Luận văn thạc sĩ Quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc của người lao động

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

PHẠM VĂN TRUNG



QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT
VÀ SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI
LAO ĐỘNG




LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ





TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

PHẠM VĂN TRUNG



QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT
VÀ SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI
LAO ĐỘNG

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HOC: PGS. TS. TRẦN KIM DUNG


TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013







LỜI CAM ĐOAN

Kính thƣa Quý Thầy Cô, tôi tên là Phạm Văn Trung, học viên Cao học –
khoá 20 – Ngành Quản Trị Kinh Doanh – Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Tôi xin
cam đoan luận văn nghiên cứu sau đây là do bản thân tôi thực hiện.

Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu thu thập đƣợc từ sách, báo và các
nghiên cứu đƣợc nêu trong tài liệu tham khảo. Dữ liệu phân tích trong luận văn là
thông tin sơ cấp thu thập thông qua bảng câu hỏi gửi đến những ngƣời lao động tại
các doanh nghiệp trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh và TP. Biên Hoà.
Tôi xin cam đoan đề tài không đƣợc sao chép từ các công trình nghiên cứu
khoa học khác.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 12 năm 2013
Học viên



Phạm Văn Trung













MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC

TÓM TẮT 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1. GIỚI THIỆU LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI 2
1.2. MỤC TIÊU CỦA NGHIÊN CỨU 3
1.3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 4
1.4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4
1.5. CẤU TRÚC CỦA NGHIÊN CỨU 5
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ
GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
2.1. LÃNH ĐẠO 6
2.1.1. Định nghĩa 6
2.1.2. Các lý thuyết về lãnh đạo 8
2.1.2.1. Cách tiếp cận theo đặc điểm (trait approach) 9
2.1.2.2. Cách tiếp cận theo hành vi (Behaviour approach) 10
2.1.2.3. Cách tiếp cận theo tình huống (contingency / situation approach) 10
2.1.2.4. Cách tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hƣởng (power/ influence
approach) 12
2.1.2.5. Cách tiếp cận lãnh đạo mới về chất 14
2.2. LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT 16
2.2.1. Định nghĩa 16
2.2.2. Đo lƣờng lãnh đạo mới về chất 16
2.2.2.1. Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation) 18
2.2.2.2. Kích thích sáng tạo (Intellectual Stimulation) 18
2.2.2.3. Quan tâm cá nhân (Individual Consideration) 19
2.2.2.4. Ảnh hƣởng (Idealized Influence) 19


2.3. SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG 20
2.3.1. Định nghĩa 20
2.3.2. Đo lƣờng sự gắn kết công việc của ngƣời lao động 22

2.3.2.1. Sự mạnh mẽ (vigor) 23
2.3.2.2. Sự cống hiến (dedication) 23
2.3.2.3. Sự dấn thân (absorption) 23
2.4. QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ GẮN KẾT CÔNG
VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG 23
2.5. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 26
CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 30
3.2. NGHIÊN CỨU SƠ BỘ VÀ HIỆU CHỈNH THANG ĐO 31
3.2.1. Thử lần thứ nhất (pretest hay α test) 31
3.2.2. Thử lần thứ hai (β test) 31
3.2.3. Thiết kế thang đo 32
3.2.4. Diễn đạt và mã hoá thang đo 32
3.3. NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC 33
3.3.1. Thiết kế mẫu 33
3.3.2. Kích thƣớc mẫu 33
3.3.2.1. Phƣơng pháp chọn mẫu 34
3.3.2.2. Tiến hành khảo sát 34
3.3.2.3. Mã hoá và nhập liệu 35
3.4. ĐÁNH GIÁ THANG ĐO 35
3.4.1. Đánh giá sơ bộ thang đo 35
3.4.1.1. Thang đo lãnh đạo mới về chất (MLQ) 36
3.4.1.2. Thang đo sự gắn kết công việc (UWES) 38
3.4.2. Phân tích nhân tố khám phá 39
3.4.2.1. Thang đo lãnh đạo mới về chất (MLQ) 40
3.4.2.2. Thang đo sự gắn kết công việc (UWES) 43


CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KHẢO SÁT
4.1. PHÂN TÍCH ẢNH HƢỞNG CỦA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT ĐẾN SỰ

MẠNH MẼ TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG 49
4.1.1. Kiểm định các giả thuyết hồi qui của mô hình hồi qui 49
4.1.1.1. Giả định không có hiện tƣợng đa cộng tuyến 49
4.1.1.2. Giả định các phần dƣ có phân phối chuẩn 50
4.1.1.3. Giả định không có hiện tƣợng tự tƣơng quan giữa các phần dƣ 53
4.1.2. Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi qui (phân tích phƣơng sai) 53
4.1.2.1. Sự phù hợp của mô hình hồi qui 53
4.1.2.2. Kiểm định ý nghĩa các hệ số hồi qui 54
4.1.3. Kết quả phân tích hồi qui 55
4.2. PHÂN TÍCH ẢNH HƢỞNG CỦA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT ĐẾN SỰ
CỐNG HIẾN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG 55
4.3. PHÂN TÍCH ẢNH HƢỞNG CỦA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT ĐẾN SỰ
DẤN THÂN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG 56
CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN
5.1. KẾT QUẢ CHÍNH VÀ ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI 58
5.2. HẠN CHẾ VÀ HƢỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 60
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC











DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

BẢNG 2.1 - CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO 6
BẢNG 2.2 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN THEO ĐẶC ĐIỂM 9
BẢNG 2.3 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN THEO HÀNH VI 10
BẢNG 2.4 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN THEO TÌNH HUỐNG 11
BẢNG 2.5 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN VỀ QUYỀN LỰC&SỰ ẢNH HƢỞNG
13
BẢNG 2.6 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN MỚI VỀ CHẤT 14
HÌNH 2.1 - MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ NGHỊ 26
BẢNG 2.7 - CÁC BIẾN TRONG NGHIÊN CỨU 28
HÌNH 3.1 – SƠ ĐỒ NGHIÊN CỨU 30
BẢNG 3.1 – SỐ LƢỢNG CÂU HỎI HIỆU CHỈNH 31
BẢNG 3.2 – MÃ HOÁ THANG ĐO 32
BẢNG 3.3 – SỐ LƢỢNG KHẢO SÁT 35
BẢNG 3.4 – ĐÁNH GIÁ THANG ĐO – BIẾN IM 37
BẢNG 3.5 – ĐÁNH GIÁ THANG ĐO – BIẾN IS 37
BẢNG 3.6 – CRONBACH ALPHA CỦA 2 THANG ĐO 39
BẢNG 3.7 – PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ – MLQ (1) 40
HÌNH 3.2 – BIỂU ĐỒ DỐC (MLQ) 41
BẢNG 3.8 – PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ – MLQ (2) 42
BẢNG 3.9 – PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ – UWES 44
HÌNH 3.3 – MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐIỀU CHỈNH 46
BẢNG 4.1 – TƢƠNG QUAN GIỮA CÁC BIẾN 48
BẢNG 4.2 - PHÂN TÍCH HIỆN TƢỢNG ĐA CÔNG TUYẾN (MÔ HÌNH 1)
50
BIỂU ĐỒ 4.1 – PHÂN PHỐI CHUẨN CỦA PHẦN DƢ CHUẨN HOÁ (MÔ
HÌNH 1) 51
BIỂU ĐỒ 4.2 – BIỂU ĐỒ “P-P PLOT” (MÔ HÌNH 1) 52
BIỂU ĐỒ 4.3 – BIỂU ĐỒ “Q-Q PLOT” (MÔ HÌNH 1) 52

BẢNG 4.3 - KIỂM ĐỊNH “ONE-SAMPLE KOLMOGOROV-SMIRNOV” 53
BẢNG 4.4 - PHÂN TÍCH HỆ SỐ XÁC ĐỊNH (MÔ HÌNH 1) 54
BẢNG 4.5 - PHÂN TÍCH ĐỘ PHÙ HỢP CỦA MÔ HÌNH (1) 54
BẢNG 4.6 - TÓM TẮT MÔ HÌNH HỒI QUI 1 55
HÌNH 5.1 – BIỂU DIỄN KẾT QUẢ THEO 3 MÔ HÌNH HỒI QUI 59

1

TÓM TẮT
Nghiên cứu này đƣợc thực hiện nhằm: (1) khám phá các thành phần của lãnh
đạo mới về chất và sự gắn kết công việc của ngƣời lao động, (2) xem xét quan hệ
giữa lãnh đạo mới về chất với sự gắn kết công việc của ngƣời lao động.
Dựa vào cơ sở lý thuyết về lãnh đạo của Bass và Avolio (1990) và lý thuyết
về sự gắn kết công việc của Schaufeli và Bakker (2003) đề tài nghiên cứu đề nghị
mô hình nghiên cứu gồm 7 biến thành phần và 3 giả thuyết biểu diễn quan hệ giữa
mới về chất và các thành phần của sự gắn kết công việc của ngƣời lao động. Mô
hình nghiên cứu đƣợc kiểm định bằng phƣơng pháp định lƣợng với mẫu N = 290
nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP. HCM và TP. Biên Hoà
bằng phần mềm xử lý dữ liệu SPSS 16.0.
Kết quả kiểm định cho thấy thang đo MLQ của Bass và Avolio (1990) và
thang đo UWES của Schaufeli và Bakker (2003) là phù hợp trong nghiên cứu này.
Dữ liệu thống kê cho thấy lãnh đạo mới về chất ảnh hƣởng thuận đến sự gắn kết
công việc của ngƣời lao động.
Về mặt thực tiễn, kết quả của nghiên cứu một lần nữa kiểm định lại thang đo
đối với lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc trong bối cảnh tại Việt Nam,
sẽ là một gợi ý hữu ích cho các nhà lãnh đạo Việt Nam trong việc áp dụng lãnh đạo
mới về chất để nâng cao sự gắn kết trong công việc của ngƣời lao động. Kết quả
nghiên cứu cũng vì thế giúp cho nhà lãnh đạo hiểu rõ tác động của hành vi lãnh đạo
đối với sự gắn kết công việc của cấp dƣới. Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ tập trung
vào việc điều chỉnh phong cách lãnh đạo hợp lý góp phần gia tăng sự gắn kết công
việc của ngƣời lao động.



