Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Sony Electronics Việt Nam giai đoạn 2013-2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM
-----------------

NGUYỄN TẤN TRỰC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
SONY ELECTRONICS VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013-2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp.Hồ Chí Minh - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM
-----------------

NGUYỄN TẤN TRỰC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
SONY ELECTRONICS VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013-2020
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ VĂN HIỀN

Tp.Hồ Chí Minh - Năm 2013

Lời cảm tạ
 Tôi xin trân trọng cảm ơn TS.Lê Văn Hiền đã thông cảm, tận tình
hướng dẫn, động viên tôi hoàn thành luận văn này trong suốt thời
gian vừa qua.
 Tôi xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh
và khoa Sau đại học đã tận tình giảng dạy, truyền đạt những kinh
nghiệm quý báu.
 Tôi xin cám ơn phòng bán hàng, marketing, phòng kế toán và
phòng nhân sự của công ty Sony Electronics Việt Nam (SEV) đã
tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu thập số liệu để hoàn thành luận
văn này. Tôi xin cám ơn các chuyên gia của công ty SEV đã giúp
đã giúp tôi thực hiện khảo sát chuyên gia, đặc biệt là anh Cao
Ngọc Quốc Duy, phó phòng bán hàng, đã tận tình góp ý, truyền
đạt kinh nghiệm để tôi hoàn thành luận văn này.
Tp.HCM năm 2013
Nguyễn Tấn Trực


Lời cam đoan
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi về xây dựng
chiến lược kinh doanh của công ty Sony Electronics Việt Nam giai đoạn
2013 – 2020.
Các số liệu và kết quả nghiên cứu của luận văn này là trung thực. Nội
dung của luận văn này chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình
nghiên cứu nào.


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ............................................................................................................................... 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP................................................................................................................................ 4
1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ............................................ 4
1.1.1 Khái niệm chiến lược ................................................................................................... 4
1.1.2 Quản trị chiến lược ...................................................................................................... 4
1.1.3 Vai trò của chiến lược ................................................................................................. 6
1.1.4 Phân loại các cấp chiến lược của doanh nghiệp ........................................................ 6
1.1.4.1

Phân loại theo cấp độ quản trị chiến lược .......................................................... 6

1.1.4.2

Phân loại theo chức năng .................................................................................... 7

1.2 Nội dung và quy trình xây dựng chiến lược ................................................................ 9
1.2.1 Nội dung mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ................................ 11
1.2.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động của doanh nghiệp ........ 11
1.2.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô.................................................................................... 12
1.2.2.2 Các yếu tố môi trường vi mô.................................................................................... 14
1.2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE ........................................................... 16
1.2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................................... 18
1.2.3 Các yếu tố môi trường bên trong tác động đến hoạt động của doanh nghiệp ........ 19
1.2.3.1 Các yếu tố môi trường bên trong ............................................................................. 19
1.2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE ............................................................ 20
1.2.4 Xác định chiến lược bằng ma trận SWOT................................................................ 21
1.2.5 Lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM .............................................................. 23
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG CỦA CÔNG TY SONY
ELECTRONICS VIỆT NAM ........................................................................................... 25
2.1 Sơ lược về công ty Sony Electronics Việt Nam.......................................................... 25

2.1.1 Giới thiệu chung ........................................................................................................ 25
2.1.2 Lịch sử hình thành phát triển ................................................................................... 25
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty Sony
Electronics Việt Nam .......................................................................................................... 26


2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Sony Electronics Việt Nam ................. 28
2.2 Khái quát thị trường sản phẩm điện tử ..................................................................... 32
2.3 Phân tích các yếu tố bên ngoài .................................................................................... 34
2.3.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô ..................................................................................... 34
2.3.1.1 Kinh tế ...................................................................................................................... 34
2.3.1.2 Chính trị-pháp luật .................................................................................................. 35
2.3.1.3 Dân số ...................................................................................................................... 36
2.3.1.4 Công nghệ kỹ thuật .................................................................................................. 37
2.3.1.5 Văn hóa xã hội ......................................................................................................... 38
2.3.1.6 Toàn cầu hóa ........................................................................................................... 39
2.3.2 Các yếu tố môi trường vi mô ..................................................................................... 40
2.3.2.1 Những nhà cạnh tranh trong ngành hiện tại ........................................................... 40
2.3.2.2 Những người nhập ngành ........................................................................................ 42
2.3.2.3 Những người mua hàng ........................................................................................... 43
2.3.2.4 Những sản phẩm dịch vụ thay thế ............................................................................ 44
2.3.2.5 Những người cung cấp ............................................................................................. 44
2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE ............................................................ 44
2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................................... 46
2.3.5 Các cơ hội và nguy cơ trong kinh doanh của công ty Sony Electronics Việt Nam 47
2.4 Phân tích các yếu tố bên trong .................................................................................... 49
2.4.1 Nguồn nhân lực ......................................................................................................... 49
2.4.2 Yếu tố công nghệ ........................................................................................................ 51
2.4.3 Nguồn lực tài chính ................................................................................................... 53
2.4.4 Hoạt động marketing ................................................................................................. 53

