Tác động của phong cách lãnh đạo trao quyền đến sự sáng tạo của nhân viên, vai trò trung gian của yếu tố niềm tin: trường hợp tại các ngân hàng thương mại ở Thành phố Hồ Chí Minh

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.43 MB, 134 trang )

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN BĂNG TRINH

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TRAO QUYỀN
ĐẾN SỰ SÁNG TẠO CỦA NHÂN VIÊN, VAI TRÒ TRUNG
GIAN CỦA YẾU TỐ NIỀM TIN: TRƯỜNG HỢP TẠI CÁC
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI Ở THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN BĂNG TRINH

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TRAO QUYỀN
ĐẾN SỰ SÁNG TẠO CỦA NHÂN VIÊN, VAI TRÒ TRUNG
GIAN CỦA YẾU TỐ NIỀM TIN: TRƯỜNG HỢP TẠI CÁC
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI Ở THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
(Hướng nghiên cứu)
Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH CÔNG KHẢI

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ kinh tế “Tác động của phong cách lãnh đạo trao
quyền đến sự sáng tạo của nhân viên, vai trò trung gian của yếu tố niềm tin: trường hợp
tại các ngân hàng thương mại ở thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu của
riêng tôi dưới sự hướng dẫn trực tiếp của TS. Đinh Công Khải.
Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn rõ ràng tên tác giả và tên công
trình.
Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế và có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin
cậy, được xử lý trung thực khách quan và không sao chép của bất cứ công trình nghiên
cứu nào trước đây.
Người thực hiện luận văn

Nguyễn Băng Trinh

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN ........................................................................................ 1
1.1.

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ...................................................................................... 1

1.2.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ............................................................................... 3

1.3.

CÂU HỎI NGHIÊN CỨU.................................................................................. 3

1.4.

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ................................................... 3

1.5.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................................... 4

1.6.

Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU ........................................................................ 4

1.7.

KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN ............................................................................ 5

CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ...................... 6
2.1.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN .................................................................. 6

2.1.1.

Phong cách lãnh đạo trao quyền (EL): ....................................................... 6

2.1.2.

Sự sáng tạo của nhân viên: .......................................................................... 8

2.1.3.

Niềm tin: .................................................................................................... 11

2.2.

LƯỢC KHẢO CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ........................................ 13

2.3.

Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao quyền với sự sáng tạo của nhân

viên, vai trò trung gian của niềm tin vào lãnh đạo: .................................................... 17
2.3.1.

Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao quyền với sự sáng tạo của

nhân viên: ................................................................................................................ 17
2.3.2.

Vai trò trung gian của niềm tin vào lãnh đạo trong mối quan hệ giữa

phong cách lãnh đạo trao quyền với sự sáng tạo của nhân viên ............................ 19

2.4.

Giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất ....................................................... 22

CHƯƠNG 3 – PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................... 24
3.1.

QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU .......................................................................... 24

3.2.

NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH............................................................................ 25

3.2.1.

Xây dựng thang đo sơ bộ ........................................................................... 25

3.2.2.

Thực hiện nghiên cứu định tính ................................................................. 28

3.2.3.

Kết quả hiệu chỉnh thang đo sau khi nghiên cứu định tính ....................... 30

3.3.

NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG ....................................................................... 32

3.3.1. Nghiên cứu định lượng sơ bộ ........................................................................... 32
3.3.1.1.

Kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha ......................................... 32

3.3.1.2.

Đánh giá thang đo sơ bộ bằng EFA ....................................................... 35

3.3.2. Nghiên cứu định lượng chính thức ................................................................... 38
3.3.2.1.

Thiết kế mẫu ........................................................................................... 38

3.3.2.2.

Phương pháp xử lý số liệu ...................................................................... 39

CHƯƠNG 4 – KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................... 43
4.1. MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU ....................................................................... 43
4.1.1.

Thống kê mô tả các yếu tố nhân khẩu học ................................................. 43

4.1.2.

Thống kê mô tả thang đo các biến độc lập và biến phụ thuộc .................. 44

4.2.

KIỂM ĐỊNH THANG ĐO ............................................................................... 48

4.2.1.

Kiểm định thang đo bằng phân tích Cronbach’s Alpha ............................ 48

4.2.2.

Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố EFA ..................................... 51

4.2.3.

Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA .................. 54

4.3.

KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ........................................................ 63

4.3.1.

Kiểm định bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM .................................... 63

4.3.2.

Ước lượng mô hình lý thuyết bằng bootstrap ............................................ 67

4.3.3.

Tóm tắt kiểm định giả thuyết ..................................................................... 68

4.4.

THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...................................................... 68

CHƯƠNG 5 – KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ............................................... 72
5.1.

KẾT LUẬN ...................................................................................................... 72

5.2.

HÀM Ý QUẢN TRỊ ......................................................................................... 72

5.3.

GIÁ TRỊ CỦA ĐỀ TÀI .................................................................................... 76

5.4.

HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ........... 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT

TP. HCM
EFA
CFA
SEM
ANOVA
TM
TMCP
KHDN
KHCN
Vietinbank
Vietcombank
BIDV
MBBank
VPBank
Techcombank
VIB
ACB
Maritimebank
CMIN/df
GFI
CFI
TLI
AVE
ML
RMSEA

TIẾNG ANH

TIẾNG VIỆT
Thành phố Hồ Chí Minh

Exploratory Factor Analysis
Phân tích nhân tố khám phá
Confirmatory Factor Analysis Phân tích nhân tố khẳng định
Structural Equation Modeling Mô hình hình cấu trúc tuyến tính
Analysis of Variance
Phân tích phương sai
Thương mại
Thương mại cổ phần
Khách hàng doanh nghiệp
Khách hàng cá nhân
Ngân hàng TMCP Công thương Việt
Nam
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt
Nam
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam
Ngân hàng TMCP Quân Đội
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh
Vượng
Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt
Nam
Ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam
Ngân hàng TMCP Á Châu
Ngân hàng TMCP Hàng Hải
Chỉ số Chi-square điều chỉnh theo bậc
tự do
Goodness of fit index
Chỉ số thích hợp tốt
Comparative fit index
Chỉ số thích hợp so sánh

