Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lựcc tại công ty BHNT Prudential Việt Nam : Luận văn thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-------------------

LÊ MAI LINH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY BHNT PRUDENTIAL VIỆT NAM

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)
Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-------------------

LÊ MAI LINH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY BHNT PRUDENTIAL VIỆT NAM

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)

Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên Lê Mai Linh, học viên cao học khóa 23 lớp Quản trị kinh doanh đêm 4,
trường đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
Tôi xin cam đoan đề tài luận văn "Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động
quản trị nguồn nhân lực tại công ty BHNT Prudential Việt Nam" là do chính bản
thân tôi thực hiện, không sao chép từ bất cứ nghiên cứu nào khác, các số liệu khảo
sát và phân tích là hoàn toàn trung thực.
Học viên thực hiện

LÊ MAI LINH


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .............. 5
1.1. Khái quát về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ............................... 5
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực ....................................................................... 5
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ........................... 6
1.2. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ............................... 7
1.3. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực ................................................... 7
1.3.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực ........................................................... 8
1.3.2. Chức năng đào tạo, phát triển ................................................................... 8
1.3.3. Chức năng duy trì nguồn nhân lực ........................................................... 8
1.4. Các nội dung của quản trị nguồn nhân lực ...................................................... 8
1.4.1. Thu hút nguồn nhân lực ........................................................................... 9
1.4.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực ............................................................... 9
1.4.1.2. Phân tích công việc .......................................................................... 11
1.4.1.3. Hoạt động tuyển dụng nhân viên ...................................................... 12
1.4.1.4. Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực ............................................. 13
1.4.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..................................................... 14
1.4.3. Duy trì nguồn nhân lực .......................................................................... 16


1.4.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ........................ 16
1.4.3.2. Lương bổng, thưởng và đãi ngộ ....................................................... 17
1.5. Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực của các công ty bảo hiểm nhân thọ ở
Việt Nam ............................................................................................................ 20
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ...........................................................................................19
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY BHNT PRUDENTIAL VIỆT NAM ......................................................21
2.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Prudential............................. 21
2.1.1. Giới thiệu về tập đoàn Prudential Anh Quốc .......................................... 21
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty BHNT Prudential Việt
Nam................................................................................................................. 21

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty BHNT Prudential Việt Nam ........................ 22
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty BHNT Prudential Việt
Nam................................................................................................................. 24
2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Prudential trong thời gian qua ........ 26
2.2.1. Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực của Prudential ................................... 26
2.2.1.1. Cơ cấu nhân viên theo giới tính ....................................................... 26
2.2.1.2. Cơ cấu nhân viên theo nghiệp vụ ..................................................... 27
2.2.1.3. Cơ cấu nhân viên theo trình độ học vấn ........................................... 28
2.2.1.4. Cơ cấu nhân viên theo thâm niên công tác ....................................... 29
2.2.1.5. Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi .......................................................... 30
2.2.1.6. Cơ cấu nhân viên theo biến động nhân sự ........................................ 31
2.2.2. Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Prudential.................. 31
2.2.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực ............................................................. 31
2.2.2.2. Phân tích công việc .......................................................................... 33


2.2.2.3. Tuyển dụng ...................................................................................... 35
2.2.2.4. Bố trí nhân sự và thôi việc ............................................................... 40
2.2.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................................... 43
2.2.2.6. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ........................ 48
2.2.2.7. Chính sách lương, thưởng và phúc lợi .............................................. 51
2.2.3. Đánh giá chung về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Prudential ..... 54
2.2.3.1. Những điểm mạnh ........................................................................... 54
2.2.3.2. Những vấn đề còn tồn tại ................................................................. 56
2.2.4. Các yếu tố tác động đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty
BHNT Prudential ............................................................................................. 57
2.2.4.1. Các yếu tố bên ngoài........................................................................ 57
2.2.4.2. Các yếu tố bên trong ........................................................................ 59
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .........................................................................................632
CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BHNT PRUDENTIAL .........63
3.2. Quan điểm quản trị nguồn nhân lực của công ty BHNT Prudential............... 63
3.3. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty BHNT
Prudential............................................................................................................ 63
3.3.1. Hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực........................................ 63
3.3.1.1. Hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực ............................ 63
3.3.1.2. Hoàn thiện hoạt động phân tích công việc ........................................ 66
3.3.1.3. Hoàn thiện hoạt động tuyển dụng..................................................... 69
3.3.1.4. Hoàn thiện việc bố trí nhân sự ......................................................... 72
3.3.2. Hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................... 73
3.3.3. Hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ........................................ 77


