Ứng dụng mô hình bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong quản lý tài chính tại công ty cổ phần du lịch công đoàn : Luận văn thạc sĩ
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1022.71 KB, 107 trang )
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN VĂN HẢI
ỨNG DỤNG MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD) TRONG QUẢN LÝ
TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH
CÔNG ĐOÀN
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh - 2011
ĐỀ CƯƠNG
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN VĂN HẢI
ỨNG DỤNG MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD) TRONG QUẢN LÝ
TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH
CÔNG ĐOÀN
Chuyên ngành: Tài chính Nhà nước.
Mã số:
60.31.12
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học : PGS.TS NGUYỄN NGỌC HÙNG
TP. HồĐỀ
ChíCƯƠNG
Minh, năm 2011
LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến Phó Giáo sư
– Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Hùng, người đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt
thời gian thực hiện luận văn. Xin cảm ơn Quý Thầy, Cô trường Đại học Kinh tế
TPHCM đã tận tình giảng dạy tôi trong thời gian qua.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám đốc, Hội đồng Quản trị, Trưởng/Phó
phòng ban, bộ phận và tất cả nhân viên Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn đã
nhiệt tình giúp đỡ, hỗ trợ tôi trong suốt quá trình thu thập dữ liệu, xin ý kiến nhận
xét, đóng góp, tập hợp tài liệu, xử lý thống kê số liệu theo dõi qua các năm,... để
giúp tôi hoàn thành tốt luận văn.
Dù đã cố gắng tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu và học hỏi, song luận văn sẽ
không tránh khỏi những khiếm khuyết nhất định. Tác giả kính mong nhận được sự
góp ý từ Quý Thầy, Cô, đồng nghiệp và những đọc giả quan tâm đến đề tài này để
đề tài được ứng dụng vào thực tế có thể hạn chế được những khiếm khuyết.
Mọi ý kiến xin gửi về hộp thư điện tử: hoặc
Xin chân thành cảm ơn.
LỜI CAM ĐOAN
“Ứng dụng mô hình bảng điểm cân bằng (Balanced ScoreCard) trong quản lý
tài chính tại Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn” là công trình nghiên cứu khoa
học độc lập của tôi. Đây là đề tài luận văn Thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành Tài chính
Nhà nước. Luận văn này chưa được ai công bố dưới bất cứ hình thức nào.
Tác giả
Nguyễn Văn Hải
MỤC LỤC
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC HÌNH, VÀ BẢNG BIỂU
PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1:
1.1
MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
Những vấn đề cơ bản về quản lý ................................................................... 3
1.1.1
Đo lường thực hiện ................................................................................... 3
1.1.2
Quản lý thông tin thực hiện....................................................................... 5
1.2
Một số mô hình quản lý hiện nay .................................................................. 5
1.2.1
Mô hình quản lý 3D .................................................................................. 5
1.2.2
Mô hình tích hợp Lean và 6-Sigma ........................................................... 6
1.2.3
Mô hình Balanced Scorecard - BSC.......................................................... 8
1.3
Mô hình bảng điểm cân bằng - BSC.............................................................. 9
1.3.1
Khái niệm ................................................................................................. 9
1.3.2
Vai trò của BSC...................................................................................... 10
1.3.3
Liên kết các thước đo trong BSC với chiến lược ..................................... 22
1.3.4
Phạm vi ứng dụng của BSC đối với các doanh nghiệp ............................ 24
1.4
Ứng dụng BSC vào quản lý tài chính .......................................................... 25
1.4.1
Lợi ích của BSC khi được ứng dụng ....................................................... 26
1.4.2
Sự gia tăng của tài sản vô hình ................................................................ 26
1.4.3
Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống .......................................... 28
CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG QUẢN LÝ TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN DU LỊCH CÔNG ĐOÀN
2.1
Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn ...................... 31
2.1.1
Quá trình hình thành ............................................................................... 31
2.1.2
Cơ cấu tổ chức ........................................................................................ 32
2.2
2.2.1
Thực trạng quản lý tài chính tại Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn ......... 35
Phương diện tài chính ............................................................................. 35
2.2.2
Phương diện khách hàng ......................................................................... 44
2.2.3
Phương diện quy trình nội bộ .................................................................. 47
2.2.4
Phương diện đào tạo và phát triển ........................................................... 49
2.2.5
So sánh với các Công ty cùng ngành nghề .............................................. 50
2.3
Những tồn tại trong quản lý tài chính tại Công ty ........................................ 52
CHƯƠNG 3:
ỨNG DỤNG MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG QUẢN LÝ TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN DU LỊCH CÔNG ĐOÀN
3.1
Lợi ích của việc ứng dụng mô hình bảng điểm cân bằng trong quản lý tài
chính của Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn ........................................... 56
3.2
Sứ mệnh, tầm nhìn của Công ty .................................................................. 57
3.2.1 Sứ mệnh ...................................................................................................... 57
3.2.2 Tầm nhìn .................................................................................................... 58
3.3
Mục tiêu của chiến lược .............................................................................. 58
3.4
Xây dựng bảng điểm cân bằng trong quản lý tài chính của Công ty Cổ phần
Du lịch Công đoàn ...................................................................................... 58
3.4.1
Phương diện tài chính ............................................................................. 58
3.4.2
Phương diện khách hàng ......................................................................... 68
3.4.3
Phương diện quy trình nội bộ .................................................................. 75
3.4.4
Phương diện đào tạo và phát triển ........................................................... 83
3.4.5
Xây dựng bản đồ chiến lược ................................................................... 89
3.5
Sự gắn kết giữa các yếu tố trong mô hình BSC ........................................... 90
3.6
Triển khai sử dụng BSC .............................................................................. 92
3.7
Kiến nghị .................................................................................................... 93
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 96
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BSC
Bảng điểm cân bằng – Balanced Scorecard
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
TPHCM
Thành phố Hồ Chí Minh
QĐ
Quyết định
UB
Ủy ban
LĐLĐ TP
Liên đoàn Lao động Thành phố Hồ Chí Minh
HĐQT
Hội đồng quản trị
BKS
Ban kiểm soát
BGĐ
Ban Giám đốc
DN
Doanh nghiệp
TSCĐ
Tài sản cố định
CCDC
Công cụ dụng cụ
TNCN
Thu nhập cá nhân
TNDN
Thu nhập doanh nghiệp
TTĐB
Tiêu thụ đặc biệt
GTGT
Giá trị gia tăng
NVL
Nguyên vật liệu
HH
Hàng hóa
VT
Vật tư
P.KTTC
Phòng Kế toán Tài chính
P.ĐTKD
Phòng Đầu tư Kinh doanh
P.TCHC
Phòng Tổ chức Hành chính
P.KT
Phòng Kỹ thuật
DANH MỤC CÁC HÌNH, VÀ BẢNG BIỂU
CHƯƠNG 1:
Hình 1.1:
Mô hình đầu vào - đầu ra.
