Các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên nồng cốt tại công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
***

NGUYỄN NGỌC QUYÊN

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC GIỮ CHÂN
NHÂN VIÊN NÒNG CỐT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
***

NGUYỄN NGỌC QUYÊN

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC GIỮ CHÂN
NHÂN VIÊN NÒNG CỐT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN THANH HỘI

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN

Để thực hiện luận văn “Các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên
nòng cốt tại công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim”, tôi đã tự mình nghiên cứu,
tìm hiểu vấn đề, vận dụng kiến thức đã học và trao đổi với giáo viên hướng dẫn, bạn
bè và đồng nghiệp.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu và
kết quả trong luận văn này là trung thực.
TP. Hồ Chí Minh, ngày

tháng

năm 2013

Người thực hiện luận văn

NGUYỄN NGỌC QUYÊN


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ....................................1
1.1. Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu .........................................................................................6
1.3.Phương pháp, đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...............................................7
1.4.Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu ...........................................................................7
1.5. Cấu trúc của nghiên cứu ...................................................................................8
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU...................9
2.1. Khái niệm..........................................................................................................9
2.1.1. Nhân viên nòng cốt.....................................................................................9
2.1.2. Giữ nhân nhân viên nòng cốt ở lại với tổ chức ........................................10
2.2. Mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết ...........................................10
2.2.1 Sự gắn kết với tổ chức ...............................................................................10
2.2.2.Các yếu tố của hoạt động quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến gắn kết
tổ chức. ...............................................................................................................11
2.2.2.1. Thù lao, khen thưởng và sự công nhân giá trị của nhân viên ............14
2.2.2.2. Đào tạo và phát triển nghề nghiệp .....................................................14
2.2.2.3. Phân công công việc có tính thách thức.............................................15
2.2.2.4. Lãnh đạo .............................................................................................15
2.2.2.5. Văn hóa và cấu trúc tổ chức ...............................................................16


2.2.2.6. Mối quan hệ trong môi trường làm việc nhóm ..................................16
2.2.2.7. Môi trường làm việc thích hợp ..........................................................17
2.2.3. Ý định ở lại và sự gắn kết với tổ chức......................................................18
2.3.Mô hình nghiên cứu đề nghị ............................................................................19
2.4. Tóm tắt ............................................................................................................20
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................21
3.1.Quy trình nghiên cứu .......................................................................................21
3.2.Nghiên cứu định tính........................................................................................23

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính ....................................................................23
3.2.2.Kết quả định tính .......................................................................................24
3.3. Nghiên cứu định lượng ...................................................................................25
3.3.1. Xây dựng thang đo ...................................................................................25
3.3.1.1.Thù lao và khen thưởng (RR) .............................................................25
3.3.1.2.Đào tạo và phát triển nghề nghiệp (TC) .............................................25
3.3.1.3. Công việc có tính thách thức (CO) ....................................................26
3.3.1.4. Lãnh đạo(LS) .....................................................................................26
3.3.1.5. Mối quan hệ trong môi trường làm việc nhóm(TR) ..........................27
3.3.1.6. Chính sách và văn hóa tổ chức(OP) ...................................................27
3.3.1.7. Môi trường làm việc (WE).................................................................27
3.3.1.8. Gắn kết tổ chức (OC) .........................................................................28
3.3.1.9. Ý định ở lại với tổ chức (IS) ..............................................................28
3.4. Tính đáng tin cậy và giá trị hiệu dụng của thang đo.......................................29
3.5. Mẫu nghiên cứu và phương pháp thu thập thông tin. .....................................30
3.6 Phương pháp thông kê .....................................................................................32


3.7 Tóm tắt .............................................................................................................33
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ......................................34
4.1.Thông tin mẫu nghiên cứu ...............................................................................34
4.2.Kiểm định mô hình đo lường ...........................................................................35
4.2.1.Kiểm định Cronbach Alpha đối với các thang đo .....................................35
4.2.2.Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ...........................................................38
4.2.2.1 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) đối với thang đo các yếu tố ảnh
hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ............................................38
4.2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) đối với thang đo sự gắn kết với tổ
chức của nhân viên ..........................................................................................41
4.2.2.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) đối với thang đo ý định ở lại với tổ
chức của nhân viên ..........................................................................................42

4.2.3.Phân tích tương quan hồi quy....................................................................43
4.3.Kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu ...........................................45
4.3.1.Mô hình hồi quy tuyến tính .......................................................................45
4.3.2.Xem xét giả định đa cộng tuyến của các biến trong mô hình ...................46
4.3.3.Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết
và ý định ở lại vớ tổ chức ...................................................................................47
4.3.3.1 Giả thuyết 1: Thù lao và khen thưởng và sự gắn kết với tổ chức .......49
4.3.3.2 Giả thuyết 2: Đào tạo và phát triển nghề nghiệp và sự gắn kết với tổ
chức .................................................................................................................49
4.3.3.3 Giả thuyết 3: Công việc có tính thách thức và sự gắn kết với tổ chức
.........................................................................................................................50
4.3.3.4 Giả thuyết 4: Lãnh đạo và sự gắn kết với tổ chức ..............................50