Chỉ số Tucker và Lewis
Phương sai trích
Maximum likelihood
Ước lượng hợp lý cực đại
Root mean square error
Sai số trung bình ước lượng
approximation

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1 - Quy trình nghiên cứu .................................................................................... 24
Bảng 3.2 - Thang đo xây dựng sơ bộ phong cách lãnh đạo trao quyền ......................... 26
Bảng 3.3 – Thang đo xây dựng sơ bộ sự sáng tạo của nhân viên .................................. 27
Bảng 3.4 – Thang đo xây dựng sơ bộ niềm tin vào lãnh đạo ......................................... 28
Bảng 3.5 - Thang đo Phong cách lãnh đạo trao quyền sau hiệu chỉnh định tính ........... 30
Bảng 3.6 - Thang đo Sự sáng tạo của nhân viên sau hiệu chỉnh định tính .................... 31
Bảng 3.7 - Thang đo Niềm tin vào lãnh đạo sau hiệu chỉnh định tính........................... 31
Bảng 3.8 – Kết quả kiểm định sơ bộ bằng Cronbach’s Alpha của thang đo Phong cách
lãnh đạo trao quyền ........................................................................................................ 33
Bảng 3.9 – Kết quả kiểm định sơ bộ bằng Cronbach’s Alpha của thang đo Sự sáng tạo
của nhân viên.................................................................................................................. 34
Bảng 3.10 – Kết quả kiểm định sơ bộ bằng Cronbach’s Alpha của thang đo Niềm tin vào
lãnh đạo .......................................................................................................................... 35
Bảng 3.11 - Kết quả kiểm định KMO và Barlett trong phân tích định lượng sơ bộ thang
đo .................................................................................................................................... 35
Bảng 3.12 - Tổng phương sai trích trong phân tích EFA sơ bộ thang đo ...................... 36
Bảng 3.13 - Ma trận thành phần xoay trong phân tích EFA sơ bộ thang đo ................. 37
Bảng 4.1 – Thống kê mô tả các biến quan sát của thang đo Phong cách lãnh đạo trao
quyền .............................................................................................................................. 45
Bảng 4.2 – Thống kê mô tả các biến quan sát của thang đo Sự sáng tạo của nhân viên

........................................................................................................................................ 46
Bảng 4.3 – Thống kê mô tả các biến quan sát của thang đo Niềm tin vào lãnh đạo ..... 47
Bảng 4.4 – Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo Phong cách lãnh đạo trao
quyền .............................................................................................................................. 48
Bảng 4.5 – Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo Sự sáng tạo của nhân viên
........................................................................................................................................ 49

Bảng 4.6 – Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo Niềm tin vào lãnh đạo
........................................................................................................................................ 50
Bảng 4.7 – Tổng hợp các nhân tố sau khi hoàn thành phân tích Cronbach’s Alpha ..... 51
Bảng 4.8- Kết quả kiểm định KMO và Barlett .............................................................. 51
Bảng 4.9 - Tổng phương sai trích nghiên cứu chính thức.............................................. 52
Bảng 4.10 - Ma trận mô thức trong phân tích EFA ....................................................... 53
Bảng 4.11 - Bảng trọng số chuẩn hoá, độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích thang
đo Phong cách lãnh đạo trao quyền ............................................................................... 55
Bảng 4.12 - Bảng trọng số chuẩn hoá, độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích thang
đo Sự sáng tạo của nhân viên ......................................................................................... 57
Bảng 4.13 - Bảng trọng số chuẩn hoá, độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích thang
đo Niềm tin vào lãnh đạo ............................................................................................... 59
Bảng 4.14 - Bảng trọng số chuẩn hoá, độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích các
thang đo trong mô hình CFA tới hạn ............................................................................. 61
Bảng 4.15 - Bảng hệ số tương quan, sai lệch chuẩn, mức ý nghĩa để kiểm định giá trị
phân biệt giữa các khái niệm trong mô hình CFA tới hạn ............................................. 62
Bảng 4.16 - Bảng hệ số ước lượng chuẩn hoá, sai lệch chuẩn, mức ý nghĩa để kiểm định
giá trị phân biệt giữa các khái niệm trong mô hình SEM .............................................. 64
Bảng 4.17 - Bảng hệ số ước lượng chuẩn hoá mô hình SEM ........................................ 66
Bảng 4.18 - Bảng hệ số độ chệch của phân tích mô hình SEM ước lượng Bootstrap ... 68
Bảng 4.19 - Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu ...................................... 68

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1 - Mô hình nghiên cứu của Terje Sla˚tten, Go¨ran Svensson and Sander Sværi
(2011) ............................................................................................................................. 14
Hình 2.2 - Mô hình nghiên cứu của Gong và cộng sự (2011) ....................................... 15
Hình 2.4 - Mô hình nghiên cứu đề xuất ......................................................................... 22
Hình 4.1 - Kết quả CFA (chuẩn hóa) cho thang đo Phong cách lãnh đạo trao quyền ... 54
Hình 4.2 - Kết quả CFA (chuẩn hóa) cho thang đo Sự sáng tạo của nhân viên có hiệp
phương sai ...................................................................................................................... 56
Hình 4.3 - Kết quả CFA (chuẩn hóa) cho thang đo Niềm tin vào lãnh đạo có hiệp phương
sai ................................................................................................................................... 58
Hình 4.4 - Kết quả CFA (chuẩn hoá) cho mô hình tới hạn ............................................ 60
Hình 4.5 - Kết quả SEM cho mô hình lý thuyết (chuẩn hoá) ........................................ 63
Hình 4.6 - Kết quả SEM cho mô hình lý thuyết mối quan hệ trực tiếp giữa phong cách
lãnh đạo trao quyền và sự sáng tạo của nhân viên ......................................................... 66
Hình 4.7 - Kết quả SEM cho mô hình lý thuyết ước lượng Bootstrap .......................... 67

1

CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN
1.1.

