Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty du lịch Ninh Bình đến Năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

Phạm Đức Thịnh

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY DU LỊCH NINH BÌNH ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

Phạm Đức Thịnh

XÂY DỰNG DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY DU LỊCH NINH BÌNH ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HUỲNH THANH TÚ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn: “Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty du lịch

Ninh Bình đến năm 2020” là đề tài nghiên cứu của bản thân tôi dưới sự hướng dẫn
khoa học của Tiến sĩ Huỳnh Thanh Tú và chưa được công bố trong bất kỳ công
trình nào khác. Tất cả các số liệu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và có
nguồn gốc rõ ràng.

Tác giả luận văn

Phạm Đức Thịnh


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin được cảm ơn và tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Huỳnh Thanh Tú,
người hướng dẫn khoa học của luận văn, đã tận tâm hướng dẫn và giúp đỡ về mọi
mặt để tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn quý Thầy, Cô Khoa Quản trị kinh doanh và Viện
Đào tạo Sau Đại học đã hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận
văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô Trường đại học Kinh tế TP.Hồ Chí
Minh đã tận tình giảng dạy và truyền đạt cho tôi nhiều kiến thức quý báu trong suốt
quá trình theo học tại trường.
Tôi xin chân thành cảm ơn bạn bè, các đồng nghiệp của tôi cũng như những
chuyên gia trong lĩnh vực du lịch, đặc biệt là những người đang công tác trong
ngành du lịch tỉnh Ninh Bình đã hỗ trợ, tư vấn nhiều điều hữu ích để nội dung luận
văn được hoàn thiện.
Cuối cùng, tôi xin được cảm ơn và tỏ lòng biết ơn vô hạn đến bố mẹ và gia
đình, đã là điểm tựa và động lực để tôi luôn phấn đấu học tập và hoàn thành tốt
công việc được giao.

Tác giả luận văn

Phạm Đức Thịnh


i

Mục lục
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục.................................................................................................................... i
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt ...................................................................... vi
Danh mục các bảng, biểu .................................................................................... vii
Danh mục các hình vẽ, đồ thị ............................................................................. viii
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 3
4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................. 3
5. Nguồn số liệu.................................................................................................. 4
6. Kết cấu luận văn ............................................................................................ 4
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .................... 5
1.1. Các khái niệm về chiến lược....................................................................... 5
1.1.1. Khái niệm chiến lược ........................................................................... 5
1.1.2. Quản trị chiến lược .............................................................................. 5
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh ......................................................... 6
1.2. Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược .............................................. 7
1.2.1. Xác định mục tiêu, sứ mạng của doanh nghiệp ................................... 7
1.2.2. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài.......................................... 7
1.2.2.1. Môi trường vĩ mô ........................................................................... 7

1.2.2.2. Môi trường vi mô ........................................................................... 8


ii

1.2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................ 8
1.2.3. Phân tích yếu tố môi trường bên trong ................................................ 9
1.2.3.1. Khách hàng và thị trường ............................................................... 9
1.2.3.2. Quy trình nội bộ ........................................................................... 10
1.2.3.3. Nghiên cứu phát triển ................................................................... 10
1.2.3.4. Tài chính ...................................................................................... 10
1.2.3.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ............................... 11
1.2.4. Công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh ......................................... 12
1.2.4.1. Ma trận SWOT ............................................................................. 12
1.2.4.2. Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) ..................... 13
1.3. Cơ sở lý luận về du lịch ............................................................................ 14
1.3.1. Khái niệm về du lịch, sản phẩm du lịch, tài nguyên du lịch .............. 14
1.3.1.1. Khái niệm về du lịch ..................................................................... 14
1.3.1.2. Khái niệm sản phẩm du lịch ......................................................... 14
1.3.1.3. Khái niệm tài nguyên du lịch ........................................................ 16
1.3.2. Vai trò của ngành du lịch đối với sự phát triển kinh tế - xã hội ........ 17
1.3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển ngành du lịch ..................... 19
1.3.3.1. Yếu tố bên ngoài........................................................................... 19
1.3.3.2. Các yếu tố bên trong .................................................................... 21
Tóm tắt chương 1 ......................................................................................... 23
Chương 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TÁC ĐỘNG LÊN
HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY DU LỊCH NINH BÌNH .................................. 24
2.1. Giới thiệu tổng quan ngành du lịch tỉnh Ninh Bình ............................... 24
2.1.1. Điều kiện tự nhiên .............................................................................. 24
2.1.1.1. Vị trí địa lý và địa hình ................................................................. 24

