Một số giải pháp quản trị nguồn nhân lực của khách sạn Green Park Boutique tại Viêng Chăn (Lào) đến năm 2020 : Luận văn thạc sĩ
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.12 MB, 73 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
---=====-o-=====---
MALIVANKHAM SISOUVONG
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
KHÁCH SẠN GREEN PARK BOUTIQUE
TẠI VIÊNG CHĂN (LÀO) ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2011
i
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
i
LỜI CAM ĐOAN
ii
MỤC LỤC
iii
DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT
vi
DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG
vii
DANH SÁCH CÁC HÌNH SỬ DỤNG
viii
PHẦN MỞ ĐẦU:
ix
1. Lý do chọn đề tài
ix
2. Mục đích nghiên cứu
ix
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
ix
4. Phương pháp nghiên cứu
x
5. Kết cấu của luận văn
x
CHƢƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC
1
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.
1.2.
KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC.
1
1.1.1. Định nghĩa
2
1.1.2. Ý nghĩa
2
1.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực trong khách sạn
3
NỘI DUNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG KHÁCH SẠN
4
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
5
1.2.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực
6
1.2.3. Đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực
8
1.2.4. Đãi ngộ và duy trì nguồn nhân lực
10
1.2.5. Phát triển nguồn nhân lực
12
ii
1.3.
MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC KHÁCH SẠN
13
1.3.1. Yếu tố bên ngoài khách sạn
13
1.3.2. Yếu tố bên trong khách sạn
15
CHƢƠNG 2:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN
GREEN PARK BOUTIQUE TẠI THỦ
ĐÔ VIÊNG CHĂN (LÀO) THỜI GIAN QUA 20
2.1. GIỚI THIỆU VỀ KHÁCH SẠN
20
2.1.1. Qúa trình hình thành
20
2.1.2. Mục tiêu hoạt động của khách sạn
20
2.1.3. Sản phẩm của khách sạn
21
2.1.4. Cơ cấu tổ chức nhân sự
23
2.1.5. Doanh thu của khách sạn
24
2.2.
2.3.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA KHÁCH SẠN GREEN PARK BOUTIQUE
26
2.2.1. Thực trạng hoạch định nguồn nhân lực
26
2.2.2. Thực trạng tuyển dụng nguồn nhân lực
26
2.2.3. Thực trạng đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực
28
2.2.4. Thực trạng duy trì và đãi ngộ nguồn nhân lực
30
2.2.5. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực
33
ĐÁNH GÍA MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG
ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
KHÁCH SẠN GREEN PARK BOUTIQUE
33
2.3.1. Yếu tố bên ngoài
33
2.3.2. Yếu tố bên trong
35
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN
GREEN PARK BOUTIQUE TẠI THỦ ĐÔ
iii
VIÊNG CHĂN (LÀO) ĐẾN NĂM 2020
3.1.
3.2.
37
MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA KHÁCH SẠN
GREEN PARK BOUTIQUE ĐẾN NĂM 2020
37
3.1.1. Mục tiêu tổng quát
37
3.1.2. Mục tiêu cụ thể
37
QUAN ĐIỂM XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
39
3.2.1. Quan điểm 1: NNL là nhân tố quyết định sự phát triển
39
3.2.2. Quan điểm 2 : Lấy năng xuất lao động là thước đo
chiến lược NNL
40
3.2.3. Quan điểm 3: Xây dựng mối quan hệ hợp tác giữa
người sử dụng LĐ và người LĐ
3.3.
40
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QTNNL CỦA
KHÁCH SẠN GPB ĐẾN NĂM 2020
42
3.3.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn
nhân lực
42
3.3.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện hoạt động tuyển dụng,
thu hút nguồn nhân lực
44
3.3.3. Giải pháp 3: Tăng cường công tắc đào tạo và sử dụng
nguồn nhân lực
50
3.3.4. Giải pháp 4: Đẩy mạnh việc đãi ngộ và duy trì nguồn
nhân lực
53
3.3.5. Giải pháp 5: Xây dựng chương trình phát triển nguồn
nhân lực của khách sạn GPB dài hạn
3.4.
58
KIẾN NGHỊ
59
3.4.1. Đối với nhà nước
59
3.4.2. Đối với ngành du lịch
60
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
62
iv
CÁC TỪ VIẾT TẮT SỬ DỤNG
---=====0.0.0=====--BGĐ.........................................................
Ban giám đốc
BHXH…………………………………...
Bảo hiểm xã hội
CBCNV ………………………………....
Cán bộ công nhân viên
CĐ ………………………………………
Cao đẳng
CNV……………………………………..