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Môi trường kinh doanh quốc tế ngày càng cạnh tranh và thay đổi nhanh chóng,

sự đổi mới và sáng tạo là những yếu tố quan trọng để thành công. Các nhà lãnh đạo có
ảnh hưởng đáng kể đến hành vi sáng tạo của các nhân viên. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra
rằng phong cách lãnh đạo trao quyền thúc đẩy sự sáng tạo (Ahearne và cộng sự, 2005;
Zhang và Bartol, 2010; Zhang và Zhou, 2014). Phong cách lãnh đạo trao quyền nâng cao

ý nghĩa công việc, cung cấp cho nhân viên quyền tự chủ và cảm giác tự quyết, thể hiện
niềm tin của người quản lý vào năng lực của nhân viên và tạo ra sự khác biệt trong kết
quả công việc bằng cách thúc đẩy việc tác động vào ý thức của cấp dưới (Spreitzer,
1995). Do đó, các nhân viên có thẩm quyền sẵn sàng nỗ lực nhiều hơn để đổi mới và thể
hiện một mong muốn lớn hơn để tham gia vào các hoạt động sáng tạo. Trong khi phong
cách lãnh đạo trao quyền đã được công nhận là có tác động chính đến sự sáng tạo của
nhân viên. Tuy nhiên, ý nghĩa của hiệu ứng này vẫn chưa được hiểu đầy đủ.
Một mối quan hệ đáng tin cậy giữa người lãnh đạo và cấp dưới có thể là một yếu
tố khác trong mối liên kết giữa phong cách lãnh đạo trao quyền và sự sáng tạo của nhân
viên. Từ quan điểm tình cảm, nhân viên sẵn sàng tham gia vào các hoạt động sáng tạo
khi họ được trao quyền bởi những người lãnh đạo mà họ tin tưởng. Vì vậy, nhân viên có
niềm tin vào người lãnh đạo sẽ được hưởng lợi từ một mối quan hệ gia tăng giữa phong
cách lãnh đạo trao quyền và sáng tạo. Như vậy, ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo trao
quyền đối với sự sáng tạo của nhân viên có thể được trung gian bằng niềm tin vào người
lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo trao quyền có thể đặc biệt hiệu quả trong việc tăng cường
sự sáng tạo trong những điều kiện nhất định.
Tại Việt Nam, khi nói đến sự sáng tạo, mọi người thường nghĩ đến các lĩnh vực
như hội họa, kiến trúc, quảng cáo, truyền thông, thiết kế…trong khi trên thực tế, khái
niệm này bao trùm hầu như mọi mặt của đời sống kinh tế xã hội.

2

Việt Nam đang trong quá trình xây dựng một nền kinh tế thị trường hội nhập sâu
rộng với khu vực và thế giới. Cạnh tranh là xu thế tất yếu mà các doanh nghiệp Việt Nam
không thể tránh khỏi không chỉ ở thị trường trong nước mà còn ở thị trường quốc tế. Chỉ
có những doanh nghiệp thành công trong chiến lược cạnh tranh mới có thể tồn tại và
phát triển. Một trong những yếu tố quyết định đến năng lực cạnh tranh đó là sự đổi mới
và cải tiến, cụ thể hơn là sự sáng tạo của nhân viên. Đổi mới và cải tiến trong sản phẩm,
dịch vụ giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Cải tiến trong hoạt

động kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí, nâng cao hiệu quả và nhạy bén với
sự thay đổi của thị trường.
Các ngân hàng hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam hiện nay cũng rất cần đến sự
sáng tạo nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng
khốc liệt. Một mặt, sáng tạo đem đến những ý tưởng mới hoặc cải tiến cho các sản phẩm
dịch vụ, hoạt động chăm sóc khách hàng của ngân hàng nhằm tăng sức mạnh trên thị
trường. Mặt khác, sáng tạo cũng giúp nhân viên ngân hàng giải quyết các vấn đề một
cách tốt hơn hoặc cải tiến quy trình làm việc để nâng cao hiệu quả công việc.
Trong ngành ngân hàng, mặc dù công việc bị ràng buộc bởi quy trình, quy định
của Ngân hàng Nhà nước và nội bộ nhưng nhân viên hoàn toàn có thể sáng tạo trong
cách tiếp xúc, chăm sóc khách hàng cũng như cải tiến quy trình công việc hiện tại. Tuy
nhiên, bộ phận này vẫn còn hạn chế. Bên cạnh đó, chính sách về sáng tạo, đổi mới cũng
chưa được áp dụng phổ biến và quyết liệt. Nhân viên thường chỉ được tạo điều kiện làm
việc mà ít khi được khuyến khích tư duy sáng tạo trong công việc. Chính những điều
này làm cho một bộ phận nhân viên thường thụ động trong công việc, chỉ thay đổi khi
có yêu cầu từ cấp trên. Nhân viên chỉ làm theo trách nhiệm của mình, vì vậy hiệu quả
công việc chưa cao, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của toàn hệ thống ngân hàng.
Tại Việt Nam, có rất ít nghiên cứu xem xét, làm rõ mức độ ảnh hưởng của phong
cách lãnh đạo trao quyền đến sự sáng tạo của nhân viên cũng như được thực hiện trong
lĩnh vực ngân hàng. Thậm chí, đến hiện tại, vẫn chưa nghiên cứu nào làm rõ vai trò của