2.1.1.2. Khí hậu ........................................................................................ 25
2.1.1.3. Giao thông ................................................................................... 25
2.1.1.4. Tài nguyên ................................................................................... 25
2.1.2. Điều kiện kinh tế - xã hội ................................................................... 26


iii

2.1.2.1. Kinh tế ......................................................................................... 26
2.1.2.2. Dân tộc, dân cư ............................................................................ 27
2.1.3. Tài nguyên du lịch .............................................................................. 28
2.1.3.1. Tài nguyên du lịch tự nhiên .......................................................... 28
2.1.3.2. Tài nguyên du lịch văn hóa, nhân văn .......................................... 31
2.2. Phân tích các yếu tố môi trường tác động lên sự phát triển của ngành du
lịch tỉnh Ninh Bình .......................................................................................... 35
2.2.1. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài........................................ 35
2.2.1.1. Môi trường kinh tế, chính trị thế giới và khu vực .......................... 35
2.2.1.2. Tình hình kinh tế, chính trị Việt Nam ............................................ 36
2.2.1.3. Tình hình phát triển du lịch trên thế giới và khu vực .................... 37
2.2.1.4. Tình hình phát triển du lịch của Việt Nam .................................... 38
2.2.1.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .............................. 40
2.2.1.6. Áp lực cạnh tranh ......................................................................... 40
2.2.1.7. Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh...................................... 44
2.2.2. Phân tích các yếu tố môi trường bên trong ........................................ 45
2.2.2.1. Cơ sở vật chất và cơ sở hạ tầng của ngành .................................. 45
2.2.2.2. Nguồn nhân lực ............................................................................ 49
2.2.2.3. Công tác quảng bá xúc tiến du lịch .............................................. 51
2.2.2.4. Đầu tư phát triển du lịch .............................................................. 52
2.2.2.5. Kết quả hoạt động kinh doanh du lịch .......................................... 53
2.2.2.6. Một số vấn đề lưu ý trong phát triển du lịch tỉnh Ninh Bình ......... 54

2.2.2.7. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ............................... 55
Tóm tắt chương 2 ............................................................................................. 56
Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DU LỊCH
NINH BÌNH ĐẾN NĂM 2020 ............................................................................. 57
3.1. Quan điểm và căn cứ xây dựng chiến lược .............................................. 57
3.1.1. Quan điểm phát triển.......................................................................... 57
3.1.2. Dự báo xu hướng phát triển thị trường du lịch trong tương lai ........ 57


iv

3.1.3. Mục tiêu và định hướng phát triển du lịch tỉnh Ninh Bình đến năm
2020 .............................................................................................................. 58
3.2. Hình thành và lựa chọn chiến lược phát triển du lịch tỉnh Ninh Bình... 59
3.2.1. Hình thành chiến lược qua ma trận SWOT ....................................... 59
3.2.2. Lựa chọn chiến lược qua ma trận QSPM .......................................... 60
3.3. Lựa chọn chiến lược thực thi ................................................................... 61
3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược .......................................................... 63
3.4.1. Nhóm giải pháp về đầu tư phát triển du lịch ...................................... 63
3.4.1.1. Giải pháp thu hút vốn đầu tư phát triển du lịch ............................ 63
3.4.1.2. Giải pháp xã hội hóa phát triển du lịch ........................................ 64
3.4.1.3. Bảo vệ và cải tạo nâng cấp các tài nguyên du lịch ....................... 65
3.4.1.4. Đầu tư phát triển đồng bộ hệ thống cơ sở hạ tầng du lịch ............ 65
3.4.1.5. Đẩy mạnh nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghệ và hợp tác
quốc tế ...................................................................................................... 67
3.4.1.6. Tăng cường công tác quảng bá xúc tiến du lịch ............................ 67
3.4.1.7. Nâng cao hiệu lực quản lý nhà nước về du lịch ............................ 68
3.4.2. Nhóm giải pháp phát triển sản phẩm du lịch độc đáo........................ 69
3.4.2.1. Giải pháp tạo ra các sản phẩm đặc trưng..................................... 69
3.4.2.2. Giải pháp phát huy những thế mạnh du lịch đặc trưng ................. 70