2.4.5 Văn hóa công ty ......................................................................................................... 56
2.4.6 Ứng dụng công nghệ thông tin ................................................................................. 57
2.4.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE ............................................................. 57
2.4.8 Các điểm mạnh và điểm yếu của công ty Sony Electronics Việt Nam .................... 59
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY SONY
ELECTRONICS VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013-2020. ................................................. 62
3.1 Mục tiêu kinh doanh của công ty Sony Electronics Việt Nam đến năm 2020 ........ 62
3.1.1 Cơ sở xác định mục tiêu ............................................................................................ 62


3.1.1.1 Sứ mạng của công ty SEV ........................................................................................ 62
3.1.1.2 Dự báo nhu cầu sản phẩm điện tử đến năm 2020 ................................................... 62
3.1.1.3 Chiến lược hiện nay của công ty SEV ...................................................................... 63
3.1.2 Mục tiêu dài hạn giai đoạn 2013-2020 ..................................................................... 63
3.1.3 Mục tiêu cụ thể giai đoạn 2013-2020 ........................................................................ 64
3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty Sony Electronics Việt
Nam giai đoạn 2013-2020 .................................................................................................. 64
3.2.1

Xây dựng các chiến lược bằng ma trận SWOT .................................................. 64

3.2.1.1 Ma trận SWOT ......................................................................................................... 64
3.2.1.2 Nội dung các chiến lược .......................................................................................... 65
3.2.2

Lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM ......................................................... 67

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty Sony Electronics Việt
Nam giai đoạn 2013-2020 .................................................................................................. 70
3.3.1 Giải pháp thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường ............................................. 70

3.3.2 Giải pháp thực hiện phát triển sản phẩm dẫn đầu về công nghệ mới .................... 75
3.3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược cải thiện logistics ................................................... 77
3.3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược tái cơ cấu tổ chức .................................................. 78
3.4 Kiến nghị ....................................................................................................................... 82
KẾT LUẬN ......................................................................................................................... 84
TÀI LIỆU THAM KHẢO .....................................................................................................
PHỤ LỤC................................................................................................................................
Phụ lục 1: Các sản phẩm điện tử của SEV ..........................................................................
Phụ lục 2: Lựa chọn các yếu tố phù hợp..............................................................................
Phụ lục 3: Bảng khảo sát chuyên gia....................................................................................
Phụ lục 4: Kết quả đánh giá các thông số trong ma trận yếu tố bên ngoài EFE .............
Phụ lục 5: Kết quả đánh giá các thông số trong ma trận yếu tố bên trong IFE ..............
Phụ lục 6: Kết quả đánh giá các thông số trong ma trận hình ảnh cạnh tranh ...............
Phụ lục 7: Kết quả đánh giá thông số độ hấp dẫn trong ma trận QSPM S-O .................
Phụ lục 8: Kết quả đánh giá thông số độ hấp dẫn trong ma trận QSPM S-T .................


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
3D

3 Direction – Hình ảnh ba chiều

4K

3840x2160 điểm ảnh

ADB

Asian Development Bank – Ngân hàng phát triển Châu Á

AFTA

Asean Free Trade Area – Khu vực tự do mậu dịch
Đông Nam Á

APEC

Asian-Pacific Economies Cooperation – Hiệp hội kinh
tế Châu Á Thái Bình Dương

AS

Attractive Score – Điểm hấp dẫn

ASEAN

Association of SouthEast Asian Nations – Hiệp hội các
nước Đông Nam Á

BRAVIA

Best Resolution Audio Visual Integrated Architecture Kiến trúc tích hợp âm thanh hình ảnh chất lượng cao

CAM

Camcorders – Máy quay phim kỹ thuật số

CBHD

China Blue High Definition – Độ phân giải xanh của Trung

Quốc

CH

Central Highlands – Cao Nguyên

CRT

Cathode Ray Tube – Kỹ thuật ống phóng điện tử

DAV

Digital Audio Video – Hình ảnh âm thanh kỹ thuật số

DMP

Digital Media Professionals – Thiết bị truyền thông số

DSC

Digital Still Camera – Máy chụp hình kỹ thuật số

DVD

Digital Video Disk – Đĩa số DVD

EDGE

Enhanced Data rates for Global System Mobile Evolution
Cách mạng truyền dữ liệu tiến tiến cho hệ thống điện thoại

EFE

External Factor Evaluation Matrix – Ma trận đánh giá các yếu


tố bên ngoài
FD

Tivi màn hình phẳng có độ phân giải 1080i

FY

FiscalYear – Năm tài chính ( tháng 4 năm này đến
tháng 3 năm kế tiếp)

GDP

Gross Domestic Product – Tổng sản phẩm quốc nội

GFK

Gesellschaft für Konsumforschung – Tập đoàn nghiên
cứu thị trường GFK

HD

High Definition – Độ phân giải cao

HDMI

High Definition Multimedia Interface – Giao tiếp
truyền thông độ phân giải cao

ICD

Intergrated Circuit Recorder – Thiết bị thu âm thanh

IFE

Internal Factor Evaluation Matrix – Ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong

IT

Information Technology – Công nghệ thông tin

JVC

Victor Company of Japan – Công ty JVC

LCD

Liquid-Crystal Display – Màn hình tinh thể lỏng

LED

Light Emitting Diode – Đi-ốt phát sáng

LG

Life Good – Cuộc sống tươi đẹp

MBO

Management by Objective – Quản trị theo mục tiêu

MRD

Mekong River Delta – Đồng bằng sông Cửu Long

NCC

North Central Coast - Bắc trung bộ

NE

Northeast – Vùng Đông Bắc

NW

Northwest – Vùng Tây Bắc

OLED

Organic light-emitting diode – Đi-ốt phát quang hữu cơ

PA

Performance Apprasal – Đáng giá kế quả thực hiện

PAWS

PAN Asian WorkStation – Hệ thống quản lý thông tin


Châu Á Thái Bình Dương
PM

Project management – Quản lý dự án

PSP

PlayStation Portalbe – Thiết bị trò chơi cầm tay

QSPM

Quantitative strategic planning matrix – Ma trận hoạch định
chiến lược có thể định lượng

RRD

Red River Delta – Đồng bằng sông Hồng

SCC

South Central Coast – Nam trung bộ

SE

Southeast – Đông nam bộ

SEV

Sony Electronics Việt Nam

SI

Sony Indonesia

SOMAS

Sony Malaysia

SOTHAI

Sony ThaiLand

SPH

Sony Philipines

SSEA

Sony South East Asian – Sony Đông Nam Á

SWOT

Strong Weak Opportunity Threat – Ma trận điểm mạnh
điểm yếu cơ hội nguy cơ.

TAS

Total Atractive Score – Tổng số điểm hấp dẫn

TCL

The Creative Life – Công ty TCL

TOEIC

Test of English for International Communication – Kiểm tra
Anh ngữ trong giao tiếp Quốc Tế

TV

Television – ti vi

USD

United State Dollar – Đô Mỹ

VAIO

Video Autio Integrated Operation – Sự kết hợp hình
ảnh âm thanh

VCD

Video compact disc – Đĩa nhạc, phim

VND

Việt Nam đồng


VTB

Công ty Viettronics Tân Bình

WEGA

Tivi màn hình phẳng có độ phân giải 480i

WTO

Word Trade Organization – Tổ chức thương mại thế
giới

Xperia

Experient – Sự trải nghiệm


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 1.1: Định dạng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE ................................................ 17
Bảng 1.2: Định dạng của ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................................... 19
Bảng 1.3: Định dạng của ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE ................................................. 21
Bảng 1.4: Định dạng của ma trận SWOT .......................................................................................... 22
Bảng 1.5: Định dạng của ma trận QSPM ........................................................................................... 23

Bảng 2.1: Tăng trưởng GDP hằng năm ............................................................................................. 34
Bảng 2.2: Thu nhập bình quân trên đầu người trong những năm gần đây ......................................... 34
Bảng 2.3: Lạm phát hằng năm .......................................................................................................... 35
Bảng 2.4: Tỉ giá hối đoái hằng năm ................................................................................................... 35
Bảng 2.5: Tỉ lệ tăng dân số hằng năm ................................................................................................ 36
Bảng 2.6: Lực lượng lao động theo giới tính và theo thành thị nông thôn ........................................... 37
Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE ....................................................................... 45
Bảng 2.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................................................. 46
Bảng 2.9: Tỉ lệ tăng trưởng doanh thu hằng năm của SEV ................................................................ 53
Bảng 2.10: Sự phân bố đại lý theo tỉnh thành .................................................................................... 54
Bảng 2.11: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ............................................................................. 58
Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu sản phẩm điện tử đến năm 2020 thị trường Việt Nam ............................... 62
Bảng 3.2: Ma trận SWOT của công ty SEV ....................................................................................... 65
Bảng 3.3: Ma trận QSPM của nhóm chiến lược S-O .......................................................................... 68
Bảng 3.4: Ma trận QSPM của nhóm chiến lược S-T .......................................................................... 69

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ..................................................................................5
Hình 1.2: Quy trình xây dựng chiến lược ........................................................................................... 10
Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh .............................................................................................. 15
Hình 2.1: Cơ cấu tỉ trọng sản phẩm đóng góp vào tổng doanh thu ..................................................... 28
Hình 2.2: Đồ thị tăng trưởng của các sản phẩm của SEV ................................................................... 29
Hình 2.3: Thị phần tivi ở Việt Nam ................................................................................................... 29
Hình 2.4: Thị phần máy tính xách tay ở Việt Nam ............................................................................. 30
Hình 2.5: Thị phần điện thoại ở Việt Nam ......................................................................................... 30
Hình 2.6: Đồ thị doanh thu theo tỉnh thành của SEV ........................................................................ 31
Hình 2.7: Doanh thu các công ty Sony Đông Nam Á năm tài chính 2012 ............................................ 32
Hình 2.8: Sự phân bố thị phần tivi tại Việt Nam ................................................................................ 33
Hình 2.9: Giá trị thương hiệu của TCL ............................................................................................. 43
Hình 2.10: Sơ đồ tổ chức công ty SEV ............................................................................................... 50