Công nhân viên
DL ………………………………………
Du lịch
DN ………………………………………
Doanh nghiệp
DNDL ………………………………….. . Doanh nghiệp du lịch
DT ……………………………………….
Doanh thu
GPB ……………………………………..
Green park boutique
LĐTBXH ………………………………. . Lao động thương binh xã hội
LĐ ……………………………………… . Lao động
NLĐ ……………………………………... Người lao động
NNL……………………………………… Nguồn nhân lực
NV………………………………………... Nhân viên
QTNNL…………………………………... Quản trị nguồn nhân lực
v
DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG
1. Bảng 2.1 Các loại hình dịch vụ lưu trú
2. Bảng 3.1: So sánh cơ cấu doanh thu 2009 với kế hoạch
3. Bảng 3.2: Guá trình hoạch định NNL cho khách sạn GPB
4. Bảng 3.3: Các bước thực hiện tuyển dụng
5. Bảng 3.4: Mẫu bảng phân tích kênh tuyển dụng
6. Bảng 3.5: Mẫu bảng phân tích nguồn tuyển dụng
7. Bảng 3.6: Bảng danh mục định hướng nhân viên
8. Bảng 3.7.a/ : đối với người có thu nhập không hơn 1.500.000 LKIP
9. Bảng 3.7.b/ : đối với người có thu nhập hơn 1.500.000 LKIP trở
lên
vi
DANH SÁCH CÁC HÌNH SỬ DỤNG
1. Hình 1.1: Quá trình tuyển dụng
2. Hình 1.2: Tiến trình đào tạo
3. Hình 1.3: Mô hình quản trị nguồn nhân lực
4. Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Khách sạn Green Park Boutique
5. Hình 2.2: Biểu đồ doanh thu Khách sạn GPB qua các năm
6. Hình 3.1: Nội dung cụ thể cần thực hiện ở từng bước
vii
LỜI MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề rất
khó khăn và khó khăn lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh
tế chuyển đổi. Sự biến đổi mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất
khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng như cầu ngày càng cao
của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn,
đòi hỏi các nhà quản trị phải có quan điểm mới, lĩnh hội được các phương
pháp mới và nắm vững những kỹ năng mới về quản trị con người.
Ngày nay, các công ty thành đạt và nổi tiếng toàn cầu, luôn xem
nhân lực là một tài sản quý báu, một sản phẩm giá trị nhất của công ty.
Như bà Soukphakon Phanrajvong, sáng lập viên khách sạn Green Park
Boutique đã từng nói “Nhân lực có tầm quan trọng, đặc biệt là trong
ngành dịch vụ, nơi con người là yếu tố trực tiếp và quyết định quan trọng
đến việc hình thành và chất lượng dịch vụ.
2. ĐỐI TƢỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là quản trị nguồn nhân lực. Đề
tài tập trung nghiên cứu giới hạn trong phạm vi khách sạn Green Park
Boutique
Phạm vi nghiên cứu và các giải pháp đề xuất nhằm giải quyết thực
tế các công việc liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực và các
chức năng quản trị nguồn nhân lực tại một khách sạn.
3. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI.
Xem xét, làm rõ các cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong ngành khách sạn.
viii
Phân tích hiện trạng và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu trong
hoạt động hoạch định nguồn nhân lực và việc thực hiện nội dung các
chức năng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn.
Vận dụng những lý thuyết đã được học đề xuất một số giải pháp
hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Green
Park Boutique: phương pháp và việc áp dụng vào thực tế một số giải pháp
duy trì nguồn nhân lực như hệ thống lương, thưởng, giải pháp để phát
huy tốt nhất giá trị sức lao động trong khách sạn Green Park Boutique.
4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN
- Nghiên cứu các tài liệu có sẵn: Các tài liệu, công trình nghiên
cứu; và các nghiên cứu chuyên ngành, số liệu tại khách sạn Green Park
Boutique
- Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến chuyên gia về định
hướng và giải pháp mới trong quản trị nguồn nhân lực, tìm và học hỏi các
kinh nghiệm áp dụng thích hợp cho doanh nghiệp.
- Phương pháp phân tích mối quan hệ và xu hướng; phân tích tình
hình kinh doanh, cơ cấu dịch vụ và xu hướng phát triển ngành kinh doanh
khách sạn và doanh nghiệp để tính toán nhu cầu nhân lực cũng như các
giải pháp hoàn thiện chức năng quản trị nguồn nhân lực.