4.3.3.5 Giả thuyết 5: Mối quan hệ trong môi trường lavm việc nhóm và sự
gắn kết với tổ chức ..........................................................................................51
4.3.3.6 Giả thuyết 6: Chính sách và văn hóa tổ chức và sự gắn kết tổ chức ..51
4.3.3.7 Giả thuyết 7: Môi trường làm việc và sự gắn kết với tổ chức ............51
4.3.3.8 Giả thuyết 8: Sự gắn kết và ý định ở lại với tổ chức ..........................51
4.4. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức, sự gắn kết với tổ
chức cùng ý định ở lại với tổ chức.........................................................................52
4.4.1 Kiểm định trung bình ................................................................................53
4.4.1.1 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức ...............53
4.4.1.2 Phân tích sự gắn kết với tổ chức và ý định ở lại tổ chức của nhân viên
.........................................................................................................................54
4.4.1.3 Phân tích sâu giá trị trung bình của các biến quan sát ........................54
4.4.2 Phân tích T-TEST, ANOVA .....................................................................57
4.5. Thảo luận kết quả nghiên cứu .........................................................................58
4.5.1 Lãnh đạo và sự gắn kết với tổ chức ...........................................................58
4.5.2 Thù lao – khen thưởng và sự gắn kết với tổ chức .....................................59

4.5.3 Chính sách – văn hóa tổ chức, môi trường làm việc và sự gắn kết với tổ
chức ....................................................................................................................60
4.5.4 Quan hệ trong môi trường làm việc nhóm và sự gắn kết với tổ chức .......60
4.6.Tóm tắt .............................................................................................................61
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.........................................................62
5.1.Ý nghĩa và kết luận ..........................................................................................62
5.2 Kết quả đóng góp của nghiên cứu ...................................................................64
5.2.1 Kết quả đóng góp về lý thuyết nghiên cứu................................................64
5.2.2 Kết quả đóng góp về thực tiễn quản lý ......................................................65


5.3.Thực trạng và khuyến nghị cho Công Ty Cổ Phần Thương Mại Nguyễn Kim
...............................................................................................................................65
5.4.Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo ..........................................71
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................1
Tài liệu tiếng Anh ......................................................................................................1
PHỤ LỤC 1: CÁC BẢNG CÂU HỎI ....................................................................10
Phụ lục 1.1: Phỏng vấn định tính về các đặc điểm của nhân viên nòng cốt ..........10
Phục lục 1.2: Phỏng vấn chuyên gia về các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân
nhân viên ................................................................................................................12
Phục lục 1.3. Bảng câu hỏi định lượng ..................................................................17
PHỤC LỤC 2: KẾT QUẢ THỐNG KÊ................................................................21
Phụ lục 2.1 Hệ số cronbach alpha ..........................................................................21
Phụ lục 2.2 Kết quả phân tích EFA .......................................................................26
Phụ lục 2.3 Phân tích tương quan các nhân tố .......................................................31
Phụ lục 2.4 Kiểm định hồi quy ..............................................................................33
Phụ lục 2.5 Kiểm định T-TEST .............................................................................38
Phụ lục 2.6 Kiểm định ANOVA ............................................................................42
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
ANOVA

: Phân tích phương sai.

EFA

: Phân tích nhân tố khám phá.

KMO

: Hệ số Kaiser – Mayer – Olkin.

VIF

: Hệ số nhân tố phóng đại phương sai.

Sig

: Mức ý nghĩa quan sát.


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 1.1 Tỷ lệ nghỉ việc tại Công Ty Cổ Phần Thương Mại Nguyễn Kim ............ 6
Bảng 3.1 Chi tiết chọn mẫu và hồi đáp .................................................................... 31
Bảng 4.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu ........................................................................ 35
Bảng 4.2 Hệ số Cronbach alpha của các khái niệm nghiên cứu .............................. 36
Bảng 4.3: Kiểm định KMO và Bartlett’s – Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự

gắn kết với tổ chức của nhân viên ............................................................................ 39
Bảng 4.4 Phân tích nhân tố EFA mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với
tổ chức ...................................................................................................................... 39
Bảng 4.5: Kiểm định KMO và Bartlett’s – Thang đo sự gắn kết với tổ chức của
nhân viên .................................................................................................................. 41
Bảng 4.6 Phân tích nhân tố của khái niệm sự gắn kết tổ chức................................. 41
Bảng 4.7: Kiểm định KMO và Bartlett’s – Thang đo ý định ở lại với tổ chức của
nhân viên .................................................................................................................. 42
Bảng 4.8 Phân tích nhân tố của khái niệm ý định ở lại tổ chức ............................... 43
Bảng 4.9 Sự tương quan giữa các khái niệm nghiên cứu......................................... 44
Bảng 4.10 Hiện tượng đa cộng tuyến: Đánh giá giá trị dung sai và VIF mô hình (1)
.................................................................................................................................. 46
Bảng 4.11 Hiện tượng đa cộng tuyến: Đánh giá giá trị dung sai và VIF mô hình (2)
.................................................................................................................................. 46
Bảng 4.12a Kết quả dự báo của mô hình hồi quy bội .............................................. 48
Bảng 4.12b Kết quả dự báo của mô hình hồi quy bội sau khi loại bỏ hai biến đào tạo
và phát triển nghề nghiệp, công việc mang tính thách thức ..................................... 48
Bảng 4.13 Kết quả dự báo của mô hình hồi quy đơn ............................................... 49
Bảng 4.14 Mức độ tác động của các nhân tố đến sự gắn kết với tổ chức ................ 52
Bảng 4.15 Giá trị trung bình của các yếu tổ ảnh hưởng đển sự gắn kết với tổ chức,
sự gắn kết với tổ chức và ý định ở lai tổ chức ......................................................... 53
Bảng 4.16 Giá trị trung bình sự gắn kết với tổ chức và ý định ở lai tổ chức ........... 54