3.4.3. Nhóm giải pháp đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm du
lịch................................................................................................................ 72
3.4.3.1. Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm du lịch ..................................... 72
3.4.3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm du lịch ......................... 74
3.4.4. Nhóm giải pháp phát triển nguồn nhân lực du lịch và bảo vệ môi
trường phát triển bền vững .......................................................................... 75
3.4.4.1. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ............................................ 75
3.4.4.2. Giải pháp bảo vệ môi trường và phát triển bền vững .................... 76
3.5. Kiến nghị ................................................................................................... 77
Tóm tắt chương 3 ............................................................................................. 79


v

KẾT LUẬN .......................................................................................................... 80
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


vi

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
1. APEC: Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương
2. ASEAN: Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
3. ASEM: Diễn đàn hợp tác Á - Âu
4. CBCNV: Cán bộ công nhân viên
5. EFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
6. GDP: Tổng sản phẩm quốc nội
7. IFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
8. QSPM: Ma trận hoạch định chiến lược định lượng

9. SWOT: Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ
10. UNESCO: Tổ chức Giáo dục, Khoa học và Văn hoá của Liên Hợp Quốc
11. UNWTO : Tổ chức Du lịch thế giới
12. VHTT&DL: Văn hóa, Thể thao và Du lịch


vii

Danh mục các bảng, biểu
Trang
Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài .......................................... 41
Bảng 2.2: Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh ........................................ 45
Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ........................................... 56
Bảng 2.4: Hoạt động du lịch trên địa bàn tỉnh Ninh Bình ................... Phụ lục 1
Bảng 2.5: Một số chỉ tiêu cơ bản trong lĩnh vực du lịch Việt Nam năm 2010 và
năm 2011 ........................................................................................... Phụ lục 2
Bảng 2.6: Danh sách 7 khu du lịch chính tỉnh Ninh Bình .................. Phụ lục 3
Bảng 2.7: Danh sách Di tích, danh thắng tại Ninh Bình ...................... Phụ lục 5
Bảng 3.1: Các chỉ tiêu cụ thể phát triển du lịch đến năm 2020....................... 60
Bảng 3.2: Ma trận SWOT ............................................................................. 61
Bảng 3.3: Ma trận QSPM – Nhóm S.O .............................................. Phụ lục 8
Bảng 3.4: Ma trận QSPM – Nhóm S.T ............................................... Phụ lục 8
Bảng 3.5: Ma trận QSPM – Nhóm W.O ............................................. Phụ lục 8
Bảng 3.6: Ma trận QSPM – Nhóm W.T ............................................. Phụ lục 8
Bảng 3.7: Tổng hợp các chiến lược từ các ma trận QSPM............................. 61


viii

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

Trang
Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal E. Porter ......................... 9
Hình 2.1: Sơ đồ du lịch tỉnh Ninh Bình .............................................. Phụ lục 4


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Du lịch là ngành kinh tế có mức tăng trưởng cao và ổn định trong nền kinh tế
Việt Nam. Trong những năm vừa qua, ngành du lịch đã khai thác hiệu quả tiềm
năng du lịch của đất nước, phát triển các sản phẩm du lịch hấp dẫn, cạnh tranh đồng
thời tăng cường công tác xúc tiến, quảng bá đưa các sản phẩm này tới các đối tượng
du khách trong nước và quốc tế. Đến nay, du lịch Việt Nam có sức cạnh tranh ngày
càng cao và Việt Nam đã trở thành một trong những điểm đến mới hàng đầu thế
giới.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, môi trường du lịch trong nước không
ngừng được cải thiện. Với lợi thế chính trị -xã hội ổn định cùng với việc mở rộng
các quan hệ quốc tế giúp Việt Nam trở thành điểm đến an toàn và thân thiện cho du
khách trong khu vực và quốc tế. Bên cạnh đó, ngành du lịch đã có những chiến lược
đầu tư cho hệ thống cơ sở hạ tầng và dịch vụ du lịch, khai thác, bảo tồn và phát triển
các nguồn tài nguyên một cách bài bản. Vị trí vai trò của du lịch ngày càng được
khẳng định, từng bước vươn lên trở thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn,
góp phần tích cực vào sự phát triển của kinh tế - xã hội, hội nhập khu vực và thế
giới của nước ta.
Trong sự phát triển chung của ngành du lịch Việt Nam, Ninh Bình đã khai
thác những trị về du lịch để đưa du lịch của tỉnh phát triển, đóng góp quan trọng vào
kinh tế tỉnh và đưa tỉnh trở thành một trong những trung tâm du lịch trọng điểm của
khu vực Bắc bộ và của cả nước. Về vị trí địa lý, Ninh Bình nằm trên hệ thống giao
thông xuyên Việt và được ví như cửa ngõ miền Bắc. Trong sự phát triển tổng thể