3

yếu tố niềm tin vào người lãnh đạo trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao
quyền với sự sáng tạo của nhân viên. Vì vậy, chính sự thiếu hụt về lý thuyết và những
nghiên cứu thực nghiệm đã thúc đẩy tác giả tiến hành thực hiện đề tài: “Tác động của
phong cách lãnh đạo trao quyền đến sự sáng tạo của nhân viên, vai trò trung gian
của yếu tố niềm tin: trường hợp tại các ngân hàng thương mại ở thành phố Hồ Chí
Minh” nhằm gia tăng sự sáng tạo của nhân viên thông qua phong cách lãnh đạo trao

quyền và yếu tố niềm tin vào người lãnh đạo. Qua đó, nghiên cứu giúp nhà quản trị đưa
ra chính sách phù hợp nhằm khuyến khích nhân viên sáng tạo hơn trong công việc, nâng
cao hiệu quả công việc, góp phần thúc đẩy hoạt động kinh doanh của ngân hàng nói riêng
và các tổ chức khác nói chung.
1.2.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

-

Xác định mối quan hệ giữa nhân tố Phong cách lãnh đạo trao quyền và nhân tố
Niềm tin vào lãnh đạo với biến phụ thuộc Sự sáng tạo của nhân viên.
Xem xét mức độ tác động của Phong cách lãnh đạo trao quyền đến Niềm tin vào

-

lãnh đạo và hai nhân tố này cùng tác động đến Sự sáng tạo của nhân viên. Từ đó,
kiểm định vai trò trung gian của biến Niềm tin vào lãnh đạo trong mối quan hệ
của Phong cách lãnh đạo trao quyền – Sự sáng tạo của nhân viên.
1.3.

CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Bài nghiên cứu này nhằm trả lời những câu hỏi sau:
Các yếu tố Phong cách lãnh đạo trao quyền và Niềm tin vào lãnh đạo tác động lên

-

Sự sáng tạo của nhân viên như thế nào?
Mức độ tác động trung gian của Niềm tin vào lãnh đạo lên mối quan hệ giữa

-

Phong cách lãnh đạo trao quyền và Sự sáng tạo của nhân viên?
1.4.

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

 Đối tượng nghiên cứu: phong cách lãnh đạo trao quyền, niềm tin vào lãnh đạo,
sự sáng tạo của nhân viên và mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao quyền,
niềm tin vào lãnh đạo, sự sáng tạo của nhân viên.

4

 Đối tượng khảo sát: Nhân viên, chuyên viên, cấp quản lý làm việc cho các ngân
hàng thương mại trên địa bàn TP. HCM.
 Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong vòng 02 tháng, từ tháng
08/2018 đến tháng 09/2018 trong phạm vi các ngân hàng thương mại trên địa bàn
TP. HCM với đối tượng khảo sát là nhân viên, chuyên viên, cấp quản lý.
1.5.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp hỗn hợp, kết hợp giữa nghiên cứu
định tính và nghiên cứu định lượng. Cụ thể:
 Nghiên cứu định tính: Được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm với
các nhân viên, chuyên viên làm việc tại một số ngân hàng thương mại trên địa
bàn TP. HCM. Nội dung và kết quả thảo luận được ghi nhận và sử dụng đề điều
chỉnh biến quan sát và xây dựng bảng câu hỏi khảo sát cho nghiên cứu định lượng.
 Nghiên cứu định lượng: Lấy mẫu thuận tiện, thông qua hình thức phỏng vấn

bằng phiếu khảo sát ý kiến trực tiếp, qua internet, qua mail…, sử dụng bảng câu
hỏi được tổng hợp và thiết kế sẵn từ kết quả khảo sát định tính. Sau khi việc phỏng
vấn và khảo sát bằng bảng câu hỏi đạt đến số mẫu cần thiết, tác giả sử dụng
phương pháp độ tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA
thông qua phần mềm SPSS và AMOS để kiểm định thang đo, phân tích nhân tố
khẳng định CFA và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM để kiểm định
thêm sự chặt chẽ của mô hình và giả thuyết nghiên cứu.
Số mẫu khảo sát: 350 chuyên viên, nhân viên, cấp quản lý tại các ngân hàng thương mại
trên địa bàn TP. HCM.
1.6.

Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU

 Về mặt khoa học: đề tài nghiên cứu đã đóng góp vào việc kiểm định thêm sự
chặt chẽ của mô hình mối quan hệ tương quan giữa phong cách lãnh đạo trao
quyền, niềm tin vào lãnh đạo và sự sáng tạo của nhân viên.

5

 Về mặt thực tiễn: đề tài nghiên cứu có ý nghĩa đối với công tác quản trị tại các
ngân hàng thương mại trên địa bàn TP.HCM. Kết quả phân tích về tác động của
phong cách lãnh đạo trao quyền đến niềm tin vào lãnh đạo và sự sáng tạo của
nhân viên sẽ là cơ sở khoa học cần thiết để ban quản trị các ngân hàng đề ra những
biện pháp cụ thể nhằm nâng cao sự sáng tạo của nhân viên trong công việc thông
qua việc thúc đẩy các hoạt động trao quyền và tăng niềm tin vào lãnh đạo của
nhân viên cấp dưới.
1.7.

KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Kết cấu đề tài nghiên cứu gồm năm chương:
Chương 1: Tổng quan
Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Trình bày cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo trao quyền, niềm tin, sự sáng tạo của
nhân viên và các mô hình, lý thuyết, nghiên cứu đã thực hiện có liên quan đến vấn đề
nghiên cứu, từ đó đề xuất mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Trình bày quy trình, phương pháp nghiên cứu và hệ thống thang đo.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Trình bày phương pháp phân tích và kết quả nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị
Tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những đóng góp về mặt lý thuyết và thực
tiễn quản trị, gợi ý một số hướng nâng cao sự sáng tạo của nhân viên thông qua việc sử
dụng phong cách lãnh đạo trao quyền. Đồng thời, tác giả cũng nêu lên những hạn chế
của nghiên cứu để định hướng cho những nghiên cứu tiếp theo.

6

CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN
2.1.1.