1

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Công ty Sony Electronics Việt Nam (SEV) là công ty chủ lực ở Châu Á Thái
Bình Dương của tập đoàn Sony chuyên kinh doanh các sản phẩm điện tử được
thành lập với 100% vốn Sony vào năm 2008, khi ngừng liên doanh với Viettronics
Tân Bình sau 14 năm hoạt động.
Các sản phẩm chủ lực của SEV là tivi, máy chụp hình, máy quay phim, thiết
bị truyền hình đã được người tiêu dùng Việt Nam yêu chuộng qua các thông số tăng
trưởng doanh thu hằng năm không dưới 120%. Mặc dù sản phẩm tivi là mặt hàng
chủ lực của Sony tại thị trường Việt Nam và tăng trưởng cao, nhưng trên toàn thế
giới thì doanh số bán ra của sản phẩm tivi giảm mạnh vì thị trường sản phẩm tivi
gần như bảo hòa và khủng hoảng kinh tế ảnh hưởng đến khả năng tiêu dùng sản
phẩm nên hệ quả là tập đoàn Sony đã lỗ liên tục từ những năm 2008 đến nay. Điều
đó cho thấy, những sản phẩm điện tử thuần túy như tivi, máy chụp hình, máy quay
phim, … không còn là sản phẩm quan trọng bậc nhất nữa để giúp Sony phát triển
trong giai đoạn tương lai.
Cộng với sự phát triển khoa học kỹ thuật trong những năm qua đã cho ra đời
những sản phẩm công nghệ cao có ứng dụng phần mềm nhằm tăng tính năng linh
hoạt và tiện ích như điện thoại thông minh, máy tính bảng và máy tính xách tay với
những công nghệ tiên tiến như: Full HD, màn hình cảm ứng, ….. đang rất được
người tiêu dùng quan tâm và đón nhận. Các sản phẩm mới này đã làm nóng thị
trường kinh doanh sản phẩm điện tử Việt Nam trong 5 năm qua với sự tham gia của
các tập đoàn SamSung, Toshiba, LG, ….Bằng chứng là hiện nay người người nhà
nhà đều sở hữu những sản phẩm công nghệ cao cấp này, vì thế hệ số tăng trưởng
của những sản phẩm này trong những năm qua cực cao và sự cạnh tranh rất gay gắt.
Thời gian qua, ta có thể thấy rằng các đối thủ cạnh tranh lớn của Sony là

SamSung, Toshiba, LG đã đi trước Sony một bước về các sản phẩm mới như điện
thoại và máy tính bảng và đã có vị thế trên thị trường trong những năm qua.


2

Trong khi đó cuối năm 2011, Sony mới tập trung nguồn lực sang lĩnh vực điện
thoại thông minh và máy tính bảng bằng hành động mua luôn 50% mảng điện thoại
của Ericson để trở thành mảng điện thoại 100% vốn của Sony nhằm sản xuất và
tung ra thị trường sản phẩm mang thương hiệu Sony. Mặc dù, Sony cho ra các sản
phẩm mới sau các đối thủ cạnh trạnh nhưng sản phẩm của Sony sử dụng những
công nghệ tiên tiến của Sony ở các dòng sản phẩm chủ lực Tivi, máy chụp hình,…
như màn hình Full HD, camera độ phân giải cao, …. đã tăng cường năng lực cạnh
tranh cho những sản phẩm mới này. Tuy vậy, người tiêu dùng chỉ biết đến Sony qua
những sản phẩm như tivi, máy chụp hình, máy quay phim, máy xách tay,… nhưng
đa số người tiêu dùng vẫn chưa biết rõ và tin dùng đến những sản phẩm mới như
điện thoại, máy tính bản của Sony nên đây cũng là một trong những thử thách lớn
đối với SEV hiện nay và sau này.
Vì vậy, để SEV phát triển bền vững và lâu dài ở thị trường Việt Nam trong giai
đoạn sắp tới trong khi các sản phẩm chủ lực hiện tại của Sony gần như bảo hòa, các
sản phẩm mới thì còn non trẻ so với các đối thủ và sự cạnh tranh trên thị trường
điện tử ngày càng gay gắt bởi các đối thủ càng lớn mạnh, SEV cần phải đưa ra các
chiến lược kinh doanh kịp thời và hiệu quả nhằm giữ vững thị phần của các sản
phẩm chủ lực hiện tại và phát triển thị trường cho các sản phẩm mới trong tương lai.
Đây cũng chính là lý do chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của
công ty Sony Electronics Việt Nam giai đoạn 2013-2020”. Tác giả mong muốn
những chiến lược kinh doanh được đưa ra sẽ giúp ích cho SEV tăng trưởng bền
vững và phát triển trong tương lai.
2. Mục tiêu nghiên cứu
 Đánh giá tình hình kinh doanh sản phẩm điện tử của công ty SEV hiện nay.