2

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

1.1. GIỚI THIỆU LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI
Lãnh đạo là một vấn đề đƣợc quan tâm đặc biệt. Khi môi trƣờng kinh doanh trở
nên phức tạp hơn, hiệu quả hoạt động của các tổ chức phụ thuộc nhiều vào hiệu quả
của lãnh đạo. Trong ngắn hạn, có thể thấy hiệu quả lãnh đạo là nguyên nhân chính
của lợi thế cạnh tranh cho bất kỳ một tổ chức nào (Zhu và các công sự, 2005;
Avolio, 1999).
Ngày nay, hầu hết các tổ chức trên toàn thế giới đều quan tâm sâu sắc đến sự
hiểu biết, nghiên cứu và phát triển lãnh đạo. Bất kể là loại hình tổ chức nào, công
tác lãnh đạo luôn nắm giữ một vai trò quan trọng trong việc thiết lập nên những
hoạt động hiệu quả. Hơn bao giờ hết, nhà lãnh đạo đang phải đối mặt với nhiều
thách thức do sự phức tạp ngày càng nhiều của môi trƣờng, do sự thay đổi của tổ
chức. Nói một cách khác thì các nhà lãnh đạo cần phải có khả năng vẽ ra được
những thay đổi có liên quan với các yếu tố môi trường.
Đã có nhiều học thuyết mới về lãnh đạo ra đời. Đáng chú ý là từ cuối những
năm 1970, đặc biệt là từ cuối những năm 1980 đến nay, ngƣời ta quan tâm nhiều
hơn đến lãnh đạo mới về chất, đó là “quá trình ảnh hƣởng tới những giả định của
các thành viên tổ chức để tạo ra sự tích cực nhiệt tình với những sứ mạng và mục
tiêu của tổ chức” (Nguyễn Hữu Lam, 2007).
Trở lại với những thách thức mà nhà lãnh đạo nhƣ đề cập ở trên, trong nội dung
“Knowledge Management - Behind the buzz” năm 1999 của mình, Louisa Wah
cũng có đề cập đến sự gắn kết công việc của ngƣời lao động là một trong năm thách
thức quan trọng nhất của nhà lãnh đạo. Cũng theo quyển sách này thì sự gắn kết
công việc kém sẽ làm giảm năng suất làm việc, do đó làm giảm hiệu suất hoạt động
của doanh nghiệp. Khảo sát của Towers Perrin (2008) thì lại cho rằng có sự ảnh
hƣởng tích cực giữa sự gắn kết công việc của ngƣời lao động và chất lƣợng sản
phẩm, sự ảnh hƣởng tích cực giữa sự gắn kết công việc và sự hài lòng khách hàng.
3

Có nhiều yếu tố ảnh hƣởng đến mức độ gắn kết công việc của ngƣời lao động
nhƣ sự phong phú đa dạng của công việc, công việc phù hợp, quan hệ với đồng
nghiệp, mối quan hệ với lãnh đạo, các chuẩn mực, nguồn lực, sự an toàn và các hoạt
động bên ngoài (Kahn, 1990; May, Gilson và Harter, 2004), trong đó có đề cập đến
quan hệ tích cực giữa sự hỗ trợ của lãnh đạo và sự gắn kết công việc của nhân viên.
Một nghiên cứu của James Edward Dibley (2009) đã cho thấy có sự tác động
dƣơng của lãnh đạo mới về chất lên sự gắn kết công việc trong quân đội quốc gia
Nam Phi. Hay một nghiên cứu gần đây của Maria Tims, Arnold B. Bakker,
Despoina Xanthopoulou (2011) đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng các khía cạnh của lãnh
đạo mới về chất đến sự gắn kết công việc của ngƣời lao động. Họ phát hiện có mối
liên hệ tích cực giữa lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết công việc của ngƣời lao
động.
Liệu rằng ở Việt Nam có mối quan hệ này hay không? Đây chính là lý do đề tài
“QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT (TRANSFORMATIONAL
LEADER) VÀ SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG (WORK
ENGAGEMENT” đƣợc đề xuất.
1.2. MỤC TIÊU CỦA NGHIÊN CỨU
Thông qua cuộc khảo sát 290 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trong các
tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh & TP. Biên Hoà (290 là con số
khảo sát thành công), đề tài nghiên cứu đƣợc thực hiện nhằm:
 Đo lƣờng lãnh đạo mới về chất
 Đo lƣờng sự gắn kết công việc của ngƣời lao động
 Đo lƣờng tác động của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết công việc
của ngƣời lao động


4

Các câu hỏi sau sẽ định hƣớng cho việc thực hiện đề tài:
Câu 1: Lãnh đạo mới về chất là gì và các thành phần của nó

Câu 2: Sự gắn kết công việc là gì và các thành phần của nó
Câu 3: Có hay không có sự tác động của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết
công việc của ngƣời lao động trong các tổ chức tại Việt Nam
1.3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tƣợng nghiên cứu: lãnh đạo mới về chất & sự gắn kết công việc của ngƣời
lao động, tác động của lãnh đạo mới về chất lên sự gắn kết công việc của ngƣời lao
động.
Phạm vi nghiên cứu: những ngƣời hiện nay đang làm việc toàn thời gian trong
các tổ chức kinh tế nhƣ: doanh nghiệp tƣ nhân, doanh nghiệp nhà nƣớc, doanh
nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài tại TP. Hồ Chí Minh và TP. Biên Hòa tỉnh Đồng
Nai.
1.4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phƣơng pháp nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn:
Giai đoạn 1: nghiên cứu sơ bộ nhằm hiệu chỉnh thang đo và xây dựng bảng câu
hỏi hoàn thiện phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lƣợng. Dữ liệu thu thập thông
tin thông qua bảng câu hỏi xây dựng dựa trên thang đo lãnh đạo MLQ Form 5S của
Bass và Avolio năm 1990 đo lƣờng lãnh đạo mới về chất và sử dụng thang đo
UWES – 17 của Schaufeli và Bakker năm 2003 đo lƣờng sự gắn kết công việc của
ngƣời lao động.
Giai đoạn 2: nghiên cứu định lƣợng. Đây cũng có thể coi là giai đoạn nghiên
cứu chính thức của đề tài với kỹ thuật thu thập dữ liệu là khảo sát thông qua bảng
câu hỏi đã đƣợc hiệu chỉnh ở bƣớc nghiên cứu sơ bộ.
Mẫu: Đối tƣợng chọn mẫu là những ngƣời hiện đang làm việc toàn thời gian tại
các doanh nghiệp trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh & TP.Biên Hoà, phƣơng pháp chọn
mẫu là Phƣơng pháp chọn mẫu thuận tiện, cụ thể là chọn các học viên tại các lớp
cao học Đại học Kinh Tế TP.HCM, nhân viên làm việc tại Công ty LG Việt Nam –
chi nhánh Hồ Chí Minh và Đồng Nai, nhân viên làm việc tại Điện lực Biên Hoà
5