- Vận dụng học thuyết Mác-Lê Nin, phương pháp duy vật biện
chứng, duy vật lịch sử, học thuyết kinh tế-xã hội truyền thống vào hoàn
cảnh cụ thể về văn hóa kinh tế - xã hội của nguồn nhân lực nước Lào.
- Luận văn được thực hiện trong môi trường thực tế về nguồn nhân
lực tại khách sạn Green Park Boutique; cả sự so sánh đối chiếu với các
kinh nghiệm trong sử dụng nguồn nhân lực tại Việt Nam.
5. KẾT CẤU LUẬN VĂN
Nội dung đề tài gồm có 3 chương, không kể phần mở đầu và kết
luận.
ix
Chƣơng1: “Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực”. Phần
này gồm các nội dung giải quyết các vấn đề mang tính chất lý luận về
quản trị nguồn nhân lực.
Chƣơng 2: “Phân tích và đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại
Khách sạn Greek Park Boutique tại Thủ đô Viêng Chăn (Lào)”. Phần này
giới thiệu khái quát khách sạn trong việc sử dụng nguồn nhân lực, từ đó
phân tích và đánh giá những thành tựu cũng như các vấn đề còn tồn tại
trong công tác quản trị nguồn nhân lực để có hướng chấn chỉnh và khắc
phục.
Chƣơng3: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Khách sạn Greek Park Boutique Thủ đô Viêng Chăn (Lào)”.
Trong đó đưa ra các giải pháp từ nội bộ của khách sạn, từ đó có một số
kiến nghị từ phía nhà nước.
Tóm lại: Việc nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị
đạt được mục đích kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể
lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống
kiểm tra hiện đại…
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC
Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người, là thổng
thể sức mạnh thể lực, trí lực, kinh nghiệm sống, nhân cách, đạo đức, lý tưởng,
chất lượng văn hóa, năng lực chuyên môn và tính năng động trong công việc
mà bản thân con người và xã hội có thể huy động vào cuộc sống lao động
sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội1.
Nguồn nhân lực của tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có
vai trò khác nhau, được liên kết theo một hệ thống và mục tiêu tổ chức nhất
định. Sự khác biệt nguồn nhân lực của tổ chức này và tổ chức khác chính do
bản chất con người. Do con người chịu sự tác động đa chiều từ các mối quan
hệ xã hội, môi trường làm việc nên quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động
khó khăn, phức tạp hơn nhiều so với việc quản trị các lĩnh vực khác.
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng
cao của nhân viên, tạo môi trường và điều kiện cho mọi người phát huy tối đa
năng lực, theo quan điểm mới, là làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc,
hạnh phúc khi làm việc.
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực là làm sao sử dụng tốt nhất, hiệu quả
cao nhất nguồn nhân lực, làm tăng năng suất lao động.
Quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng là giúp nhà quản trị biết
cách giao tiếp đạt hiệu quả với người khác, biết tìm ra tiếng nói chung, nhạy
cảm trước cảm xúc của đối tượng quản lý; đánh giá thực hiện công việc phù
hợp, lôi kéo, thúc đẩy sự hưng phấn làm việc của nhân viên; về mặt xã hội,
1
PGS.TS. Vũ Anh Tuấn, “Cơ sở khoa học và thực tiễn phát triển nguồn nhân lực ở TP.HCM”,NXB thống
kê, 2005, tr 17
-1-
thể hiện được quan điểm của nhân viên, những vấn đề cơ bản về quyền và lợi
ích người lao động, đề cao vị thế, giá trị của người lao động, giải quyết hài
hòa mối quan hệ về lợi ích giữa tổ chức và nhân viên, giảm thiểu mâu thuẫn
nội bộ.
1.1.1. Định nghĩa
Quản trị nguồn nhân lực là hoạt động quản trị có tác động đến tất cả các
bộ phận trong tổ chức, thông qua các hoạt động như thiết lập chính sách
nguồn nhân lực, chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, qui chế hoạt động và
phối hợp của bộ phận, phòng ban, chi nhánh; chính sách về tuyển chọn sử
dụng và bố trí nhân lực; các thủ tục về quản lý lao động; các chính sách về trả
công, khen thưởng, khuyến khích nhân viên, các chính sách về đào tạo phát
triển, xây dựng đội ngũ nhân viên.
1.1.2. Ý nghĩa
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của những
cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu
nhất định. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm
năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn
để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động
của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản
thân họ và cả sự tác động của môi trường xung quanh, quản lí nguồn nhân lực
là phải nắm bắt được các yếu tố tâm lí, cách giải quyết khôn khéo của người
lãnh đạo….Do đó, quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa to lớn, nhưng khó khăn
và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là một khâu quan trọng trong quản lý một tổ
chức.