Bảng 4.17 Phân tích giá trị trung bình ở cấp biến quan sát ..................................... 55
Hình 5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh sự gắn kết tổ chức và ý định
ở lại với tổ chức ........................................................................................................ 63


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim ...................... 4
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề nghị ..................................................................... 19
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu ................................................................................ 22
Hình 5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh sự gắn kết tổ chức và ý định
ở lại với tổ chức ........................................................................................................ 64


1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Lao động là một trong các yếu tố đầu vào quan trọng, nó tham gia vào mọi
hoạt động, mọi giai đoạn, mọi quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trình độ, năng lực và tinh thần trách nhiệm của người lao động tác động trực tiếp
đến tất cả các giai đoạn, các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh, tác động trực
tiếp đến năng suất, chất lượng sản phẩm, tác động đến tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Do
đó, nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Theo Shruti và Nirmala (2013), trong thời đại môi trường cạnh tranh ngày càng
khốc liệt, các tổ chức trong lĩnh vực dịch vụ và sản xuất đang cố gắng để giành
phần thắng trong việc tạo ấn tượng cho khách hàng bằng cách cung cấp cho họ dịch
vụ tốt nhất và các sản phẩm sáng tạo - chất lượng để có thể cạnh tranh trên thị
trường. Đồng thời, các tổ chức cũng nhận thấy rằng việc giữ lại nhân viên nòng cốt
là quan trọng đối với sức khỏe lâu dài và thành công của bất kỳ tổ chức. Ngày nay,
công ty đang đối mặt với rất nhiều vấn đề trong giữ nhân viên ở lại làm việc tại tổ
chức vì đôi khi việc thuê những người am hiểu công việc là điều cần, nhưng giữ họ
thậm chí còn quan trọng hơn (Shivangee và Pankaj, 2011).
Trong thế giới công nghệ tiên tiến ngày nay, rõ ràng nhân viên lành nghề và
được đào tạo đóng một yếu tố rất cần thiết trong lĩnh vực dịch vụ. Sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức là rất quan trọng trong việc góp phần nuôi dưỡng và nâng cao

hiệu quả hoạt động của các tổ chức. Sự gắn kết của nhân viên với các tổ chức không
phải là một vấn đề cực kỳ quan trọng trong lĩnh vực dịch vụ vì họ đang cung cấp
nhữg dịch vụ, kỹ năng, chuyên môn và trình độ, và rất nhiều vấn đề trong việc xây
dựng mối quan hệ với khách hàng và tiết kiệm thời gian, nguồn lực và chi phí liên
kết (Asma& Dr. Mehboob, 2012). Đánh mất tài năng thật sự là một việc làm gây
tốn kém vì đó là kết quả của việc phải tốn chi phí để tìm kiếm nhân viên có kinh
nghiệm để thay thế, chi phí tuyển dụng và thời gian để tài năng mới có thể hòa
nhập, khoản đầu tư bị mất trong phát triển tài năng và các chi phí ẩn của năng suất


2

bị mất, mất cơ hội kinh doanh và các mối quan hệ căng thẳng với khách hàng
(Eskildsen và Nussler, 2000).
Nếu một nhân viên không hài lòng với công việc đang làm, anh ta có thể
chuyển sang một công việc khác phù hợp hơn. Ở các tổ chức hàng đầu trên thế giới,
họ đánh giá cao nhân viên và biết làm thế nào để giữ cho nhân viên làm việc tại tổ
chức. Một thực tế được biết đến là giữ lại các nhân viên là cách tốt nhất để đảm bảo
sự hài lòng của khách hàng, tăng doanh thu, sự hài lòng của đồng nghiệp, hiệu quả
của kế hoạch, và làm sâu sắc thêm kiến thức và học tập của tổ chức. Do đó, không
giữ lại một nhân viên chủ chốt là một đề xuất tốn kém cho một tổ chức (Shivangee
and Pankaj, 2011). Trong nghiên cứu của Paul và Anantharaman (2004), khám phá
những khía cạnh khác nhau trong việc giữ chân nhân viên và cũng trong một phân
tích cấp độ cá nhân, nghiên cứu các chuyên gia phần mềm cho thấy hoạt động quản
trị nguồn nhân lực đã có một mối quan hệ tích cực đáng kể với sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức.
Theo Janet (2004), tổ chức xây dựng chính sách nguồn nhân lực thực sự
phản ánh niềm tin và nguyên tắc của nó cũng như mối quan hệ giữa quản lý và nhân
viên, hay có thể chỉ đơn thuần là đưa ra các chính sách đối phó với các vấn đề hay
các yêu cầu hiện tại. Một luồng nghiên cứu được thành lập bắt nguồn từ lý thuyết

trao đổi xã hội đã tiết lộ rằng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức xuất phát từ nhận
thức của họ về sự gắn kết sử dụng lao động và sự hỗ trợ (Hutchison và Garstka,
1996; Settoon và cộng sự, 1996; Shore và Wayne, 1993; Wayne và cộng sự, 1997)
Về vấn đề này, ta có thể hình dung hành vi sự gắn kết xem chúng như là thành phần
của trao đổi công bằng giữa công ty và nhân viên. Cách tiếp cận này mặc nhiên cho
rằng động lực nhân viên và các tổ chức có liên quan đến một mối quan hệ trao đổi
(Pinder, 1984). Các nghiên cứu của Tsui, Pearce, Porter và Tripoli (1997), cho thấy
thái độ của nhân viên (đặc biệt là sự gắn kết của nhân viên) có liên quan đến sự
tương tác hoạt động nguồn nhân lực và các nhận thức. Nhiều nghiên cứu cho thấy
các công việc có sự tham gia giải quyết cao sẽ tăng cường giữ nhân viên ở lại làm
việc (Arthur năm 1994; Huselid 1995; Koch và McGrath, 1996). Hầu hết các nỗ lực