3.3.3.1. Hoàn thiện việc đánh giá kết quả thực hiện công việc và năng lực
của nhân viên ............................................................................................... 77
3.3.3.2. Hoàn thiện chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi ...................... 78
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ...........................................................................................77
PHẦN KẾT LUẬN ...................................................................................................80
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
TNHH

:

Trách nhiệm hữu hạn

BHNT

:

Bảo hiểm nhân thọ

BH

:

Bảo hiểm


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .....................................14
Bảng 2.1: Biến động nhân sự Prudential qua các năm .................................................31
Bảng 2.2: Bảng kế hoạch tuyển dụng nhân sự công ty BHNT Prudential ....................32
Bảng 2.3: Kết quả khảo sát thực trạng phân tích công việc .........................................34
Bảng 2.4: Tình hình tuyển dụng và nguồn tuyển dụng của Prudential .........................37
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát thực trạng tuyển dụng tại Prudential ................................38
Bảng 2.6: Các khóa đào tạo hiện nay tại Prudential ....................................................43
Bảng 2.7: Thông tin chi tiết về các khóa đào tạo đã thực hiện trong 2014 ...................44
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát thực trạng đào tạo tại Prudential ......................................45
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát thực trạng đào tạo và phát triển tại Prudential ..................46
Bảng 2.10: Quy định về đánh giá xếp loại nhân viên ..................................................49
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát thực trạng đánh giá nhân viên tại Prudential ..................50
Bảng 2.12: Tỷ lệ thưởng dựa trên đánh giá cuối năm ..................................................52
Bảng 2.13: Tỷ lệ thưởng theo chức danh ....................................................................52
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát thực trạng lương thưởng tại Prudential ...........................52
Bảng 2.15: Kết quả khảo sát thực trạng phúc lợi tại Prudential ...................................53
Bảng 3.1: Mẫu bảng mô tả công việc áp dụng cho công ty BHNT Prudential .............67

Bảng 3.2: Mẫu bảng tiêu chuẩn công việc áp dụng cho công ty BHNT Prudential ......68
Bảng 3.3: Bảng mẫu kế hoạch tuyển dụng nhân sự công ty Prudential........................70
Bảng 3.4:Kế hoạch nhân sự hàng năm của công ty BHNT Prudential .........................70
Bảng 3.5: Các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng ....................................72
Bảng 3.6: Phiếu đánh giá kết quả đào tạo đề xuất .......................................................76


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực........................................................... 9
Hình 1.2: Tiến trình đào tạo và phát triển ...................................................................15
Hình 1.3: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên ...................16
Hình 1.4: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp .......................................18
Hình 2.1:Thị phần của tổng doanh thu phí BHNT tại Việt Nam 2014 .........................24
Hình 2.2: Số lượng hợp đồng phát hành của Prudential qua các năm ..........................25
Hình 2.3: Kết quả doanh thu và lợi nhuận sau thuế của Prudential (triệu đồng) ..........25
Hình 2.4: Cơ cấu nhân viên Prudential theo giới tính ..................................................26
Hình 2.5: Tỷ trọng nhân viên Prudential theo nghiệp vụ .............................................27
Hình 2.6: Tỷ trọng nhân viên Prudential theo trình độ học vấn ...................................29
Hình 2.7: Tỷ trọng nhân viên Prudential theo thâm niên công tác ...............................30
Hình 2.8: Tỷ trọng nhân viên Prudential theo độ tuổi .................................................30
Hình 2.9: Quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty Prudential ...................................35
Hình 2.10: Quy trình nghỉ việc tại công ty Prudential .................................................41