Phong cách lãnh đạo trao quyền (EL):

Conger và Kanungo (1988) cho rằng EL là một quá trình mà nhân viên được cung

cấp quyền lực và quyền tự chủ cần thiết cho phép họ kiểm soát các quyết định tại nơi
làm việc. EL liên quan đến việc tăng quyền tự chủ, tăng mức độ ra quyết định, tăng
cường ảnh hưởng, và giảm sự giám sát đối với nhân viên (Keller và Dansereau 1995).
EL nâng cao ý nghĩa công việc, cung cấp cho nhân viên quyền tự chủ và cảm giác
tự quyết, thể hiện niềm tin của người quản lý vào năng lực của nhân viên và tạo ra sự
khác biệt trong kết quả công việc bằng cách thúc đẩy việc tác động vào ý thức của cấp
dưới (Spreitzer, 1995).
EL tập trung vào việc phát triển khả năng tự lãnh đạo của cấp dưới. Trong phong
cách lãnh đạo này, nhân viên được khuyến khích tham gia vào việc ra quyết định và hành
động theo cách riêng của họ. Vai trò của các nhà lãnh đạo là thúc đẩy sự tự giác kỷ luật,
thích thú và động lực trong công việc cũng như các thói quen tư duy mang tính xây dựng
của nhân viên (Wei và cộng sự, 2003).
EL là phong cách lãnh đạo được đặc trưng bởi sự chia sẻ quyền lực nhằm cung
cấp cho nhân viên nhiều quyền tự chủ và trách nhiệm hơn trong việc tự định hướng
(Srivastava và cộng sự, 2006). Việc chia sẻ quyền lực cộng hưởng với sự tự định hướng
được tăng cường có thể góp phần làm tăng hiệu suất trong công việc của cấp dưới.
EL cho phép nhân viên giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định liên quan đến nhu
cầu của khách hàng mà không cần tham khảo ý kiến của người quản lý (Melinda và Alan,
2006). Nhân viên có thể được cung cấp quyền tự chủ tăng thêm và giảm sự giám sát của
người quản lý để đáp ứng nhu cầu của khách hàng nhanh hơn, do đó làm tăng chất lượng
dịch vụ (Azman, 2009).
EL là phương thức mà các nhà quản lý đạt được các mục tiêu mong muốn bằng
cách dựa vào cấp dưới hoặc những người khác để đưa ra quyết định của riêng họ. Nhà

7

quản lý chia sẻ quy trình ra quyết định với cấp dưới hoặc người khác. Quyết định cuối
cùng là một quyết định chung giữa nhà quản lý và nhân viên (Galanou, 2010).
Việc chia sẻ quyền lực và cung cấp quyền tự chủ sẽ kích hoạt động lực nội tại của

cấp dưới. Do đó, các nhân viên được chia sẻ quyền lực sẵn sàng nỗ lực nhiều hơn để đổi
mới và tham gia vào các hành vi sáng tạo. Nghiên cứu trước đây cho thấy các nhân viên
được trao quyền dành nhiều thời gian hơn, nỗ lực nhiều hơn để giải quyết vấn đề. Họ có
khả năng tạo ra những ý tưởng mới và hữu ích tốt hơn các đồng nghiệp không được trao
quyền (Zhang và Bartol, 2010; Zhang và Zhou, 2014).
EL có thể được xem là một cách tiếp cận mới, nhấn mạnh sự phân công trách
nhiệm đối với cấp dưới và giúp nhà lãnh đạo sắp xếp việc phân phối và thực thi quyền
lực. Các nền tảng lý thuyết của EL rất đa dạng. Ví dụ: người ta có thể xác định khái niệm
về chia sẻ quyền lực trong lý thuyết tự quản lý hành vi (Thorenson và Mahoney, 1974);
lý thuyết nhận thức xã hội (Bandura, 1986); điều chỉnh hành vi nhận thức (Bandura,
1986); thiết lập mục tiêu tham gia (Locke và cộng sự 1990); và lý thuyết tự lãnh đạo
(Manz và Sims, 1980).
Trong một nghiên cứu khám phá của Amundsen và Martinsen (2013), nhóm tác
giả đã định nghĩa: phong cách lãnh đạo trao quyền là quá trình ảnh hưởng đến cấp dưới
thông qua chia sẻ quyền lực, thúc đẩy động lực và hỗ trợ phát triển nhằm giúp tự bản
thân người nhân viên có những trải nghiệm, cũng như nâng cao khả năng làm việc tự
chủ. Như vậy, bài viết này đã xác định 03 khía cạnh của phong cách lãnh đạo trao quyền:
nhà quản trị có thể trao quyền cho cấp dưới bằng cách cung cấp cho họ quyền tự chủ
thông qua chia sẻ quyền lực; thúc đẩy năng lượng và nỗ lực của họ trong việc đương đầu
với những khó khăn khi được cung cấp quyền tự chủ thông qua thúc đẩy động lực, và
tạo điều kiện thuận lợi cho những kỹ năng và năng lực của họ khi được cung cấp quyền
tự chủ thông qua hỗ trợ phát triển.
Như vậy, có thể thấy, nghiên cứu của Amundsen và Martinsen (2013) đã làm rõ
đầy đủ những khía cạnh của phong cách lãnh đạo trao quyền. Do đó, trong bài luận văn

8

này, tôi sử dụng định nghĩa của nhóm tác giả trên: phong cách lãnh đạo trao quyền là
quá trình ảnh hưởng đến cấp dưới thông qua chia sẻ quyền lực, hỗ trợ động lực và

hỗ trợ phát triển nhằm thúc đẩy những trải nghiệm tự lực, động lực và khả năng làm
việc tự chủ của nhân viên.
2.1.2.