của du lịch Việt Nam, Ninh Bình nằm trong tứ giác tăng trưởng Hà Nội – Hải
Phòng – Quảng Ninh – Ninh Bình. Ninh Bình với địa hình karst được các biến đổi
địa chất theo thời gian và phù sa bồi đắp tạo cho Ninh Bình địa hình đa dạng với vô
số các hang động, đầm hồ, núi ngập nước có giá trị phát triển du lịch như các khu
du lịch Tràng An, Tam Cốc - Bích Động, Khu bảo tồn thiên nhiên Vân Long. Ninh


2

Bình hội tụ đầy đủ các yếu tố của một Việt Nam thu nhỏ như có rừng, núi, sông,
biển với các khu bảo tồn thiên nhiên, vườn quốc gia, khu dự trữ sinh quyển thế
giới, khu du lịch quốc gia. Ninh Bình là mảnh đất giàu tiềm năng du lịch văn hóa vì
đây từng là kinh đô của Việt Nam ở thế kỷ X, nơi phát tích ba triều đại Đinh - Lê Lý mà bằng chứng để lại là hàng loạt các đền chùa, đình đài, di tích lịch sử. Trong
kháng chiến chống ngoại xâm nơi đây có phòng tuyến Tam Điệp, chiến khu Quỳnh
Lưu, hành cung Vũ Lâm thời Trần và là địa bàn trọng yếu của chiến dịch Hà Nam
Ninh lịch sử. Ngành du lịch đã khai thác tốt những tiềm năng và thế mạnh để đưa
du lịch phát triển trở thành ngành kinh tế quan trọng của tỉnh.
Tuy nhiên, vài năm trở lại đây kinh tế thế giới lâm vào khủng hoảng ảnh
hưởng tới tất cả các ngành trong nền kinh tế, trong đó có du lịch Việt Nam nói
chung và du lịch Ninh Bình nói riêng. Mặc dù có nhiều lợi thế và bước đầu đạt
được những kết quả khả quan nhưng thực trạng ngành du lịch của địa phương phát
triển còn nhiều bất cập, chất lượng các dịch vụ và hiệu quả khai thác hoạt động du
lịch yếu kém, quy mô phát triển và chất lượng các loại hình du lịch còn nhỏ bé chưa
tương xứng với tiềm năng, lợi thế đặc thù của mình, cơ sở vật chất và thực lực kinh
tế còn hạn chế, sản phẩm du lịch còn nghèo nàn, các tuyến điểm du lịch mới được
đầu tư khai thác nhất thời, thiếu đầu tư chiều sâu và chủ yếu là khai thác các tài
nguyên du lịch sẵn có, chưa phát huy thế mạnh bản sắc văn hoá, di tích lịch sử và lễ
hội truyền thống. Cần đánh giá nghiên cứu một cách cụ thể khách quan về thực
trạng và tiềm năng để ngành du lịch Ninh Bình nhanh chóng thay đổi hay bổ sung
những hướng tiếp cận mới nhằm khai thác có hiệu quả các tiềm năng du lịch, khắc

phục các tác động tiêu cực đối với môi trường, hạn chế sự lãng phí và làm cạn kiệt
nguồn tài nguyên, ảnh hưởng tới tốc độ phát triển kinh tế xã hội của tỉnh.
Để du lịch Ninh Bình phát huy và tận dụng đươc những tiềm năng sẵn có và
lợi thế đặc thù của mình vào việc phát triển du lịch, đưa ngành du lịch tỉnh nhà trở
thành ngành kinh tế mũi nhọn trong tương lai. Tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến
lược kinh doanh công ty du lịch Ninh Bình đến năm 2020”, với mong muốn cùng
địa phương có sự nhìn nhận cụ thể và đánh giá thực trạng du lịch một cách khách


3

quan. Đồng thời đề ra các giải pháp thúc đẩy hoạt động du lịch trên cơ sở khai thác
tài nguyên du lịch một cách hợp lý.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài hướng tới hai mục tiêu chính sau:
-

Phân tích sự tác động của các yếu tố môi trường lên hoạt động du lịch tỉnh
Ninh Bình nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
của ngành du lịch tỉnh.