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Cơ sở hình thành đề tài
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai
thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ
thuật, người lao động. Các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác

động qua lại với nhau. Những yếu tố như cơ sở vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có
thể mua được, học hỏi được, sao chép được; nhưng yếu tố con người thì không thể.
Người lao động được xem là tài sản lớn nhất của doanh nghiệp, nguồn nhân lực
mạnh là lợi thế cạnh tranh và là yếu tố then chốt tạo nên sự thành công hay thất bại
của doanh nghiệp. Vì vậy, hoạt động quản trị nguồn nhân lực là hoạt động vô cùng
quan trọng và cần thiết với mục tiêu gia tăng chất lượng lao động, giúp doanh
nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, taọ được sự tin cậy cho khách hàng của doanh
nghiệp, từ đó đảm bảo môi trường cạnh tranh lâu dài và bền vững cho doanh
nghiệp.
Công ty BHNT Prudential Việt Nam là thành viên của tập đoàn Prudential Anh
Quốc, gia nhập thị trường Việt Nam từ 1998. Mặc dù Prudential đang giữ vị thế là
công ty bảo hiểm nhân thọ có thị phần lớn nhất tại Việt Nam, nhưng với thị trường
90 triệu dân, trong đó số người mua bảo hiểm nhân thọ mới chỉ khoảng 8%, Việt
Nam được xem là thị trường hấp dẫn và đầy tiềm năng cho các công ty bảo hiểm
nhân thọ. Điều này đã thu hút hầu hết các công ty BHNT có thương hiệu trên thế
giới gia nhập.
Hiện nay, Prudential đang phải cạnh tranh với 16 công ty BHNT đang hoạt động
cùng với nhiều công ty BHNT khác đang xin cấp phép hoạt động tại thị trường Việt
Nam. Trong bối cảnh các đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều, mức độ cạnh tranh
ngày càng khốc liệt, số lượng khách hàng không ngừng gia tăng và các yêu cầu của
khách hàng ngày càng cao, đòi hỏi Prudential phải có một nguồn nhân sự lớn mạnh
không chỉ về số lượng mà còn về chất lượng. Thực tế, công ty vẫn còn nhiều tồn tại
và chưa có nhiều cả tiến trong công tác thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn


2
nhân lực để thích ứng với môi trường kinh doanh thay đổi, dẫn đến tình trang chảy
máu chất xám qua nhiều công ty đối thủ trong những năm gần đây.
Với lực lượng gần 2.000 lao động hiện nay, Prudential rất cần có những cải tiến
trong công tác quản trị nguồn nhân lực để duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường và

đáp ứng mục tiêu mở rộng kinh doanh. Vì vậy, tác giả quyết định lựa chọn đề tài
“Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
công ty BHNT Prudential Việt Nam” để tiến hành nghiên cứu với mong muốn
nghiên cứu này sẽ gợi ý một số giải pháp thiết thực cho ban lãnh đạo công ty và góp
phần vào sự phát triển bền vững của Prudential Việt Nam.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu nghiên cứu tổng quát:
Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho công ty
BHNT Prudential Việt Nam.
- Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty BHNT
Prudential nhằm xác định được những hạn chế mà hoạt động quản trị nguồn nhân
lực mà công ty đang gặp phải và nguyên nhân của những hạn chế đó.
Đề xuất được một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân
lực cho công ty BHNT Prudential Việt Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
công ty BHNT Prudential Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Nghiên cứu được thực hiện tại công ty BHNT Prudential. Nguồn nhân lực
được nghiên cứu trong luận văn này là tất cả các nhân viên ký kết hợp đồng lao