(Đồng Nai), học viên các lớp chuyên ngành Kế toán trƣờng Đại học Công nghệ

Đồng Nai. Mô hình đo lƣờng gồm 07 biến, sử dụng thang đo Likert 5 bậc khoảng
(từ 1: “hoàn toàn phản đối” đến 5: “hoàn toàn đồng ý”) để lƣợng hoá.
Thu thập và phân tích dữ liệu: sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm
SPSS 16.0 nhằm đánh giá các thang đo, phân tích nhân tố khám phá, kiểm định giả
thuyết các mô hình hồi qui và phân tích hồi qui.
1.5. CẤU TRÚC CỦA NGHIÊN CỨU
Luận văn đƣợc trình bày thành 5 Chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan về nghiên cứu
Chƣơng 2: Trình bày cơ sở lý luận về lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công
việc của ngƣời lao động, giả thuyết nghiên cứu & mô hình nghiên cứu
Chƣơng 3: Trình bày phƣơng pháp nghiên cứu gồm các nội dung: thiết kế
nghiên cứu, nghiên cứu sơ bộ và hiệu chỉnh thang đo, nghiên cứu chính thức, đánh
giá thang đo, phân tích nhân tố
Chƣơng 4: Trình bày và phân tích kết quả khảo sát, xây dựng phƣơng trình hồi
qui
Chƣơng 5: Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục










6

CHƢƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ
SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
Chƣơng 2 sẽ trình bày cơ sở lý luận: (1) về lãnh đạo nói chung, (2) về lãnh đạo
mới về chất, (3) về sự gắn kết công việc của ngƣời lao động, (4) mối quan hệ giữa
lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc của ngƣời lao động, (5) trình bày mô
hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu.
2.1. LÃNH ĐẠO
2.1.1. Định nghĩa
Lãnh đạo là một chủ đề luôn đƣợc quan tâm từ hàng nghìn năm nay. Lãnh đạo
cũng là một thuật ngữ đƣợc hiểu khác nhau ở những ngƣời khác nhau với những ý
nghĩa khác nhau (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Lãnh đạo là một quá trình ảnh hƣởng
mang tính xã hội trong đó lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dƣới
nhằm đạt mục tiêu của tổ chức (Gary A.Yukl, 2002), nói một cách khác thì lãnh đạo
là quá trình gây ảnh hƣởng và dẫn dắt hành vi của cá nhân hay nhóm ngƣời nhằm
hƣớng tới mục tiêu của tổ chức. Quan niệm về lãnh đạo có vô số các luận điểm của
các nhà nghiên cứu khác nhau, tƣơng đồng có, trái ngƣợc nhau cũng có. Tìm hiểu
một vài quan điểm về lãnh đạo qua bảng bên dƣới:
BẢNG 2.1 - CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO
Tác giả
Định nghĩa về lãnh đạo
Hemphill &
Coons, 1957
“là cƣ xử của một cá nhân khi anh ta chỉ đạo các hoạt động của
nhóm để đạt tới những mục tiêu chung”
Bennis, 1959
“là quá trình thúc đẩy, thuyết phục cấp dƣới cƣ xử theo mong
muốn của mình”
Janda, 1960
“là dạng đặc biệt của quan hệ quyền lực đƣợc đặc trƣng bởi

nhận thức của các thành viên nhóm rằng một thành viên khác
của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các
thành viên khác trong hoạt động của họ nhƣ là một thành viên
nhóm”
7

Tác giả
Định nghĩa về lãnh đạo
Tannenbaum,
Weschler &
Masarik, 1961
“ là tác động mang tính tƣơng tác, đƣợc thực hiện trong một tình
huống, đƣợc chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt tới
mục tiêu cụ thể”
Jacobs, 1970
“là sự tƣơng tác giữa những con ngƣời trong đó một ngƣời trình
bày những thông tin cụ thể để những ngƣời khác bị thuyết phục
với những kết cục cùa anh ta…và kết cục này sẽ đƣợc hoàn
thiện khi đối tƣợng cƣ xử theo những điều đƣợc đề nghị hoặc
đƣợc đòi hỏi”
Burn, 1978
“là khi con ngƣời huy động các thể chế, chính trị, tâm lý và các
tài nguyên khác nhằm đánh thức, động viên và thỏa mãn động
cơ của ngƣời đi theo”
Katz và Kahn,
1978
“là sự khởi xƣớng và duy trì cấu trúc trong sự mong đợi và sự
tƣơng tác”
Rauch &
Behling, 1984

“là quá trình ảnh hƣởng tới những hoạt động của nhóm có tổ
chức để đạt tới mục tiêu”
Bass, 1985;
Tichy &
Devanna, 1986
“biến đổi nhân viên bằng cách đƣa ra các mục tiêu và hƣớng
dẫn cách nào để nhân viên đạt đƣợc các mục tiêu đó”
Richards và
Engle, 1986
“việc làm rõ tầm nhìn, các giá trị tiêu biểu và tạo nên môi
trƣờng thuận lợi nhất để có thể hoàn thành công việc”
Campell, 1991
“các hành động chú trọng đến nguồn lực để tạo những cơ hội
mong muốn”
Hogan Curphy,
1994
“là quá trình lôi kéo ngƣời khác để xây dựng các đội, nhóm gắn
bó và xây dựng các mục tiêu có định hƣớng của nhóm, kết quả
làm nhân viên làm việc có hiệu quả hơn”