 Xây dựng các chiến lược kinh doanh sản phẩm điện tử theo thực trạng của
công ty SEV.
 Đưa ra các giải pháp cụ thể cho từng chiến lược kinh doanh dựa theo nguồn
lực của SEV cho giai đoạn 2013-2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu


3

 Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược kinh doanh của công ty Sony
Electronics Việt Nam.
 Phạm vi của đề tài nghiên cứu là ở thị trường Việt Nam trong giai đoạn
2013-2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
 Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo nội bộ của công ty SEV, các báo cáo
nghiên cứu thị trường điện tử, các bài báo điện tử về thị trường kinh doanh
điện tử, dữ liệu của các Ngân hàng và Tổng cục thống kê để phân tích các
yếu tố bên ngoài và bên trong tác động đến tình hình kinh doanh của công ty
SEV.
 Thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua phương pháp chuyên gia:
o Phỏng vấn các chuyên gia để loại trừ ra các yếu tố không quan trọng
của môi trường và các yếu tố thành công đối với công ty SEV.
o Khảo sát các chuyên gia và các nhân viên có kinh nghiệm nhằm đánh
giá thực trạng của công ty, hình ảnh của công ty so với các đối thủ
cạnh tranh, đánh giá độ hấp dẫn của các chiến lược và đưa ra các giải
pháp cụ thể cho từng chiến lược.
5. Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm có phần mở đầu, 3 chương và phần kết thúc:
Phần mở đầu: Lời mở đầu, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên
cứu, phương pháp nghiên cứu và kết cấu luận văn.

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích các yếu tố môi trường của công ty Sony Electronics Việt
Nam.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Sony Electronics Việt
Nam giai đoạn 2013-2020.
Phần kết luận: Những thành quả đạt được của đề tài nghiên cứu và những hạn
chế của đề tài.


4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm chiến lược
Chiến lược đã có từ rất lâu và xuất phát từ lĩnh vực quân sự, về sau đã được
vận dụng trong sản xuất kinh doanh. Theo quan điểm truyền thống, chiến lược là
những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực
nhằm đạt tới các mục đích của tổ chức.
Trong sản xuất kinh doanh, theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là
sự xác định các mục đích và mục tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp, xác định các
hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo Michael E.Porter: “ Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo vị thế có giá trị
và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi
trong cạnh tranh. Chiến lược là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công
ty”(Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2007, trang 31).
Theo Fred R.David: “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện đạt tới
những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa
lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, xâm nhập thị trường,
cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”( Nguồn: Fred R.David, 2006, trang 20).

Từ các quan điểm về chiến lược trên ta có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh là
tập hợp các phương thức, hành động dựa trên nguồn lực hiện có của doanh nghiệp
để phát huy điểm mạnh, hạn chế những mặt yếu để tận dụng tốt các cơ hội và giảm
thiểu các nguy cơ trong kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu dài hạn một cách hiệu
quả nhất.
1.1.2 Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật nhằm thiết lập, thực hiện và
đánh giá các chiến lược cho phép tổ chức đạt được các mục tiêu dài hạn của nó.
Quản trị chiến lược có 3 giai đoạn: Giai đoạn hoạch định chiến lược, giai đoạn
thực thi chiến lược và giai đoạn đánh giá chiến lược. Mô hình quản trị chiến lược


5

toàn diện thể hiện phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi
và đánh giá kiểm tra các chiến lược như hình 1.1 sau.
Thông tin phản hồi

Thực hiện việc
nghiên cứu môi
trường bên ngoài để
xác định các cơ hội
và nguy cơ chủ yếu

Xem xét sứ
mạng, mục
tiêu và chiến
lược hiện tại

Thiết lập

mục tiêu
dài hạn

Phân
phối các
nguồn lực

Xác
định sứ
mạng

Phân tích nội bộ để
nhận diện những
điểm mạnh, điểm yếu
cơ bản

Thiết lập các
mục tiêu
ngắn hạn

Xây dựng và
lựa chọn các
chiến lược

Đo lường và
đánh giá kết
quả

Đề ra các
chính sách

Thông tin phản hồi
Hoạch định chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng sự, 2010, trang 31)
Giai đoạn hoạch định chiến lược: đây là giai đoạn quan trọng nhất vì giai đoạn
đầu tiên và nền tảng định hướng cho doanh nghiệp những mục tiêu dài hạn, những
hành động để đạt được mục tiêu đó. Trước hết là xác định mục tiêu và nhiệm vụ
hiện tại của doanh nghiệp, phân tích các yếu tố cơ hội và đe dọa từ môi trường bên
ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu của môi trường bên trong doanh nghiệp, kết hợp
với các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp để đưa ra các chiến lược có thể thực hiện
cho doanh nghiệp.
Giai đoạn thực thi chiến lược: là giai đoạn đề ra các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra
các kế hoạch, chính sách nhằm sử dụng nguồn nhân lực, tài nguyên nhằm đạt được
mục tiêu ngắn hạn đã đề ra.