3

trên duy trì và sự gắn kết được xem xét từ quan điểm của người sử dụng lao động.
Các nhà nghiên cứu đã xác định việc quản lý duy trì như một chiến lược, quá trình
gắn kết nó bắt đầu với việc xem xét các lý do nhân viên tham gia một tổ chức
(Davies, 2001; Fitz-enz, 1990; Solomon, 1999). Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nó
hướng đến một số yếu tố quan trọng cần được quản lý: văn hóa và cơ cấu tổ chức,
chiến lược tuyển dụng, tiền lương và lợi ích, các chương trình hỗ trợ nhân viên, và
các hệ thống phát triển nghề nghiệp (Fitz-enz, 1990). Phát triển sự nghiệp và lập kế
hoạch cẩn thận, cũng như những phần thưởng và ưu đãi, có thể là công cụ duy trì
mạnh mẽ (Janet, 2004).
Các nghiên cứu trước đây đã khai thác nhiều khía cạnh liên quan đến sự gắn
kết với tổ chức (mô hình các mối tương quan giữa các khía cạnh văn hóa bao gồm:
đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, hiệu quả trong việc ra quyết
định, chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo, định hướng và kết hoạch tương lai, làm việc
nhóm và sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị - luận văn thạc sỹ của
Đỗ Thị Lan Hương (được khảo sát tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh) và đề cập

đên mối tương quan giữa khía cạnh văn hóa và sự gắn kết với tổ chức trong lĩnh vực
công nghệ thông tin (Thanh Vinh & Hoàng Lâm, 2012), của một vài dịch vụ trong
lĩnh vực du lịch (Huy tựu & Hồng Liêm, 2012), trong khi đó trong nghiên cứu này
đưa ra một mô hình khá tổng quát dựa trên các lý thuyết đã được nghiên cứu trước
đó trên thế giới, thêm vào đó cũng chưa có nghiên cứu trong lĩnh vực dịch vụ bán
lẻ.
Công Ty Cổ Phần Thương Mại Nguyễn Kim
Công Ty Cổ Phần Thương Mại Nguyễn Kim, ra đời từ năm 1991, tính đến
năm 2013 đã mở rộng ra thành 24 chi nhánh trải rộng khắp cả nước. Để có được sự
phát triển này một phần là nhờ vào tầm nhìn của ban lãnh đạo cũng như sự đồng
lòng của tất cả các nhân viên, trong đó phải kể đến một phần đóng góp rất lớn của
thành phần nhân viên nòng cốt trong công ty. Cơ cấu tổ chức công ty bao gồm một
hệ thống các trung tâm, phòng ban phân chia chức năng rỏ ràng, mang tính chất
chuyên môn rất cao. Công ty bao gồm 3 loại hình chính là trung tâm mua sắm (có


4

rất nhiều trung tâm) – là nơi thực hiện hoạt động bán hàng, trung tâm kho vận –
không thực hiện việc bán hàng mà chỉ có chức năng vận chuyển giao hàng, cung
cấp hàng hóa cho các trung tâm mua sắm, Tổng công ty - giữ vai trò là trung tâm
quản lý về mặt chức năng của tất cả các trung tâm. Về tổng quan toàn công ty hoạt
động dựa trên việc phân chia chức năng, phòng ban bao gồm 6 lĩnh vực chính: kinh
doanh (bán hàng – nhập hàng), Marketing, Tài chính – Kế toán, Nhân sự - hành
chính, Kiểm soát nội bộ, Công nghệ thông tin. Và một số phòng ban khác mang tính
chất hỗ trợ. Các phòng ban hoạt động và phối hợp với nhau tạo thành một khối
thống nhất từ tổng công ty xuống các trung tâm.
Với một doanh nghiệp lớn như Nguyễn Kim (đứng thứ 27 trong bảng xếp
hạng TOP 500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam – trang web:
do đặc trưng của doanh nghiệp bán lẻ và đặc thù riêng về hoạt

động kinh doanh của công ty mà việc phân chia các phòng ban cũng rất nhiều và
phức tạp, hệ thống quản lý chia nhỏ xuống rất nhiều cấp. Nó đã tạo ra một rào cản
cho việc quản lý xuyên suốt từ ban lãnh đạo cấp cao đến các nhân viên cấp dưới.
Ngoài ra do tính đặc thù của công ty (sử dụng quy trình bán hàng riêng) đòi
hỏi để một nhân viên muốn đáp ứng được nhu cầu công việc đòi hỏi phải trải qua
một thời gian đào tạo và cũng khá tốn kém. Theo số liệu báo cáo nội bộ tại công ty
(xem bảng 1.1), tỉ lệ nhân viên nghỉ việc qua từng năm của công ty là 1.144 (năm
2011); 2.418 (năm 2012); và 1.486 (năm 2013). Trong đó, lực lượng lao động có
thâm niên từ 3 năm trở lên nghỉ việc ngày càng tăng 135 (năm 2011), 247 (năm
2012) và 267 ( tính đến thời tháng 10 năm 2013). Ta nhận thấy rằng qua việc tăng
số lượng nhân viên có thâm niên nghỉ việc, đặc biệt năm 2013 tỷ lệ này đạt một
mức rất cao, ước lượng đến cuối năm 2013 lên đến 300 nhân viên, chiếm khoảng
20% số lượng nhân viên nghỉ việc của toàn công ty.


