sự khác biệt trong văn hóa và sự
chia sẻ thông tin. Nghiên cứu cũng đi sâu vào việc phân tích sự ảnh hưởng mà yếu
tố chất lượng mối quan hệ đến sự hợp tác lâu dài giữa bên xuất khẩu và bên nhập
khẩu. Tác giả sử dụng mô hình với giả thuyết cho rằng có sự tồn tại mối quan hệ
giữa chất lượng mối quan hệ với hai nhân tố này, với kích thước mẫu ngẫu nhiên n=
288 doanh nghiệp Việt Nam trong đó số đối tác từ Châu Âu chiếm 134 và từ Châu
Á chiếm 154. Kết quả kiểm tra cho thấy chất lượng mối quan hệ có ảnh hưởng đến
sự hợp tác kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp và cả hai nhân tố khác biệt văn hóa
và chia sẻ thông tin góp phần rất quan trọng đối với việc phát triển mối quan hệ
giữa hai bên.
Một nghiên cứu khác từ Việt Nam, các nhà nghiên cứu Nguyễn Đình Thọ và
Nguyễn Mai Trang (2009) đã thực hiện việc đo lường một số yếu tố tạo thành năng
lực cạnh tranh động của các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh
bằng phương pháp định lượng. Tác giả nghiên cứu bốn yếu tố tạo nên năng lực cạnh
tranh động doanh nghiệp là định hướng kinh doanh, định hướng học hỏi, năng lực
marketing và năng lực sáng tạo và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đối với kết
quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Một số nghiên cứu khác về các yếu tố có khả năng tạo nên nguồn năng lực
cạnh tranh động của doanh nghiệp như định hướng thị trường và định hướng học
hỏi của doanh nghiệp của Celuch KG, Kasouf CJ và Peruvemba V. (2002), năng lực

sáng tạo của Hult GTM, Hurley RF và Knight GA (2004), chất lượng mối quan hệ,
định hướng toàn cầu, hợp tác quốc tế, khả năng phản ứng với thị trường quốc tế,…


12

1.3.2. Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố năng lực cạnh tranh
động
Từ cơ sở kế thừa từ nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai
Trang (2009), đề tài luận văn này sử dụng mô hình của các tác giả để đánh giá năng
lực cạnh tranh động của một doanh nghiệp với bốn biến độc lập bao gồm:
- Năng lực Marketing
- Năng lực sáng tạo
- Định hướng kinh doanh
- Danh tiếng doanh nghiệp
Các nhân tố hay biến được lấy từ các nghiên cứu trước đây, nhưng nội dung
của các nhân tố này được cấu thành dựa trên việc xem xét các định nghĩa của chính
nhân tố đó và các nghiên cứu liên quan. Và đây cũng là cơ sở để xây dựng các biến
quan sát dưới dạng câu hỏi trong bảng câu hỏi nghiên cứu của đề tài này.
1.3.2.1 Định nghĩa các nhân tố
a. Năng lực Marketing
Theo Homburg C., Grozdanovic M. và Klarmann M. (2007), marketing là
chức năng có trách nhiệm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để đạt được mục tiêu
của doanh nghiệp. Vì vậy, năng lực marketing của doanh nghiệp được thể hiện, một
là, thông qua việc liên tục theo dõi và đáp ứng được với những thay đổi của thị
trường, bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô. Hai là doanh
nghiệp phải luôn nỗ lực tạo dựng mối quan hệ tốt với các đối tác kinh doanh như
nhà cung cấp, khách hàng, nhà phân phối và chính quyền. Do vậy chất lượng mối
quan hệ giữa các thành viên trong quá trình kinh doanh như doanh nghiệp và nhà
cung cấp, doanh nghiệp và kênh phân phối, doanh nghiệp và khách hàng, doanh

nghiệp và chính quyền có liên quan, … đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá
năng lực marketing của doanh nghiệp.


13

Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009) cho rằng việc đánh giá
năng lực marketing của doanh nghiệp được thực hiện thông qua bốn thành phần cơ
bản sau:
1.

Đáp ứng khách hàng, thể hiện quan khả năng phản ứng của doanh nghiệp
với những thay đổi về nhu cầu của khách hàng.

2.

Phản ứng với đối thủ cạnh tranh, gọi tắt là phản ứng cạnh tranh, thể hiện
sự phản ứng của doanh nghiệp đối với các hoạt động kinh doanh của đối
thủ cạnh tranh.

3.

Thích ứng với môi trường vĩ mô, gọi tắt là thích ứng môi trường, thể hiện
việc doanh nghiệp theo dõi sự thay đổi của môi trường vĩ mô để nắm bắt
cơ hội và rào cản kinh doanh

4.

.

Chất lượng mối quan hệ với đối tác, gọi tắt là chất lượng quan hệ, thể hiện
mức độ doanh nghiệp đạt được chất lượng mối quan hệ với khách hàng,
nhà cung cấp, nhà phân phối và các cấp chính quyền có liên quan.