-

Sử dụng mô hình hoạch định chiến lược kết hợp với các công cụ phân tích để
xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển du lịch cho tỉnh Ninh Bình, từ đó
đề xuất các giải pháp thực hiện cho chiến lược được chọn.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động du
lịch của tỉnh Ninh Bình và các yếu tố tác động ngành du lịch tỉnh.

-

Phạm vi nghiên cứu: Du lịch được coi là ngành công nghiệp không khói
mang lại lợi nhuận lớn cho nền kinh tế. Nó là một ngành kinh tế tổng hợp
dựa trên cơ sở nhiều ngành, lĩnh vực, yếu tố khác như điều kiện tự nhiên, con
người, chính trị - văn hóa xã hội – kinh tế,...Vì vậy trong luận văn sẽ thực
hiện nghiên cứu các yếu tố trong hoạt động du lịch của tỉnh Ninh Bình và cả
những lĩnh vực liên quan như trên để đánh giá thực trạng và xây dựng giải
pháp. Đề tài thực hiện xây dựng chiến lược kinh doanh du lịch cho công ty
du lịch Ninh Bình tới năm 2020 và việc hoạch định chiến lược được dựa trên
cơ sở phân tích thực trạng hoạt động của ngành du lịch tỉnh giai đoạn 20092011.

4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với định
lượng trong việc nghiên cứu và giải quyết các vấn đề đặt ra trong đề tài, cụ thể:


4

-

Sử dụng các phương pháp thống kê – mô tả, tổng hợp, phân tích - đánh giá,
ma trận các yếu tố bên ngoài EFE và ma trận các yếu tố bên trong IFI để
phân tích thực trạng hoạt động du lịch tỉnh Ninh Bình nhằm tìm ra những
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với du lịch tỉnh.

-

Sử dụng các phương pháp phân tích, đánh giá, phán đoán kết hợp với phương
pháp thảo luận chuyên gia, ma trận SWOT và ma trận QSPM để hình thành
chiến lược và đề xuất giải pháp thực hiện.

5. Nguồn số liệu
Số liệu sử dụng trong luận văn được thu thập từ các nguồn: Tổng cục Du
lịch, Tổng cục Thống kê, Viện nghiên cứu phát triển Du lịch Việt Nam, Sở Văn
hoá, Thể thao và Du lịch tỉnh Ninh Bình, Cục Thống kê tỉnh Ninh Bình, Cổng thông
tin điện tử Ninh Bình, Cổng thông tin du lịch Ninh Bình, các tạp chí, đặc san du
lịch, báo, internet, các đề tài khoa học liên quan đến du lịch tỉnh Ninh Bình.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận
văn gồm có 3 chương như sau:
-

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển du lịch

-

Chương 2: Phân tích các yếu tố môi trường tác động lên hoạt động của công
ty du lịch Ninh Bình

-

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh du lịch Ninh Bình đến năm 2020


5

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Các khái niệm về chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và mục tiêu cơ bản cùng
các giải pháp, chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ
hội của tổ chức để đạt được các mục tiêu đã đề ra trong một thời hạn nhất định.
Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn. Chiến lược kinh doanh bao gồm: phát triển về lãnh thổ, đa dạng hoá, phát
triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí, thanh lý và liên doanh.
Chiến lược phát triển là các chiến lược tổng thể của tổ chức (doanh nghiệp)
xác định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5
năm; 10 năm...) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động của
tổ chức nhằm đảm bảo cho tổ chức phát triển bền vững.
Chiến lược kinh doanh là phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định
hướng, còn trong kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lược
với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn hạn và dài
hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục được các sai lệch
do chiến lược gây ra.
1.1.2. Quản trị chiến lược
Theo Fred David, quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như một khoa
học và nghệ thuật của việc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định chức năng
liên quan cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Theo khái niệm này,
Quản trị chiến lược bao gồm 03 giai đoạn: Thiết lập chiến lược, thực hiện chiến
lược và đánh giá chiến lược. Quản trị chiến lược tập trung vào việc quản trị, tiếp thị,
tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển sản phẩm và hoàn thiện các hệ
thống thông tin kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.


6

Theo John Pearce và Richard B.Robinson, quản trị chiến lược là một hệ
thống các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm
đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược có mối quan hệ mật thiết với 3 câu hỏi then chốt:
-

Mục tiêu kinh doanh của tổ chức (doanh nghiệp) là gì?

-

Đâu là những cách thức hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu?

-

Những nguồn lực nào là cần thiết và phân bố chúng như thế nào trong quá
trình thực hiện để đạt được các mục tiêu đó?