8

Tác giả
Định nghĩa về lãnh đạo
House và
Podsakoff, 1994
“mô hình tính cách của các nhà lãnh đạo là bao gồm: tầm nhìn;
sự đam mê và đức hy sinh; tin tƣởng, sự quyết tâm và tính bền

bỉ; xây dựng hình ảnh tốt; gƣơng mẫu; vai trò bên ngoài; tạo sự
tin tƣởng cho những ngƣời đi theo; có khả năng phát động khi
cần; khả năng cấu trúc tốt; khả năng truyền cảm”
Ginnett, 1996
“những công việc tạo điều kiện cho tổ chức làm việc hiệu quả”
House và các
cộng sự, 1999
“khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hƣởng, thúc đẩy làm
cho mọi ngƣời góp phần vào sự hiệu quả và thành công của tổ
chức”
(Nguồn trích: Mary & Susan, 2004; Nguyễn Hữu Lam, 2007)
Ở thế kỷ 19 thì điều thú vị có thể thấy là những đặc điểm trên lý thuyết đều đã
đƣợc khám phá ra sau một loạt những sự kiện. Đáng chú ý nhất là tác phẩm của
Thomas Carlyle (Heroes and Hero Worship, 1841): Carlyle nhận ra tố chất, kĩ
năng, và những đặc điểm thể chất của những ngƣời có thể có quyền lực; còn Francis
Galton (Hereditary Genius', 1869): kết luận rằng lãnh đạo là thừa kế; nói cách
khác, những nhà lãnh đạo đƣợc sinh ra, chứ không phải đƣợc phát triển lên. Tất cả
những tác phẩm đáng chú ý này đã bổ sung thêm quan điểm ban đầu rằng lãnh đạo
là một đặc điểm của những ngƣời đứng đầu.
Nhƣ vậy, chúng ta thấy rằng lãnh đạo là một quá trình phức tạp, để theo đuổi
việc hiểu biết về lãnh đạo ta nên sử dụng nhiều khái niệm khác nhau như là cơ sở
của những tiếp cận khác nhau. Và cách tiếp cận nào là tuỳ thuộc vào mục đích
nghiên cứu của các nhà nghiên cứu.
2.1.2. Các lý thuyết về lãnh đạo
Lãnh đạo đã và đang đƣợc nghiên cứu theo những cách thức khác nhau. Xét về
cách tiếp cận thì ta có các cách sau: cách tiếp cận theo đặc điểm (trait approach),
cách tiếp cận theo hành vi (behavior approach), cách tiếp cận theo tình huống
(contingency approach), cách tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hƣởng, cách tiếp cận
ngƣời lãnh đạo mới về chất.
9

2.1.2.1. Cách tiếp cận theo đặc điểm (trait approach)
Ngƣời lãnh đạo phải là ngƣời có tƣ chất cá nhân bẩm sinh nhất. Các phẩm chất
để trở thành ngƣời lãnh đạo hiệu quả: thông minh, hoạt bát, cần thiết cho ngƣời
khác, hiểu nhiệm vụ, tiên phong và kiên trì trong giải quyết vấn đề, tƣ tin, có trách
nhiệm, thích chiếm lĩnh vị trí kiểm soát và thống trị (Stogdill, 1948). Sự thành công
của ngƣời lãnh đạo có đƣợc là do: nghị lực mạnh mẽ đối với sự hoàn thành trách
nhiệm và nhiệm vụ, biểu lộ đầy sinh lực và sự kiên trì theo đuổi mục tiêu, sử dụng
tính chất sáng tạo trong giải quyết vấn đề, uy tín, chấp nhận hậu quả do quyết định
và hành động của mình, biểu lộ sự sẵn sàng giải quyết áp lực trong quan hệ cá nhân
với nhau, có khả năng chịu đựng sự thất bại và các trở ngại, chứng tỏ đƣợc khả năng
làm ảnh hƣởng đến hành vi của ngƣời khác, có nghị lực ở mức cao, có khả năng
thích nghi tốt, hợp tác tốt với ngƣời khác và có xu hƣớng đạt thành tựu (Stogdill,
1974).
Boyatzis (1982) phát hiện 9 đặc điểm có tƣơng quan chặt chẽ với những nhà
lãnh đạo thành công là chủ động, tự tin, quân tâm tới sự ảnh hƣởng tới ngƣời khác,
định hƣớng hiệu suất, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng nhận thức, kỹ năng khái quát
hóa, chuẩn đoán bằng khái niệm, sử dụng quyền lực xã hội, quản trị việc xây dựng
và phát triển nhóm.
Trong mô hình ngũ đại (Big Five Model) của Digman (1990) phân loại đặc điểm
cá tính của sự lãnh đạo thành 5 nhóm. Các nhóm đó là:
BẢNG 2.2 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN THEO ĐẶC ĐIỂM
Nhóm
Đặc điểm
Thống trị
sinh lực, quyết đoán và hƣớng ngoại
Tận tâm
đáng tin cậy, tính liêm chính và nhu cầu đạt thành tựu
Tán thành
lạc quan, tính chất có ích và tính sáp nhập

Điều chỉnh
tính ổn định cảm xúc, lòng tự trọng và sự tự chủ
Thông minh
tính tò mò, tính phóng khoáng và xu hƣớng học hỏi
(Nguồn: Digman, 1990)
10

Tuy nhiên có thể thấy điểm hạn chế của cách tiếp cận này là phủ nhận sự nỗ lực
của con ngƣời và không đề cập đến các yếu tố tình huống.
2.1.2.2. Cách tiếp cận theo hành vi (Behaviour approach)
Lý thuyết hành vi không quan tâm đến đặc điểm cá nhân mà quan tâm đến cách
thức làm việc của các nhà lãnh đạo. Để thực hiện đƣợc công việc lãnh đạo, các nhà
lãnh đạo phải hành động theo những cách thức cụ thể và điều này hoàn toàn có thể
đạt đƣợc thông qua đào tạo (MC Cuddy, 1997). Đáng chú ý nhất là nghiên cứu của
Trƣờng Đại học Michigan và nghiên cứu của trƣờng đại học Bang Ohio với sự phân
chia lãnh đạo thành 2 chiều là tập trung vào con ngƣời và tập trung vào công việc.
Nghiên cứu về lãnh đạo của đại học Michigan chia hành vi lãnh đạo theo định
hƣớng nhân viên (employee – oriented) và định hƣớng nhiệm vụ (task – oriented):
BẢNG 2.3 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN THEO HÀNH VI
Lãnh đạo theo định hƣớng
Đặc điểm
Nhân viên (employee –
oriented)
Yêu cầu tập trung và quan tâm đến cấp dƣới nhƣ
quan tâm chu đáo và đối xử thân thiện với nhân
viên, giúp phát triển cấp dƣới, thông tin cho nhân
viên, công nhận và đánh giá đúng sự cống hiến của
ngƣời khác
Nhiệm vụ (task – oriented)
Nhấn mạnh khía cạnh kỹ thuật và khả năng thực