Hình 1.2 :
Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của mô hình 3D.
Hình 1.3:
Mô hình Thẻ điểm cân bằng.
Hình 1.4:
Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng.
Hình 1.5:
Chuỗi giá trị của phương diện quy trình nội bộ.
Hình 1.6:
Mối quan hệ giữa các thước đo trong phương diện đào tạo và phát
triển.
Hình 1.7:
Quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong BSC.
CHƯƠNG 2:
Hình 2.1:
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn.
Bảng 2.1:
Bảng thống kê CBCNV tại Công ty.
Bảng 2.2:
Bảng tổng hợp nguồn thu.
Bảng 2.3:
Bảng tổng hợp doanh thu tài chính và thu khác.
Bảng 2.4:
Bảng tổng hợp chi phí.
Bảng 2.5:
Bảng tổng hợp chi phí tài chính và chi phí khác.
Bảng 2.6:
Bảng cân đối kế toán.
Bảng 2.7:
Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh.
Bảng 2.8:
Bảng phân tích các tỷ số tài chính.
Bảng 2.9:
Bảng thống kê lượng khách hàng đến với dịch vụ khách sạn.
Bảng 2.10:
Bảng thống kê lượng khách hàng đến với dịch vụ thẩm mỹ.
Bảng 2.11:
Bảng thống kê CBCNV được đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ.
Bảng 2.12:
Bảng chỉ số tài chính cơ bản của Công ty CP du lịch Hội An.
Bảng 2.13:
Bảng chỉ số tài chính cơ bản của Công ty CP Khách sạn Sài Gòn.
CHƯƠNG 3:
Hình 3.1:
Bản đồ chiến lược Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn.
Hình 3.2:
Sự gắn kết giữa các yếu tố trong mô hình BSC.
Bảng 3.1:
Bảng triển khai chiến lược của Công ty về phương diện tài chính.
Bảng 3.2:
Bảng triển khai chiến lược của Công ty về phương diện khách hàng.
Bảng 3.3:
Bảng triển khai chiến lược của Công ty về phương diện quy trình nội
bộ.
Bảng 3.4:
Bảng triển khai chiến lược của Công ty về phương diện đào tạo và
phát triển.
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Trong giai đoạn nền kinh tế Việt Nam đang phát triển, các doanh nghiệp Việt
Nam ngày càng nhận thức rõ mối quan hệ giữa xây dựng chiến lược với điều hành
và phát triển doanh nghiệp, ngày càng quan tâm đến gắn kết tầm nhìn chiến lược
với thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh. Đây chắc chắn là một tiền đề tốt để các
doanh nghiệp tiến những bước vững chắc trong xây dựng kế hoạch chiến lược phù
hợp với lợi thế cạnh tranh của mình và phản ứng nhanh chóng với những thay đổi
của thị trường nhằm đạt được hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh. Vì vậy, để
thích ứng với những nhu cầu mới, các Công ty Việt Nam cần phải điều chỉnh như
thế nào để có chiến lược hoạt động, quản lý, điều hành tốt, và hoạt động kinh doanh
có hiệu quả. Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp Việt Nam cần phải áp dụng theo mô
hình nào, và theo những tiêu chí nào để có thể đạt được mục đích trên.
Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn – là một trong những đơn vị hoạt động
kinh tế của Hệ thống Công đoàn Thành phố Hồ Chí Minh – cũng là một trong
những doanh nghiệp của Việt Nam, và cũng đang cần ứng dụng mô hình mới để đáp
ứng cho nhu cầu phát triển. Vấn đề quản lý tài chính của công ty có vai trò quan
trọng, mang tính quyết định đến sự thành bại của công ty.
Xuất phát từ những luận điểm nêu trên, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài:
“Ứng dụng mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced ScoreCard – BSC) trong quản
lý tài chính tại Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn” làm luận văn bảo vệ nhận học
vị Thạc sĩ kinh tế.