1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh. Căn cứ vào phạm vi chiến
lược kinh doanh người ta chia chiến lược kinh doanh thành hai loại :
-

Chiến lược chung (còn gọi là chiến lược tổng quát) : thường đề cập tới những
vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài đối với tổ chức (doanh nghiệp) và
quyết định những vấn đề sống còn của tổ chức (doanh nghiệp)

-

Chiến lược bộ phận: gồm các chiến lược như chiến lược sản phẩm, chiến
lược phát triển nguồn nhân lực,…

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến

lược kinh doanh hoàn chỉnh. Các mục tiêu của chiến lược chung sẽ được thể hiện
qua các mục tiêu của chiến lược bộ phận và các mục tiêu của chiến lược bộ phận sẽ
được thể hiện bằng một số chỉ tiêu cụ thể. Bằng cách này, chiến lược kinh doanh sẽ
được thực hiện theo từng cấp trong tổ chức.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định hướng đi trong tương lai
và khi nào đạt được mục tiêu cụ thể, phân tích đánh giá nhận dạng được các điểm
mạnh - điểm yếu và cơ hội - nguy cơ xảy ra trong tương lai. Phân tích sự kết hợp
giữa các điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ, giúp doanh nghiệp tận dụng cơ
hội và phòng tránh nguy cơ để đối phó với sự biến động của môi trường kinh doanh.


7

1.2. Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.2.1. Xác định mục tiêu, sứ mạng của doanh nghiệp
Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên cũng là nền tảng cho việc
xây dựng chiến lược. Mục tiêu được đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng
phấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt kết quả theo mong muốn. Do đó để
chiến lược mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp thực tiễn, phù
hợp điều kiện cụ thể của doanh nghiệp.
1.2.2. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có nhiều cơ hội
lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của công ty theo các mức độ khác nhau. Sự
biến động của các yếu tố này nằm ngoài tầm kiểm soát của công ty, chúng tác động
đan xen lẫn nhau và ảnh hưởng đến quản trị chiến lược của công ty. Vì vậy khi phân
tích các yếu tố của môi trường, công ty cần xem xét tính chất tác động của từng yếu
tố, mối tương tác giữa các yếu tố,...để dự báo cụ thể mức độ, bản chất và thời điểm
ảnh hưởng nhằm xử lý các tình huống một cách linh hoạt, đồng thời có giải pháp

hữu hiệu để tận dụng tối đa các cơ hội, hạn chế hoặc ngăn chặn kịp thời các nguy cơ
nhằm nâng cao hiệu quả và giảm tổn thất trong quá trình quản trị chiến lược.
1.2.2.1. Môi trường vĩ mô
Để nghiên cứu các yếu tố vĩ mô có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố chủ yếu sau thường được chọn:
-

Các yếu tố kinh tế: bao gồm tốc độ tăng trưởng kinh tế, khả năng huy động

vốn, điều hành kinh tế vĩ mô, thu nhập bình quân đầu người, lạm phát…
-

Các yếu tố chính phủ và pháp luật ảnh hưởng tới doanh nghiệp như hệ thống

quan điểm, đường lối của chính phủ, luật lao động, chính sách thuế, môi trường…
-

Các yếu tố tự nhiên như vấn đề ô nhiễm môi trường, nguồn tài nguyên thiên

nhiên ngày càng cạn kiệt và khan hiếm, sử dụng khai thác tài nguyên lãng phí,...


8

-

Các yếu tố văn hóa xã hội: hệ thống các giá trị chuẩn mực, phong tục truyền

thống, mức sống của người dân, nhu cầu tiêu dùng mua sắm, vui chơi giải trí,...
-

Yếu tố công nghệ : sự phát triển của công nghệ mới làm cho công nghệ cũ

trở nên lạc hậu, lỗi thời, gây áp lực lớn cho doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp
phải đổi mới công nghệ để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.
1.2.2.2. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô của doanh nghiệp là các yếu tố ngoại cảnh có liên quan
đến doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành mà doanh
nghiệp tham gia.
Sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra gay gắt. Để tồn tại doanh
nghiệp phải nhận định được các đối thủ cạnh tranh, hiểu biết đối thủ cạnh tranh
đang ở vị trí nào, khả năng của họ sẽ thay đổi chiến lược ra sao, phản ứng đối với
những thay đổi môi trường bên ngoài như thế nào. Do đó trong hoạt động kinh
doanh phải phân tích đối thủ cạnh tranh để đề ra các chiến lược cạnh tranh phù hợp.
Đe dọa của sản phẩm
thay thế
Nhà cung cấp
(sức mạnh đàm phán
của nhà cung cấp)