hiện nhiệm vụ
(Nguồn: MC Cuddy, 1997)
2.1.2.3. Cách tiếp cận theo tình huống (contingency / situation approach)
Những nghiên cứu lãnh đạo theo góc độ tình huống cho rằng không có lãnh đạo
thành công cho mọi tình huống, mà sự thành công của ngƣời lãnh đạo do sự phù
hợp giữa lãnh đạo và tình huống (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Cách tiếp cận này nhấn
mạnh tầm quan trọng của các tình huống có thể xảy ra (Bảng 2.4).



11

BẢNG 2.4 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN THEO TÌNH HUỐNG
Tác giả
Tổng quan về nghiên cứu
Lewin, Lippitt, và
White (1939)
Lãnh đạo có tính tham gia: đề cập đến mức độ cho phép
nhân viên tham gia vào các quyết định của lãnh đạo. Có 3
loại lãnh đạo: độc đoán, dân chủ và tự do. Việc áp dụng loại
nào là tùy vào từng giai đoạn phát triển của tổ chức
Tannenbaun &
Schmidt (1958)
Lãnh đạo do hoàn cảnh tạo ra: cho rằng cấp dƣới và hoàn
cảnh xảy ra đều làm ảnh hƣởng đến lãnh đạo trong một hoàn
cảnh nào đó
Feilder (1964)
Mô hình tình huống LPC: mô tả hoàn cảnh điều tiết mối
quan hệ giữa sự hiệu quả của lãnh đạo và điểm số của đồng
nghiệp ít ƣu ái nhất nhƣ thế nào. Có 3 biến liên quan đến

tính hiệu quả của lãnh đạo gồm: mối quan hệ với thành viên
và lãnh đạo, cấu trúc nhiệm vụ và vị trí quyền lực
Vroom và Yetton,
(1973)
Mô hình Vroom và Yetton: đƣa ra 5 loại lãnh đạo phù hợp
với những điều kiện cụ thể, đo lƣờng bằng 12 biến tình
huống gồm những yếu tố nguồn lực. Thực chất đó là 5 cách
thức ra quyết định có mức độ từ rất độc tài đến biểu quyết
nhóm
House (1974, 1992,
1996)
Lý thuyết đƣờng dẫn đến mục tiêu: chỉ ra rằng hành vi của
lãnh đạo ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn và khả năng thực hiện
của cấp dƣới bằng cách thƣởng để họ đạt đƣợc mục tiêu và
vƣợt qua những trở ngại trên con đƣờng đi tới mục tiêu. Sự
ảnh hƣởng của hành vi lãnh đạo là tùy thuộc vào từng hoàn
cảnh




12

Tác giả
Tổng quan về nghiên cứu
Kerr và Jermier
(1978)
Lý thuyết thay thế lãnh đạo: bao gồm 2 loại biến hoàn cảnh
là thay thế và vật trung lập. Hai biến này làm giảm tính quan
trọng của lãnh đạo. Các thuộc tính khác nhau của cấp dƣới,

nhiệm vụ và tổ chức nhƣ là sự thay thế hoặc vật trung lập
cho hành vi lãnh đạo
Yukl (2002)
Mô hình kết nối đa chiều: bao gồm 4 biến là quản lý, can
thiệp, tiêu chuẩn và hoàn cảnh. Trong mô hình hành vi quản
lý và biến hoàn cảnh tƣơng tác với biến can thiệp, quyết định
khả năng thực hiện công việc của nhóm
Feilder (1986)
Lý thuyết tài nguyên nhận thức: cho rằng việc yêu cầu của
lãnh đạo về khả năng thực hiện công việc đƣợc quyết định
bởi sự tƣơng tác phức tạp giữa 2 đặc điểm lãnh đạo (thông
minh và kinh nghiệm), một loại hành vi lãnh đạo và 2 khía
cạnh của lãnh đạo tình huống (áp lực giữa cá nhân với cá
nhân và bản chất nhiệm vụ của nhóm)
Hersey, Blanchard
& Johnson (2008)
Lý thuyết tình huống: gắn phong cách lãnh đạo với sự sẵn
sàng hợp tác của nhân viên. Phân chia thành 4 loại lãnh đạo:
định hƣớng, huấn luyện, hỗ trợ và ủy quyền. Đồng thời đƣa
ra 4 mức độ phát triển của nhân viên dựa trên mức độ gắn
kết và năng lực của họ. Việc áp dụng lãnh đạo nào là tùy
thuộc vào các mức độ phát triển
(Nguồn trích: Mary & Susan, 2004; Nguyễn Hữu Lam, 2007)
2.1.2.4. Cách tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng (power/ influence
approach)
Nỗ lực giải thích hiệu quả lãnh đạo về mức độ quyền lực của một ngƣời lãnh
đạo, các dạng quyền lực và cách thức sử dụng quyền lực (Bảng 2.5).