5

Hình 1.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN KIỂM SOÁT

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

BAN KIỂM SOÁT NỘI BỘ
VP. TỔNG GIÁM ĐỐC
BAN CHUYÊN TRÁCH VÀ
PHÁT TRIỂN

VP KHỐI THƯƠNG

VP KHỐI TRUNG

MẠI

TÂM

NGÀNH
GIẢI TRÍ

NGÀNH
ĐIỆN LẠNH

NGÀNH

NGÀNH

CÔNG CỤ

ĐIỆN TỬ

DỤNG CỤ

NGÀNH

NGÀNH GIA

ĐIỆN CƠ

DỤNG

KHỐI NHÂN

KHỐI

SỰ HÀNH

MARKETIN

CHÍNH

G

KHỐI TÀI

KHỐI KẾ

CHÍNH KẾ

HOẠCH

TOÁN

ĐẦU TƯ

KHỐI CÔNG

KHỐI THIẾT

NGHỆ

KẾ VÀ XÂY

TỔNG HỢP
TT THƯƠNG

THÔNG TIN

DỰNG

MẠI ĐIỆN

CÁC TTMS

TRUNG
TÂM KINH
DOANH

TỬ

DÂN DỤNG
TT KHO
VẬN HẬU
MÃI


6

Việc ra đi của nhân viên có thâm niên này thường kéo theo rất nhiều hệ lụy
như tăng chi phí tuyển dụng, tuyển chọn và chi phí đào tạo tính trên đầu người. Ảnh
hưởng gián tiếp là làm tăng khối lượng công việc cho những người ở lại, làm giảm
năng suất lao động do những ảnh hưởng tâm lý. Đặc biệt là những phản ứng dây
chuyền, tức là nhân viên ra đi hàng loạt, hay còn gọn là hiệu ứng đô-mi-nô. Ngoài
ra, họ thường là người nắm giữ bí quyết kinh doanh của công ty. Nên việc ra đi của
họ sẽ là những tổn thất không nhỏ cho công ty – đặc biệt là khi họ chuyển sang làm
việc cho một công ty đối thủ. Nhìn nhận được tầm quan trọng đó, ta thấy cần có một
cái nhìn sâu sắc hơn về các hoạt động nguồn nhân lực để từ đó tìm ra những biện
pháp có thể giữ chân nhân viên nòng cốt.
Bảng 1.1 Tỷ lệ nghỉ việc tại Công Ty Cổ Phần Thương Mại Nguyễn Kim
2011
SL
Tổng số lượng NV
Tổng số lượng NV nghỉ việc
Số lượng NV có thâm niên từ 3
năm trở lên nghỉ việc

Tỷ lệ

4661

2012
SL

Tỷ lệ

4501

2013

SL

Tỷ lệ

4615

1144

25%

2418

54%

1486

32%

135

12%

247

10%

267

18%

Nguồn: Khối hành chính – nhân sự tổng Công Ty Cổ Phần Thương Mại Nguyễn
Kim
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Nguồn nhân lực được xem là năng lực cốt lõi của công ty, là thế mạnh của tổ
chức. Để có thể giữ nhân viên ở lại làm việc, đặc biệt là các nhân viên nòng cốt, ta
cần xây dựng một mô hình đo lường các yếu tố tác động đến việc sự gắn kết với tổ
chức và từ đó tác động lên ý định ở lại với tổ chức của họ. Nghiên cứu đặt ra các
mục tiêu cụ thể sau:
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
nòng cốt.
Đo lường mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ
chức của nhân viên nòng cốt.


7

Đo lường mức độ tác động của sự gắn kết với tổ chức với ý định ở lại làm
việc của nhân viên nòng cốt.
1.3.Phương pháp, đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn: (1)
nghiên cứu định tính, được thực thực hiện với hai nghiên cứu nhỏ bao gồm một
nghiên cứu định tính với các lãnh đạo của Công Ty Cổ Phần Thương Mại Nguyễn
Kim ở 6 lĩnh vực: (a). Bán hàng, (b). Marketing, (c). Tài chính – kế toán, (d). Hành
chính – nhân sự, (e). Kiểm soát nội bộ và (f). Công nghệ thông tin để tìm hiểu về
các khái niệm và đặc tính riêng của nhân viên nòng cốt làm việc tại công ty, và một
nghiên cứu định tính khác với 6 nhân viên nòng cốt ở 6 lĩnh vực để đánh giá lại
thang đo được tổng hợp từ lý thuyết. (2) Nghiên cứu định lượng được thực hiện
bằng phương pháp nghiên cứu chính thức, thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát để
kiểm định mô hình nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu: là nhân viên tại nòng cốt với đặc điểm: (1). Là nhân