6

Giai đoạn đánh giá chiến lược: là giai đoạn xem xét kết quả thực hiện chiến
lược có đạt hiệu quả như đã đề ra không, còn thiếu sót gì, hoặc cần rút kinh nghiệm,
sửa đổi cho những chiến lược đang thực thi hoặc những chiến lược sau này.
1.1.3 Vai trò của chiến lược
Vai trò thứ nhất là định hướng: Giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và
hướng đi của mình. Qua đó, giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp phải xem xét

và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất
định.
Vai trò thứ hai là dự đoán: Do điều kiện môi trường hoạt động của doanh
nghiệp luôn biến đổi và các cơ hội, nguy cơ có thể đến bất ngờ nên nhờ có chiến
lược mà các nhà quản trị có thể phân tích và dự báo tương lai xa. Từ đó, nhà quản
trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt
nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.
Vai trò thứ ba là phản ứng: Giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó
với những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình thông qua
các quyết định chủ động và quyết định thụ động tấn công thông qua sự kết hợp giữa
các bộ phận chức năng trong toàn bộ tổ chức nhằm tạo ra sự cộng hưởng sức mạnh.
Vai trò thứ tư là an toàn: Nhằm sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm
trọng và tăng khả năng của các doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong
môi trường khi chúng xuất hiện (Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng sự, 2010, trang 21
và 22).
1.1.4 Phân loại các cấp chiến lược của doanh nghiệp
1.1.4.1 Phân loại theo cấp độ quản trị chiến lược
 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu, các hoạt
động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra chính sách và các kế hoạch cơ bản
để đạt được các mục tiêu của công ty. Chiến lược này công ty thường được áp
dụng với toàn bộ công ty với quy mô và mức độ đa dạng (Nguyễn Thị Liên Diệp
và cộng sự, 2010, trang 25).


7

 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản
phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ

của doanh nghiệp. Ngoài ra, chiến lược cấp kinh doanh của doanh nghiệp xác
định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu riêng để
đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty (Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng
sự, 2010, trang 26).
 Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty
và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh (Nguyễn Thị
Liên Diệp và cộng sự, 2010, trang 26).
1.1.4.2 Phân loại theo chức năng
Các chiến lược kết hợp:
 Chiến lược kết hợp về phía trước là tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát với
các nhà phân phối hoặc các đại lý bán lẻ (Fred R.David, 2006, trang 53).
Hiện nay, công ty SEV đã đưa các nhân viên bán hàng trực thuộc công ty
đến tất cả các đại lý bán lẻ trên cả nước nhằm tăng khả năng giám sát và
kiểm soát tình hình kinh doanh sản phẩm điện tử của SEV.
 Chiến lược kết hợp về phía sau là chiến lược tìm kiếm và gia tăng quyền sở
hữu hoặc kiểm soát với các nhà cung cấp của công ty(Fred R.David, 2006,
trang 54). Tuy nhiên, xu hướng chọn chiến lược kết hợp về phía sau càng
giảm, vì hiện nay, các nhà cung ứng ngày càng lớn mạnh về cả số lượng và
chất lượng. Do đó, các công ty có nhiều sự lựa chọn cho sản phẩm của công
ty vì có nhiều nhà cung ứng để lựa chọn và giá cả cũng cạnh tranh nên chi
phí cũng thấp. Trước năm 2009, Sony vẫn còn sản xuất cả tivi do tập đoàn
Sony thực hiện tại Tokyo thông qua các nhà cung ứng linh kiện và phần cứng
của Trung Quốc. Tuy nhiên sau đó, vì những nhà cung ứng của Ấn Độ cũng
phát triển, giá thành thấp nên tập đoàn Sony quyết định không thực hiện các


8

chức năng sản xuất tivi ở Tokyo nữa mà sử dụng toàn bộ các đối tác từ Ấn

Độ từ việc ứng đến sản xuất ra sản phẩm tivi.
 Chiến lược kết hợp theo chiều ngang là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu
hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty (Fred R.David,
2006, trang 55). Chiến lược này có thể thấy ở trường hợp giữa tập đoàn
SamSung và Sony cùng hợp tác mở ra một công ty chuyên sản xuất màn hình
LCD. Tuy nhiên, năm 2012, SamSung đã mua lại toàn bộ cổ phần của công
ty sản xuất màn hình này để sở hữu hoàn toàn. Qua đó, ta có thể thấy rằng xu
hướng hiện nay là các công ty sẽ hợp nhất, mua lại hoặc chiến lĩnh quyền
kiểm soát các công ty đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, tình hình kinh tế khủng
hoảng như hiện nay, tập đoàn Sony thực hiện chính xác thắt chặc tiền tệ, chi
tiêu nên chiến lược kết hợp theo chiều ngang không thích hợp với tình hình
hiện nay của Sony.
Các chiến lược chuyên sâu:
 Chiến lược xâm nhập thị trường là chiến lược nhằm tăng thị phần cho các
sản phẩm và dịch vụ hiện có bằng việc tăng cường tiếp thị lớn hơn gồm tăng
cường bán hàng, tăng các chi phí quảng cáo, tăng các chương trình khuyến
mãi (Fred R.David, 2006, trang 56).
 Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược đưa các sản phẩm hoặc dịch vụ
hiện có vào những vùng địa lý mới (Fred R.David, 2006, trang 57).
 Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tăng doanh thu bằng cách cải
tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại của công ty (Fred
R.David, 2006, trang 58).
Các chiến lược mở rộng hoạt động:
 Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm là tung ra các sản phẩm hoặc
dịch vụ mới nhưng có mối liên hệ với nhau (Fred R.David, 2006, trang 60).
Ví dụ như việc mua lại ngành kinh doanh bất động sản Merrill Lynch mới
đây của công ty bảo hiểm Prudential.