-2-
Nhiệm vụ chủ yếu là bảo đảm có đủ nhân viên với kỹ năng và trình độ
phù hợp, bố trí vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực
hiện các mục tiêu của tổ chức.
Mỗi nhà quản lý đều là người phụ trách quản trị nguồn nhân lực.
1.1.3. Đặc điểm của nguồn nhân lực:
NNL trong khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đang làm
việc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm đạt được những mục
tiêu về doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn.
Đặc điểm về tính thời vụ: lao động trong khách sạn cũng như trong
ngành du lịch đều có tính biến động lớn trong thời vụ du lịch. Trong chính vụ,
do khối lượng khách lớn nên đòi hỏi số lượng lao động trong khách sạn phải
lớn, phải làm việc với cường độ mạnh và ngược lại ở thời điểm ngoài vụ thì
chỉ cần ít lao động thuộc về quản lý, bảo trì, bảo dưỡng.
Đặc điểm yêu cầu sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp
trong khách sạn do các yếu tố sau:
- Lao động trong khách sạn có tính công nghiệp hóa, chuyên môn hóa
cao, làm việc theo những nguyên tắc, có tính kỷ luật cao. Trong quá trình lao
động cần thao tác kỹ thuật chính xác, nhanh nhạy và đồng bộ. Do vậy rất khó
khăn cho việc thay thế lao động trong khách sạn, nó có thể làm ảnh hưởng
đến hoạt động kinh doanh.
- Lao động trong khách sạn không thể cơ khí tự động hóa cao được vì
sản phẩm trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ.
- Thời gian lao động phụ thuộc vào thời gian tiêu dụng của khách hàng,
thường kéo dài 24/24 giờ mỗi ngày.
Ngoài những đặc tính riêng biệt, lao động trong khách sạn còn mang
những đặc điểm của lao động xã hội và lao động trong du lịch:
-3-
- Lao động trong khách sạn đòi hỏi phải có độ tuổi trẻ vào khoảng từ
20-40 tuổi. Độ tuổi này thay đổi theo từng bộ phận của khách sạn,
Bộ phận lễ tân: từ 20-25 tuổi
Bộ phận bàn, bar: từ 20-30 tuổi
Bộ phận buồng từ: 25-40 tuổi
Ngoài ra bộ phận có độ tuổi trung bình cao là bộ phận quản lý từ
40-50 tuổi.
- Theo giới tính: chủ yếu là lao động nữ, vì họ rất phù hợp với các
công việc phục vụ ở các bộ phận như Buồng, Bàn, Bar, Lễ tân còn nam giới
thì thích hợp ở bộ phận Quản lý, Bảo vệ, Bếp.
- Đặc điểm của quá trình tổ chức: Lao động trong khách sạn có nhiều
đặc điểm riêng biệt và chịu ảnh hưởng áp lực. Do đó quá trình tổ chức rất
phức tạp cần phải có biện pháp linh hoạt để tổ chức hợp lý. Lao động trong
khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ nên nó mang tính chu kỳ. Tổ chức lao
động trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ, độ tuổi, gới tính nên nó có
tính luân chuyển trong công việc, khi một bộ phận có yêu cầu lao động trẻ mà
nhân viên của bộ phận có độ tuổi cao, vậy phải chuyển họ sang một bộ phận
khác một cách phù hợp và có hiệu quả. Đó cũng là một trong những vấn đề
mà các nhà quản lý nhân sự của khách sạn cần quan tâm và giải quyết.
1.2. NỘI DUNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KHÁCH
SẠN:
Các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng, phức
tạp và thay đổi trong các tổ chức khác nhau đặc biệt là trong ngành dịch vụ
như khách sạn. Nó thường là sự phối hợp nhuần nhuyễn trong tổ chức. Tuy
nhiên, về mặt tổng thể quản trị nguồn nhân lực bao gồm năm nội dung chính:
hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nhân viên, đào tạo - phát triển nhân
-4-
viên, đánh giá và tiền lương. Mỗi nội dung đều có các đặc điểm và cách thức
thực hiện khác nhau sẽ được trình bày sau đây:
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực2
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt
động bảo đảm cho tổ chức có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng
phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Quá
trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật
thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược của tổ chức:
Bước thứ nhất là phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược
của tổ chức.
Bước thứ hai là phân tích hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực
trong tổ chức.