Lý thuyết về định hướng thị trường của Slater SF & Narver JC (1990) cũng
chỉ ra rằng đáp ứng với sự thay đổi của khách hàng và đối thủ cạnh tranh và môi
trường vĩ mô là điểm then chốt dẫn đến thành công của doanh nghiệp (có giá trị).
Đáp ứng thị trường là một yếu tố văn hóa doanh nghiệp mà không phải tất cả doanh
nghiệp nào cũng có (hiếm) và mỗi doanh nghiệp dựa vào nguồn lực của mình có
những cách thức đáp ứng thị trường khác nhau. Doanh nghiệp này không thể bắt
chước doanh nghiệp khác được (không dễ dàng bắt chước được). Tuy nhiên, nếu
không đáp ứng được sự thay đổi của thị trường thì doanh nghiệp sẽ bị đào thải
(không thể thay thế được). Vì vậy, khả năng đáp ứng thị trường thỏa mãn các thuộc
tính VRIN nên đây là một yếu tố của năng lực cạnh tranh động doanh nghiệp.
Thực tiễn đã cho thấy lợi nhuận của doanh nghiệp thu được chủ yếu từ khách
hàng hiện có, tuy vậy không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện được
(không thể thay thế và bắt chước được). Chất lượng mối quan hệ có quan hệ tỷ lệ
thuận với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (hiếm và có giá trị). Vì vậy, chất


14

lượng mối quan hệ thỏa mãn các tiêu chí VRIN và là yếu tố tạo nên năng lực cạnh
tranh động của doanh nghiệp.
Tóm lại, các yếu tố tạo nên năng lực Marketing đều đáp ứng yêu cầu của
VRIN, hay nói cách khác, bốn yếu tố năng lực thuộc hoạt động marketing: đáp ứng
khách hàng; phản ứng cạnh tranh; thích ứng môi trường; chất lượng quan hệ, là
những yếu tố tạo thành năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp.
b. Năng lực sáng tạo
Theo Damanpour F. (1991), năng lực sáng tạo nói lên khả năng của doanh

nghiệp đề xuất quá trình sản xuất mới, sản phẩm mới hay là ý tưởng mới nhằm làm
tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến
và phát triển các sản phẩm mới đáp ứng yêu cầu của khách hàng và phải là người
tiên phong trên thị trường.
Doanh nghiệp với định hướng kinh doanh cao luôn luôn theo dõi thị trường để
phát hiện những cơ hội và rào cản kinh doanh. Điều này làm tăng khả năng đáp ứng
thị trường của doanh nghiệp. Hay nói cách khác, doanh nghiệp có định hướng kinh
doanh cao thì khả năng đáp ứng thị trường càng cao. Hơn nữa các doanh nghiệp có
định hướng kinh doanh luôn chủ động và tiên phong trong đề xuất và thực hiện
những ý tưởng, sản phẩm, quá trình hoạt động mới, dù là để đáp ứng cho môi
trường bên trong bên ngoài doanh nghiệp hay là để tạo lợi thế tiên phong. Vì vậy,
định hướng kinh doanh làm tăng năng lực sáng tạo của doanh nghiệp. Cả hai yếu tố
năng lực sáng tạo và định hướng kinh doanh là những yếu tố có giá trị, hiếm, không
thể thay thế và không thể bắt chước được như tiêu chí VRIN đề ra. Do đó, chúng là
yếu tố quan trọng để làm thay đổi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
c. Định hướng kinh doanh
Có nhiều quan điểm về định hướng kinh doanh của doanh nghiệp, các nhà
nghiên cứu về định lượng trong kinh doanh thường dựa vào lý thuyết về qui trình
quyết định chiến lược và xây dựng khái niệm định hướng kinh doanh ở cấp độ
doanh nghiệp với hai thành phần chính:


15

1. Năng lực chủ động trong kinh doanh, gọi tắt là năng lực chủ động: là năng

lực của doanh nghiệp trong việc dự báo những thay đổi về nhu cầu của thị
trường (trong tương lai) và khả năng chủ động đáp ứng với những yêu cầu
này.
2. Năng lực chấp nhận mạo hiểm trong kinh doanh, gọi tắt là năng lực mạo

hiểm: là khả năng doanh nghiệp đề xuất về sản xuất sản phẩm mới, quá
trình sản xuất mới hay những ý tưởng mới để làm tăng lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp.
Theo Thelma Quince & Hugh Whittaker (2003), năng lực chấp nhận mạo
hiểm được đo lường qua việc doanh nghiệp chi tiêu cho hoạt động R&D hay đào
tạo nhân viên dài hạn để phục vụ cho nhu cầu phát triển trong tương lai hoặc kiên
định theo đuổi các dự án kinh doanh lớn, rủi ro và lợi nhuận cao. Hành động bảo vệ
quyền sở hữu trí tuệ cho các phát minh của doanh nghiệp, duy trì và thâm nhập vào
một phân khúc thị trường mới để mở rộng kết quả kinh doanh của chính doanh
nghiệp là biểu hiện của năng lực chủ động của doanh nghiệp.
d. Danh tiếng doanh nghiệp
Danh tiếng của doanh nghiệp từ lâu được xem là yếu tố sống còn và thành
công trong thế giới kinh doanh. Kreps (1990) (được trích dẫn bởi Hongbin Cai và
Ichiro Obara, 2008) phát biểu danh tiếng của doanh nghiệp ngày càng trở nên quan
trọng trong lý thuyết hiện đại về sự phát triển của doanh nghiệp. Còn Tadelis (1999,
2002), Mailath và Samuelson (2001), Marvel và Ye (2004) chứng minh danh tiếng
của doanh nghiệp là một dạng tài sản có giá trị kinh doanh cao. Bên cạnh đó Klein
và Leffler (1981) và Horner (2002) đã chỉ ra danh tiếng doanh nghiệp được tạo
dựng từ chính năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó trên thị trường. Như vậy,
danh tiếng của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
Theo như nghiên cứu của Hongbin Cai và Ichiro Obara (2008), danh tiếng
doanh nghiệp có được từ chất lượng sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp trên thị
trường và một khi chất lượng sản phẩm không đạt như đã cam kết doanh nghiệp sẵn