9

 Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang là tung ra các sản phẩm
hoặc dịch vụ mới nhưng không có liên quan gì nhau cho những khách hàng
hiện có(Fred R.David, 2006, trang 61).
 Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp là tung ra các sản phẩm hoặc
dịch vụ mới nhưng không có liên quan gì nhau (Fred R.David, 2006, trang
61).
Các chiến lược khác:
 Chiến lược liên doanh là chiến lược phổ biến khi hai hay nhiều công ty thành
lập nên một công ty hợp danh nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó
(Fred R.David, 2006, trang 62). Năm 1994, tập đoàn Sony đã thực hiện chiến
lược liên doanh với công ty Viettronics Tân Bình để thành lập công ty Sony
Việt Nam và hoạt động đến năm 2008 thì chấm dứt liên doanh.
 Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động là tổ chức lại các hoạt động nhằm cắt giảm
chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm
(Fred R.David, 2006, trang 65).
 Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động là chiến lược bán đi một bộ phận hay một
phần của công ty (Fred R.David, 2006, trang 66).
 Chiến lược thanh lý là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với
giá trị thực của nó (Fred R.David, 2006, trang 67).
1.2 Nội dung và quy trình xây dựng chiến lược
Quản trị chiến lược có 3 giai đoạn như hình 1.1, giai đoạn 1 là giai đoạn hoạch
định chiến lược được sử dụng ở đề tài này xây dựng chiến lược kinh doanh cho
công ty Sony Electronics Việt Nam. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ
bao gồm các bước sau:
 Xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: đây là những mục tiêu mà
công ty SEV sẽ mong muốn đạt được trong thời gian dài hạn mà cụ thể trong
đề tài này là 7 năm từ 2013 đến 2020.
 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động của doanh
nghiệp: bao gồm các yếu tố môi trường vĩ mô, vi mô tác động đến kinh

10

doanh của công ty SEV. Qua phân tích, ta sẽ rút ra được các cơ hội mà SEV
có thể tận dụng và các nguy cơ mà SEV có thể gặp phải trong kinh doanh
giai đoạn hiện nay và sau này. Kết hợp với phương pháp chuyên gia để xây
dựng ma trận EFE nhằm đánh giá khả năng phản ứng của công ty SEV so
với các cơ hội và nguy cơ đã rút ra. Đồng thời cũng với phương pháp chuyên
gia, ta xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh để biết được khả năng cạnh
tranh của SEV so với các đối thủ cạnh tranh hiện nay.
Cơ sở lý luận
Phân tích các yếu tố môi trường
Xây dựng các ma trận EFE, IFE và ma
trận hình ảnh cạnh tranh, cơ hội, nguy cơ,
điểm mạnh và điểm yếu
Xây dựng chiến lược (SWOT)
Lựa chọn chiến lược (QSPM)
Giải pháp cụ thể cho các chiến lược
Hình 1.2: Quy trình xây dựng chiến lược
 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong tác động đến hoạt động của doanh
nghiệp: bao gồm các yếu tố nội bộ bên trong công ty như nhân sự, tài chính,
marketing, hệ thống thông tin, … của công ty SEV. Từ các yếu tố trên, xác
định điểm mạnh và điểm yếu mà SEV đang có. Xây dựng ma trận bên trong
IFE thông qua phương pháp chuyên gia để xác định nội bộ công ty mạnh hay
yếu nhằm hỗ trợ cho việc đưa ra chiến lược và các giải pháp cho sau này.
 Xây dựng các chiến lược bằng ma trận SWOT: Căn cứ theo mục tiêu lâu dài,
mục tiêu kinh doanh cụ thể của SEV, dự báo tăng trưởng sản phẩm điện tử
trong tương lai, kết hợp cùng với các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh điểm yếu

11

để xây dựng ma trận SWOT. Ma trận SWOT này sẽ kết hợp các yếu tố cơ
hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu để có được những chiến lược kinh
doanh áp dụng cho công ty SEV.
 Lựa chọn phương án chiến lược bằng ma trận QSPM: vì mỗi nhóm chiến
lược kết hợp của SWOT có thể có nhiều chiến lược có thể thay thế nhau, vì
thế để biết được chiến lược nào hấp dẫn hơn chiến lược nào ta sẽ dùng ma
trận QSPM cùng phương pháp chuyên gia để đánh giá chiến lược kinh doanh
phù hợp với SEV hiện nay và sau này.
 Đưa ra các giải pháp cho các chiến lược: Căn cứ vào tình hình hiện tại của
công ty SEV, đưa ra các giải pháp cụ thể cho từng chiến lược đã lựa chọn với
tiêu chí của sự kết hợp giữa các nhóm S-O, S-T, W-O và W-T.
1.2.1 Nội dung mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Mục tiêu chiến lược là yếu tố tiền đề và quan trọng trong việc xây dựng chiến
lược của một doanh nghiệp. Nếu mục tiêu chiến lược không rõ ràng hoặc không
đúng sẽ dẫn đến chiến lược sẽ bị thất bại dù được xây dựng một cách hoành chỉnh
như thế nào.
Mục tiêu chiến lược sẽ được xây dựng dựa trên cơ sở tầm nhìn, sứ mạng của
doanh nghiệp nhằm đạt đến những kết quả mà doanh nghiệp mong muốn trong
tương lai với những mục tiêu dài hạn. Ngoài ra, mục tiêu chiến lược phải phù hợp
với các đặc điểm sau:
 Mục tiêu chiến lược bao gồm cả các mục tiêu tài chính và phi tài chính
 Mục tiêu chiến lược tạo ra thứ tự các ưu tiên và cơ sở cho sự lựa chọn, đánh
đổi
 Mục tiêu chiến lược phải thực hiện khi những người lao động đưa ra những
nỗ lực cần thiết
 Mục tiêu chiến lược liên quan đến hoạt động và kết hợp các chức năng khác
nhau của tổ chức.