3
động với Prudential (không bao gồm đội ngũ tư vấn viên bảo hiểm làm việc bán
thời gian).
+ Thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp cho nghiên cứu chủ yếu từ 2012 đến 2015,
dữ liệu sơ cấp được thu thập qua bảng câu hỏi khảo sát tiến hành trong năm 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu:
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, tác giả sử dụng phương pháp định tính, gồm
có thống kê mô tả, điều tra khảo sát, so sánh, phân tích, tổng hợp và hệ thống hóa.
Cụ thể, tác giả phỏng vấn thu thập ý kiến của các nhân viên của công ty để tìm hiểu
các vấn đề tồn đọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty; từ đó xác
định tầm quan trọng, mức độ nghiêm trọng của vấn đề, thứ tự ưu tiên, tính khả thi
của các giải pháp.
- Nguồn dữ liệu sử dụng:
+ Nguồn dữ liệu thứ cấp: lấy từ các báo cáo của công ty và Tập đoàn Prudential,
các số liệu được công bố, các thống kê của Ngành, các tài liệu học thuật và báo chí.
+ Nguồn dữ liệu sơ cấp: do tác giả thu thập bằng phương pháp điều tra trực tiếp
với bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế.
Phương pháp khảo sát bằng bảng câu hỏi: Tác giả dự kiến sử dụng câu hỏi về các
nội dung của quản trị nguồn nhân lực theo các nhóm chức năng theo mô hình của
Trần Kim Dung (2011), mẫu dự kiến khoảng 140, sử dụng thang đo Likert 5 điểm
tương ứng với các mức độ từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý.

6. Kết cấu đề tài
Luận văn bao gồm các phần chính sau:
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực


4
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty BHNT
Prudential Việt Nam
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân
lực tại công ty BHNT Prudential Việt Nam
Kết luận
Tài liệu tham khảo

Phụ lục


5
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái quát về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Tùy theo góc độ tiếp cận mà có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực.
Một số khái niệm được sử dụng phổ biến hiện nay như sau:
- Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con
người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là
sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản
xuất, của các doanh nghiệp. Nhân lực của các doanh nghiệp bao gồm tất cả những
người lao động làm việc tại doanh nghiệp (Nguyễn Tấn Thịnh, 2005).
- Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các mặt số lượng, cơ
cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ cấu theo ngành kinh
tế) và chất lượng bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng
nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia,
vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc
gia và thị trường lao động quốc tế (Phan Văn Kha, 2007).
- Nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của
các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu
nhất định” (Trần Kim Dung, 2011).
Tóm lại, nguồn nhân lực phải được nghiên cứu trên cả hai phương diện số lượng
và chất lượng:
- Số lượng nguồn nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh quy mô, tốc độ
tăng trưởng nguồn nhân lực, sự phân bố nguồn nhân lực.
- Chất lượng nguồn nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh trí lực, thể lực
và nhân cách, thẩm mỹ của người lao động.

6
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực bắt đầu được sử dụng nhiều từ cuối những
năm 1970. Tùy theo giác độ tiếp cận của các tác giả, có rất nhiều định nghĩa khác
nhau về quản trị nguồn nhân lực. Một số định nghĩa tiêu biểu về quản trị nguồn
nhân lực như sau:
- Khái niệm quản trị nguồn nhân lực của French chú trọng yếu tố phạm vi và nội
dung thực hiện, theo đó, quản trị nguồn nhân lực là các triết lý, chính sách, thủ tục,
và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức (Trần
Kim Dung, 2001)
- Theo Nguyễn Thanh Hội (2007), quản trị nguồn nhân lực là một khoa học và
nghệ thuật trong việc đưa ra các quyết định tổng hợp thu hút và sử dụng vốn con
người cho tổ chức, hình thành nên những mối quan hệ về việc làm; chất lượng của
những quyết định đó góp phần trực tiếp vào khả năng của tổ chức và của các công
nhân viên đạt được những mục tiêu của mình.
- Theo Bratton và Gold thì “Quản trị nguồn nhân lực là một phần của quá trình
quản trị, chuyên trách về vấn đề con người trong các tổ chức công việc. Quản trị
nguồn nhân lực nhấn mạnh rằng nhân viên là nguồn lực cơ bản nhất để đạt được các
lợi thế cạnh tranh, các hoạt động quản trị nguồn nhân lực cần được phối hợp với các
chiến lược chung và các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà kiểm soát
của tổ chức đạt được cả hai mục tiêu về tính hiệu quả và tính công bằng” (Trần Kim
Dung, 2001).
Tổng quát, ở Việt Nam, có thể xem Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết
lý chính sách và các hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì
con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân
viên (Trần Kim Dung, 2011).