viên chính thức, (2) có thâm niên công tác tại công ty từ 3 năm trở lên.
Phạm vi nghiên cứu : nghiên cứu thực hiện khảo sát với mẫu lấy tại Công
Ty Cổ Phần Thương Mại Nguyễn Kim.
1.4.Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu
Từ việc biết được các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức cũng như
ảnh hưởng đến ý định ở lại với tổ chức của nhân viên nòng cốt. Nhà lãnh đạo sẽ có
thêm cơ sở để đưa ra các chính sách, chiến lược để giữ nhóm nhân viên này ở lại
làm việc với tổ chức, đặc biệt là các nhà lãnh đạo của Công Ty Cổ Phần Thương
Mại Nguyễn Kim. Đồng thời, đó cũng làm nền tảng cho các nghiên cứu tiếp theo
muốn nghiên cứu sâu hơn về khía cạnh này.


8

1.5. Cấu trúc của nghiên cứu
Nghiên cứu bao gồm năm nội dung chính là:
Chương 1: trình bày tổng quan tầm quan trọng của việc giữ nhân viên nòng
cốt ở lại với tổ chức và thực trạng tại Công Ty Cổ Phần Thương Mại Nguyễn Kim,
mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa của nghiên cứu.
Chương 2: trình bày cơ sở lý thuyết về sự gắn kết với tổ chức, các yếu tổ ảnh
hưởng đến sự gắn kết với tổ chức, cũng như ý định ở lại với tổ chức của nhân viên,
đồng thời xây dựng các giả thuyết nghiên cứu.
Chương 3: trình bày phương pháp nghiên cứu trong việc phát triển và kiểm
định thang đo của các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết và ý định ở lại với tổ chức
của nhân viên nòng cốt, cũng như tìm hiểu về đặc điểm của nhân viên nòng cốt tại
Công Ty Cổ Phần Thương Mại Nguyễn Kim.
Chương 4: trình bày phân tích dữ liệu, kết quả nghiên cứu, kết luận cho các
giả thuyết nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức cũng như
mối quan hệ giữa sự gắn kết với tổ chức và ý định ở lại tổ chức của nhân viên nòng
cốt và phân tích sự khác biệt giữa các nhóm tuổi, thu nhập, thâm niên, giới tính và

chức vụ.
Chương 5: tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, ý nghĩa của nghiên
cứu đối với nhà quản trị, đồng thời trình bày những giới hạn của nghiên cứu và định
hướng cho những nghiên cứu tiếp theo.


9

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2 sẽ nghiên
cứu trình bày những nội dung cơ bản về các lý thuyết liên quan đến các khái niệm
làm nền tảng cho nghiên cứu này, bao gồm các khái niệm: nhân viên nòng cốt, các
yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức và ý định ở lại với tổ chức của nhân
viên nòng cốt và các mối liên hệ giữa các khái niệm này. Từ đó xây dựng mô hình
phục vụ cho nghiên cứu và đề ra giả thuyết.
2.1. Khái niệm
2.1.1. Nhân viên nòng cốt
Nhân viên nòng cốt được định nghĩa là lao động thường xuyên và rất quan
trọng với các đặc điểm chính sau đây. (1). Có kiến thức, kỹ năng và những phẩm
chất phù hợp với hoạt động kinh doanh và có khả năng lãnh đạo. (2). Là trung tâm
sản xuất và sống còn của tổ chức. (3). Cung cấp các lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
(Allan & Sienko, 1997; Gramm & Schnell, 2001). Các nhà nghiên cứu Mỹ, Lepak
và Snell (1999), mô tả nhân viên cốt lõi của tổ chức hiện nay như nhân viên có giá
trị cao, tính độc đáo cao, kỹ năng và kiến thức. Kiến thức của họ là một nguồn gốc
của giá trị cạnh tranh cho tổ chức. Giá trị và độc đáo của họ có thể dựa trên kiến
thức nền tảng mà nó sẽ có giá trị cho các đối thủ cạnh tranh, những kỹ năng và kiến
thức có liên quan đến quy trình cốt lõi phát triển nội bộ (Entrekin và Court, 2001;
Lepak và Snell, 1999). Tăng sử dụng lao động không là nòng cốt và thiếu sự sự gắn
kết với tổ chức được xem như một lý do cho việc giảm mức độ trung thành của

nhân viên và giảm năng suất lao động (mặc dù chi phí có thể giảm trong ngắn hạn)
(Allan, 2002; Sengenberger, 1992).
Nhìn chung, nhân viên nòng cốt được xem như là lao động thường xuyên
(Segal và Sullivan, 1997), trong thị trường lao động chính, nhân viên cốt lõi trở
thành một loại keo gắn kết tổ chức lại với nhau, kiến thức, kinh nghiệm và sự gắn
kết của họ trở nên quan trọng đối với thành công của tổ chức (Janet 2004).