Mô hình Bảng điểm cân bằng xuất phát từ ý tưởng xây dựng mô hình quản lý
thực hiện cho các công ty kinh doanh với mục tiêu gia tăng sức cạnh tranh và giá trị
cho các cổ đông của công ty. Tác giả của mô hình này là Robert Kaplan, giáo sư
ngành kế toán của Đại học Harvard và David Norton, chuyên gia tư vấn của vùng
Boston. Mô hình này đã được ứng dụng rộng rãi trong khu vực tư và rất nhiều tổ
chức đã đạt được thành công khi áp dụng mô hình.
2
2. Mục tiêu nghiên cứu.
-
Đánh giá đúng mức thực trạng quản lý tài chính hiện tại của Công ty Cổ phần
Du lịch Công đoàn; từ đó rút ra những mặt thành công và những tồn tại cần hoàn
thiện trong quản lý tài chính của công ty.
-
Xác định những điểm mới của BSC có thể ứng dụng trong quản lý tài chính.
-
Ứng dụng mô hình BSC trong quản lý tài chính của Công ty Cổ phần Du lịch
Công đoàn.
-
Đề xuất giải pháp để thực hiện mô hình.
3. Phạm vi nghiên cứu.
-
Vận dụng BSC vào công tác quản lý tài chính tại Công ty Cổ phần Du lịch Công
đoàn. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc vận
dụng BSC là một hệ thống để đo lường quản lý tài chính tại Công ty Cổ phần Du
lịch Công đoàn trong năm 2010 dựa trên chiến lược phát triển của Công ty đến
năm 2020.
-
Dữ liệu nghiên cứu được trích từ các báo cáo tài chính từ 2005-2010.
-
Luận văn không thực hiện đánh giá, khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng,
và mức độ hài lòng của nhân viên.
4. Phương pháp nghiên cứu.
-
Nghiên cứu lịch sử: nghiên cứu báo cáo trong quá khứ sau đó tác giả tổng hợp,
phân tích, đánh giá từ đó rút ra nhận xét của tác giả đề tài.
-
Nghiên cứu ứng dụng: dựa vào mô hình có sẵn để xây dựng một mô hình ứng
dụng cho một Công ty cụ thể.
5. Kết cấu của đề tài.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành 03 chương:
-
Chương 1 : Mô hình bảng điểm cân bằng.
-
Chương 2 : Thực trạng quản lý tài chính tại công ty cổ phần du lịch công đoàn.
-
Chương 3 : Ứng dụng mô hình bảng điểm cân bằng trong quản lý tài chính tại
công ty cổ phần du lịch công đoàn.
3
CHƯƠNG 1:
1.1
MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
Những vấn đề cơ bản về quản lý thực hiện.
Đối với một doanh nghiệp, thành công chính là sự tương thích giữa mục tiêu
và kết quả hành động. Kết quả của các hành động ở hiện tại với mục đích là để đạt
được các mục tiêu mong muốn ở tương lai. Quản lý thực hiện chính là tạo ra sự
tương thích này. Cụ thể, đó chính là quá trình định hướng hành động sao cho kết
quả mà nó tạo ra phải phù hợp với mục tiêu. Điều này chỉ có thể thực hiện dựa trên
sự đo lường và quản lý thông tin của kết quả được tạo ra. Như vậy, có thể nói, quản
lý thực hiện chính là đo lường kết quả hành động và hướng hành động (duy trì hay
điều chỉnh) theo mục tiêu đã định sẵn trên cơ sở đánh giá kết quả của hành động.
Quản lý thực hiện phải khởi đầu bằng mục tiêu. Mục tiêu chính là kết quả mà
doanh nghiệp hướng đến để đạt cho bằng được, đồng thời chính là tiêu chuẩn để lập
kế hoạch thực hiện, đánh giá, và khen thưởng. Nếu không có mục tiêu, thời gian và
nguồn lực sẽ bị lãng phí.
Về khía cạnh quản lý, thiết lập mục tiêu là một chức năng thiết yếu của quản
lý. Trách nhiệm của người quản lý là phải thiết lập mục tiêu cho doanh nghiệp.
Theo thừa nhận của nhiều chuyên gia, công tác thiết lập mục tiêu sẽ thành công khi
và chỉ khi mục tiêu phải đạt các chuẩn sau:
-
Dễ nhận biết.
-
Rõ ràng.
-
Ngắn gọn.
-
Có thể đo lường và xác định thời gian hoàn thành.
-
Phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp.
-
Có tính khả thi nhưng đầy thử thách.
-
Sự tưởng thưởng xứng đáng.
Sau đây, chúng ta xem xét tiếp các bộ phận cấu thành của quản lý thực hiện,
1.1.1 Đo lường thực hiện.
Mô hình:
4
Trong một chu trình quản lý, đo lường có thể được thực hiện ở các giai đoạn
như: đầu vào, đầu ra hoặc kết quả. Mô hình tiêu biểu có thể xem xét chính là mô
hình đầu vào – đầu ra.
Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu vận hành
Đầu
vào
Hoạt
động
Đầu
ra
Kết quả
trung gian
Chu trình chính sách
Kết quả
cuối cùng
Hình 1.1:
Mô hình đầu vào - đầu ra
Nguồn: Public Management and Governance – Tony Bovaird and Elke Loffler
Mô hình này cung cấp một cách có hệ thống về quy trình vận hành của một
doanh nghiệp. Nó được khởi đầu từ mục tiêu chiến lược. Những mục tiêu chung này
thường được tuyên bố trong “tầm nhìn” hay tài liệu về chiến lược của đơn vị. Sau
đó, các mục tiêu chung này sẽ được chi tiết hóa thành các mục tiêu vận hành của
đơn vị. Sau khi có mục tiêu cụ thể, đơn vị sẽ sử dụng đầu vào (con người, cơ sở hạ
tầng, tài chính, tài sản) để thực thi hành động tạo đầu ra. Khi đó doanh nghiệp sẽ
vận hành một cách tốt nhất để đảm bảo số lượng đầu vào hợp lý và chất lượng của
đầu ra; đồng thời đo lường kết quả của đầu ra, đảm bảo phù hợp với mục tiêu vận
hành hay không? Từ đó, doanh nghiệp sẽ có sự điều chỉnh trong các hành động sắp
tới của mình sao cho có thể dễ dàng đạt được mục tiêu. Mô hình này được vận hành
lập đi lặp lại trong suốt quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp.
Chỉ tiêu đo lường thực hiện:
Các doanh nghiệp đo lường thực hiện dựa trên các chỉ tiêu xuất phát từ mô
hình đầu vào - đầu ra. Các chỉ tiêu đó có thể tập trung vào khía cạnh lợi ích hoặc
kinh tế. Cụ thể là:
-
Chỉ tiêu kinh tế: Chi phí trên đơn vị đầu vào.
-
Chỉ tiêu về năng suất : Số lượng đầu ra trên đơn vị đầu vào.
-
Chỉ tiêu hiệu quả: Chi phí trên đơn vị đầu ra.
-
Chỉ tiêu hiệu lực: Kết quả trên đơn vị đầu ra, chi phí trên mỗi kết quả.
5
1.1.2 Quản lý thông tin thực hiện.
Quản lý thông tin thực hiện chính là việc hướng hành động theo mục tiêu đã
định trên cơ sở đo lường và đánh giá kết quả của hành động đó.
Thông tin thực hiện có thể xuất hiện ở tất cả các khâu của mô hình: đầu vào,
hành động, đầu ra, kết quả… Nhưng nhìn tổng thể, đo lường và đánh giá thông tin
thực hiện thường được sử dụng trong chu trình chính sách và thực thi trách nhiệm.
Chu trình chính sách gồm 4 bước: chuẩn bị, quyết định, thực thi và đánh giá.
Thông tin thực hiện có thể xuất hiện trong tất cả các bước của chu trình.
1.2
Một số mô hình quản lý hiện nay.
1.2.1 Mô hình quản lý 3D (Three Dimensions – 3D).
Mô hình quản lý 3D được xây dựng bởi giáo sư Kopelman (trường quản trị
NewYork). Theo ông, sự thành công của doanh nghiệp dựa trên 3 yếu tố cơ bản:
1- Sự thỏa mãn của khách hàng – khi mua sản phẩm, hay dịch vụ của doanh
nghiệp khách hàng tin rằng họ nhận được giá trị tốt.
2- Hiệu quả trong việc sử dụng vốn và các nguồn lực khác của doanh nghiệp.
3- Sự thỏa mãn của người lao động – tiền lương và các khoản phụ cấp, nhu cầu
phát triển nghề nghiệp và nhu cầu cá nhân có thỏa mãn không.
Hình 1.2 : Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của mô hình 3D.
Nguồn: quantritructuyen.com – Theo Saga.vn
Mô hình này được xây dựng dựa trên cơ sở một công trình nghiên cứu các
mô hình doanh nghiệp, tổ chức phi chính phủ và chính phủ. Kopelman chọn đối
tượng khảo sát là người lao động vì theo ông trong nền kinh tế dịch vụ, đặc biệt đối
với nền thương mại điện tử thì người lao động trở nên quan trọng hơn bao giờ hết,
6
trên cả đội ngũ quản lý, khách hàng và cổ đông của doanh nghiệp vì những lý do
sau đây:
-
Người lao động là nguồn thông tin tốt nhất về thực tiễn kinh doanh của công ty.
-
Thỏa mãn nhu cầu của người lao động là bước khởi đầu trong việc thu được sự
thỏa mãn của khách hàng theo nguyên lý.
-
Nếu công ty muốn nâng cao tính hiệu quả trong kinh doanh để làm vui lòng
khách hàng thì người lao động phải được vui trước. Nếu không, chính mục tiêu
nâng cao hiệu quả kinh doanh sẽ “khai thác” sức lao động của người lao động và
khiến họ có thể sẽ bỏ doanh nghiệp đi nơi khác.
Ưu điểm:
Mô hình này giúp các nhà quản lý hiểu công việc của họ được tốt hơn, giúp
thực hành công việc của họ “trọn gói mà đơn giản”. Mô hình tập trung vào yếu tố
chính đó là người lao động. Mô hình đặt ra các công việc cho doanh nghiệp phải
chú ý đến sự thỏa mãn của người lao động nhằm đạt được mục đích là giữ chân họ
ở lại với doanh nghiệp.
Khuyết điểm:
Để làm cho khách hàng được thỏa mãn khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của
công ty thì phải làm cho người lao động được thỏa mãn trước. Như vậy là không
chú ý đến nhu cầu, và sự thỏa mãn của khách hàng.
Quá đề cao người lao động trong doanh nghiệp. Chưa thấy được những yếu
tố khác tác động đến hoạt động của doanh nghiệp như: các quy trình hoạt động nội
bộ, các chính sách về khách hàng, các nguồn lực về tài chính cũng như phân tích
đánh giá tình hình tài chính,...