7

1.2. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng trong tổ chức thể hiện qua các yếu
tố sau:
- Hỗ trợ doanh nghiệp ứng phó với sự thay đổi của công nghệ, môi trường kinh
doanh thông qua việc tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân viên.
- Đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho
nhân viên phát huy năng lực của cá nhân.
- Khuyến khích động viên nhân viên làm việc tích cực, gắn bó và trung thành với
doanh nghiệp.
- Quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả tối ưu giúp tăng năng suất lao động, tăng
chất lượng sản phẩm dịch vụ, gia tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp một cách hiệu quả thông
qua việc liên kết nguồn nhân lực và các nguồn lực khác.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát
từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản thân con
người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thành bại của doanh
nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực
là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.3. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Từ mô hình của Đại học Michigan, Trần Kim Dung (2011) đã phát triển một mô
hình quản trị nguồn nhân lực mới trên cơ sở điều chỉnh mô hình của đại học
Michigan vào điều kiện của Việt Nam. Theo đó, mô hình nguồn nhân lực sẽ có ba
nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
Ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ
huy. Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt


8

chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng
khép kín, phục vụ cho các mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.
1.3.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề có đủ số lượng nhân viên với các phẩm
chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp, thường gồm các hoạt động: dự báo
và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu
thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.3.2. Chức năng đào tạo, phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho
các nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để
hoàn thành tốt công việc được giao, thường có các hoạt động như: hướng nghiệp,
huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ
lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và
cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.3.3. Chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp, như kích thích, động viên nhân viên về mặt vật chất
thông qua tiền lương, thưởng và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong
doanh nghiệp.
1.4. Các nội dung của quản trị nguồn nhân lực
Từ nghiên cứu của Trần Kim Dung (2011) về mô hình quản trị nguồn nhân lực ở
Việt Nam, các nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực theo từng nhóm chức
năng gồm có:


9
1.4.1. Thu hút nguồn nhân lực
1.4.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động nhằm đáp

ứng đủ nhu cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp với các phẩm chất, kỹ năng phù
hợp để thực hiện công việc với hiệu quả cao nhất có thể (Trần Kim Dung, 2011).
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật
thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh
của doanh nghiệp. Thông thường, quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực
hiện theo các bước ở sơ đồ hình 1.1.

Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, 2011

Theo sơ đồ hoạch định nguồn nhân lực hình 1.1, các bước của quá trình hoạch
định nguồn nhân lực gồm có:
- Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh
doanh cho doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.
Phân tích môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ
(SWOT) là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói
chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng.


10
- Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra
chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh. Phân tích
hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh,
điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp, đươc thể hiện qua các yếu
tố: nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, các chính sách, các quá trình thu hút, đào tạo,
phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn
và trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc
(đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn và trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế
hoạch ngắn hạn). Phân tích dựa trên các yếu tố: khối lượng công việc cần thiết phải
thực hiện; trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật, sự
thay đổi về tổ chức hành chính; cơ cấu ngành nghề theo yếu cầu công việc; khả
năng nâng cao chất lượng nhân viên; tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên; yêu cầu nâng
cao chất lượng sản phẩm dịch vụ; khả năng tài chính của doanh nghiệp.
- Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu với nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh
hệ thống quản trị nguồn nhân lực. Đối với các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, phân
tích công việc giúp doanh nghiệp xác định được nhu cầu số lượng nhân viên với các
phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trong tương lai và làm cơ sở
cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế hoặc tuyển dụng
thêm nhân viên mới. Đối với các mục tiêu kế hoạch dài hạn, phân tích khả năng
cung cầu về lao động sẽ giúp doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch, chương
trình cụ thể về nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.
- Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân
lực của doanh nghiệp trong bước 5.
- Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện nhằm hướng dẫn các hoạt động
hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các
nguyên nhân dẫn đến các sai lệch và đề ra biện pháp hoàn thiện.


