Quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ và sự gắn kết công việc của người lao động

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-------------------------

TRẦN THỊ MỸ XUÂN

QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT,
LÃNH ĐẠO NGHIỆP VỤ VÀ SỰ GẮN KẾT
CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH NĂM 2011


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-------------------------

TRẦN THỊ MỸ XUÂN

QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT,
LÃNH ĐẠO NGHIỆP VỤ VÀ SỰ GẮN KẾT
CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN HỮU LAM

TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2011


LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa Quý thầy cô, kính thưa Quý độc giả, tôi tên là Trần Thị Mỹ Xuân,
học viên Cao học – khoá 17 – Ngành Quản trị Kinh Doanh – Đại học Kinh tế Tp.Hồ
Chí Minh. Tôi xin cam đoan luận văn nghiên cứu sau đây là do bản thân tôi thực
hiện.
Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu thu thập được từ sách, báo, các
nghiên cứu được nêu trong tài liệu tham khảo. Dữ liệu phân tích trong luận văn là
thông tin sơ cấp thu thập thông qua bảng câu hỏi gửi đến những người lao động tại
các doanh nghiệp trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh.
Tôi xin cam đoan đề tài không được sao chép từ các công trình nghiên cứu
khoa học khác
Tp. Hồ Chí Minh, ngày
tháng năm 2011
Học viên

Trần Thị Mỹ Xuân


LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian nỗ lực tôi đã hoàn thành đề tài “Quan hệ giữa lãnh đạo
mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ và sự gắn kết công việc của người lao động”.
Trong suốt quá trình thực hiện, tôi đã nhận được sự hướng dẫn và thông tin nhiệt
tình từ Quý thầy cô, bạn bè.
Vì vậy, lời đầu tiên tôi xin phép được gởi lời cảm ơn sâu sắc đến TS.
Nguyễn Hữu Lam, Thầy đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong suốt quá trình thực
hiện đề cương, tìm kiếm tài liệu đến khi hoàn tất luận văn.

Xin cảm ơn các Thầy, Cô trường Đại học Kinh tế Tp.Hồ Chí Minh đã tận
tình giảng dạy, truyền đạt nhiều kiến thức quý báu cho bản thân tôi để hoàn tất khoá
học.
Chân thành cảm ơn bạn bè đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập
dữ liệu phân tích từ nhiều doanh nghiệp khác nhau
Và cuối cùng, cảm ơn gia đình đã động viên, ủng hộ tinh thần và tạo mọi
điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn
Tp. Hồ Chí Minh, ngày

tháng

năm 2011

Người thực hiện luận văn

Trần Thị Mỹ Xuân


MỤC LỤC
TÓM TẮT ............................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN .............................................................................. 3
1.1. Giới thiệu lý do thực hiện đề tài ................................................................... 3
1.2. Câu hỏi nghiên cứu....................................................................................... 4
1.3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu................................................................. 4
1.4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................. 4
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài .......................................................................... 5
1.6. Cấu trúc đề tài............................................................................................... 5
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨ .................. 7
2.1. Cơ sở lý thuyết.............................................................................................. 7
2.1.1 Lãnh đạo ..................................................................................................... 7

2.1.1.1 Định nghĩa ............................................................................................... 7
2.1.1.2. Các lý thuyết về lãnh đạo ....................................................................... 9
2.1.1.2.1 Cách tiếp cận theo phẩm chất ............................................................... 9
2.1.1.2.2 Cách tiếp cận theo hành vi ................................................................... 11
2.1.1.2.3 Cách tiếp cận theo tình huống .............................................................. 11
2.1.1.2.4 Cách tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng ....................................... 13
2.1.1.2.5 Cách tiếp cận người lãnh đạo mới về chất ........................................... 13
2.1.1.2 Đo lường lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ ........................... 16
2.1.1.2.1 Lãnh đạo mới về chất ........................................................................... 18
2..1.1.2.2 Lãnh đạo nghiệp vụ ............................................................................. 20
2.1.2. Sự gắn kết công việc của người lao động.................................................. 21
2.1.2.1 Định nghĩa và các lý thuyết về sự gắn kết của người lao động............... 21
2.1.2.2 Đo lường sự gắn kết của người lao động ................................................ 24
2.1.3. Quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc của người lao
động ..................................................................................................................... 25
2.2. Mô hình nghiên cứu ..................................................................................... 31


2.3. Tổng kết ........................................................................................................ 31
CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................ 33
3.1 Thiết kế nghiên cứu ....................................................................................... 33
3.1.1 Nghiên cứu định tính .................................................................................. 34
3.1.1 Nghiên cứu định lượng ............................................................................... 34
3.2 Nghiên cứu chính thức ................................................................................. 35
3.2.1. Nghiên cứu sơ bộ và hiệu chỉnh thang đo ................................................. 35
3.2.2 Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi............................................................ 35
3.2.3 Diễn đạt và mã hoá thang đo ...................................................................... 35
3.2.4 Nghiên cứu định lượng ............................................................................... 37
3.2.4.1 Thiết kế mẫu ............................................................................................ 37
3.2.4.2 Các kết quả và thông tin về mẫu ............................................................. 37

3.2.3 Đánh giá sơ bộ thang đo ............................................................................. 34
2.3.1 Thang đo của Bass (1992) .......................................................................... 35
2.3.2 Thang đo sự gắn kết công việc của Schaufeli và Bakker (2003) ............... 36
CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KHẢO SÁT ......................................... 39
4.1 Thông tin mô tả mẫu...................................................................................... 39
4.1.1 Mô tả mẫu .................................................................................................. 39
4.1.2. Thống kê mô tả các biến............................................................................ 40
4.1.2.1 Lãnh đạo .................................................................................................. 40
4.1.2.2 Sự gắn kết công việc................................................................................ 41
4.2. Đánh giá sơ bộ thang đo ............................................................................... 42
4.2.1 Thang đo của Bass (1992) .......................................................................... 42
2.3.2 Thang đo sự gắn kết công việc của Schaufeli và Bakker (2003) ............... 43
4.3 Phân tích nhân tố khám phá .......................................................................... 44
4.3.1 Thang đo MLQ ........................................................................................... 44
4.3.2 Thang đo UWES......................................................................................... 46
4.4 Phân tích ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ và sự gắn
kết công việc của người lao động ........................................................................ 47


4.4.1 Phân tích ảnh hưởng và so sánh mức độ tác động của lãnh đạo mới về chất
và lãnh đạo nghiệp vụ đến sự nỗ lực trong công việc của người lao động ......... 49
4.4.1.1 Kiểm định các giả thuyết hồi quy của mô hình hồi quy .......................... 49
4.4.1.2 Kiểm định độ phù hợp và ý nghĩa các hệ số hồi quy của mô hình hồi quy 53
4.4.1.3 Kết quả các phân tích hồi quy ................................................................. 54
4.4.2 Phân tích ảnh hưởng và so sánh mức độ tác động của lãnh đạo mới về chất,
lãnh đạo nghiệp vụ đến sự cống hiến trong công việc của người lao động ........ 55
4.4.3 Phân tích ảnh hưởng và so sánh mức độ tác động của lãnh đạo mới về chất,
lãnh đạo nghiệp vụ đến sự dấn thân trong công việc của người lao động .......... 56
4.5 Sự khác biệt trong lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết
công việc của người lao động giữa các nhóm doanh nghiệp thuộc các loại hình

sở hữu khác nhau ................................................................................................. 58
4.5.1 Lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất ............................................. 58
4.5.2 Sự gắn kết công việc của người lao động ................................................... 61
4.6 Thảo luận kết quả nghiên cứu ...................................................................... 66
4.6.1 Lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất ............................................. 66
4.6.2 Sự gắn kết công việc của người lao động ................................................... 68
4.6.3 Tác động của lãnh đạo đến sự gắn kết công việc của người lao động ....... 69
4.7 Tóm tắt........................................................................................................... 70
CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN .................................................................................... 72
5.1 Kết quả chính của đề tài và ý nghĩa............................................................... 72
5.2 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo ........................................................ 74
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 76
PHỤ LỤC ............................................................................................................... 84
PHỤ LỤC 1- DÀN BÀI THẢO LUẬN SƠ BỘ .................................................... 85
PHỤ LỤC 2- CÁC BIẾN QUAN SÁT CỦA THANG ĐO MLQ ........................ 86
PHỤ LỤC 3- CÁC BIẾN QUAN SÁT CỦA THANG ĐO UWES ...................... 87
PHỤ LỤC 4- BẢNG CÂU HỎI ............................................................................ 88


PHỤ LỤC 5- KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO MLQ BẰNG
CRONBACH’S ALPHA........................................................................................ 90
PHỤ LỤC 6- KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO UWES BẰNG
CRONBACH’S ALPHA........................................................................................ 93
PHỤ LỤC 7- EFA SƠ BỘ THANG ĐO MLQ ..................................................... 95
PHỤ LỤC 8- EFA HIỆU CHỈNH THANG ĐO MLQ .......................................... 97
PHỤ LỤC 9- EFA THANG ĐO UWES (theo phương pháp xác định số lượng
nhân tố từ trước) ..................................................................................................... 99
PHỤ LỤC 10- EFA THANG ĐO UWES (theo phương pháp xác định số lượng nhân
tố dựa vào Eigenvalue)........................................................................................... 101
PHỤ LỤC 11- CÁC KIỂM ĐỊNH GIẢ THUYẾT HỒI QUY CỦA MÔ HÌNH HỒI

QUY 2 .................................................................................................................... 103
PHỤ LỤC 12- CÁC KIỂM ĐỊNH GIẢ THUYẾT HỒI QUY CỦA MÔ HÌNH HỒI
QUY 3 .................................................................................................................... 104
PHỤ LỤC 13- PHÂN TÍCH SỰ KHÁC BIỆT TRONG LÃNH ĐẠO NGHIỆP VỤ
VÀ LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT GIỮA CÁC NHÓM NGƯỜI LAO ĐỘNG CÓ
TRÌNH ĐỘ KHÁC NHAU .................................................................................... 105
PHỤ LỤC 14- PHÂN TÍCH SỰ KHÁC BIỆT VỀ SỰ GẮN KẾT TRONG CÔNG
VIỆC CỦA CÁC NHÓM NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
CÓ QUY MÔ KHÁC NHAU ................................................................................ 107


DANH MỤC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ
Bảng 2-1 Các định nghĩa về lãnh đạo .................................................................... 8
Sơ đồ 2-1 Mô hình nghiên cứu............................................................................... 31
Sơ đồ 3-1 Sơ đồ nghiên cứu ................................................................................... 33
Bảng 4-1 Mô tả mẫu .............................................................................................. 39
Bảng 4-2 Thống kê mô tả Lãnh đạo nghiệp vụ là lãnh đạo mới về chất ............... 40
Bảng 4-3 Kiểm định trung bình mẫu phối cặp lạnh đạo mới về chất và lãnh đạo
nghiệp vụ ............................................................................................................... 41
Bảng 4-4 Thống kê mô tả sự gắn kết công việc và các thành phần ....................... 41
Bảng 4-5 Kiểm định trung bình mẫu phối từng cặp các biến thành phần của sự gắn
kết .......................................................................................................................... 41
Bảng 4-6 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo MLQ ........................... 43
Bảng 4-7 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo UWES ......................... 43
Bảng 4-8 Kết quả phân tích nhân tố thang đo MLQ .............................................. 45
Bảng 4-9 Kết quả phân tích nhân tố thang đo UWES ........................................... 46
Bảng 4-10 Hệ số tương quan Pearson giữa Lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo mới về
chất với các biến thành phần của sự gắn kết ......................................................... 48
Biểu đồ 4-1 Đồ thị phân tán .................................................................................. 50
Biểu đồ 4-2 Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hoá .............................................. 51

Bảng 4-12 Kiểm định One – sample Kolmogorov - Smirnov ............................... 52
Bảng 4-13 Bảng tóm tắt mô hình ........................................................................... 52
Bảng 4-14 Kiểm định sự phù hợp của mô hình tổng thể ....................................... 53
Bảng 4-15 Kiểm định ý nghĩa của các hệ số hồi quy............................................. 54
Bảng 4-16 Hệ số của mô hình hồi quy ................................................................... 54
Bảng 4-17 Tóm tắt mô hình hồi quy 2 ................................................................... 55
Bảng 4-18 Hệ số của mô hình hồi quy 2 ................................................................ 55
Bảng 4-19 Hệ số của mô hình hồi quy 3 ................................................................ 56


Bảng 4-20 Tóm tắt mô hình hồi quy 3 ................................................................... 56
Bảng 4-21 Kiểm định Homogenegity .................................................................... 58
Bảng 4-22 Kiểm định ANOVA biến TRANSFO và TRANSAC .......................... 61
Bảng 4-23 Phân tích sâu ANOVA ......................................................................... 61
Bảng 4-24 Bảng mô tả Lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ ....................... 60
Bảng 4-25 Kiểm định Homogenegity của sự gắn kết ............................................ 61
Bảng 4-26 Bảng mô tả sự gắn kết .......................................................................... 61
Bảng 4-27 Kiểm định ANOVA của sự gắn kết ..................................................... 62
Bảng 4-27 Phân tích ANOVA của sự gắn kết bằng kiểm định TAMHANE ........ 63
Bảng 4-29 Kiểm định Homogenegity các biến thành phần của sự gắn kết ........... 63
Bảng 4-30 Kiểm định sự khác biệt các biến thành phần của sự gắn kết công việc
của người lao động giữa các doanh nghiệp thuộc các loại hình sở hữu khác nhau 64
Bảng 4-31 Phân tích sâu ANOVA các biến thành phần của sự gắn kết công việc
của người lao động giữa các doanh nghiệp thuộc các loại hình sở hữu khác nhau
bằng phương pháp TAMHANE ............................................................................. 65
Bảng 4-32 Mô tả các biến thành phần của sự gắn kết công việc của người lao động
giữa các doanh nghiệp thuộc các loại hình sở hữu khác nhau ............................... 66


Trang 1

TÓM TẮT
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm: (a) khám phá các thành phần của lãnh
đạo nghiệp vụ, lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc của người lao động,
(b) xem xét quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ với sự gắn kết
công việc của người lao động, (c) xác định xem có sự khác biệt về quan hệ giữa
lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo mới về chất và mức độ gắn kết công việc của người
lao động trong các doanh nghiệp thuộc các loại hình sở hữu khác nhau: doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp nhà nước.
Dựa vào cơ sở lý thuyết về lãnh đạo của Bass và Avolio (1992) và lý thuyết
về sự gắn kết công việc của Schaufeli và Bakker (2003) đề tài nghiên cứu đề nghị
mô hình nghiên cứu gồm 9 biến thành phần và 12 giả thuyết biểu diễn quan hệ giữa
lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo mới về chất và các thành phần của sự gắn kết công
việc của người lao động. Mô hình cũng xem xét mức độ tác động của lãnh đạo mới
về chất và lãnh đạo nghiệp vụ đến sự gắn kết công việc của người lao động. Mô
hình nghiên cứu được kiểm định bằng phương pháp định lượng với mẫu N = 350
nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP.HCM bằng phần mềm xử lý
dữ liệu SPSS 16.0 .
Kết quả kiểm định cho thấy thang đo MLQ của Bass và Avolio (1992) và
thang đo UWES Schaufeli và Bakker (2003) là phù hợp trong nghiên cứu này. Dữ
liệu thống kê cho thấy lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng thuận đến sự gắn kết, riêng
lãnh đạo nghiệp vụ tác động thuận đến sự dấn thân, tác động nghịch đến sự cống
hiến và chưa có bằng chứng kết luận ảnh hưởng đến sự nỗ lực. Tuy nhiên, lãnh đạo
mới về chất ảnh hưởng thuận đến sự gắn kết mạnh hơn so với lãnh đạo nghiệp vụ.
Đồng thời nghiên cứu cũng chứng minh có sự khác biệt trong lãnh đạo nghiệp vụ,
lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết giữa các nhóm doanh nghiệp nước ngoài, doanh
nghiệp nhà nước và doanh nghiệp tư nhân.
Về mặt thực tiễn, nghiên cứu giúp cho các nhà lãnh đạo hiểu rõ đánh giá của
cấp dưới đối với cấp quản lý, cũng như thấy được các tác động bằng con số định
lượng của lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ đối với sự nỗ lực, sự cống hiến

Trang 2

và sự dấn thân trong công việc của người lao động. Kết quả nghiên cứu cũng bổ
sung thêm tài liệu tham khảo về hành vi tổ chức.


Trang 3

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN
1.1 Giới thiệu lý do thực hiện đề tài
Ngày nay trong điều kiện khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường, cạnh tranh về
nguồn nhân lực luôn là đề tài nóng bổng của các tổ chức kinh tế. Quản trị hiệu quả
nguồn nhân lực là tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Trong đó, sự gắn kết
công việc của người lao động là một trong năm thách thức quan trọng nhất của nhà
lãnh đạo (Wah, (1999)). Bởi vì sự gắn kết công việc kém sẽ giảm năng suất làm
việc do đó làm giảm hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp. Theo khảo sát của
Towers Perrin (2008) cho rằng có sự ảnh hưởng tích cực giữa sự gắn kết công việc
của người lao động và chất lượng sản phẩm, sự ảnh hưởng tích cực giữa sự gắn kết
công việc và sự hài lòng khách hàng. Một số nghiên cứu khác cũng khẳng định sự
gắn kết công việc có liên quan đến thuyên chuyển, sự trung thành và hài lòng của
khách hàng, các chỉ tiêu về lợi nhuận và sản xuất. Vì lẽ đó, sự gắn kết công việc của
người lao động được sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu và quản trị trên thế
giới.
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết công việc của người lao động
như công việc phong phú, công việc phù hợp, quan hệ với đồng nghiệp, mối quan
hệ với giám sát, chuẩn mực, nguồn lực, an toàn và các hoạt động bên ngoài (Kahn,
1990; May, Gilson và Harter, 2004), trong đó có đề cập đến quan hệ tích cực giữa

sự hỗ trợ của giám sát và sự gắn kết công việc của nhân viên. Một nghiên cứu gần
đây của Schaufeli và Bakker (2004) đo lường gián tiếp mức độ ảnh hưởng các khía
cạnh của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết công việc của người lao động. Họ
phát hiện có mối liên hệ tích cực gián tiếp giữa lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết
công việc của người lao động ở quốc gia Phần Lan. Liệu rằng ở Việt Nam có mối
quan hệ này hay không. Do vậy đề tài nghiên cứu: “ Quan hệ giữa lãnh đạo mới về


Trang 4

chất, lãnh đạo nghiệp vụ và sự gắn kết công việc của người lao động” được đề
xuất.
1.2 Câu hỏi nghiên cứu
Đề tài thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi dưới đây:
Câu 1: Lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ là gì và các thành phần của nó.
Câu 2: Sự gắn kết công việc là gì và các thành phần của nó.
Câu 3: có hay không có sự tác động của lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ
đến sự gắn kết công việc của người lao động.
Câu 4: có hay không có sự khác biệt giữa lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp
vụ tác động đến các thành phần của sự gắn kết công việc: sự cống hiến, sự nỗ lực
mạnh mẽ và dấn thân trong công việc.
Câu 5: có hay không sự khác biệt về quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất và mức độ
gắn kết công việc của người lao động trong các doanh nghiệp thuộc các loại hình sở
hữu khác nhau: doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp tư nhân và
doanh nghiệp nhà nước so với lãnh đạo nghiệp vụ.
1.3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là những người hiện nay đang làm việc trong các tổ chức
kinh tế như: doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp có vốn
đầu tư nước ngoài.
Vì năng lực và thời gian có hạn, cá nhân tôi sẽ nghiên cứu trên cơ sở điều tra các

đối tượng hiện đang làm việc trong các doanh nghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh.
1.4 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn:
Giai đoạn 1: sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm khẳng định và bổ
sung các tiêu chí đánh giá, điều chỉnh thang đo và xây dựng bảng câu hỏi phục vụ
cho quá trình nghiên cứu định lượng. Dữ liệu thu thập thông tin thông qua bảng câu
hỏi xây dựng dựa trên thang đo lãnh đạo MLQ Form 6S của Bass và Avolio năm
1992 và sử dụng thang đo UWES – 17 của Schaufeli và Bakker năm 2003 đo lường
sự gắn kết công việc của người lao động.


Trang 5

Giai đoạn 2: sử dụng phương pháp định lượng. Từ các biến nghiên cứu đo lường
ở giai đoạn định tính, xác định các nhân tố và thuộc tính đo lường. Sau khi hiệu
chỉnh thang đo cuối cùng được sử dụng trong phỏng vấn chính thức.
Mẫu: Đối tượng chọn mẫu là những người hiện đang làm việc tại các doanh
nghiệp trên địa bàn Tp.Hồ Chí Minh, phương pháp lấy mẫu chọn ngẫu nhiên một số
học viên tại các lớp học nâng cao ban đêm (tại chức, văn bằng 2, cao học, và các
lớp nghiệp vụ, …) ở một số trường học tại Tp. Hồ Chí Minh: Đại học Kinh Tế, Đại
học Tài chính Marketing, Cao Đẳng Công nghệ Thủ Đức. Mô hình đo lường gồm
34 biến quan sát, sử dụng thang đo Likert 5 bậc khoảng (từ 1: hoàn toàn không
đồng ý đến 5: hoàn toàn đồng ý) để lượng hoá.
Thu thập và phân tích dữ liệu: Sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm
SPSS 16.0 nhằm đánh giá sơ bộ các thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân
tích tương quan, kiểm định giả thuyết các mô hình hồi quy và phân tích hồi quy.
Các phân tích T-test một mẫu, phân tích ANOVA và các phân tích sâu cũng được
thực hiện để làm rõ hơn các vấn đề liên quan đến giả thuyết nghiên cứu.
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu giúp cho nhà lãnh đạo hiểu rõ tác động của hành vi lãnh đạo

đối với sự gắn kết công việc của cấp dưới. Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ tập trung
vào việc điều chỉnh phong cách lãnh đạo hợp lý góp phần gia tăng sự gắn kết công
việc của người lao động.
1.6 Cấu trúc đề tài
Ngoài phần mở đầu luận văn được trình bày thành 4 chương
Chương 1: Trình bày những nội dung: giới thiệu lý do hình thành đề tài, câu hỏi
nghiên cứu, phạm vi và đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa
thực tiễn của đề tài.
Chương 2 Trình bày cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu gồm những nội
dung: lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ, sự gắn kết công việc và mối quan
hệ giữa chúng. Mô hình nghiên cứu


Trang 6

Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu gồm các nội dung: phương pháp
nghiên cứu chi tiết, kết quả nghiên cứu định tính, hiệu chỉnh thang đo, thông tin
mẫu.
Chương 4 trình bày kết quả nghiên cứu
Chương 5 trình bày kết luận và hạn chế của đề tài.


Trang 7

CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Mục đích của chương này là giới thiệu các khái niệm và lý thuyết làm cơ sở xây
dựng mô hình nghiên cứu. Các chương này cũng cố gắng làm rõ 3 biến chính trong
nghiên cứu là lãnh đạo mới về chất (transformational leader), lãnh đạo nghiệp vụ
(transaction leader) và sự gắn kết công việc của người lao động (employee

engagement), xem xét các nghiên cứu thực nghiệm trước đây chứng tỏ có sự liên
kết giữa hai biến này. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu cũng được
trình bày trong chương này
2.1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1.1 LÃNH ĐẠO
2.1.1.1 Định nghĩa
Thực tế lãnh đạo đã tồn tại khoảng ngàn năm nhưng nghiên cứu về lãnh đạo để
sự ảnh hưởng của nó tác động tốt hơn đến tổ chức chỉ trong vòng khoảng 50 năm
(Bass, 1990). Ảnh hưởng của lãnh đạo hiệu quả tác động đến sự thành công của
nhóm, tinh thần làm việc, hiệu suất tối đa; lãnh đạo không hiệu quả sẽ liên quan đến
sự không hài lòng, sự trung thành thấp, hiệu suất kém (Avolio & Bass, 1992; Bass,
1998, 1999; Collins, 2001a, 2001b; Day, Zaccaro & Halpin, 2004)
Trong thời đại cạnh tranh của nền kinh tế thị trường, Lãnh đạo luôn là một chủ
đề quan tâm của các nhà nghiên cứu và quản trị. Trong thế kỷ này đã có đến 5000
nghiên cứu về lãnh đạo (Dusan, 2000). Các nhà nghiên cứu đưa ra rất nhiều khái
niệm khác nhau có khi tương đồng đôi khi cũng trái ngược nhau (Bảng 2-1). Theo
George R.Terry lãnh đạo là một hoạt động nhằm gây ảnh hưởng đến con người
nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho những mục tiêu của nhóm, các hoạt động
lãnh đạo chủ yếu tác động tới nhận thức của những người bị quản lý.


Trang 8

BẢNG 2-1 CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO
Tác giả

Định nghĩa về lãnh đạo

Hemphill

& “là một hành vi cá nhân khi chỉ đạo những hoạt động của nhóm

Cons, 1957

để đạt tới những mục tiêu chung”

Bennis, 1959

“là quá trình thúc đẩy, thuyết phục cấp dưới cư xử theo mong
muốn của mình”

Janda, 1960

“là dạng đặt biệt của quan hệ quyền lực được đặt trưng bởi nhận
thức của các thành viên nhóm rằng một thành viên khác của
nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành
viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên nhóm”

Tannenbaum,

“ là tác động mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình

Weschler

& huống, được chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt tới

Masarik, 1961

mục tiêu cụ thể”

Burn, 1978

“khi con người huy động các thể chế, chính trị, tâm lý và các tài
nguyên khác nhằm đánh thức, động viên và thỏa mãn động cơ
của người đi theo”

Katz và Kahn, “là sự khởi xướng và duy trì cấu trúc trong sự mong đợi và sự
1978

tương tác”

Rauch

& “là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt động của nhóm có tổ

Behling, 1984
Bass,

chức để đạt tới mục tiêu”

1985; “biến đổi nhân viên bằng cách đưa ra các mục tiêu và hướng

Tichy

& dẫn cách nào để nhân viên đạt được các mục tiêu đó”

Devanna, 1986
Richards

và “việc làm rõ tầm nhìn, các giá trị tiêu biểu và tạo nên môi

Engle, 1986

trường thuận lợi nhất để có thể hoàn thành công việc”

Campell, 1991

“các hành động chú trọng đến nguồn lực để tạo những cơ hội
mong muốn”

Hogan Curphy, “là quá trình lôi kéo người khác để xây dựng các đội, nhóm gắn


Trang 9

1994

bó và xây dựng các mục tiêu có định hướng của nhóm, kết quả
làm nhân viên làm việc có hiệu quả hơn”

Ginnett, 1996

“những công việc tạo điều kiện cho tổ chức làm việc hiệu quả”

House và các “khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy làm
cộng sự, 1999

cho mọi người góp phần vào sự hiệu quả và thành công của tổ
chức”

Yukl, 2002

“quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và đồng ý
về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào
một cách hiệu quả, tạo điều kiện thuận lợi cho cá nhân và tập
thể nỗ lực đạt được mục tiêu mà tổ chức đã đề ra”

Qua những định nghĩa trên ta thấy rằng lãnh đạo là là một quá trình phức tạp, là
một dạng hoạt động của con người nhằm gây tác động, ảnh hưởng đến những người
khác để hoàn thành sứ mệnh, nhiệm vụ hoặc mục tiêu của tổ chức, tuy nhiên các
hoạt động này nhằm tác động đến nhận thức của người bị quản lý.
2.11.2.Các lý thuyết về lãnh đạo
Lãnh đạo đã và đang được nghiên cứu theo những cách thức khác nhau. Có rất
nhiều cách tiếp cận về lãnh đạo, tuy nhiên trong nghiên cứu này phân chia các cách
tiếp cận thành 5 cách, gồm: Cách tiếp cận theo đặc điểm (trait approach), cách tiếp
cận theo hành vi (behavior approach), cách tiếp cận theo tình huống (contingency
approach), cách tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng, cách tiếp cận người lãnh
đạo mới về chất.
2.1.1.2.1 Cách tiếp cận theo phẩm chất (trait approaches)
Theo cách tiếp cận này thì người lãnh đạo phải là người có tư chất cá nhân bẩm
sinh nhất định và phải tìm kiếm những người có tư chất đó đưa họ lên làm vị trí
lãnh đạo. Các phẩm chất để trở thành người lãnh đạo hiệu quả: thông minh, hoạt
bát, cần thiết cho người khác, hiểu nhiệm vụ, tiên phong và kiên trì trong giải quyết
vấn đề, tư tin, có trách nhiệm, thích chiếm lĩnh vị trí kiểm soát và thống trị (Stogdil
tổng hợp năm 1948, dựa trên 124 bài nghiên cứu được xem xét từ năm 1904 –
1948). Các đặc điểm sau đây góp phần cho sự thành công của người lãnh đạo, như


Trang 10

nghị lực mạnh mẽ đối với sự hoàn thành trách nhiệm và nhiệm vụ, biểu lộ đầy sinh
lực và sự kiên trì theo đuổi mục tiêu, sử dụng tính chất sáng tạo trong giải quyết vấn
đề, uy tín, chấp nhận hậu quả do quyết định và hành động của mình, biểu lộ sự sẵn
sàng giải quyết áp lực trong quan hệ cá nhân với nhau, có khả năng chịu đựng sự
thất bại và các trở ngại, chứng tỏ được khả năng làm ảnh hưởng hành vi của người
khác, có nghị lực ở mức cao, có khả năng thích nghi tốt, hợp tác tốt với người khác
và có xu hướng đạt thành tựu (Stogdil tổng hợp năm 1974).
Boyatzis (1982) phát hiện 9 đặc điểm có tương quan chặt chẽ với những nhà
lãnh đạo thành công là chủ động, tự tin, quân tâm tới sự ảnh hưởng tới người khác,
định hướng hiệu suất, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng nhận thức, kỹ năng khái quát
hóa, chuẩn đoán bằng khái niệm, sử dụng quyền lực xã hội, quản trị việc xây dựng
và phát triển nhóm.
Năm 1983, McCall và Lombado tại Trung tâm lãnh đạo sáng tạo đã nỗ lực nhận
dạng các phẩm chất có liên quan đến sự thành công hoặc thất bại của lãnh đạo cấp
cao. Các phẩm chất góp phần vào sự thành công của lãnh đạo là điềm tĩnh, tự tin, có
thể dự đoán trong thời kỳ khủng hoảng, dám nhận lỗi, dám nhận trách nhiệm, tích
cực thực hiện các hành động và các giải pháp để giải quyết vấn đề, tế nhị, lịch thiệp,
quan tâm đến người khác, có kinh nghiệm rộng lớn trên các chức năng và các tình
huống khác nhau.
Trong mô hình ngũ đại (Big Five Model) của Digman (1990) phân loại đặc điểm
cá tính của sự lãnh đạo thành 5 nhóm. Các nhóm đó là: Thống trị (bao gồm các đặc
điểm như sinh lực, quyết đoán và hướng ngoại), tận tâm (bao gồm các đặc điểm như
đáng tin cậy, tính liêm chính và nhu cầu đạt thành tựu), tán thành (bao gồm các đặc
điểm như lạc quan, tính chất có ích và tính sáp nhập), điều chỉnh (bao gồm các đặc
điểm như tính ổn định cảm xúc, lòng tự trọng và sự tự chủ), thông minh (bao gồm
các đặc điểm như tính tò mò, tính phóng khoáng và xu hướng học hỏi). Tuy nhiên,
điểm hạn chế của cách tiếp cận này là phủ nhận sự nỗ lực của con người và không
đề cập đến các yếu tố tình huống (Drezv, 1997)
2.1.1.2.2 Cách tiếp cận theo hành vi (Behaviour approaches)

Trang 11

Trái với lý thuyết đặc điểm, lý thuyết hành vi không quan tâm đến đặc điểm cá
nhân mà quan tâm đến cách thức làm việc của các nhà lãnh đạo. Các lý thuyết này
cho rằng để thực hiện được công việc lãnh đạo, các nhà lãnh đạo phải hành động
theo những cách thức cụ thể và điều này có thể hoàn toàn có thể đạt được thông qua
đào tạo (MC Cuddy, 1997). Nổi tiếng nhất là nghiên cứu của Trường Đại học
Michigan và nghiên cứu của trường đại học Bang Ohio với sự phân chia lãnh đạo
thành 2 chiều là tập trung vào con người và tập trung vào công việc.
Nghiên cứu về lãnh đạo của đại học Michigan chia hành vi lãnh đạo theo định
hướng nhân viên (employee – oriented) và định hướng nhiệm vụ (task – oriented).
Những hành vi định hướng nhân viên hoặc định hướng vào các mối quan hệ thì yêu
cầu tập trung và quan tâm đến cấp dưới như quan tâm chu đáo và đối xử thân thiện
với nhân viên, giúp phát triển cấp dưới, thông tin cho nhân viên, công nhận và đánh
giá đúng sự cống hiến của người khác. Còn hành vi lãnh đạo định hướng nhiệm vụ
hoặc sản xuất thì nhấn mạnh khía cạnh kỹ thuật và khả năng thực hiện nhiệm vụ.
2.1.1.2.3 Cách tiếp cận theo tình huống (contingency/ situation approaches)
Những nghiên cứu lãnh đạo theo gốc độ tình huống cho rằng không có lãnh đạo
thành công cho mọi tình huống, mà sự thành công của người lãnh đạo do sự phù
hợp giữa lãnh đạo và tình huống (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Cách tiếp cận này nhấn
mạnh tầm quan trọng của các tình huống có thể xảy ra. Các đại biểu tiêu biểu của
cách tiếp cận này là Feilder, Hersey, và Blanchard, House, Vroom, và Yetton.
Khởi đầu là nghiên cứu của Lewin, Lippitt, và White (1939) về lãnh đạo có tính
tham gia. Lãnh đạo có tính tham gia đề cập đến mức độ cho phép nhân viên tham
gia vào các quyết định của lãnh đạo. Lý thuyết này đưa ra 3 loại lãnh đạo: độc đoán,
dân chủ và tự do. Việc áp dụng loại nào là tùy vào từng giai đoạn phát triển của tổ
chức. (Journal of Social Psynchology, lần thứ 10, trang 271-301).
Tannenbaun & Schmidt (1958) nghiên cứu về lãnh đạo do hoàn cảnh tạo ra, cho
rằng cấp dưới và hoàn cảnh xảy ra đều làm ảnh hưởng đến lãnh đạo trong một hoàn

cảnh nào đó.


Trang 12

Mô hình tình huống LPC của Feilder (1964) mô tả hoàn cảnh điều tiết mối quan
hệ giữa sự hiệu quả của lãnh đạo và điểm số của đồng nghiệp ít ưu ái nhất như thế
nào. Có 3 biến liên quan đến tính hiệu quả của lãnh đạo gồm: mối quan hệ với thành
viên và lãnh đạo, cấu trúc nhiệm vụ và vị trí quyền lực.
Mô hình Vroom và Yetton đưa ra 5 loại lãnh đạo phù hợp với những điều kiện
cụ thể, đo lường bằng 12 biến tình huống gồm những yếu tố nguồn lực. Thực chất
đó là 5 cách thức ra quyết định có mức độ từ rất độc tài đến biểu quyết nhóm
(Vroom và Yetton, 1973).
Lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu chỉ ra rằng hành vi của lãnh đạo ảnh hưởng
đến sự thỏa mãn và khả năng thực hiện của cấp dưới bằng cách thưởng để họ đạt
được mục tiêu và vượt qua những trở ngại trên con đường đi tới mục tiêu. Sự ảnh
hưởng của hành vi lãnh đạo là tùy thuộc vào từng hoàn cảnh. (House, 1974, 1992,
1996)
Kerr và Jermier (1978) đưa ra lý thuyết thay thế lãnh đạo bao gồm 2 loại biến
hoàn cảnh: thay thế và vật trung lập. Hai biến này làm giảm tính quan trọng của
lãnh đạo. Các thuộc tính khác nhau của cấp dưới, nhiệm vụ và tổ chức như là sự
thay thế hoặc vật trung lập cho hành vi lãnh đạo.
Mô hình kết nối đa chiều của Yukl (2002) có 4 biến: quản lý, can thiệp, tiêu
chuẩn và hoàn cảnh. Trong mô hình hành vi quản lý và biến hoàn cảnh tương tác
với biến can thiệp, quyết định khả năng thực hiện công việc của nhóm.
Feilder (1986) đưa ra lý thuyết tài nguyên nhận thức. Lý thuyết này cho rằng
việc yêu cầu của lãnh đạo về khả năng thực hiện công việc được quyết định bởi sự
tương tác phức tạp giữa 2 đặc điểm lãnh đạo (thông minh và kinh nghiệm), một loại
hành vi lãnh đạo và 2 khía cạnh của lãnh đạo tình huống (áp lực giữa cá nhân với cá
nhân và bản chất nhiệm vụ của nhóm)

Hersey, Blanchard & Johnson (2008) đưa ra lý thuyết tình huống. Trong lý
thuyết này gắn phong cách lãnh đạo với sự sẵn sàng hợp tác của nhân viên. Phân
chia thành 4 loại lãnh đạo: định hướng, huấn luyện, hỗ trợ và ủy quyền. Đồng thời


Trang 13

đưa ra 4 mức độ phát triển của nhân viên dựa trên mức độ gắn kết và năng lực của
họ. Việc áp dụng lãnh đạo nào là tùy thuộc vào các mức độ phát triển
2.1.1.2.4 Cách tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng (power/ influence
approaches)
Các nghiên cứu về lãnh đạo theo cách tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng nỗ
lực giải thích hiệu quả lãnh đạo về mức độ quyền lực của một người lãnh đạo, các
dạng quyền lực và cách thức sử dụng quyền lực.
Nghiên cứu của French và Raven (1959) là nền móng cơ bản cho những nghiên
cứu về quyền lực lãnh đạo. Hai ông cho rằng có các loại quyền lực: quyền hợp
pháp, quyền trừng phạt, quyền chuyên môn, quyền tham chiếu, quyền trao phần
thưởng.
Theo G.A. Yukl (1989) một người trong tổ chức có các loại quyền lực như:
quyền lực vị trí, quyền lực cá nhân và quyền lực chính trị; và có nhiều yếu tố tạo
nên quyền lực cho một cá nhân trong tổ chức gồm quyền hạn chính thức, sự kiểm
soát môi trường, kiểm soát đối với phần thưởng và nguồn lực, kiểm soát đối với sự
trừng phạt, kiểm soát thông tin, tài năng chuyên môn, sự thân thiện, sự trung thành,
sức hấp dẫn lôi cuốn, sự kiểm soát quá trình ra quyết định, sự liên minh, sự kết nạp,
việc thể chế hóa.
Yulk (1992) đưa ra 11 thủ thuật ảnh hưởng đến cấp dưới, đồng cấp, hoặc cấp trên
gồm thuyết phục có lý, lôi cuốn bởi truyền cảm hứng, tư vấn, trao đổi, thông báo, sự
cộng tác, hấp dẫn cá nhân, lấy lòng, thủ thuật hợp tác hóa, gây áp lực và liên minh.
2.1.1.2.5 Cách tiếp người lãnh đạo mới về chất
Khoảng từ cuối những năm 70 đến nay có rất nhiều nhà nghiên cứu quan tâm

đến lãnh đạo mới về chất.
Với lý thuyết lãnh đạo mới về chất của Burns, 1978, ông mô tả lãnh đạo mới về
chất là quá trình trong đó những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác
động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên. Do đó, người
lãnh đạo mới về chất là người thách thức những người dưới quyền thực hiện những
nhiệm vụ không được quy định. Để làm rõ quan điểm về người lãnh đạo mới về


Trang 14

chất, trong lý thuyết của mình Burns phân biệt ra 2 loại lãnh đạo là người lãnh đạo
mới về chất (transformational leader) và người lãnh đạo nghiệp vụ (transaction
leader). Cả lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng đến nhân viên
bằng các mức độ động viên và các chuẩn mực đạo đức.
Lãnh đạo mới về chất giống như lãnh đạo nghiệp vụ, tuy nhiên lãnh đạo mới về
chất kích thích sự hài lòng của người lao động và tạo sự gắn kết trong công việc
(Burns, 1978). Lãnh đạo mới về chất tìm kiếm động lực tiềm ẩn của người lao động,
tìm kiếm sự hài lòng cao hơn và gắn kết toàn bộ con người. Kết quả của lãnh đạo
mới về chất là mối quan hệ của sự khích lệ lẫn nhau và phát triển để thay đổi cả
nhân viên lẫn lãnh đạo (Burns, 1978).
Lãnh đạo mới về chất mong muốn có nhiều hơn sự phục tùng của nhân viên
hoặc thiết lập các thỏa thuận, gồm các thay đổi về niềm tin, giá trị và thái độ (Bass
& Avolio, 1994). Vì vậy loại lãnh đạo này sẽ thôi thúc và động viên nhân viên hơn
so với dự định ban đầu và thậm chí hơn cả trong suy nghĩ ban đầu. Trong phạm vi
đề tài, điều cần thiết là tìm ra các phẩm chất mà lãnh đạo mới về chất sẽ làm thay
đổi mức độ gắn kết công việc của người lao động theo chiều hướng tốt.
Trong phiên bản 1996, Bass và Avolio đưa ra các điều kiện xảy ra của lãnh đạo
mới về chất, các điều kiện đó là: người lãnh đạo khuyến khích người lao động thực
hiện công việc trong các tình huống khác nhau, người lãnh đạo có thể tạo nên sự
nhận thức về tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức, phát triển nhân viên để đạt năng lực

và khả năng ở mức độ cao hơn, động viên nhân viên nhìn xa hơn việc tư lợi cá nhân
mà nghĩ đến lợi ích của tập thể. Đồng thời Bass (1999) cũng cho rằng lãnh đạo mới
về chất làm cho người lao động cảm thấy sự nhận biết có chọn lọc cao hơn, kiên
định hơn trong sự tự nhận thức và hành động, tự làm việc, cảm giác có ý nghĩa hơn
trong công việc và trong cuộc sống, giống nhau nhiều hơn giữa tự nhận thức của cá
nhân và nhận thức của lãnh đạo.
Bryman & Cramer (1997) cho rằng người lãnh đạo mới về chất lãnh đạo nhân
viên của họ theo xu hướng: người lãnh đạo truyền đạt tầm quan trọng của mục tiêu
và cách thức hoàn thành mục tiêu, tác động đến nhân viên vượt qua sự tư lợi cá


Trang 15

nhân nghĩ đến lợi ích của tổ chức, kích thích và làm thỏa mãn nhu cầu của nhân
viên và sự tự trọng và tự chủ.
Walumbwa, Wang, Lawler & Shi (2004) chứng minh có mối quan hệ tích cực
giữa lãnh đạo mới về chất và hiệu quả làm việc. Lãnh đạo này làm cho nhân viên
vượt qua việc tư lợi cá nhân, nghĩ đến quyền lợi của tổ chức, tạo điều kiện để nhân
viên suy nghĩ nghiêm túc và tìm cách mới để thực hiện công việc của mình một
cách tốt hơn, đòi hỏi nhân viên phải dấn thân hơn trong công việc, đo đó tạo nên sự
hài lòng trong công việc và sự gắn kết công việc ở mức độ cao hơn.
Miller (2007) đưa ra kết luận có mối quan hệ tương quan giữa người lãnh đạo
mới về chất và nhân viên, người lãnh đạo sẽ tạo điều kiện để cả lãnh đạo và nhân
viên tiếp thu kiến thức và phát triển. Nhân viên tiếp nhận tầm nhìn của lãnh đạo,
liên kết các giá trị cá nhân với tổ chức, cam kết thực hiện mục tiêu của tổ chức và
hoàn thành mục tiêu cá nhân.
Theo Bass (1985) định nghĩa người lãnh đạo mới về chất chủ yếu dựa trên sự
ảnh hưởng của người lãnh đạo đối với những người dưới quyền, những người dưới
quyền cảm thấy tin tưởng, khâm phục, kính trọng và trung thành với người lãnh
đạo, và những người dưới quyền được động viên để thực hiện nhiều hơn những điều

được mong đợi ở họ; người lãnh đạo mới về chất là người làm tăng lòng trung thành
của nhân viên đối với tổ chức, vượt qua sự tư lợi và phát triển thành hành vi để đem
đến lợi ích cho tổ chức (Conger & Benjamin, 1999). Lãnh đạo làm nhân viên nâng
từ nhu cầu có mức độ thấp lên mức độ cao hơn theo cấp bậc của Maslow, phong
cách lãnh đạo mới về chất làm nhân viên thỏa mãn với các nhu cầu cao, cá nhân
quan tâm về sự phát triển và sự tự thể hiện bởi vì lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng
đến nhân viên làm cho họ vượt qua sự tư lợi cá nhân đem lại lợi ích cho tổ chức.
Lãnh đạo mới về chất góp phần mang đến kết quả tích cực cho tổ chức. Những kết
quả đó có thể là sự nỗ lực vượt trội của các nhân viên dưới quyền, của cá nhân, của
nhóm hay hiệu quả kinh doanh của tổ chức hoặc cũng có thể là sự hài lòng, sự thỏa
mãn của nhân viên (Bass, 1997).