10

2.1.2. Giữ nhân nhân viên nòng cốt ở lại với tổ chức
Để có được một nhân viên nòng cốt công ty phải tiêu tốn nhiều chi phí, họ là
lực lượng lao động rất quan trọng trong tổ chức nên việc giữ họ ở lại với tổ chức
thật sự rất cần thiết vì họ sẽ giúp cho tổ chức có được lợi thế cạnh tranh với các đối
thủ khác trên thị trường (theo tạp chí quản lý Harvard, 2012). Cũng như một số lý
thuyết gia đã khẳng định rằng nguồn nhân lực của công ty có khả năng là nguồn duy
nhất của lợi thế cạnh tranh bền vững cho các tổ chức (Becker và Gerhart, 1996;
Ferris, Hochwarter, Buckley, Harrell-Cook và Fink, 1999; Pfeiffer, 1994). Khi một
nhân viên nòng cốt của tổ chức ra đi, đồng nghĩa với việc tổ chức sẽ bị ảnh hưởng
do doanh thu giảm (chi phí tăng, bao gồm chi phí về mất khách hàng, chi phí về đào
tạo, chi phí thuê ngoài, mất năng suất…). Và nếu như nhân viên đó lại qua làm cho
công ty đối thủ thì thiệt hại đó sẽ càng tăng.
Câu hỏi được đặt ra là các nhà lãnh đạo sẽ làm gì để giữ nhân viên ở lại với
tổ chức, đặc biệt là nhân viên nòng cốt. Vấn đề là tổ chức phải tìm ra những mong
muốn của nhân viên nòng cốt, để từ đó sẽ có những chính sách hợp lý để họ có ý
định ở lại công ty lâu dài.
2.2. Mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết
2.2.1 Sự gắn kết với tổ chức
Gắn kết với tổ chức là tâm lý gắn bó của cá nhân với tổ chức, mức độ gắn kết
là sự thể hiện ở mức độ cao sự ràng buộc với tổ chức của nhân viên. Sự gắn kết đại

diện cho một cái gì đó vượt ra ngoài sự trung thành thụ động với một tổ chức. Nó
liên quan đến mối quan hệ tích cực với tổ chức, chẳng hạn các cá nhân sẵn sàng
cung cấp một vài thứ của của họ để đóng góp cho một tổ chức tốt hơn. Lý thuyết về
cấu trúc của “gắn kết với tổ chức” chỉ ra rằng cấu trúc này có thể được mô tả thông
qua thái độ, hành vi và động lực (O. Manetje và N. Martins, 2009). Gắn kết với tổ
chức là thái độ phản ánh cảm xúc chẳng hạn như sự gắn bó, nhân diện và lòng trung
thành với tổ chức (Morrow, 1993). Meyer, Allen và Gellatly (1990), cũng cho thấy
gắn kết với tổ chức như một thái độ "đặc trưng của các thành phần có ích và tích


11

cực về nhận thức và tình cảm về tổ chức". Sự gắn kết với tổ chức có thể được đặc
trưng bởi ít nhất ba yếu tố là (a). Một niềm tin mạnh mẽ bên trong và sự chấp nhận,
mục tiêu và giá trị của tổ chức, (b). Sẵn sàng nổ lực đáng kể để thay mặt cho tổ
chức và (c). Một mong muốn mạnh mẽ để duy trì thành viên trong tổ chức (Porter
và cộng sự, 1974 ). Còn theo Mayer và Schoorman (1992), gắn kết tổ chức được
bao gồm bới hai yếu tố: (1). Giá trị (Value): Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu
và giá trị của tổ chức và sự sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức. (2). Sự duy trì: mong muốn
duy trì vai trò là thành viên của tổ chức. Ngoài ra, Mowday et al. (1979), xác định
cam kết tổ chức là sức mạnh tương đối của nhận dạng của một cá nhân với và tham
gia vào một tổ chức cụ thể được đặc trưng bởi ba yếu tố: (1). Sự đồng nhất
(Identification) một niềm tin mạnh mẽ trong và chấp nhận các mục tiêu và các giá
trị của tổ chức, (2). Lòng trung thành - sự sẵn sàng phải nỗ lực đáng kể thay mặt
cho tổ chức, và (3). Sự dấn thân - một mong muốn mạnh mẽ để duy trì thành viên
trong tổ chức. Nhưng theo Meyer and Allen (1991), có ba hình thức gắn kết (1).
Tình cảm: tình cảm gắn bó của nhân viên với tổ chức (2). Cam kết duy trì: chi phí
mất mát khi rời khỏi tổ chức (3). Cam kết chuẩn mực: Cảm giác có nghĩa vụ phải
tiếp tục công việc tại tổ chức. Các kết quả nghiên cứu cũng khẳng định một mối
quan hệ có ý nghĩa giữa tổ chức cam kết và ý định ở lại. Trong đánh giá toàn diện

của họ, Meyer và Allen (1997), đưa ra rằng có một mối quan hệ tích cực giữa cam
kết tình cảm và giữ chân nhân viên. Cả cam kết tình cảm và cam kết tiếp tục (sự cân
nhắc) sẽ làm tăng khả năng mà một cá nhân sẽ vẫn ở lại với tổ chức (Meyer,
Bobocel và Allen, 1991).
2.2.2.Các yếu tố của hoạt động quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến gắn kết
tổ chức.
Trong nghiên cứu của Shruti và Nirmala (2013), cho thấy rằng có một mối
quan hệ đáng kể giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết với tổ chức
của nhân viên. Cũng theo Joarder và Sharif (2012), đã nghiên cứu tác động của gắn
kết lên mối quan hệ giữa một số các yếu tố của thực tiễn nguồn nhân lực trong bối
cảnh của trường đại học tư nhân ở Bangladesh và tiết lộ rằng thực tiễn quản lý