Sự sáng tạo của nhân viên:

a. Khái niệm về sự sáng tạo:
Theo Amabile (1988), sáng tạo được định nghĩa là việc đưa ra những ý tưởng mới
và hữu ích của một cá nhân hoặc một nhóm cá nhân làm việc cùng nhau. Để được xem
là sáng tạo, sản phẩm hoặc ý tưởng phải có sự khác biệt so với những cái đã có trước đó.
Ý tưởng sáng tạo không nhất thiết phải mới hoàn toàn mà nó phải phù hợp với mục tiêu
của cá nhân hay tổ chức và có giá trị.
Woodman và cộng sự (1993) định nghĩa sự sáng tạo là việc tạo ra những sản
phẩm, dịch vụ, ý tưởng, thủ tục hay quá trình mới, hữu ích và có giá trị. Như vậy, tác giả
đã đề cập đến ba tính chất của sự sáng tạo: mới, hữu ích, có giá trị.
Olham và Cummings (1996) định nghĩa: một sản phẩm, ý tưởng hay tiến trình có
sáng tạo phải thỏa mãn hai điều kiện: (1) mới mẻ, độc đáo và (2) có liên quan và có ích
cho một tổ chức nào đó. Một sản phẩm, ý tưởng hoặc tiến trình là mới nếu nó liên quan
đến việc tái tổ hợp những cái sẵn có hoặc giới thiệu những cái hoàn toàn mới. Hoạt động
sáng tạo liên quan đến sản phẩm, ý tưởng được tạo ra ở cấp độ cá nhân.
Kreitner và Kinicki (2004) cho rằng sự sáng tạo là quá trình sử dụng trí tưởng
tượng và kĩ năng để phát triển một ý tưởng, sản phẩm, đối tượng hoặc quá trình mới độc
đáo. Định nghĩa này làm nổi bật ba dạng của sự sáng tạo là tạo ra cái mới (creation), kết
hợp hoặc tổng hợp cái hiện có (synthesis) và cải tiến hoặc thay đổi cái hiện có
(modification).
Theo Gong và cộng sự (2009), sáng tạo đề cập đến sự phát triển những ý tưởng
mới, hữu ích, giúp nâng cao hiệu quả công việc. Sáng tạo bắt nguồn từ tư duy sáng tạo,

9

kỹ năng và chuyên môn tích lũy của cá nhân dựa trên giáo dục chính thống và kinh
nghiệm quá khứ (Gong và cộng sự, 2009).
Chow (2017) đã định nghĩa sáng tạo là sự phát triển của những ý tưởng mới và
hữu ích giải quyết những thách thức nơi làm việc, qua đó cung cấp kết quả hữu hình và
hữu ích cho một tổ chức.
Tóm lại, sự sáng tạo là việc tạo ra những ý tưởng, sản phẩm, dịch vụ hay một
quá trình mới, hữu ích và có giá trị. Tính mới có thể là khác biệt hoàn toàn so với những
cái trước đó hoặc cải thiện cái hiện có. Tính hữu ích và có giá trị thể hiện ở việc nó giúp
tổ chức giải quyết những vấn đề tồn tại, góp phần đạt mục tiêu đề ra và đem lại giá trị
cho người sử dụng.
b. Khái niệm về sự sáng tạo của nhân viên:
Amabile (1996), sáng tạo có thể được định nghĩa là đưa ra các ý tưởng mới và
hữu ích của một cá nhân hoặc một nhóm nhỏ các cá nhân làm việc cùng nhau, và đổi
mới là việc thực hiện thành công các ý tưởng sáng tạo trong một tổ chức. Tuy nhiên,
thúc đẩy sự sáng tạo là một thách thức mà các tổ chức đang phải đối mặt. Một loạt các
yếu tố đã được tìm thấy để kích thích sự sáng tạo ở cấp độ cá nhân và sự đổi mới ở cấp
độ tổ chức.
Woodman và cộng sự (1993) cho rằng sáng tạo của nhân viên là cơ sở cho sự
sáng tạo của tổ chức, năng lực cốt lõi của tổ chức và cuối cùng là lợi thế cạnh tranh của
một tổ chức. Ở trong định nghĩa này, sáng tạo của tổ chức là việc tạo ra những sản phẩm,
dịch vụ, thủ tục hay quá trình mới, hữu ích và có giá trị bởi các cá nhân làm việc với
nhau trong một xã hội phức tạp (Woodman và cộng sự, 1993).
Nghiên cứu về sự sáng tạo của nhân viên đã đưa ra một cách tiếp cận tương tác.
Tức là, sự sáng tạo là kết quả của sự tương tác giữa các yếu tố ngữ cảnh và đặc điểm của
nhân viên (Woodman và cộng sự, 1993). Một yếu tố ngữ cảnh nhấn mạnh nổi bật trong
các tổ chức hiện tại là lãnh đạo trao quyền (Ahearne và cộng sự, 2005).

10

Lý thuyết của Amabile (1997) đã nêu bật ba khía cạnh chính của sáng tạo: chuyên
môn, kỹ năng sáng tạo và động lực trong công việc. Amabile (1997) nhấn mạnh rằng
chuyên môn hỗ trợ cho tất cả những nỗ lực sáng tạo, bao gồm cả kiến thức thực tế, sự
thành thạo kỹ thuật và tài năng xuất sắc trên nhiều lĩnh vực. Kỹ năng sáng tạo liên quan
đến phong cách xử lý trí tuệ. Động lực công việc bên ngoài phản ánh mong muốn thực
hiện các mục tiêu được đặt ra ngoài các nhiệm vụ được xác định. Những mục tiêu này
có thể là công khai hoặc hứa hẹn phần thưởng. Trong khi chuyên môn và kỹ năng sáng
tạo có thể xác định khả năng của nhân viên trong một miền cụ thể thì động lực công việc
phản ánh hành vi thực tế của nhân viên.
Các nghiên cứu trước đây đã khám phá ảnh hưởng của nhiều đặc điểm riêng biệt
đến sự sáng tạo. Tuy nhiên, một số nghiên cứu gần đây về sáng tạo đã vượt ra ngoài việc
xác định các đặc tính riêng lẻ liên quan đến sự sáng tạo. Cụ thể, nghiên cứu tập trung
vào cách tiếp cận tích hợp cả đặc điểm cá nhân và bối cảnh ảnh hưởng đến sự sáng tạo
(Chang và cộng sự, 2014). Chẳng hạn, nhân viên làm việc hiệu quả hơn và sáng tạo hơn
khi họ trải qua tâm trạng tích cực (Liu và cộng sự, 2016). Sự sáng tạo của nhân viên
trong một tổ chức phụ thuộc đáng kể vào hai yếu tố khác nhau: sự hài lòng nghề nghiệp
và lòng tự trọng được nhận thức (Kim và cộng sự, 2009). Sáng tạo cũng liên quan đến
sự hài lòng công việc. Nhiều công nhân sáng tạo có xu hướng hài lòng hơn với công việc
của họ (Tongchaiprasit và Ariyabuddhiphongs, 2016). Cần một sự tích hợp giữa thay đổi
văn hóa, phát triển lãnh đạo và thiết kế lại công việc để tăng sự sáng tạo của nhân viên
(Joo và cộng sự, 2014).
Tóm lại, sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức được hiểu là việc tạo ra những
ý tưởng mới, hữu ích của nhân viên trong tổ chức đó. Những ý tưởng đó nhằm tạo ra
sản phẩm dịch vụ, quá trình đổi mới hoặc cải tiến sản phẩm, dịch vụ và quá trình hiện
tại. Ngoài ra, sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức là một dạng hành vi chịu ảnh hưởng
của nhiều yếu tố từ bên trong người nhân viên như kiến thức, kỹ năng, động lực cho đến