1.2.2 Mô hình quản lý tích hợp Lean và 6-Sigma.
Tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa sử dụng nguồn lực nhằm quản lý sản xuất hiệu
quả, đảm bảo chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp luôn là mục tiêu phấn đấu
của các doanh nghiệp.
Mô hình sản xuất tinh gọn – Lean:
7
Mô hình này nhằm quản lý sản xuất hướng tới việc giảm tối đa chi phí trong
sản xuất. Tập trung vào 3 yếu tố chính: Con người – Quá trình – Công nghệ. Mô
hình hướng tới sự tham gia của mọi người, với tư duy Lean (tinh gọn) luôn thường
trực trong mỗi người khi tham gia vào các quá trình sản xuất, dịch vụ. Các quá trình
tổ chức, quản lý sản xuất được tối ưu hóa nhằm loại bỏ tối đa các loại chi phí. Việc
này được hỗ trợ bởi ứng dụng công nghệ hiện đại, tự động hóa. Công nghệ được
dùng để hổ trợ con người và các quá trình sản xuất một cách hiệu quả nhất. Và tất
cả 3 yếu tố này cuối cùng nhắm tới là khách hàng, thỏa mãn được khách hàng chính
là sự thành công. Mục tiêu tạo giá trị cho khách hàng là: ít lãng phí, giao hàng
nhanh, chất lượng tốt. Hai yếu tố mấu chốt là giảm lãng phí và tăng tốc độ giao
hàng. Kết hợp với đó là sự linh hoạt, tham gia của mọi người, trên nền tảng chuẩn
hóa công việc.
Ưu điểm: tạo ra sản phẩm với chi phí ít nhất; Giao hàng trong thời gian
nhanh nhất; tập trung vào tăng tốc độ của quá trình với giảm tối thiểu lãng phí bằng
công nghệ máy móc; xác định chuỗi hoạt động giá trị; sử dụng cách tiếp cận kỹ
thuật công nghiệp và hiệu quả sử dụng thiết bị nói chung.
Khuyết điểm: chưa quan tâm đến chất lượng của sản phẩm, dịch vụ; không
xem xét về khía cạnh khách hàng như là: sự hài lòng của khách hàng, số lượng
khách hàng mới tăng lên,...; chỉ quan tâm đến quá trình sản xuất mà không quan tâm
đến những quá trình nội bộ; không quan tâm đến các nguồn lực tài chính cũng như
phân tích đánh giá tình hình tài chính;...
Mô hình 6-sigma:
Mô hình này xuất hiện vào đầu những năm 1980. Cho đến nay mô hình này
đã được triển khai rộng rãi trong lĩnh vực sản xuất, dịch vụ nhằm nâng cao dần chất
lượng phục vụ với cách thức kiểm soát chặt chẽ các khâu, các quá trình cung cấp
theo mô hình 6 Sigma: sự cải tiến thành quả của các quá trình được dựa trên sự kiện
để giải quyết vấn đề theo chất lượng đối với khách hàng; cải tiến sự hài lòng của
khách hàng như: tăng trách nhiệm với khách hàng, giảm sự bất mãn của khách
8
hàng; giảm chi phí: giảm sai sót về sản phẩm, dịch vụ và thời gian chuyển giao.
Tăng hiệu suất, giảm chế phẩm. Tất cả nhằm làm tăng doanh thu và lợi nhuận.
Ưu điểm: tập trung vào quá trình với giảm thiểu sự biến đổi, sử dụng các kỹ
thuật thống kê để kiểm soát quá trình sản xuất hay dịch vụ. Các quá trình được thiết
kế sao cho đạt được sự biến đổi, và chúng được xác định thông qua các kỹ thuật
thống kê, phân tích các yếu tố gây ra sai lỗi và tìm cách điều chỉnh để quá trình đạt
được mục tiêu đã xác định.
Khuyết điểm: sử dụng đánh giá thống kê, chỉ phân tích sự biến đổi và tối ưu
hóa thống kê, chỉ quan tâm đến quá trình sản xuất mà không quan tâm đến những
quá trình nội bộ, không quan tâm đến các nguồn lực tài chính cũng như phân tích
đánh giá tình hình tài chính,...
1.2.3 Mô hình Balanced Scorecard – BSC.
BSC là hệ thống kế hoạch và quản lý chiến lược, được sử dụng tại các tổ
chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ nhằm định hướng hoạt động kinh
doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội
bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với các mục tiêu
đã đề ra.
Đây là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm các chỉ số
không thuộc tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, việc này cho phép
các nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của doanh nghiệp.
BSC đã trở thành hệ thống xây dựng kế hoạch và quản lý chiến lược xuất phát từ
mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp đơn giản.
BSC giúp doanh nghiệp triển khai những chiến lược trên giấy thành những
“mệnh lệnh hành động” cho hoạt động hằng ngày của mình. Giúp tạo ra các mô
hình không chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp hoạch định những công
việc cần phải thực hiện và đánh giá. Nó cho phép các nhà quản lý thực sự triển khai
được các chiến lược của mình. BSC cho phép doanh nghiệp hiểu rõ tầm nhìn và
chiến lược, biến chúng thành những hành động cụ thể. Khuyến khích phản hồi cả về
quy trình kinh doanh nội bộ lẫn kết quả kinh doanh nhằm giúp nhà quản lý liên tục
9
cải thiện và tăng hiệu quả hoạt động. BSC giúp chuyển những kế hoạch, chiến lược
mang tính chất lý thuyết thành trung tâm điều phối mọi hoạt động trong doanh
nghiệp.