(Nguồn: Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2007, trang 25)
1.2.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động của doanh nghiệp


12

Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng chịu sự ảnh hưởng dù ít hay nhiều bởi các
yếu tố môi trường bên ngoài. Các yếu tố này rất phức tạp và khó mà lường trước
được những ảnh hưởng của nó đặc biệt là trong bối cảnh hiện nay cạnh tranh khốc
liệt và quốc tế hóa diễn ra nhanh chóng. Vì vậy, các nhà quản trị cần phân tích đánh
giá các yếu tố này nhằm tìm ra những cơ hội để tận dụng và phát hiện các nguy cơ
nhằm giảm thiểu thiệt hại cho doanh nghiệp. Ngoài ra, nhà quản trị có thể có những
giải pháp ứng phó kịp thời khi các yếu tố môi trường thay đổi.
Có 2 loại môi trường bên ngoài chủ yếu sau: Môi trường vĩ mô và môi trường
vi mô.
1.2.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố như: Các điều kiện kinh tế, chính trị và
pháp luật, văn hóa và xã hội, môi trường tự nhiên, dân số, kỹ thuật công nghệ và
yếu tố toàn cầu bao trùm lên các hoạt động của các doanh nghiệp và có ảnh hưởng
trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của các doanh nghiệp.
 Các điều kiện kinh tế:
o Dự báo của chính phủ về tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm
quốc dân sẽ thể hiện tốc độ tăng trưởng kinh tế hằng năm và tốc độ
thu nhập tính bình quân đầu người. Từ đó có thể dự đoán tình hình thị
trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp có kế hoạch cho sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp.
o Chính sách tiền tệ bao gồm lãi suất và chính sách tín dụng, tiết kiệm
ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư nên sẽ ảnh
hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Nếu lãi suất tăng thì sẽ gây
hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh,

dẫn đến ảnh hưởng mức lời của doanh nghiệp. Đồng thời lãi suất tăng
sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn, do đó
nhu cầu tiêu dùng giảm xuống làm ảnh hưởng khả năng tiêu thụ hàng
hóa của doanh nghiệp.


13

o Chính sách về tỷ giá hối đoái có thể là cơ hội của doanh nghiệp này
nhưng lại là đe dọa của doanh nghiệp khác. Tỷ giá tăng thì có lợi cho
các doanh nghiệp xuất khẩu, nhưng lại có hại cho những doanh
nghiệp nhập khẩu. Vì vậy sự thay đổi tỷ giá hối đoái ảnh hưởng trực
tiếp đến các doanh nghiệp xuất nhập khẩu và nền kinh tế.
o Mức độ lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra
những rủi ro lớn cho sự đầu tư của doanh nghiệp, sức mua của xã hội
cũng bị giảm sút và làm nền kinh tế bị đình trệ. Nếu thiểu phát cũng
làm cho nền kinh tế bị trì trệ. Vì vậy, mức lạm phát vừa phải sẽ
khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế và kích thích thị trường tăng
trưởng.
o Hệ thống thuế cũng làm ảnh hưởng đến chi phí và doanh thu của
doanh nghiệp.
o Thu nhập thực tế tính bình quân trên đầu người tăng hay giảm sẽ ảnh
hưởng đến tiết kiệm và chi tiêu của xã hội, dẫn đến ảnh hưởng thị
trường hàng hóa trong tương lai.
 Chính trị và pháp luật:
o Chính trị bất ổn sẽ ảnh hưởng rất xấu đến các hoạt động của các
doanh nghiệp, các tập đoàn và cả nền kinh tế. Vì thế, chính trị ổn
định, chính sách đường lối rõ ràng, hỗ trợ cho doanh nghiệp sẽ tạo
điều kiện phát triển cho doanh nghiệp và nền kinh tế.
o Pháp luật sẽ đưa ra những quy định, ràng buộc đòi hỏi doanh nghiệp

phải tuân thủ. Nếu hệ thống pháp luật không tạo điều kiện thuận lợi
cho doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ khó mà phát triển. Ngược lại
pháp luật tiên tiến sẽ hỗ trợ cho doanh nghiệp phát triển tốt như các
bản quyền sản phẩm, các điều kiện về kinh doanh rõ ràng, chống độc
quyền, luật thuế, luật lao động.…
 Dân số bao gồm các yếu tố: Tổng dân số, cấu trúc độ tuổi, phân bố dân số,
cấu trúc các dân tộc, phân bổ thu nhập sẽ ảnh hưởng đến số lượng lực lượng