12

nguồn nhân lực đã có tác động đáng kể đến việc gắn kết về mặt tình cảm. Nghiên
cứu về tác động của thực tiễn quản lý nguồn nhân lực đến sự gắn kết với tổ chức
trong khu vực ngân hàng được thực hiện qua nhân viên chính thức, toàn thời gian
và bán thời gian (quản lý và không quản lý) của năm ngân hàng tư nhân lớn ở
Kuwait. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực được công nhận, phát triển năng
lực, phần thưởng công bằng, và chia sẻ thông tin và nghiên cứu cho thấy rằng sự
phát triển năng lực, phần thưởng công bằng có tác động của hoạt động quản lý
nguồn nhân lực lên gắn kết tổ chức và các yếu tố khác không hiển thị ảnh hưởng
đến gắn kết của tổ chức (Nicole Renee Baptiste, 2008). AK Paul (2004), đã thực
hiện một nghiên cứu về ảnh hưởng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực lên sự
gắn kết với tổ chức giữa các chuyên gia phần mềm ở Ấn Độ và nghiên cứu cho thấy
rằng hoạt động quản trị nguồn nhân lực như: môi trường thân thiện với nhân viên,
phát triển nghề nghiệp, định hướng phát triển, và đào tạo toàn diện có một mối quan
hệ tích cực đáng kể gắn kết với tổ chức. John P Meyer (2000), đã tập trung vào một
nghiên cứu qua việc xem xét các cơ chế liên quan đến các mối quan hệ giữa các

hoạt động quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết. Những phát hiện này cho thấy
những bằng chứng tích cực của mối quan hệ giữa các hoạt động và gắn kết trong
quản trị nguồn nhân lực và cho thấy rằng chính sách quản trị nguồn nhân lực theo
định hướng nhân viên nâng cao mức độ gắn kết với tổ chức. Shruti và Nirmala
(2013), sự thăng tiến, hài lòng, đặc điểm công việc, thông tin liên lạc, sự hài lòng
của lãnh đạo, sự hài lòng trong công việc, trao đổi bên ngoài, trao đổi nội bộ, phần
thưởng bên ngoài và phần thưởng bên trong là liên quan tích cực và đáng kể đến sự
gắn kết giữa các nhân viên. Trái với mong đợi, sự hài lòng của lương không tương
quan đáng kể với sự sự gắn kết giữa các nhân viên làm việc tại các bệnh viện
(Brian, Stephen và David, 1998). Theo Trần Kim Dung (2005), các tổ chức sẽ có
được sự gắn kết của nhân viên bằng cách làm cho họ thỏa mãn ở các khía cạnh khác
nhau về những nhu cầu liên quan đến công việc như sau: (1) Công việc; (2) Thăng
tiến; (3) Lãnh đạo; (4) Đồng nghiệp; (5) Tiền lương; (6) Phúc lợi và (7) Điều kiện
làm việc.


13

Kết luận dựa trên nghiên cứu trước đây cho thấy rằng thực tiễn quản lý
nguồn nhân lực như hoạt động đào tạo và phát triển, bồi thường và phúc lợi xã hội
có ảnh hưởng đáng kể đến gắn kết với tổ chức của nhân viên và có liên quan với
hiệu suất thực hiện của tổ chức (Shruti và Nirmala, 2013). Theo nghiên cứu Asma
và Mehboob (2012), xem xét đến các tác động của hoạt động nguồn nhân lực lên
gắn kết tổ chức của người lao động khu vực dịch vụ của Pakistan. Nghiên cứu này
xác định hoạt động thực tiễn nguồn nhân lực như cảm nhận về sự hỗ trợ của tổ
chức, truyền thông - đào tạo và phát triển, bồi thường, môi trường tổ chức, chính
sách cuộc sống công việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp, nâng cao vị thế. Kết quả
cho thấy mối quan hệ tích cực của những yếu tố trên trong thực tiễn quản lý nhân sự
với sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Các kết quả từ nghiên cứu này cho thấy
rằng các hoạt động quản lý nhân sự có mối tương quan đáng kể với sự gắn kết của

nhân viên (Rashid và cộng sự, 2013). Trong một phân tích cấp độ cá nhân, Paul và
Anantharaman (2004), nghiên cứu của các chuyên gia phần mềm cho thấy hoạt
động quản lý nguồn nhân lực đã có một mối quan hệ tích cực đáng kể với sự gắn kết
của tổ chức.
Về quan điểm động lực, O'Reilly (1989), nói rằng sự gắn kết của tổ chức là
"sợi dây liên kết về mặt tâm lý của cá nhân với tổ chức, bao gồm ý nghĩa của việc
tham gia thực hiện công việc, lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ
chức". Sự gắn kết với tổ chức từ quan điểm này được đặc trưng bởi sự chấp nhận
của người lao động với những mục tiêu của tổ chức và sự sẵn sàng nỗ lực nhân
danh tổ chức ( Miller & Lee, 2001).
Sự gắn kết là một loại liên kết giữa người lao động với tổ chức. Thái độ gắn
kết tổ chức được xác định bởi một số biến cá nhân (tuổi tác, nhiệm kỳ trong tổ chức,
và những khuynh hướng như yếu tố tình cảm tích cực hay tiêu cực, hoặc quyền hạn
kiểm soát nội bộ hoặc bên ngoài) và các biến tổ chức ( thiết kế công việc và phong
cách lãnh đạo của người quản lý) (Shruti& Nirmala, 2013).