13

BẢNG 2.5 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN VỀ QUYỀN LỰC & SỰ ẢNH
HƢỞNG
Tác giả
Tổng quan về nghiên cứu
French và Raven
(1959)
Có các loại quyền lực: quyền hợp pháp, quyền trừng phạt,
quyền chuyên môn, quyền tham chiếu, quyền trao phần
thƣởng
G.A. Yukl (1989)
Có các loại quyền lực: quyền lực vị trí, quyền lực cá nhân và
quyền lực chính trị; và có nhiều yếu tố tạo nên quyền lực cho
một cá nhân trong tổ chức gồm quyền hạn chính thức, sự
kiểm soát môi trƣờng, kiểm soát đối với phần thƣởng và
nguồn lực, kiểm soát đối với sự trừng phạt, kiểm soát thông
tin, tài năng chuyên môn, sự thân thiện, sự trung thành, sức
hấp dẫn lôi cuốn, sự kiểm soát quá trình ra quyết định, sự
liên minh, sự kết nạp, việc thể chế hóa
G.A. Yukl (1992)
11 thủ thuật ảnh hƣởng đến cấp dƣới, đồng cấp, hoặc cấp
trên gồm: thuyết phục có lý, lôi cuốn bởi truyền cảm hứng,
tƣ vấn, trao đổi, thông báo, sự cộng tác, hấp dẫn cá nhân, lấy
lòng, thủ thuật hợp tác hóa, gây áp lực và liên minh
(Nguồn trích: Mary & Susan, 2004)

14

2.1.2.5. Cách tiếp cận lãnh đạo mới về chất
Khoảng từ cuối những năm 1970, đặc biệt là từ cuối những năm 1980 đến nay,
ngƣời ta quan tâm nhiều hơn đến lãnh đạo mới về chất, cụ thể:

BẢNG 2.6 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN MỚI VỀ CHẤT
Tác giả
Tổng quan về nghiên cứu
Burns (1978)
Lãnh đạo mới về chất là quá trình trong đó những ngƣời lãnh đạo
và những ngƣời dƣới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những
mức độ của đạo đức và động viên. Do đó, ngƣời lãnh đạo mới về
chất là ngƣời thách thức những ngƣời dƣới quyền thực hiện những
nhiệm vụ không đƣợc quy định
Lãnh đạo mới về chất: kích thích sự hài lòng của ngƣời lao động
và tạo sự gắn kết trong công việc, tìm kiếm động lực tiềm ẩn của
ngƣời lao động, tìm kiếm sự hài lòng cao hơn và gắn kết toàn bộ
con ngƣời
Kết quả của lãnh đạo mới về chất là mối quan hệ của sự khích lệ
lẫn nhau và phát triển để thay đổi cả nhân viên lẫn lãnh đạo
Bass (1985)
Ngƣời lãnh đạo mới về chất chủ yếu dựa trên sự ảnh hƣởng của
ngƣời lãnh đạo đối với những ngƣời dƣới quyền, những ngƣời
dƣới quyền cảm thấy tin tƣởng, khâm phục, kính trọng và trung
thành với ngƣời lãnh đạo, và những ngƣời dƣới quyền đƣợc động

viên để thực hiện nhiều hơn những điều đƣợc mong đợi ở họ
Bass & Avolio
(1994)
Lãnh đạo mới về chất mong muốn có nhiều hơn sự phục tùng của
nhân viên hoặc thiết lập các thỏa thuận, gồm các thay đổi về niềm
tin, giá trị và thái độ
Lãnh đạo mới về chất thôi thúc và động viên nhân viên hơn so với
dự định ban đầu và thậm chí hơn cả trong suy nghĩ ban đầu


15

Tác giả
Tổng quan về nghiên cứu
Bass và Avolio
(1996)
Đƣa ra các điều kiện xảy ra của lãnh đạo mới về chất: ngƣời lãnh
đạo khuyến khích ngƣời lao động thực hiện công việc trong các
tình huống khác nhau, ngƣời lãnh đạo có thể tạo nên sự nhận thức
về tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức, phát triển nhân viên để đạt
năng lực và khả năng ở mức độ cao hơn, động viên nhân viên nhìn
xa hơn việc tƣ lợi cá nhân mà nghĩ đến lợi ích của tập thể
Bryman &
Cramer
(1997)
Ngƣời lãnh đạo mới về chất lãnh đạo nhân viên của họ theo xu
hƣớng: ngƣời lãnh đạo truyền đạt tầm quan trọng của mục tiêu và
cách thức hoàn thành mục tiêu, tác động đến nhân viên vƣợt qua
sự tƣ lợi cá nhân nghĩ đến lợi ích của tổ chức, kích thích và làm
thỏa mãn nhu cầu của nhân viên và sự tự trọng và tự chủ

Bass (1999)
Lãnh đạo mới về chất làm cho ngƣời lao động cảm thấy sự nhận
biết có chọn lọc cao hơn, kiên định hơn trong sự tự nhận thức và
hành động, tự làm việc, cảm giác có ý nghĩa hơn trong công việc
và trong cuộc sống, giống nhau nhiều hơn giữa tự nhận thức của cá
nhân và nhận thức của lãnh đạo
Conger &
Benjamin
(1999)
Ngƣời lãnh đạo mới về chất là ngƣời làm tăng lòng trung thành
của nhân viên đối với tổ chức, vƣợt qua sự tƣ lợi và phát triển
thành hành vi để đem đến lợi ích cho tổ chức
Walumbwa,
Wang, Lawler
& Shi (2004)
Có mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo mới về chất và hiệu quả
làm việc. Lãnh đạo này làm cho nhân viên vƣợt qua việc tƣ lợi cá
nhân, nghĩ đến quyền lợi của tổ chức, tạo điều kiện để nhân viên
suy nghĩ nghiêm túc và tìm cách mới để thực hiện công việc của
mình một cách tốt hơn, đòi hỏi nhân viên phải dấn thân hơn trong
công việc, đo đó tạo nên sự hài lòng trong công việc và sự gắn kết
công việc ở mức độ cao hơn