BSC không chỉ giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống. Những chỉ số này
phản ánh tình hình hoạt động của doanh nghiệp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp với
những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp, trong đó đầu tư vào
năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là nhân tố mang lại thành
công. Tuy nhiên, trong nền kinh tế thông tin, khi doanh nghiệp định hướng tạo ra
giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy
trình, công nghệ và cải tiến, thì việc chỉ sử dụng chỉ số tài chính là chưa đủ.
(Mô hình BSC sẽ được trình bày cụ thể ở mục 1.3)
1.3
Mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced ScoreCard – BSC).
1.3.1 Khái niệm.
“Balanced ScoreCard là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến
lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc
thiết lập một hệ thống để đo lường công tác quản lý trong một doanh nghiệp trên
bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển”.
BSC là một trong những công cụ để thực thi quản lý. BSC được xây dựng
bởi Robert Kaplan, giáo sư ngành kế toán của Đại học Harvard và David Norton,
chuyên gia tư vấn của vùng Boston. Năm 1990, hai ông đã thực hiện một công trình
nghiên cứu trên 12 công ty nhằm tìm ra một phương pháp đo lường thực hiện mới.
Cơ sở của cuộc nghiên cứu này xuất phát từ quan điểm cho rằng, đối với các doanh
nghiệp kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính không còn hiệu quả. Cùng quan
điểm này, các đại diện của các công ty được nghiên cứu cũng cho rằng vai trò của
các phép đo tài chính trong việc tạo ra giá trị cho công ty không còn như trước đây,
đặc biệt là trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Nhóm nghiên cứu này đã xem xét, thảo luận nhiều giải pháp và cuối cũng đã
chốt lại với ý tưởng về bảng điểm cân bằng (Balanced ScoreCard – BSC), trong đó
chú trọng về quá trình xuyên suốt của cả một doanh nghiệp: yếu tố khách hàng, quy
10
trình xử lý nội bộ, hoạt động của nhân viên, yếu tố tài chính và cả mối quan tâm của
cổ đông. BSC không chỉ bổ sung cho các thước đo tài chính hướng đến quá trình
thực hiện trong tương lai mà còn là một công cụ để truyền đạt chiến lược của doanh
nghiệp thông qua các thước đo của BSC.
Những phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng bốn khía cạnh: tài chính,
khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Các phép đo được lựa chọn cho
BSC là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt đến người lao động
và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó
doanh nghiệp sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình.
1.3.2 Vai trò của BSC.
BSC có vai trò là một hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và là
công cụ trao đổi thông tin. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ giới hạn
trình bày vai trò của BSC là một hệ thống quản lý chiến lược vì điều này có liên
quan đến vấn đề tài chính. BSC cho phép làm rõ tầm nhìn và chiến lược của doanh
nghiệp bằng cách đưa ra những mục tiêu và thước đo để quản lý tài chính tổng thể
trên bốn phương diện:
Tài chính: để thành công,
chúng ta phải thể hiện trước cổ
đông như thế nào?
Khách hàng: để đạt
đến tầm nhìn, chúng ta
thể hiện trước khách
hàng như thế nào?
Tầm nhìn
và chiến
lược
Quy trình nội bộ: để thỏa
mãn khách hàng và các cổ
đông, doanh nghiệp phải
hoàn thiện, cải tiến bản
thân như thế nào?
Đào tạo và phát triển: để đạt
đến tầm nhìn, chúng ta phải
duy trì khả năng về sự thay đổi
và cải tiến như thế nào?
Hình 1.3:
Mô hình Thẻ điểm cân bằng
Trong việc đo lường thực hiện, nếu chỉ tập trung vào một nguồn lực nào đó
thì không thể thấy được kết quả hoạt động của toàn bộ đơn vị. Xuất phát từ ý tưởng
11
này, BSC đã định hình nên một bản đồ chiến lược của một doanh nghiệp trên cơ sở
kết hợp hài hòa bốn phương diện nêu trên.
Để hiểu rõ về mô hình BSC, cần phải nghiên cứu chi tiết các mục tiêu và
thước đo từng phương diện.
1.3.2.1
Phương diện tài chính.
Tài chính là phương diện luôn được doanh nghiệp chú trọng nhất từ trước
đến nay vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Trong phương diện
này, các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì
suy cho cùng thì thước đo tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt
động của một doanh nghiệp và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp.
Mục tiêu tài chính:
BSC luôn xuất phát từ chiến lược của doanh nghiệp. Trong ngắn hạn cũng
như trong dài hạn, doanh nghiệp nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa
là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của doanh nghiệp luôn trong tình trạng
thặng dư hay ít nhất cũng không bị thâm hụt. Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu
tăng nguồn thu, hạn chế rủi ro, tăng cường hiệu suất sử dụng tài sản, tiết kiệm chi
phí và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách.
Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp có những
mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí doanh nghiệp có thể chấp
nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong
những phương diện khác. Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì
mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của doanh nghiệp.
Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét sau từng giai đoạn, có thể là hàng
quý hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những thay đổi
trong quy định của các cơ quan quản lý nhà nước khó tiên đoán.