Bước thứ ba là dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu trung
hạn, dài hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công
việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Bước thứ tư là dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu
trung hạn, dài hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích
công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Bước thứ năm là phân tích cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều
chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện; giúp cho tổ
chức thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn
nhân lực.
Bước thứ sáu là thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản
trị nguồn nhân lực của tổ chức trong bước thứ năm.
Bước cuối cùng là kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
2
Sđd, tr 43-44
-5-
1.2.2. Tuyển dụng nhân viên3
Tuyển dụng nhân viên là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nguồn
nhân lực đáp ứng được các tiêu chuẩn nhất định để làm việc cho tổ chức.
Nguồn tuyển dụng bao gồm tuyển dụng nội bộ và tyuển dụng bên ngoài tổ
chức:
Tuyển dụng nội bộ
Tuyển dụng nội bộ là việc sử dụng nguồn nhân lực hiện có trong nội bộ
của tổ chức cho các chức vụ, các vị trí mà tổ chức cần tuyển dụng. Đây là một
thủ tục tuyển dụng mà tổ chức phải cân nhắc bởi chúng ít nhiều ảnh hưởng
đến sự ổn định về mặt nhân sự trong tổ chức.
Tuyển dụng nội bộ thường áp dụng khi thời gian tuyển dụng cấp bách,
tính đặc thù của công việc là cần người đã có kinh nghiệm làm việc tại tổ
chức và không áp dụng trong trường hợp tổ chức tuyển các quản trị cao cấp,
các công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn, kỹ năng đặc biệt.
Nguồn tuyển dụng nội bộ bao gồm các cấp quản trị và toàn thể nhân
viên trong tổ chức. Mọi thành viên trong tổ chức đều có thể tham gia tuyển
dụng nếu hội đủ các điều kiện tuyển dụng, trừ các trường hợp không được
tham gia theo các qui định riêng của tổ chức. Để xác định được các ứng viên
nội bộ, tổ chức phải dựa vào thông tin về số lượng, trình độ chuyên môn,
năng lực, và các đặc điểm cá nhân của nhân viên thông qua hồ sơ nhân viên,
biểu đồ thuyên chuyển nhân viên, phiếu thăng chức, v.v…
Tuyển dụng bên ngoài
Trong trường hợp nguồn tuyển dụng nội bộ không đáp ứng được nhu
cầu tuyển dụng hoặc tùy thuộc vào yêu cầu cụ thể của vị trí tuyển dụng. Tổ
3
Sđd, tr 100
-6-
chức sẽ tuyển người từ bên ngoài tổ chức bằng các hình thức tuyển dụng như:
qua các phương tiện truyền thông, các cơ quan tuyển dụng, sinh viên các
trường đại học, sinh viên thực tập tại tổ chức, sự giới thiệu của nhân viên
đang làm cho tổ chức, v.v …
Quá trình tuyển dụng tại các tổ chức thường gồm 10 bước sau đây:
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiển tra, trắc nhiệm
Phỏng vấn lần hai
Xác minh, điều tra
Khám sức khỏe
Ra quyết định tuyển dụng
Bố trí công việc
Hình 1.1: Quá trình tuyển dụng
-7-
Mỗi hình thức tuyển dụng khác nhau (tuyển dụng thông qua các
phương tiện thông tin đại chúng, các cơ quan tuyển dụng, sinh viên các
trường đại học, …) thường sẽ có kết quả khác nhau về mức độ thành công của
các ứng cử viên và các chi phí tuyển dụng đối với một nhân viên. Do đó, tổ chức
cần phân tích kỹ các hình thức tuyển dụng để có các chính sách và biện pháp
tuyển dụng thích hợp.
1.2.3. Đào tạo và sử dung nguồn nhân lực.4
Đào tạo và phát triển là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Đào tạo bao gồm
các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nguồn nhân
lực đối với công việc hiện tại. Việc phát triển NNL bao gồm các hoạt động
nhằm chuẩn bị cho nguồn nhân lực theo kịp với sự hoàn thiện cơ cấu tổ chức
khi có thay đổi và phát triển trong tương lai.
Tuy nhiên, giữa hai khái niệm này có các điểm tương đồng và khác biệt
nhau:
Thứ nhất: điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có
các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập
của các cá nhân để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành.
Thứ hai: điểm khác biệt giữa hai khái niệm này là khi cần nâng cao kỹ
năng, tay nghề cho một hoặc nhiều cá nhân thì tổ chức tiến hành công tác đào
tạo. Trong khi đó khi một người được thăng tiến lên chức vụ mới, họ cần có
những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu của công việc. Công tác phát triển
nhân viên sẽ giúp trang bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó.