11

những yếu tố môi trường bên ngoài như tâm trạng làm việc, sự hài lòng công việc, lòng
tự trọng được nhận thức, thay đổi văn hóa, phát triển lãnh đạo…
2.1.3.

Niềm tin:

a. Khái niệm về niềm tin:
Niềm tin tác động đến tất cả mọi mặt của đời sống xã hội và là một khái niệm rất
được quan tâm trong những nghiên cứu thuộc lĩnh vực quản trị kinh doanh. Niềm tin
giúp tăng cường sự hợp tác giữa các nhân viên trong một tổ chức, giảm những bất đồng
tại nơi làm việc (Gill, 2008) và tạo điều kiện trong việc hợp tác mang lại hiệu quả cao
(Mayer và cộng sự, 1995). Có thể thấy, niềm tin mang lại lợi ích cho những cá nhân,
nhóm, tổ chức và những thể chế xã hội (Rousseau và cộng sự, 1998). Không có niềm tin
thì không thể tồn tại bất kỳ sự hợp tác nào và càng không thể thiết lập nên những mối
quan hệ xã hội trong tổ chức. Vì vậy, theo Barney và Hansen (1994), niềm tin có thể trở
thành một lợi thế cạnh tranh rất lớn cho tổ chức và được xem như một yếu tố ảnh hưởng
vô cùng quan trọng đến sự thành công của một tổ chức.
Niềm tin là một khái niệm rất trừu tượng (Puusa và Tolvanen, 2006), được định
nghĩa là sự tin tưởng một cá nhân và sẵn lòng hành động dựa trên những lời hứa, hành
vi và những quyết định của người khác (McAllister, 1998). Schoorman và cộng sự (2007)
khẳng định: niềm tin là sự sẵn sàng chấp nhận rủi ro khi tin tưởng vào người khác và
đây có thể là một trong những đặc điểm chung của niềm tin trong những mối quan hệ.
Trong nhiều trường hợp, không thể có sự chắc chắn về một điều gì đó (Rousseau và cộng
sự, 1998). Vì vậy, chúng ta kỳ vọng hay đặt niềm tin vào hành động của người khác
trong tương lai (Paliszkiewicz, 2011). Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng, niềm tin được
hình thành dựa trên những kinh nghiệm trong quá khứ và sự dự đoán tương lai. Tức là,
nếu một người, một nhóm người hay một điều gì đó đã xây dựng được niềm tin hay làm
mất niềm tin với một cá nhân, nhóm hay tổ chức, thì đó sẽ trở thành kinh nghiệm để cá
nhân, nhóm hay tổ chức quyết định trong tương lai có thể tin tưởng vào người hay việc

đó nữa được hay không.

12

Theo Paliszkiewicz (2011), niềm tin bao gồm những đặc trưng như:
 Hình thành thông qua giao tiếp giữa các cá nhân với nhau
 Sự tự nguyện tin tưởng mà không thể bắt buộc được
 Sự cam kết thực hiện mà không có sự giám sát của người ủy thác
 Người ủy thác cũng như người được ủy thác nhận thức được sự tin tưởng của đối
phương
 Sự liên quan – mức độ phụ thuộc lẫn nhau cao
 Một chu trình linh hoạt – hình thành, phát triển, suy giảm và cuối cùng là không
còn niềm tin
 Định hướng cho hành động của một cá nhân, nhóm hay tổ chức
Chính những đặc trưng này đã làm cho yếu tố niềm tin đặc biệt quan trọng trong
môi trường kinh doanh. Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, khái niệm niềm tin
được hiểu như là một sự tin tưởng hoàn toàn tự nguyện, kỳ vọng tích cực vào hành
vi của người được ủy thác – thực hiện một hành động cụ thể đối với người ủy thác
mà không phụ thuộc vào sự giám sát của những người ủy thác. Vì niềm tin phụ thuộc
vào hành vi của người khác nên người ủy thác sẽ dễ bị tổn thương đến lợi ích cá nhân
của mình.
b. Các thành phần của niềm tin:
Dù có khá nhiều định nghĩa về niềm tin cũng như những loại niềm tin khác nhau
(McAllister, 1997) nhưng trong phạm vi giới hạn, luận văn quan tâm đến yếu tố niềm tin
ở hai cấp độ: cá nhân và tổ chức (Puusa và Tolvanen, 2006). Ở cấp độ cá nhân, niềm tin
dựa trên sự tương tác giữa các cá nhân trong tổ chức (Atkinson và Butcher, 2003), liên
quan đến sự hài lòng và tin tưởng vào người lãnh đạo của một nhân viên (Schoorman và
cộng sự, 2007). Ở cấp độ tổ chức, niềm tin liên quan đến nhận thức công bằng trong tổ
chức của một nhân viên (Robinson và Rousseau, 1994). Từ đó, tác giả đề xuất nghiên

cứu niềm tin với 2 thành phần, đó là: niềm tin vào lãnh đạo và niềm tin vào tổ chức.

13

 Niềm tin vào lãnh đạo đề cập đến niềm tin của nhân viên đối với lãnh đạo
thông qua những ứng xử, hành vi trong giao tiếp của người lãnh đạo. Những
hành vi của lãnh đạo bao gồm việc chia sẻ thông tin, kiến thức với nhân viên
cấp dưới; hỗ trợ, động viên nhân viên trong công việc và những quyết định
của lãnh đạo gắn với lợi ích của nhân viên (Schoorman và cộng sự, 2007).
 Niềm tin vào tổ chức liên quan đến những kỳ vọng hoặc niềm tin của nhân
viên với những hành động trong tương lai của tổ chức, những hành động trong
tương lai này sẽ mang lại lợi ích hoặc ít nhất cũng không ảnh hưởng bất lợi
đến lợi ích của nhân viên (Robinson, 1994). Niềm tin là một trạng thái tâm lý
có định hướng cao, vì vậy, niềm tin vào tổ chức sẽ ảnh hưởng đến nhận thức,
thái độ và hành vi của nhân viên (Paliszkiewicz, 2012).
Đối với bài luận văn này, tác giả chọn yếu tố: niềm tin vào lãnh đạo là đối tượng
nghiên cứu.
2.2.

LƯỢC KHẢO CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN

2.2.1. Nghiên cứu “Phong cách lãnh đạo trao quyền và ảnh hưởng của môi trường
làm việc hài hước đến hành vi đổi mới và sáng tạo của nhân viên ở những
công việc dịch vụ tuyền tuyến” của Terje Sla˚tten, Go¨ran Svensson and
Sander Sværi (2011) (Empowering leadership and the influence of a humorous
work climate on service employees’ creativity and innovative behaviour in
frontline service jobs)
Mô hình của Terje Sla˚tten, Go¨ran Svensson and Sander Sværi (2011) với mục
tiêu nghiên cứu là mô tả và giải thích các mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo trao

quyền và môi trường làm việc hài hước; và hành vi đổi mới và sáng tạo của nhân viên ở
những công việc dịch vụ tuyền tuyến.

14

Phong cách lãnh
đạo trao quyền
H3

Sự sáng tạo
của nhân viên

H1

Hành vi
đổi mới

H2
Môi trường làm
việc hài hước

Hình 2.1 - Mô hình nghiên cứu của Terje Sla˚tten, Go¨ran Svensson and Sander
Sværi (2011)
Nguồn: Tác giả dịch thuật từ mô hình gốc của Terje Sla˚tten, Go¨ran Svensson and
Sander Sværi (2011)
Kết quả nghiên cứu của Terje Sla˚tten, Go¨ran Svensson and Sander Sværi (2011)
cho thấy một mối quan hệ mạnh mẽ giữa việc hình thành nên những ý tưởng sáng tạo
của bộ phận dịch vụ tuyền tuyến và thực hiện các ý tưởng này vào công việc tương ứng
của họ. Hơn nữa, những phát hiện thực nghiệm chỉ ra rằng cả phong cách lãnh đạo trao

quyền và môi trường làm việc hài hước đều có thể kích thích sự sáng tạo của nhân viên
dịch vụ ở tuyền tuyến. Ngoài ra, nhân viên ở bộ phận này còn có khả năng sáng tạo là
một biến trung gian trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao quyền, môi trường
làm việc hài hước và hành vi sáng tạo của nhân viên dịch vụ tuyền tuyến.
Bên cạnh đó, nghiên cứu này đã chỉ ra rằng cả thực tiễn lãnh đạo và môi trường
làm việc đều đóng vai trò quan trọng trong việc giải thích cho hành vi đổi mới, sáng tạo
của nhân viên dịch vụ. Đặc biệt, các nhà quản lý nên nhận thức được việc thực hành trao
quyền, cũng như tập trung vào mức độ của môi trường làm việc hài hước. Một ý nghĩa

15

thực tiễn quản trị quan trọng từ các phát hiện là tính đến sự hài hước và do đó để phát
triển và thực hiện các chiến lược theo sau là các hành động cần thiết để quản lý sự hài
hước theo cách phù hợp trong các tổ chức dịch vụ.
Luận văn sẽ sử dụng giả thuyết “Có mối quan hệ tích cực giữa Phong cách lãnh
đạo trao quyền và Sự sáng tạo của nhân viên” đã được chứng minh trong bài nghiên
cứu này.
2.2.2. Nghiên cứu “Mở ra quy trình chủ động cho sự sáng tạo: Tích hợp tính chủ
động của nhân viên, trao đổi thông tin và quan điểm an toàn tâm lý” của
Gong và cộng sự (2011) (Unfolding the Proactive Process for Creativity:
Integration of the Employee Proactivity, Information Exchange, and
Psychological Safety Perspectives)
Mô hình của Gong và cộng sự (2011) với mục tiêu nghiên cứu là tích hợp tính chủ động
của nhân viên, trao đổi thông tin và quan điểm an toàn tâm lý để hiểu tính cách chủ động
ảnh hưởng đến sự sáng tạo của cá nhân và cách trao đổi thông tin và niềm tin liên quan
đến nhau trong quá trình dẫn đến sự sáng tạo.
Tính cách

Trao đổi

chủ động

thông tin

Sự sáng tạo

Niềm tin

Hình 2.2 - Mô hình nghiên cứu của Gong và cộng sự (2011)
Nguồn: Tác giả dịch thuật từ mô hình gốc của Gong và cộng sự (2011)

Tác động của phong cách lãnh đạo trao quyền đến sự sáng tạo của nhân viên, vai trò trung gian của yếu tố niềm tin: trường hợp tại các ngân hàng thương mại ở Thành phố Hồ Chí Minh

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về