Thước đo của phương diện tài chính:
Doanh nghiệp phải thiết kế các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục
tiêu tài chính đã được thiết lập. Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá
12
liệu doanh nghiệp có đạt được mục tiêu tài chính và doanh nghiệp có bị chệch
hướng hay khơng. Đây cũng chính là vấn đề quản lý và kiểm sốt tài chính. Kiểm
sốt tài chính thường liên quan đến việc thiết lập mục tiêu hoạt động, đo lường hoạt
động, so sánh hoạt động với mục tiêu đã đặt ra, tính tốn những khác biệt (biến
động) giữa hoạt động được đo lường và mục tiêu từ đó có hành động để đối phó với
biến động nếu cần thiết. Một số các thước đo về tài chính như:
Thước đo về tỷ số thanh tốn:
-
Tỷ số thanh tốn hiện hành (Rq): là một trong những thước đo khả năng thanh
tốn của doanh nghiệp. Tỷ số cho thấy doanh nghiệp có bao nhiêu tài sản có thể
chuyển đổi thành tiền mặt để đảm bảo thanh tốn cho các khoản nợ ngắn hạn.
Tỷ số thanh toán nhanh
Tài sản lưu động - Hàng tồn kho
Nợ ngắn hạn
Thước đo về tỷ số hoạt động: đo lường hoạt động kinh doanh của một doanh
nghiệp.
-
Số vòng quay các khoản phải thu: được sử dụng để đo lường việc thanh tốn các
khoản phải thu khi khách hàng thanh tốn tất cả các hóa đơn của họ, lúc đó các
khoản phải thu quay được một vòng.
Số vòng quay các khoản phải thu
-
Doanh thu thuần
Các khoản phải thu
Số vòng quay hàng tồn kho: dùng để đo lường doanh nghiệp sử dụng hàng tồn
kho của mình hiệu quả như thế nào.
Số vòng quay hàng tồn kho
-
Doanh thu thuần
Hàng tồn kho
Hiệu suất sử dụng tài sản cố định: tỷ số này nói lên 1 đồng tài sản cố định tạo ra
được bao nhiêu đồng doanh thu. Qua đó đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản cố
định của doanh nghiệp.
Hiệu suất sử dụng tài sản cố đònh
-
Doanh thu thuần
Tài sản cố đònh
Hiệu suất sử dụng vốn cổ phần: đây là chỉ tiêu rất hữu ích trong việc phân tích
khía cạnh tài chính của doanh nghiệp.
13
HiƯu st sư dơng vèn cỉ phÇn
Doanh thu thn
Vèn cỉ phÇn
Thước đo về tỷ số đòn bẩy tài chính: dùng để đánh giá mức độ mà một doanh
nghiệp tài trợ cho hoạt động kinh doanh của mình bằng vốn vay. Khi vay tiền,
doanh nghiệp ln phải thực hiện một chuỗi thanh tốn cố định. Vì các cổ đơng chỉ
nhận được những gì còn lại sau khi chi trả cho chủ nợ, nợ vay được xem như là tạo
ra đòn bẩy. Thơng qua chỉ tiêu này doanh nghiệp thấy được những rủi ro về tài
chính của đơn vị mình.
-
Tỷ số nợ trên tài sản: cho biết bao nhiêu phần trăm tài sản của doanh nghiệp
được tài trợ bằng vốn vay.
Tỷ số nợ
-
Tổng nợ
Tổng tài sản
Tỷ số nợ trên vốn cổ phần:
Tỷ số nợ trên vốn cổ phần
-
Tổng nợ
Vốn cổ phần
Khả năng thanh tốn lãi vay: là một khoản chi phí tài chính cố định và doanh
nghiệp ln muốn biết đơn vị sẵn sàng trả lãi đến mức nào. Tỷ số này dùng để
đo lường mức độ mà lợi nhuận phát sinh do sử dụng vốn để đảm bảo trả lãi vay
hàng năm của doanh nghiệp.
Khả năng thanh toán lãi vay
Lãi trước thuế và lãi va
Lãi vay
Thước đo về tỷ số sinh lợi: dùng để đo lường thu nhập của doanh nghiệp với các
nhân tố khác tạo ra lợi nhuận như: doanh thu, tổng tài sản, vốn cổ phần.
-
Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu: chỉ tiêu cho biết 1 đồng doanh thu tạo ra được
bao nhiêu đồng lợi nhuận.
Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu
-
Lợi nhuận ròngï
Doanh thu thuần
Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA): đo lường khả năng sinh lợi trên 1 đồng
vốn đầu tư vào doanh nghiệp.
14
Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản
-
Lợi nhuận ròng
x 100
Toàn bộ tài sản
Tỷ suất sinh lợi trên vốn cổ phần (ROE): cho thấy khả năng tạo lãi của 1 đồng
vốn mà cổ đơng đã bỏ ra để đầu tư vào doanh nghiệp.
Tỷ suất sinh lợi trên vốn cổ phần
Lợi nhuận ròng
x 100
Vốn cổ phần
Thước đo về tỷ số giá trị thị trường: là các chỉ số cho biết giá trị thị trường của cổ
phần.
-
Thu nhập mỗi cổ phần (EPS): chỉ tiêu này là một yếu tố quan trọng quyết định
giá trị của cổ phần bởi vì nó đo lường sức thu nhập chứa đựng trong một cổ
phần hay nói cách khác nó thể hiện thu nhập mà nhà đầu tư có được do mua cổ
phần.
Thu nhập mỗi cổ phần
-
Thu nhập ròng của cổ đông thường
Số lượng cổ phần thường
Tỷ lệ chi trả cổ tức: chỉ tiêu này nói lên doanh nghiệp chi trả phần lớn thu nhập
cho cổ đơng hay giữ lại để tái đầu tư. Đây là một nhân tố quyết định đến giá trị
thị trường của cổ phần.
Tỷ lệ chi trả cổ tức
Cổ tức mỗi cổ phần
Thu nhập mỗi cổ phần
Từ đó suy ra => tỷ lệ lợi nhuận giữ lại = 100% - tỷ lệ chi trả cổ tức.
Do cổ phiếu của Cơng ty Cổ phần Du lịch Cơng đồn chưa niêm yết và giao
dịch trên thị trường chứng khốn nên các chỉ số liên quan đến giá thị trường (như:
Tỷ số giá thị trường trên thu nhập, Tỷ suất cổ tức) sẽ khơng đề cập để tạo thước đo.
Và tùy theo tình hình phát triển của Cơng ty nếu niêm yết chứng khốn thì các chỉ
tiêu này sẽ được xem xét và đưa vào bảng điểm.
Thước đo về doanh thu và chi phí: là các chỉ tiêu đo lường các khoản tạo nên
doanh thu và các khoản chi phí của doanh nghiệp.
-
Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu: cho biết tốc độ tăng nguồn thu của doanh nghiệp.
15
-
Tỷ lệ % chi phí tiết kiệm được: là mức chi phí tiết kiệm được từ các khoản chi
phí của doanh nghiệp thông qua các biện pháp kiểm soát chi phí hoặc ứng dụng
công nghệ,...
Theo mô hình BSC thì ngoài các thước đo đánh giá về tài chính ở trên còn có
những thước đo khác tác động và làm ảnh hưởng đến doanh thu và chi phí của
doanh nghiệp như: phương diện khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển.
1.3.2.2
Phương diện khách hàng.
Về phương diện khách hàng thì đây là yếu tố cơ bản và quyết định đến sự
thành bại của một doanh nghiệp. Khách hàng là những người sử dụng sản phẩm,
dịch vụ để tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp. Như vậy, việc phân tích và quản lý
phương diện khách hàng có tác động ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình tài chính của
doanh nghiệp.
Ngày nay, nhu cầu của khách hàng rất đa dạng và phức tạp. Không chỉ dừng
lại ở nhu cầu sử dụng các sản phẩm có chất lượng tốt mà khách hàng còn đòi hỏi
sản phẩm phải có kiểu dáng đẹp, thường xuyên có những kiểu dáng mới lạ, thời
trang. Vì vậy, các doanh nghiệp phải có mục tiêu rõ ràng trong phương diện này để
từ đó doanh nghiệp có thể bán được nhiều sản phẩm, dịch vụ để tạo ra nhiều doanh
thu nhằm đạt mục đích cuối cùng là cải thiện tình hình tài chính của doanh nghiệp.
Mục tiêu khách hàng: được cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lược của doanh
nghiệp. Những mục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài
chính trong mối quan hệ nhân quả. Mỗi doanh nghiệp có một mục tiêu riêng nhưng
nhìn chung thì các doanh nghiệp đều hướng đến một số mục tiêu sau:
-
Gia tăng thị phần.
-
Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng.
-
Tăng cường thu hút khách hàng mới.
-
Cố gắng duy trì khách hàng hiện hữu.
-
Tăng lợi nhuận từ khách hàng.
Thước đo của phương diện khách hàng: Một số thước đo chính được các doanh
nghiệp sử dụng như thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát, số
16
lượng khách hàng mới, duy trì khách hàng hiện hữu và lợi nhuận từ khách hàng
được minh họa trong hình sau:
Thị phần
Thu hút
khách hàng
Lợi nhuận từ
khách hàng
Duy trì
khách hàng
Sự hài lòng của
khách hàng
Hình 1.4: Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng.
-
Thị phần: đo lường phần thị trường tiêu thụ mà doanh nghiệp chiếm lĩnh. Nó
được đo lường bằng số lượng khách hàng mua hàng hay doanh số bán hàng hoặc
số lượng hàng bán ra. Với bộ phận khách hàng mục tiêu, thước đo này thể hiện
khả năng thâm nhập thị trường mục tiêu của doanh nghiệp.
-
Thu hút khách hàng: đo lường tỷ lệ khách hàng mà doanh nghiệp thu hút được
hoặc doanh thu từ các khách hàng mới mang lại. Các doanh nghiệp có thể đo
lường việc thu hút khách hàng thông qua các thước đo như: số lượng khách
hàng được mời sử dụng sản phẩm, dịch vụ; tỷ lệ số lượng khách hàng mới thực
tế sử dụng so với số lượng khách hàng đăng ký sử dụng;...
-
Duy trì khách hàng cũ và lòng trung thành của khách hàng: đo lường tỷ lệ duy
trì và cải thiện mối quan hệ thường xuyên với khách hàng. Giữ được khách hàng
cũ là cách để duy trì hoặc gia tăng thị phần của doanh nghiệp. Những doanh
nghiệp cung cấp dịch vụ có thể đo lường khả năng duy trì khách hàng trong từng
giai đoạn. Thước đo được sử dụng có thể là số lượng khách hàng còn sử dụng
sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp từ kỳ trước sang kỳ này; tỷ lệ tăng doanh
thu của khách hàng hiện hữu;...
-
Sự hài lòng của khách hàng: đưa ra một thước đo định hướng cho kết quả hoạt
động về phương diện khách hàng. Đó là thước đo phản hồi về mức độ đáp ứng
yêu cầu của doanh nghiệp, ít nhất là đối với bộ phận khách hàng mục tiêu.