Người mua
(sức mạnh đàm phán
của người mua)

Cường độ cạnh
tranh trong ngành
Đe dọa của sự
xâm nhập mới

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal E. Porter

1.2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép nhà quản trị có thể
nhìn nhận tóm tắt, đánh giá các yếu tố bên ngoài tác động tới doanh nghiệp như:
kinh tế xã hội, văn hóa, địa lý, chính phủ, luật pháp, công nghệ và sự cạnh tranh.
STT Các yếu tố bên ngoài
1
2

Mức độ quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng


9

...
Tổng cộng

Có năm bước xây dựng ma trận EFE:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định với sự thành công
của công ty, bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố gồm cả cơ hội và đe dọa đến công ty.
- Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố từ mức thấp nhất 0,0
(không quan trọng) đến mức cao nhất 1,0 (rất quan trọng) để thấy tầm quan trọng
tương ứng của mỗi yếu tố với sự thành công của công ty trong ngành.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định đến sự thành công để
cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố
này. Trong đó, 4 = tốt nhất, 3 = trên trung bình, 2 = trung bình, 1 = ít.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố của mỗi biến số với phân loại

của nó để xác định số điểm quan trọng.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng của các biến số đế xác định tổng
điểm quan trọng cho tổ chức.
Ma trận EFE cho phép nhà quản trị đánh giá được các cơ hội và mối đe dọa
từ môi trường bên ngoài. Tổng điểm quan trọng cao nhất là 4, trung bình là 2,5 và
thấp nhất là 1. Tổng điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty có khả năng tận dụng tốt các
cơ hội bên ngoài, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty có nguy cơ bị đe dọa từ bên ngoài.
1.2.3. Phân tích yếu tố môi trường bên trong
Việc phân tích các yếu tố môi trường bên trong của bản thân doanh nghiệp
nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, xác định được năng lực
phân biệt và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.
1.2.3.1. Khách hàng và thị trường
Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì khách hàng cũng là yếu tố quan trọng
nhất vì khách hàng là người tiêu thụ sản phẩm, sử dụng dịch vụ do công ty sản xuất,
cung cấp. Vì vậy doanh nghiệp cần phải nghiên cứu khách hàng, các nhu cầu, khả
năng thanh toán, cũng như hành vi mua sắm,...của khách hàng để có thể cung cấp


10

những sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, thông qua đó đạt hiệu
quả kinh doanh cho doanh nghiệp.
Liên hệ mật thiết với các hoạt động về khách hàng và thị trường là
marketing. Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu,
dự báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng
tốt các nhu cầu đó bằng các chiến dịch marketing. Thông qua các chiến dịch
marketing, doanh nghiệp sẽ cung cấp các giá trị vượt trội tới khách hàng, hơn hẳn
các đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ và tại mỗi phân khúc thị trường.
1.2.3.2. Quy trình nội bộ
Việc hiểu được nhu cầu của khách hàng và thị trường là hết sức quan trọng

nhưng để thành công, doanh nghiệp cần làm việc để đáp ứng tốt các nhu cầu đó.
Doanh nghiệp cần tập trung vào những quy trình kinh doanh, những quyết định và
những hành động làm thỏa mãn cao nhất cho khách hàng như những yếu tố ảnh
hưởng đến vòng đời sản phẩm, chất lượng, kỹ năng của nhân viên và năng suất,...
1.2.3.3. Nghiên cứu phát triển
Đối với doanh nghiệp những mục tiêu của sự thành công phải luôn thay đổi.
Sự cạnh tranh gay gắt trên toàn cầu đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng cải
tiến sản phẩm và quy trình sản xuất hiện tại, đồng thời giới thiệu tất cả những sản
phẩm mới này ra thị trường cùng với những tính năng mở rộng của nó. Khả năng
đổi mới, cải tiến, và học hỏi của một doanh nghiệp có mối liên hệ trực tiếp đến giá
trị doanh nghiệp. Đó là khả năng tung ra những sản phẩm mới, tạo ra nhiều giá trị
hơn nữa cho khách hàng và cải tiến hiệu quả hoạt động, từ đó có thể giúp doanh
nghiệp xâm nhập vào những thị trường mới và tăng doanh thu, lợi nhuận – tóm lại
là tăng trưởng và gia tăng giá trị cho cổ đông.
1.2.3.4. Tài chính
Chức năng tài chính kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử
dụng các nguồn lực vật chất của công ty, thực hiện hạch toán kinh tế trong tất cả các
khâu công việc trong quá trình hoạt động. Chức năng này gắn liền với hoạt động


11

của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệu quả của nhiều
chiến lược và chính sách khác của công ty. Căn cứ vào kết quả phân tích, nhà quản
trị sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kế
toán của công ty so với các công ty cạnh tranh, dự báo các xu hướng, đề ra các
quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh nghiệp, các chương trình
huy động và phân bổ nguồn vốn có hiệu quả, thích nghi với môi trường hoạt động.
1.2.3.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE cho phép nhà quản trị có thể nhìn nhận tóm tắt, đánh giá những

mặt mạnh và yếu, các yếu tố quan trọng của các bộ phận chức năng, cung cấp cơ sở
để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
STT

Các yếu tố bên trong

Mức độ quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

1
2
...
Tổng cộng

Có năm bước xây dựng ma trận IFE:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định
trong quá trình đánh giá nội bộ công ty. Danh mục này từ 10 đến 20 yếu tố gồm cả
những điểm mạnh và điểm yếu.
- Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng từ mức thấp nhất 0,0 (không quan
trọng) đến mức cao nhất 1,0 (rất quan trọng). Sự phân loại này cho thấy tầm quan
trọng tương ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của công ty.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định đến sự thành công để
cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố
này. Trong đó, 4 = tốt nhất, 3 = trên trung bình, 2 = trung bình, 1 = ít.
- Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố của mỗi biến số với
loại của nó để xác định số điểm quan trọng.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số đế xác định

tổng điểm quan trọng cho tổ chức.


12

Một ma trận IFE có thể có nhiều yếu tố then chốt. Tổng số điểm quan trọng
của một công ty cao nhất có thể là 4, trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1. Tổng số
điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ và ngược lại.
1.2.4. Công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2.4.1. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một công cụ quan trọng để kết hợp các điều kiện bên trong
và bên ngoài có thể giúp cho nhà quản trị phát triển tốt bốn loại chiến lược sau:
- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược SO sử dụng những
điểm mạnh bên trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): các chiến lược WO nhằm cải thiện
những điểm yếu bên trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): sử dụng những điểm mạnh bên
trong để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): các chiến lược WT là những chiến
lược phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và để tránh khỏi hay giảm
đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của
việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt.
SWOT
S: Những
điểm
mạnh
W: Những
điểm yếu

O: Những cơ hội
SO: sử dụng những điểm mạnh
bên trong công ty để tận dụng
những cơ hội bên ngoài.
WO: cải thiện những điểm yếu
bên trong công ty để tận dụng
những cơ hội bên ngoài

T: Các mối đe dọa
ST: sử dụng những điểm mạnh bên trong
công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng
của những mối đe dọa bên ngoài.
WT: phòng thủ nhằm giảm đi những điểm
yếu bên trong và để tránh khỏi hay giảm đi
ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

Các bước xây dựng ma trận SWOT:
-

Bước 1: Liệt kê các cơ hội lớn và các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty;

-

Bước 2: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu bên trong công ty;

-

Bước 3: Kết hợp điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược SO;

13

-

Bước 4: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi
kết quả của chiến lược WO;

-

Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi
kết quả của chiến lược WT;

-

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
chiến lược WT;

1.2.4.2. Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM)
Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) là công cụ cho phép đánh
giá khách quan các chiến lược có thể thay thế bằng cách dựa vào các yếu tố thành
công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định và phân tích từ ma trận EFE
và IFE, đồng thời kết hợp các phân tích từ các ma trận chiến lược chính.
Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích của ma trận
IFE, EFE và SWOT để giúp nhận xét và quyết định khách quan các chiến lược nào
trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng
đáng để công ty theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình.
Các yếu tố quan trọng

Các chiến lược lựa chọn

Phân loại

Số điểm quan trọng

Chiến lược A

Chiến lược B

AS

AS

TAS

TAS

Các yếu tố bên trong
...
Các yếu tố bên ngoài
...
Tổng cộng

Trong đó: AS: Số điểm hấp dẫn; TAS: tổng số điểm hấp dẫn
Các bước xây dựng ma trận QSPM:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài có vai
trò quyết định đối với sự thành công của công ty.
-

Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố bên ngoài và bên trong.