16

Tác giả
Tổng quan về nghiên cứu
Miller (2007)
Có mối quan hệ tƣơng quan giữa ngƣời lãnh đạo mới về chất và

nhân viên, ngƣời lãnh đạo sẽ tạo điều kiện để cả lãnh đạo và nhân
viên tiếp thu kiến thức và phát triển. Nhân viên tiếp nhận tầm nhìn
của lãnh đạo, liên kết các giá trị cá nhân với tổ chức, cam kết thực
hiện mục tiêu của tổ chức và hoàn thành mục tiêu cá nhân
(Nguồn trích: Mary & Susan, 2004; Nguyễn Hữu Lam, 2007)
2.2. LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT
2.2.1. Định nghĩa
Một định nghĩa khá phổ biến về lãnh đạo mới về chất chính là: lãnh đạo mới về
chất thể hiện ở việc những ngƣời lãnh đạo và những ngƣời dƣới quyền tác động lẫn
nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên (Burns, 1978). Cũng
theo Burns thì ngƣời lãnh đạo mới về chất là ngƣời thách thức những ngƣời dƣới
quyền thực hiện những nhiệm vụ không đƣợc quy định.
Với Bass (1985) thì lý luận rằng ngƣời lãnh đạo mới về chất có thể thay đổi
những ngƣời dƣới quyền bằng cách:
 Làm cho họ nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng và những giá trị
 Thúc đẫy họ vƣợt qua những lợi ích cá nhân để đạt tới những mục tiêu
cao cả của nhóm và tổ chức
 Khơi dậy những nhu cầu cấp cao của họ
Đáng chú ý nhất là với quan niệm của Bass, chúng ta thấy lãnh đạo mới về chất
còn rộng hơn cả “ngƣời bạn cùng thời” với mình, đó là lãnh đạo hấp dẫn: ngƣời
lãnh đạo mới về chất không những hấp dẫn lôi cuốn ngƣời dƣới quyền mà còn ảnh
hƣởng mạnh mẽ tới họ và đƣa họ tới những mục tiêu cao cả hơn.
2.2.2. Đo lƣờng lãnh đạo mới về chất
Đo lƣờng lãnh đạo là vấn đề gây tranh cãi. Có rất nhiều nhà nghiên cứu đã đƣa
ra các công cụ nhằm chứng minh lãnh đạo đo lƣờng đƣợc.
Lafferty (1981) sử dụng thang đo khám phá lối sống gồm 12 thang đo (khuyến
khích các giá trị nhân văn, liên kết, sự phê chuẩn, quy ƣớc, phụ thuộc, sự tránh khỏi,
17

sự phản đối, quyền lực, cạnh tranh, cầu toàn, thành tựu, tự biến thành hiện thực) để

đo lƣờng cách thức suy nghĩ và các khái niệm cá nhân.
M.Maskin (1984) sử dụng bảng câu hỏi hành vi (tầm nhìn lãnh đạo) gồm 10
thang đo (lãnh đạo tập trung, lãnh đạo cởi mở, lãnh đạo tin cậy, lãnh đạo tôn trọng,
lãnh đạo rủi ro, lãnh đạo cốt yếu, lãnh đạo văn hóa, lãnh đạo ủy quyền, lãnh đạo dài
hạn, lãnh đạo tổ chức) để đo lƣờng lãnh đạo trong tổ chức cho ngƣời quản lý và các
nhân viên.
Kouzes và Posner (1988) đƣa ra thang đo khám phá lãnh đạo thực hành để đo
lƣờng hành vi lãnh đạo của các quản lý và lãnh đạo bằng cách sử dụng 5 thang đo
(thách thức quá trình, truyền đạt tầm nhìn, khiến ngƣời khác hành động, mô hình
hóa cách thức, khích lệ).
Campell (1991) công bố Thƣớc đo lãnh đạo Campell để đo lƣờng các đặc điểm
của lãnh đạo trong sinh viên gồm 22 thang đo (tham vọng, táo bạo, năng động, dám
nghĩ dám làm, từng trải, nhìn xa trông rộng, có tính thuyết phục, nghị lực, có tình
cảm trìu mến, chu đáo, ủy quyền, thân thiện, uy tín, hiệu suất, có tổ chức, tằn tiện,
điềm tĩnh, linh hoạt, lạc quan, đáng tin cậy).
Bass và Avolio (1985, 1990) đƣa ra bảng câu hỏi lãnh đạo đa nhân tố đo lƣờng
các loại lãnh đạo gồm lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tự do.
Lý thuyết về lãnh đạo của Bass là một lý thuyết hiện đại tiêu biểu về lãnh đạo đƣợc
xây dựng trên cơ sở đúc kết và kiểm nghiệm hơn 5000 nghiên cứu về lãnh đạo trong
hơn thập kỷ qua (Bass, 1997). Vì thế, lý thuyết này đƣợc sử dụng nhiều nhất và
cũng đƣợc sử dụng làm nền tảng cho luận văn.
Bass và Avolio đã thiết lập nên bảng câu hỏi MLQ (Multifactor leadership
questionare) để đo lƣờng lãnh đạo. Bảng câu hỏi MLQ trải qua nhiều phiên bản
trong hơn 20 năm qua: Form 4X (1985), Form 5S (1990), Form 6S (1992) và Form
5X (1997).
Luận văn này sử dụng bảng câu hỏi MLQ Form 5S (1990) để đo lƣờng lãnh đạo
mới về chất vì tính phổ biến của nó. Thang đo MLQ phiên bản 5S bao gồm 4 biến
thành phần: truyền cảm hứng, kích thích sáng tạo, quan tâm cá nhân và ảnh hƣởng.