11

1.4.1.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc
và phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết để thực hiện tốt công việc (Trần Kim
Dung, 2011).
Mục đích của phân tích công việc nhằm xác định các yếu tố sau:

- Các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
- Điều kiện để tiến hành công việc.
- Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc.
- Mối tương quan của công việc đó với công việc khác.
- Các phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc.
Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng bản mô tả công việc và bản
tiêu chuẩn công việc.
Có thể nói, phân tích công việc giúp các bộ phận trong doanh nghiệp phối hợp
đồng bộ, đánh giá chính xác yêu cầu của công việc, đánh giá đúng năng lực thực
hiện công việc của nhân viên, từ đó trả lương, khuyến khích họ kịp thời.
Nội dung trình tự thực hiện phân tích công việc thường gồm các bước sau:
- Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc
- Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở sơ đồ tổ chức.
- Bước 3: Chọn lựa phần việc then chốt để thực hiện phân tích công việc.
- Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc bằng quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.
- Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin.
- Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.


12
1.4.1.3. Hoạt động tuyển dụng nhân viên
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm thu hút những người được coi là có đủ năng
lực, tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp (Trần Kim
Dung, 2011).
Mục tiêu tuyển dụng: sàng lọc các ứng viên, tuyển chọn đúng người, đúng việc.
Ứng viên phù hợp là người có kinh nghiệm, trình độ, kỹ năng, thái độ, tính cách
được nêu trong bản tiêu chuẩn công việc.
Nguồn tuyển dụng:
- Nội bộ doanh nghiệp: những ứng viên này sẽ nhận được sự ưu tiên hơn những

ứng viên khác do họ đã được thử thách lòng trung thành, thái độ, tinh thần trách
nhiệm cũng như khả năng làm việc.
- Bên ngoài doanh nghiệp: để thu hút được những ứng viên này thì doanh nghiệp
phải có những ưu điểm, tiềm năng phát triển, đồng thời thông tin tuyển dụng phải
đến được với ứng viên.
Quy trình tuyển dụng: Theo Trần Kim Dung (2011), quy trình tuyển dụng trong
doanh nghiệp thường được tiến hành theo 10 bước như sau:
- Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng: thành lập hội đồng tuyển dụng, nghiên cứu kỹ
các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức liên quan đến doanh nghiệp
tuyển dụng, xác định tiêu chuẩn tuyển chọn.
- Bước 2: Thông báo tuyền dụng qua các phương tiện như: quảng cáo trên báo,
đài, truyền hình, trung tâm dịch vụ lao động, thông báo trước cổng cơ quan, doanh
nghiệp và tại các trường đại học. Các hình thức khác như: giới thiệu của chính
quyền, nhân viên trong doanh nghiệp,...
- Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng
viên, bao gồm: học vấn, kinh nghiệm, các quá trình hoạt động, khả năng tri thức,
sức khỏe, mức độ lành nghề, tính tình, đạo đức, nguyện vọng…
- Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ: thường chỉ kéo dài 5-10 phút, được sử dụng nhằm
loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những
ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.