4
Sđd, tr 187
-8-
1.2.3.1. Phân loại hình thức đào tạo
Tùy theo mục đích và điều kiện đào tạo mà hoạt động đào tạo có thể
diễn ra dưới các hình thức khác nhau:
- Theo định hướng nội dung đào tạo có hai hình thức: đào tạo định
hướng công việc và đào tạo định hướng tổ chức.
- Theo mục đích của nội dung đào tạo có các hình thức: đào tạo, hướng
dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ
thuật an toàn lao động; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ
thuật; đào tạo và phát triển các năng lực quản trị, v.v…
- Theo cách thức tổ chức có các hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo tại
chức, lớp của xí nghiệp kèm cặp tại chỗ,…
- Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo có các hình thức: đào tạo tại nơi làm
việc và đào tạo ngoài nơi làm việc.
- Theo đối tượng học viên có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại.
Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ
thuộc vào các yêu cầu và quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nôi dung cần đào
tạo và điều kiện trang bị kỹ thuật, tài chính,… cụ thể trong từng tổ chức. Tuy
nhiên, dù áp dụng hình thức đào tạo nào thì tiến trình đào tạo thông thường
diễn ra qua các bước sau đây:
-9-
Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định các mục tiệu đào tạo
Lựa chọn phương pháp đào tạo
Lựa chọn các phương tiện đào tạo
Thực hiện chương trình đào tạo
Đánh giá chương trình đào tạo
Hình 1.2: Tiến trình đào tạo
1.2.4. Đãi ngộ và duy trì nguồn nhân lực
Trong thực tế, công tác quản trị nguồn nhân lực thường xảy ra:
Công việc không được hoàn thành theo đúng dự kiến do nhân viên bỏ
việc. Điều này dẫn đến chi phí tuyển dụng và đào tạo người thay thế tăng lên.
Năng suất và hiệu quả làm việc bị giảm sút do tâm lý bất an và mất lòng tin.
Do vậy: Tổ chức không chỉ thu hút mà còn phải tạo động lực và giữ chân các
nhân viên có năng lực. Tuy nhiên, không phải trong mọi trường hợp, đều có
thể giữ chân được nhân viên bởi vì:
- Việc nhân viên chuyển đổi môi trường làm việc, đặc biệt đối với nhân viên
giỏi là một hệ quả tất yếu của sự phát triển kinh tế. Chúng ta không thể tìm
cách ngăn họ lại, mà cần phải hạn chế tỉ lệ nhân viên bỏ việc ở mức có thể
chấp nhận được đối với tình hình thực tế của tổ chức.
- Tình hình thị trường lao động hiện nay cho thấy, tổ chức cần phải nhận ra
rằng, hầu như nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi chọn lựa tổ chức hơn là tổ
- 10 -
chức chọn lựa họ, và tiền lương không phải lúc nào cũng là yếu tố duy nhất
thu hút nhân viên giỏi hay khiến họ quyết định ở lại làm việc lâu dài.
Tổ chức cần phải làm gì để giữ chân của nhân viên ?
Thứ nhất: Xây dựng một hệ thống chế độ đãi ngộ khuyến khích nhân viên
bao gồm: lương, thưởng và phúc lợi (bao gồm phúc lợi xã hội theo qui định
của Luật Lao động và phúc lợi riêng của tổ chức); áp dụng chính sách lương,
thưởng trên cơ sở đánh giá đúng giá trị công việc.
Thứ hai: Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp như tham dự các khoá đào tạo;
hướng dẫn và kèm cặp trong công việc; được giao các công việc mới có thách
thức; được thăng tiến (đối với các nhân viên thì cơ hội phát triển nghề nghiệp
có thể là mối quan tâm hàng đầu của họ khi làm việc cho tổ chức. Nếu tổ chức
tạo cho họ có những cơ hội để phát triển nghề nghiệp thì họ sẽ gắn bó với tổ
chức).
Thứ ba: Xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Họ cần
được hỗ trợ để xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp của mình. Các cơ
hội để thăng tiến và nâng cao vị thế nghề nghiệp luôn phát huy thế mạnh
trong việc thúc đẩy nhân viên gắn bó hơn với tổ chức. Các chính sách về phát
triển nghề nghiệp của tổ chức càng rõ ràng, càng chi tiết, nhân viên càng xác
định rõ hơn hướng đi của mình và đương nhiên mức độ thúc đẩy họ làm việc
để đạt được mục đích đó sẽ cao hơn. Bên cạnh việc duy trì cả ba hình thức đãi
ngộ, tổ chức cần đảm bảo nguyên tắc về sự công bằng và minh bạch trong
việc thực hiện các hình thức đãi ngộ nàỵ Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, nhân
viên sẽ có phản ứng tiêu cực ở mức cao hơn nếu cho rằng họ được đối xử
không công bằng so với trường hợp họ nhận được mức đãi ngộ thấp nhưng
công bằng.
Duy trì nguồn nhân lực là một công việc đầy thách thức và luôn thu hút
được sự quan tâm tại các diễn đàn về quản lý. Trên đây là một số giải pháp
- 11 -
được đưa ra nhằm giúp các tổ chức hoạt động hiệu quả hơn trong việc giữ
chân các nhân viên nói chung và nhân tài nói riêng.
Công tác đãi ngộ
- Tiền lƣơng: là phần thu nhập chính mà người lao động được trả khi
thực hiện công việc dực trên mức độ tiêu hao lao động, kết quả thực
hiện công việc, tính chất và yêu cầu của công việc.
- Tiền thƣởng: là phần thưởng cho những nỗ lực và kết quả tốt mà
người lao động đạt được khi thực hiện công việc. Đây là một loại kích
thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động trong việc
phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn.
1.2.5. Phát triển nguồn nhân lực.
Phát triển nguồn nhân lực về bản chất là ngày càng làm tốt hơn việc
giải phóng con người. Đòi hỏi này đặt ra hai yêu cầu cùng một lúc: Phải tập
trung trí tuệ và nguồn lực cho phát triển nguồn nhân lực, mặt khác phải đồng
thời thường xuyên cải thiện và đổi mới môi trường kinh tế, chính trị, văn hóa,
xã hội, gìn giữ môi trường tự nhiên của quốc gia.
Vấn đề lớn nhất đặt ra cho nước Lào không phải là cái nghèo, mà là ý
chí phấn đấu với tất cả trí tuệ và nguồn lực có trong tay – điều này bao gồm
cả ý chí xây dựng một thể chế chính trị và đời sống kinh tế - xã hội – văn hóa
hướng vào phát huy những giá trị chân chính của con người, trước hết là tự do
và nghị lực sáng tạo của nó; kế thừa những thành tựu của văn minh nhân loại.
Ngày nay không thể quan niệm đơn thuần nguồn nhân lực là lực lượng lao
động với nghĩa đơn giản là những người làm công ăn lương, những người
nông dân ít có điều kiện học hành... Cuộc sống ngày nay đòi hỏi phải nhìn
nhận nguồn nhân lực bao gồm tất cả mọi người thuộc mọi tầng lớp xã hội và
- 12 -
nghề nghiệp khác nhau, mọi địa vị xã hội từ thấp nhất đến cao nhất - kể từ
người làm nghề lao động đơn giản nhất, nông dân, công nhân, người làm công
việc chuyên môn, người làm khoa học, người làm nhiệm vụ quản lý, nhà kinh
doanh, người chủ doanh nghiệp, giới nghệ sỹ, người hoạch định chính sách,
quản lý đất nước... Tất cả đều nằm trong tổng thể của cộng đồng xã hội, từng
người đều phải được đào tạo, phát triển và có điều kiện để tự phát triển, phải
làm mọi việc để từng người đứng đúng chỗ của mình và chịu sự sàng lọc của
cuộc sống.
1.3.
MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC.
1.3.1. Các yếu tố bên ngoài
Đối với phát triển NNL trong tổ chức, các yếu tố nằm bên ngoài tổ
chức, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức chủ yếu là các yếu tố: môi
trường kinh tế; pháp luật về lao động và thị trường lao động; khoa học công
nghệ và các yếu tố văn hóa-xã hội của quốc gia; cạnh tranh thu hút NNL; khả
năng cung ứng NNL của các cơ sở đào tạo
Môi trƣờng kinh tế bao gồm các yếu tố như, tốc độ tăng trường kinh
tế, lạm phát, dân số v.v… có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về
số lượng và chất lượng, tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động.
Ảnh hưởng của suy thoái toàn cầu và tốc độ lạm phát ngày càng tăng làm cho
giá cả các mặt hàng thiết yếu tăng theo do đó tiền lương danh nghĩa có tăng
nhưng tiền lương thực tế lại giảm.
Pháp luật về lao động và thị trƣờng lao động có tác động đến cơ
chế và chính sách trả lương, dẫn đến ảnh hưởng về mức độ thu hút NNL. Cần
có sự phân tích để đảm bảo thực hiện đúng pháp luật về lao động nhưng đồng
thời cũng tạo cơ chế thông thoáng đảm bảo thu hút được NNL có chất lượng
cao khi thị trường lao động ngày càng cạnh tranh gay gắt.
- 13 -
Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện những ngành nghề mới,
đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới.
Việc áp dụng khoa học công nghệ trong ngành kinh doanh khách sạn ngày
càng phổ biến, nhất là công nghệ thông tin được ứng dụng trong công tác
quản lý và trong nghiệp vụ kinh doanh, quảng bá khách sạn, phục vụ trong
giao tiếp nội bộ, giao tiếp khách hàng và nhà cung cấp. Do đó đòi hỏi NNL
khách sạn phải có kiến thức, có khả năng ứng dụng các công nghệ được sử
dụng trong khách sạn để đảm bảo phục vụ một cách tốt nhất.
Yếu tố văn hóa –xã hội ảnh hưởng đến quản trị NNL trong DN chủ
yếu là: môi trường ở trung tâm đô thị, thu nhập bình quân trên đầu người, thu
nhập thực tế bình quân, lối sống, thái độ đối với tiết kiệm, thái độ đối với việc
về hưu, trách nhiệm xã hội,… những yếu tố này tác động trực tiếp đến việc
chọn lựa công việc, đến khả năng gắn bó với công việc, phong cách làm việc
và quan hệ trong công việc và là cơ sở để cấp quản lý lựa chọn phong cách
quản trị phù hợp.
Cạnh tranh thu hút nhân lực trong đó bao gồm cả việc thu hút nhân
lực trên thị trường lao động và việc lôi kéo nhân viên của đối thủ cạnh tranh.
Nguyên nhân chủ yếu của việc gia tăng cạnh tranh thu hút nhân lực là do tốc
độ thâm nhập ngành nhanh và ồ ạt, nguồn cung lao động không đáp ứng được
cầu lao động, sự đổi mới công nghệ buộc các đối thủ cạnh tranh phải theo
đuổi nhau. Việc gia tăng áp lực cạnh tranh trong thu hút nhân lực của các DN
cùng ngành đã tác động mạnh đến số lượng, chất lượng NNL và ảnh hưởng
đến định hướng và mục tiêu của quản trị NNL.
Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo ảnh hưởng trực tiếp đến số
lượng và chất lượng tuyển dụng nhân sự. Phân tích khả năng cung ứng của
các cơ sở đào tạo dựa trên cơ sở số lượng và chất lượng của các cơ sở đào tạo
nói chung cùng với cơ cấu ngành nghề đào tạo, định hướng nghề nghiệp cho
- 14 -
sinh viên trong môi trường đào tạo. cũng cần đánh giá khả năng liên kết với
các cơ sở đào tạo để chủ động tạo NNL cho DN.
1.3.2. Các yếu tố bên trong
Các yếu tố bên trong DN cho thấy mặt mạnh và mặt yếu của DN trong
công tác quản trị NNL có thể được đánh giá thông qua các yếu tố về quản trị
như: hoạch định, tổ chức, thúc đẩy, nhân sự và kiểm soát. Để đánh giá về
điểm mạnh và điểm yếu cụ thể ta có thể sử dụng bảng kiểm soát về quản trị,
theo hướng dẫn của Phillip Koller, với một số câu hỏi như:
- Có phải tổ chức đã có những mục tiêu hay mục đích rõ ràng không?
- Sơ đồ tổ chức có phản ánh cơ cấu lý tưởng nhất của công ty hay
không?
- Trong sơ đồ tổ chức có các nguyên tắc thống nhất chỉ huy hay không?
- Có phải tổ chức có sử dụng các bảng mô tả công việc viết hay không?
- Có tồn tại hệ thống trao đổi thông tin hai chiều trong tổ chức hay
không?
- Tổ chức có phòng nhân sự hay không?
- Có phải tổ chức chỉ thuê mướn nhân viên sau khi đã tuyển dụng, phỏng
vấn, kiểm tra và tuyển chọn cẩn thận hay không?
- Tổ chức có thực hiện chương trình phát triển quản trị và huấn luyện
nhân viên hay không?
- Có phải tổ chức có một hệ thống đánh giá thành quả hữu hiệu hay
không?
- …
Với một loạt các câu hỏi liên quan đến quản trị NNL có thể hữu ích cho
việc xác định điểm mạnh và điểm yếu cụ thể. Câu trả lời không cho bất cứ
câu hỏi nào có thể biểu hiện khả năng yếu kém và câu trả lời là tốt hay khẳng
định đối với các câu hỏi trong bảng sẽ cho thấy mặt mạnh tiềm năng.
- 15 -