13
- Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm: sử dụng để đánh giá các ứng viên về các kiến
thức cơ bản, khả năng thực hành.
- Bước 6: Phỏng vấn lần hai: tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện
như: kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân khác,…
- Bước 7: Xác minh, điều tra: là quá trình nhằm làm sáng tỏ thêm những điều
chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt.
- Bước 8: Khám sức khỏe để đảm bảo nhân viên đủ tiêu chuẩn sức khỏe để có

thể đảm nhận công việc.
- Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng. Đây là bước quan trọng nhất trong quá trình
tuyển dụng. Để nâng cao tính chính xác của quyết định tuyển dụng cần xem xét một
cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt ứng viên, tùy theo
sự thống nhất trước về cách thức ra quyết định tuyển chọn mà có kết quả quyết định
tuyển chọn tương ứng.
- Bước 10: Bố trí công việc, định hướng, theo dõi giúp đỡ nhân viên mới hòa
nhập với công việc.
1.4.1.4. Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực
Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực bao gồm thuyên chuyển, đề bạt, xuống
chức và thôi việc:
- Thuyên chuyển là chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác
hoặc từ địa điểm này sang địa điểm khác để điều hoà nhân lực, lấp các vị trí làm
việc còn trống, sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động.
- Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động qua làm việc ở vị trí có uy tín
trách nhiệm lớn hơn, có thể có mức lương cao hơn và các điều kiện làm việc tốt
hơn, cơ hội phát triển nhiều hơn.
- Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí làm việc có cương vị thấp
hơn, có trách nhiệm và quyền hạn ít hơn và có thể tiền lương thấp hơn.
- Thôi việc là quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động
và tổ chức với các dạng như giãn thợ, sa thải, tự thôi việc và hưu trí.


14

1.4.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động nhằm nâng cao
năng lực cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp một cách toàn diện, đảm bảo sự phù
hợp tốt nhất của nguồn nhân lực đối với công việc hiện tại và đáp ứng được những
thay đổi trong tương lai (Trần Kim Dung, 2011).

Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng
của nguồn nhân lực đối với công việc hiện tại. Phát triển bao gồm các hoạt động
nhằm chuẩn bị cho nguồn nhân lực theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và
phát triển trong tương lai.
Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Tiêu chí
1.Tập trung
2.Phạm vi
3.Thời gian
4.Mục đích

Đào tạo
Công việc hiện tại
Cá nhân
Ngắn hạn
Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức
và kỹ năng hiện tại

Phát triển
Công việc tương lai
Cá nhân và tổ chức
Dài hạn
Chuẩn bị cho tương lai

Nguồn: Nguyễn Văn Điềm – Nguyễn Ngọc Quân, 2010, trang 154

Mục tiêu của đào tạo và phát triển: Mục tiêu chính của hoạt động đào tạo và
phát triển là sử dụng tối đa và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, giúp nâng cao
thành tích của tổ chức, tăng sự thích nghi của tổ chức với mọi hoàn cảnh, hoàn thiện
những hình thức đối xử trong nội bộ.

Tiến trình đào tạo và phát triển: Đào tạo và phát triển là một tiến trình liên tục
gắn liền với sự hình thành và phát triển của tổ chức. Các yếu tố của môi trường bên
ngoài và bên trong liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo thúc đẩy các tổ chức
phải xây dựng một tiến trình đào tạo và phát triển phù hợp.


15

Hình 1.2: Tiến trình đào tạo và phát triển
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2010, trang 286

Các hình thức đào tạo phổ biến gồm có:
- Đào tạo tại chỗ: nhân viên mới học cách thực hiện công việc của người có kinh
nghiệm, hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo sự hướng dẫn của cấp trên.
- Cố vấn/ tư vấn: sử dụng cố vấn, tư vấn để được trao đổi, huấn luyện và bồi
dưỡng để phát triển nghề nghiệp, phát triển con người hiệu quả.
- Huấn luyện: thường được coi là trách nhiệm của cấp trên trực tiếp, nhằm giúp
cấp dưới có năng lực cần thiết thực hiện công việc.
- Thực tập: là phương thức đào tạo trong đó các sinh viên tốt nghiệp đến làm việc
trong một thời gian tại doanh nghiệp để hoàn tất đề tài tốt nghiệp.
- Luân phiên thay đổi công việc: nhân viên được luân phiên chuyển từ bộ phận
này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách
thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp.