Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm khai thác Tân Sơn Nhất : Luận văn Thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-----------------------

Triệu Hoàng Liên Hương

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM
KHAI THÁC TÂN SƠN NHẤT

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN VĂN DŨNG

Tp.Hồ Chí Minh - Năm 2012


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi, được thực hiện dưới
sự hướng dẫn của Tiến sĩ Nguyễn Văn Dũng. Các nội dung nghiên cứu và kết quả
trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công
trình nào. Các số liệu, tài liệu sử dụng cho luận văn này được thu thập từ nguồn thực
tế, được công bố trên các báo cáo của cơ quan nhà nước, được đăng tải trên các tạp
chí chuyên ngành, sách báo…
Các đề xuất, giải pháp và kiến nghị được bản thân tôi rút ra trong quá trình
nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất
Người cam đoan

Triệu Hoàng Liên Hương


MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
Danh mục các bảng, biểu
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ............ 4
1.1 Những vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực .............................................. 4
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực ...................................................................... 4
1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ......................................................... 4
1.1.3 Quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực ............................................... 5
1.1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ............................................................. 7
1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ........................................... 8
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực .................................................... 8
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển......................................................... 9
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ................................................... 10
1.3 Yêu cầu đối với các hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực ................. 13
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực .......................................14
1.4.1 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài ............................... 15
1.4.2 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong ............................... 16
1.5 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp nước ngoài ........ 17
1.5.1 Quản trị nguồn nhân lực ở các công ty Nhật ............................................. 17
1.5.2 Quản trị nguồn nhân lực ở Singapore Airlines .......................................... 19
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI TRUNG TÂM KHAI THÁC TÂN SƠN NHẤT ............................................ 23
2.1 Giới thiệu về Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất ............................................ 23
2.1.1 Hình thành và phát triển ............................................................................. 23


2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ chính .................................................................... 23
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý ............................................................................... 24
2.1.4 Tăng trưởng sản lượng chuyến bay và số lượt khách tại Tân Sơn Nhất .... 26
2.2 Phân tích cơ cấu lao động ................................................................................ 27
2.3 Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Khai thác Tân
Sơn Nhất ................................................................................................................. 30
2.3.1 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực tại
Trung tâm ............................................................................................................ 30
2.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực ................................................................. 30
2.3.1.2 Phân tích công việc .............................................................................. 31
2.3.1.3 Tuyển dụng .......................................................................................... 33
2.3.1.4 Phân công, bố trí và đề bạt nhân viên.................................................. 37
2.3.2 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực tại Trung tâm ........................................................................................ 38
2.3.3 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại
Trung tâm ............................................................................................................ 42
2.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc ................................................. 42
2.3.3.2 Tiền lương, thưởng và phúc lợi ........................................................... 45
2.4 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm thông qua sự hài
lòng của nhân viên và sự thỏa mãn của khách hàng ............................................... 49
2.4.1 Sự hài lòng của nhân viên .......................................................................... 50
2.4.1.1 Phân tích mẫu khảo sát ........................................................................ 52
2.4.1.2 Phân tích kết quả khảo sát ................................................................... 51
2.4.2 Sự thỏa mãn của khách hàng ...................................................................... 63
2.5. Nhận xét chung về thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung

tâm........................................................................................................................... 64
2.5.1 Ưu điểm ...................................................................................................... 64
2.5.2 Hạn chế....................................................................................................... 65
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KHAI THÁC TÂN SƠN NHẤT ........................ 69


3.1 Định hướng và mục tiêu .................................................................................. 69
3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Khai
thác Tân Sơn Nhất................................................................................................... 70
3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực: .... 70
3.2.1.1 Hoàn thiện hoạch định nguồn nhân lực ............................................... 70
3.2.1.2 Hoàn thiện phân tích công việc ........................................................... 73
3.2.1.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng .......................................................... 74
3.2.1.4 Hoàn thiện phân công, bố trí và đề bạt nhân viên ............................... 75
3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ......... 76
3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ........................... 79
3.2.3.1 Hoàn thiện đánh giá kết quả công việc................................................ 79
3.2.3.2 Hoàn thiện công tác lương, thưởng và phúc lợi .................................. 82
3.2.3 Các giải pháp khác ..................................................................................... 86
3.3 Kiến nghị:.......................................................................................................... 86
KẾT LUẬN......................................................................................................... 88
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
DVHK: Dịch vụ hành khách
DVTK: Dịch vụ trên không

ĐHKT: Điều hành khai thác
KTHC: Kế toán hành chính
SIA: Singapore Airlines
TCT HKVN: Tổng công ty Hàng không Việt Nam
TCT: Tổng công ty
TOC: Tan Son Nhat Operation Center (Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất)
TSN: Tân Sơn Nhất
VNA: Vietnam Airlines


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Trang
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực ............... 7
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo phòng ban ............................................................ 25
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo chức năng ............................................................ 26
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi ................................................................. 27
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính ............................................................... 27
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo ................................................... 28
Bảng 2.6: Chi phí cho đào tạo ................................................................................ 38
Bảng 2.7: Tỷ lệ các mức đánh giá hiệu quả công việc ........................................... 42
Bảng 2.8: Các mức lương hiệu quả công việc ....................................................... 45
Bảng 2.9: Bảng thống kê mẫu ................................................................................ 50
Bảng 2.10: Nhận xét về công việc hiện tại ............................................................. 51
Bảng 2.11: Nhận xét về đào tạo .............................................................................. 53
Bảng 2.12: Nhận xét về thăng tiến ......................................................................... 54
Bảng 2.13: Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc .............................. 56
Bảng 2.14: Nhận xét về lương, thưởng và phúc lợi ............................................... 58
Bảng 2.15: Nhận xét về thông tin và giao tiếp ....................................................... 60
Bảng 2.16: Nhận xét về sự hài lòng với Trung tâm ............................................... 62
Bảng 3.1: Các yếu tố đánh giá vị trí công việc đề nghị đối với TOC .................... 82

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Trang
Hình 1.1: Các giai đoạn đào tạo và phát triển nhân lực ......................................... 10
Hình 1.2: Quản trị nhân lực và các yếu tố môi trường ........................................... 11
Hình 1.3: Các yếu tố thành phần chức năng của quản trị nguồn nhân lực ............. 12
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức TOC ................................................................................. 23
Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng số lượng chuyến bay, số lượt khách 2007-2011 ... 24
Hình 2.3: Sơ đồ quy trình tuyển dụng tại TOC ...................................................... 32
Hình 3.1: Quy trình xây dựng hệ thống đánh giá vị trí công việc theo phương pháp
cho điểm đề nghị đối với TOC ............................................................................... 82
Hình 3.2: Quy trình xây dựng thang bậc lương đề nghị đối với TOC .................. 84


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Năng lực của một doanh nghiệp được hình thành bởi các yếu tố như tài chính,
công nghệ, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất… trong đó con người sẽ quản lý, sử dụng
và khai thác các yếu tố còn lại. Như vậy bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và
đứng vững đều phải xem nguồn lực con người là yếu tố cơ bản và hết sức quan
trọng. Trong giai đoạn hiện nay, khi phải đương đầu với cạnh tranh gay gắt, suy
thoái kinh tế và nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên, vấn đề quản trị nguồn nhân
lực đã được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, đó là làm sao xây dựng được một
đội ngũ nhân sự có chất lượng, làm sao thu hút, sử dụng, duy trì và phát triển nguồn
nhân lực để tạo nên lợi thế cạnh tranh, đem đến sự thành công cho doanh nghiệp.
Tổng công ty Hàng không Việt Nam (VNA) là một doanh nghiệp nhà nước
đang chuyển mình, phát triển và hội nhập rất nhanh cùng nền kinh tế đất nước. Với

chiến lược phát triển đến năm 2020 là xây dựng Tổng công ty thành tập đoàn kinh tế
mạnh, xây dựng Hãng hàng không quốc gia thành một trong những hãng hàng
không hàng đầu khu vực, VNA sẽ phải vận hành các hệ thống quản lý hiện đại, các
phương pháp quản lý tiên tiến của thế giới để phù hợp với quy mô, tổ chức hoạt
động và môi trường kinh doanh quốc tế. Bên cạnh đó, trong thị trường vận tải hàng
không VNA phải cạnh tranh mạnh mẽ với các hãng hàng không giàu tiềm lực, kinh
nghiệm hàng đầu thế giới và các đối thủ trong nước cũng bắt đầu xuất hiện.
Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất (TOC) là một đơn vị trực thuộc TCT
HKVN. Trong những năm qua, Trung tâm luôn quan tâm đầu tư cho công tác quản
trị nguồn nhân lực nhưng kết quả thu được chưa được cao như mong đợi. Thêm vào
đó, Trung tâm phải đương đầu với áp lực từ chiến lược phát triển mạnh mẽ của
TCT, sự cạnh tranh ngày càng tăng của các hãng hàng không khác và sự thay đổi
lớn trong cơ cấu tổ chức TOC khi tiếp nhận thêm một số nhiệm vụ mới từ Văn
phòng miền Nam, ban Điều hành bay. Tất cả những điều này đòi hỏi Trung tâm phải
có những thay đổi căn bản, phải tiếp cận với những phương pháp quản trị nguồn
nhân lực hiện đại, hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Với mong muốn
nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại TOC và tìm ra những giải pháp để


2

hoàn thiện hoạt động này, tác giả đã chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất” làm luận văn tốt nghiệp
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra giải pháp hoàn thiện quản trị
nguồn nhân lực tại Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất:
-

Nghiên cứu cơ sở lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực, các chức

năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực, yêu cầu đối với các hoạt động chức năng
quản trị nguồn nhân lực, kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp
nước ngoài, hãng hàng không danh tiếng.
-

Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại

Trung tâm; xác định những mặt tồn tại, hạn chế.
-

Định hướng hoạt động quản trị nhân lực từ năm 2013 đến năm 2020, đề

xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: các hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực tại
Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất
Phạm vi nghiên cứu: tại Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu trong luận văn này bao gồm các phương pháp
nghiên cứu sau:
Phương pháp hệ thống, phân tích, tổng hợp, hồi cứu số liệu, thống kê và so
sánh các thông tin thứ cấp được thu thập từ nguồn nội bộ của TOC, tài liệu chuyên
ngành, sách báo, Internet…. để làm cơ sở lý luận và phân tích hoạt động quản trị
nguồn nhân lực của Trung tâm.
Phương pháp điều tra, khảo sát bằng phiếu thăm dò: từ yêu cầu đối với các
hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực, thực tế hoạt động tại Trung tâm và kết
quả thảo luận, phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia, tiến hành xây dựng bảng câu hỏi
khảo sát và thực hiện khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp về sự hài lòng của người lao
động trong Trung tâm đối với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Có 185 phiếu
điều tra được gửi đến người lao động; sau khi nhận được phản hồi và loại các bảng

3

câu hỏi không hợp lệ, còn lại chính thức 176 mẫu được đưa vào xử lý, phân tích dữ
liệu.
5. Ý nghĩa nghiên cứu
Ý nghĩa khoa học: đề tài nghiên cứu việc ứng dụng lý thuyết quản trị nguồn
nhân lực tại một đơn vị ngành hàng không- một ngành có nhiều đặc thù và đang
chuyển biến mạnh mẽ song có khá ít nghiên cứu về vấn đề này, qua đó góp phần
làm sáng tỏ sự vận dụng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực trong thực tế tại doanh
nghiệp nhà nước ngành hàng không, làm phong phú thêm kho tư liệu ứng dụng góp
phần giúp khoa học quản trị nguồn nhân lực có những hiểu biết mới để tiếp tục
nghiên cứu và phát triển.
Ý nghĩa thực tiễn: đề tài nghiên cứu giúp các nhà quản trị tại Trung tâm thấy
được thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị mình, những điểm
mạnh, điểm yếu của công tác này, đề xuất được một số giải pháp hoàn thiện công
tác quản trị nguồn nhân lực phù hợp với các mục tiêu chiến lược của Trung tâm và
TCT trong thời gian tới; giúp các đơn vị trong TCT HKVN và trong ngành hàng
không có được những căn cứ, kinh nghiệm để hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại tổ chức của mình.
. 6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung của luận văn bao gồm 3
chương :
 Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực.
 Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm
Khai thác Tân Sơn Nhất
 Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất

4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Những vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực
Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực tùy theo cách tiếp
cận:
Ở góc độ vĩ mô, nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi lao động và có khả
năng lao động
Ở góc độ vi mô trong doanh nghiệp, nguồn nhân lực là lực lượng lao động
của doanh nghiệp, là số người có tên trong danh sách của doanh nghiệp, hoạt động
theo các nhiệm vụ do doanh nghiệp phân công và được doanh nghiệp trả lương.
Trần Kim Dung (2009, trang 1-2) cho rằng “Nguồn nhân lực của một tổ chức được
hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau
theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của
doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm
cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội,
các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi
đối với hoạt động của cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào
chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh”
Như vậy, có thể thấy nguồn nhân lực là tổng thể tiềm năng lao động của con
người trong một tổ chức hay xã hội. Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ
năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo
ra giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động.
Để xác định nguồn nhân lực, cần xác định các thông tin cả định lượng và
định tính dưới nhiều khía cạnh khác nhau. Cụ thể cần xác định quy mô của lực
lượng này và cơ cấu theo các đặc điểm khác nhau như giới tính, trình độ chuyên
môn nghiệp vụ, ngành nghề, theo các đặc điểm về kinh nghiệm, kỹ năng và ngoài ra
còn có những mô tả về sự tận tâm, tiềm năng,... của những người lao động trong tổ

chức.
1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực


5

Theo Noe và cộng sự (2006), quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả hoạt
động, chính sách, quyết định quản trị liên quan, ảnh hưởng đến kết quả, thái độ và
hành vi của nhân viên ; tạo điều kiện để mọi người hoàn thành tốt nhiệm vụ được
giao và đạt hiệu quả cho mục tiêu của tổ chức
Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ
chức để đảm bảo hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực hiện các mục
tiêu của tổ chức (Mathis và cộng sự, 2007)
Khái niệm và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có thể khác nhau ở các quốc
gia. Các định nghĩa trên đều tập trung vào khía cạnh thiết kế và thực hiện các chính
sách trong các lĩnh vực hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm làm cho con người
đóng góp hữu hiệu cho tổ chức, chưa đề cập đến lợi ích của nhân viên. Ở Việt Nam,
nơi trình độ kỹ thuật công nghệ còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và chủ
trương của Nhà nước là quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con
người, thì “quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm
đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên” (Trần Kim Dung, 2009, trang
3)
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả
nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nguồn nhân lực giúp
tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp để người lao động vừa
cống hiến cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, vừa tạo cơ hội để phát triển
không ngừng chính bản thân người lao động. Như vậy, quản trị nguồn nhân lực
nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức với hai mục tiêu cơ
bản:

-

Sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ sao cho có hiệu quả nhằm tăng năng suất lao
động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

-

Đáp ứng nhu cầu ngày cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát
huy tối đa năng lực cá nhân, khiến nhân viên được kích thích, động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc và gắn bó, trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.1.3 Quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực


6

Khởi đầu của quản trị nhân sự chỉ thi hành chức năng hành chính như lưu trữ
hồ sơ nhân sự, chấm công, thực hiện các sự vụ theo yêu cầu của cấp trên... Quản trị
nhân sự lúc đó được xem như một chức năng ghi chép rất ít giá trị
Cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 Taylor (1856-1915) đã khởi xướng phong trào
quản trị trên cơ sở khoa học. Quản trị nhân sự giai đoạn này chú trọng đặc biệt đến
năng suất lao động và tìm ra cách thức thực hiện công việc một cách nhanh nhất.
Điều này đã buộc các nhà quản trị nhân sự quan tâm đến chức năng huấn luyện, đào
tạo công nhân để thực hiện các phương pháp làm việc khoa học
Từ giữa những năm 30 là thời kỳ của phong trào quản trị các mối quan hệ
con người xuất phát từ các nghiên cứu của Hawthorne, Elton Mayor và sự phát triển
của phong trào công đoàn. Quản trị nhân sự giai đoạn này nhấn mạnh các yếu tố của
điều kiện môi trường làm việc như phong cách lãnh đạo, bầu không khí tập thể... có
vai trò quan trọng để nâng cao năng suất lao động. Chức năng nhiệm vụ của quản trị
nhân sự được làm phong phú thêm bởi các vấn đề: giao tế nhân sự, an toàn và sức
khỏe, phúc lợi và đào tạo...

Từ cuối những năm 70, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường buộc các nhà
quản lý phải cố gắng giảm giá thành tăng khả năng cạnh tranh nhưng đồng thời phải
đáp ứng nhu cầu không ngừng tăng lên của nhân viên. Thuật ngữ quản trị nguồn
nhân lực dần dần được thay thế cho quản trị nhân sự. Con người được xem là một
nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả
các quản trị gia, không còn đơn thuần của trưởng phòng nhân sự như trước. Các
doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang
đầu tư vào nguồn nhân lực để nâng cao lợi thế cạnh tranh, thu được lợi nhuận và
hiệu quả cao hơn.
Quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên các nguyên tắc chủ yếu như:
-

Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực cá nhân vừa
nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, vừa tạo ra năng suất, hiệu quả cao đóng góp
tốt nhất cho tổ chức.

-

Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị sao cho thỏa mãn cả nhu
cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.


7

-

Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho kích thích, động viên nhân
viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

-

Vấn đề chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

Quản trị Nhân sự

Quản trị Nguồn nhân lực

Quan điểm chung

- Lao động là chi phí đầu vào

- Nhân viên là tài sản/nguồn
vốn cần được phát triển

Mục tiêu đào tạo

- Giúp cho nhân viên thích
nghi vào vị trí công tác của họ

- Đào tạo là đầu tư phát triển
nguồn lực của tổ chức

Viễn cảnh

- Ngắn hạn và trung hạn

- Dài hạn

Lợi thế cạnh tranh

- Thị trường và công nghệ

- Chất lượng nguồn nhân lực

Cơ sở của năng suất
và chất lượng

- Máy móc + Tổ chức

- Công nghệ + Tổ chức +
Chất lượng nguồn nhân lực

Các yếu tố động viên

- Tiền + Thăng tiến nghề
nghiệp

- Tính chất công việc +
Thăng tiến nghề nghiệp +
Tiền

Thái độ đối với sự
thay đổi

- Nhân viên thường chống lại
sự thay đổi, cần phải thay thế
họ

- Nguồn nhân lực chất lượng
cao thích ứng với sự biến đổi
của môi trường.

Nguồn: Nguyễn Thanh Hội (2002)
1.1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực ngày nay là một khoa học và là một nghệ thuật. Là
khoa học vì nó sử dụng những thành tựu của khoa học để nghiên cứu về con người,
đúc kết những nguyên tắc mang tính lý luận khoa học trong quản lý con người. Là
nghệ thuật bởi quản lý con người không thể tuân thủ những nguyên tắc máy móc, nó
đòi hỏi tính linh hoạt, uyển chuyển trong quản lý con người
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành
hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
tồn tại và phát triển trên thị trường. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò quan
trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức
và quyết định sự thành bại của tổ chức. Quản lý các nguồn khác cũng sẽ không có
hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản trị tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi


8

hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người. Ngày nay quản trị nguồn nhân
lực càng có vai trọng do:
-

Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong sự cạnh tranh ngày càng
gay gắt trên thị trường buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng gọn
nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.

-

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà
quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó việc đào tạo,
sắp xếp, điều động nhân sự trong tổ chức sao cho đạt hiệu quả tối ưu là vấn
đề được quan tâm hàng đầu

-

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,
kết quả thông qua người khác. Nhà quản trị sẽ thất bại nếu không biết tuyển
đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm
việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp
với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm việc cho mình

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Trọng tâm của quản trị nguồn nhân lực bao gồm các nội dung hoạt động thực
hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực. Một số tác giả (Carrel, Elbert, Hatfield,
G.Dessler, A. Buckley...) xác định các chức năng quản trị nguồn nhân lực theo các
hoạt động cụ thể như: hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá
nhân viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động... Một số tác giả khác
(J. Bratton và J. Gold, David DeCenzo và Stephen Robbins) lại phân các hoạt động
quản trị nguồn nhân lực theo một số nhóm chức năng cơ bản. Quan điểm phân chia
các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực theo nhóm chức năng có tính khái quát
và xác định được những nét đặc trưng trong phương pháp thực hiện các mô hình
hơn. Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba
nhóm chức năng chính như sau: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, duy
trì nguồn nhân lực
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

9

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên
về số lượng cũng như về chất lượng. Nhóm chức năng này thường có các hoạt động:
hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng và phân công bố trí
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực
hiện công việc...
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện tốt công việc.
Phân tích công việc còn là thu thập các thông tin về công việc một cách có hệ thống.
Khi phân tích công việc cần xây dựng được 2 tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc
và bảng tiêu chuẩn công việc. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh
nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đối với các ứng
viên.
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn người để thỏa mãn các yêu cầu
lao động của doanh nghiệp. Quá trình tuyển dụng thường được tiến hành theo mười
bước: chuẩn bị tuyển dụng; thông báo tuyển dụng; thu nhận và nghiên cứu hồ sơ;
phỏng vấn sơ bộ; kiểm tra, trắc nghiệm; phỏng vấn lần hai; xác minh, điều tra; ra
quyết định tuyển dụng; bố trí công việc.
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của
nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành
nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên
được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Bên cạnh việc áp dụng các chương trình
hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới, doanh nghiệp cũng thường lập kế

hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi nhu cầu
sản xuất kinh doanh hay quy trình công nghệ kỹ thuật đổi mới. Nhóm chức năng đào
tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào


10

tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn và
cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý, cán bộ chuyên
môn.
Nội dung hoạt động đào tạo bao gồm: xác định nhu cầu đào tạo, lập nội dung
và xác định phương pháp đào tạo phù hợp, thực hiện đào tạo, đánh giá kết quả đào
tạo

Nội dung
chương trình
Thực hiện
chương
trình đào tạo
và phát triển

Xác
định
nhu
cầu
Phương
pháp đào tạo

Đạt được sự hiểu
biết về kỹ năng

mong muốn của
nhân viên

Đánh giá kết
quả đào tạo

Hình 1.1: Các giai đoạn đào tạo và phát triển nhân lực
Nguồn: Nguyễn Vân Điềm (2004)
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp, gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân
viên và duy trì, phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách, hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc nhiệt tình, tận tâm và hoàn thành
công việc với chất lượng cao. Các hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích
thích động viên là đánh giá thực hiện công việc và trả công lao động (xây dựng và
quản lý hệ thống thang bảng lương; thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng,
thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp...)
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình mà thông qua đó doanh nghiệp so
sánh giữa các chỉ tiêu công việc đã giao cho một nhân viên với các kết quả công


11

việc người đó đã thực hiện được. Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình thu
thập, phân tích, đánh giá các thông tin liên quan đến hành vi làm việc, kết quả công
tác của từng cá nhân sau một thời gian lao động
Trả công lao động: Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ
sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động phù hợp với quan hệ
cung cầu và cơ cấu về sức lao động trên thị trường. Việc áp dụng hệ thống trả công

tốt và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, có đóng góp làm
tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp... là những biện pháp hữu hữu
hiệu để thu hút, duy trì đội ngũ lao động giỏi cho doanh nghiệp, kích thích động
viên nhân viên. Để đạt được hiệu quả, việc trả công lao động của doanh nghiệp phải
được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công
bằng (sự liên kết nội bộ và sự đóng góp của người lao động), sự đồng tình của người
lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi (quản lý và triển khai thực hiện).
Chức năng quan hệ lao động duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt
đẹp vừa tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị tốt đẹp, vừa giúp cho nhân
viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp. Chức năng này liên quan đến
các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc cũng như các mối quan hệ
trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể; giải quyết
các tranh chấp trong lao động; giao tế nhân sự; cải thiện điều kiện làm việc; chăm
sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động...


12

Cơ chế
tổ chức

Sứ mạng,
mục tiêu
doanh
nghiệp
Quản trị
Nguồn
nhân lực

Văn hóa

Tổ chức

Hình 1.2 : Quản trị nhân lực và các yếu tố môi trường
Nguồn: Trần Kim Dung (2009)

Thu hút
Nhân lực

Mục tiêu
Quản trị
nguồn nhân
lực
Đào tạo,
phát triển
nhân lực

Duy trì
nguồn
nhân lực

Hình 1.3 : Các yếu tố thành phần chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Nguồn: Trần Kim Dung (2009)


13

1.3 Yêu cầu đối với các hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2009), yêu cầu đối với các hoạt động chức năng quản
trị nguồn nhân lực thể hiện như sau:
Xác định nhiệm vụ công việc: xác định rõ ràng nhiệm vụ của các chức danh;

tổ chức có hệ thống bảng mô tả công việc cá nhân và thường xuyên được cập nhật;
tổ chức có hệ thống bảng mô tả công việc của các phòng ban/bộ phận; phân công
công việc hợp lý; nhân viên có thẩm quyền cần thiết để thực hiện công việc tốt;
trách nhiệm và quyền hạn luôn song hành trong công việc
Hệ thống tuyển chọn: hệ thống tuyển chọn mang tính khoa học; lãnh đạo các
bộ phận trực tiếp và phòng nhân sự phối hợp nhịp nhàng trong việc tuyển chọn nhân
viên; các bài kiểm tra chuẩn hóa được sử dụng trong quá trình tuyển chọn; tổ chức
đã lựa chọn được những người có năng lực, phẩm chất phù hợp với công việc
Đào tạo: nhu cầu đào tạo được xác định thông qua hệ thống đánh giá kết quả
hoạt động; việc xác định nhu cầu đào tạo là khả thi, hợp lý; việc xác định và thực
hiện chương trình đào tạo theo đúng mục tiêu chiến lược của tổ chức; nhân viên
được đào tạo kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc; các chương trình
đào tạo thực hiện có chất lượng; thiết lập từ điển năng lực cho các chức danh trong
tổ chức
Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên: kết quả làm việc của nhân viên
được đánh giá dựa trên mục tiêu cụ thể; nhân viên hiểu rõ mục tiêu của hệ thống
đánh giá; nhân viên nhận được thông tin phản hồi và tư vấn dựa trên hoạt động của
mình; hệ thống đánh giá trong tổ chức góp phần phát triển năng lực nhân viên; nhân
viên tin tưởng vào hệ thống đánh giá hoạt động là công bằng và chính xác; hệ thống
đánh giá có ảnh hưởng mạnh mẽ tới hành vi cá nhân và hành vi tập thể; dữ liệu đánh
giá được dùng cho các quyết định khác về nhân sự: đào tạo, khen thưởng...; các tiêu
chí đánh giá nhân viên gắn chặt với mục tiêu chiến lược của tổ chức
Phát triển nghề nghiệp: các cá nhân trong tổ chức được định hướng phát
triển nghề nghiệp rõ ràng; cấp trên trực tiếp hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của
nhân viên cấp dưới; nhân viên có nhiều cơ hội để thăng tiến trong tổ chức; xác định
nhu cầu phát triển của cá nhân phù hợp với yêu cầu của tổ chức; tổ chức tạo cơ hội


14

thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên; nhân viên hiểu và nắm rõ những điều kiện để
được thăng tiến
Sự tham gia của nhân viên vào quản lý: nhân viên được phép đưa ra những
quyết định có liên quan đến hoạt động của mình; lãnh đạo khuyến khích nhân viên
tham gia vào việc ra quyết định liên quan đến hoạt động chung của tổ chức; nhân
viên có cơ hội đưa ra các cải tiến nhằm hoàn thiện các hoạt động của tổ chức
Chế độ đãi ngộ: mức độ đãi ngộ, khen thưởng phụ thuộc vào kết quả làm
việc cụ thể; thu nhập của nhân viên trong tổ chức đảm bảo được mức sống trung
bình; mức độ đãi ngộ được quyết định dựa trên cơ sở năng lực của nhân viên; nhân
viên được thưởng dựa trên kết quả kinh doanh; mức đãi ngộ công bằng; các chính
sách đãi ngộ thể hiện đúng chiến lược phát triển, kinh doanh của tổ chức
Tuân thủ luật pháp và tạo môi trường/không khí làm việc tốt: các chế độ
chính sách của tổ chức tuân thủ quy định pháp luật; kiểm soát tốt việc thực thi các
chính sách, quy định luật pháp; không xảy ra xung đột, tranh chấp khiếu kiện ảnh
hưởng đến uy tín, hình ảnh tổ chức; nhân viên không bị cán bộ quản lý chèn ép, trù
dập; công bằng trong đối xử; tin tưởng lãnh đạo; quan hệ giữa các đồng nghiệp thân
mật, hỗ trợ giúp đỡ nhau trong công việc; an toàn lao động, kinh doanh; công việc
ổn định
Thông tin: có đủ thông tin để làm việc tốt; môi trường thoải mái cho nhân
viên phát triển ý kiến; cán bộ lãnh đạo luôn nhận được thông tin chính xác và kịp
thời về tất cả những gì diễn ra trong tổ chức
Đổi mới: cách thức tiến hành công việc linh hoạt; thường xuyên cải tiến
phương pháp thực hiện công việc; khuyến khích những cố gắng tạo ra sự thay đổi,
cải tiến
Điều hành chung: thành công trong việc thu hút nhân viên có năng lực từ trên
thị trường; thành công trong việc duy trì đội ngũ CBNV có năng lực cao; tỷ lệ nghỉ
việc thấp; doanh số/nhân viên cao; lợi nhuận/nhân viên cao
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
Có thể chia thành hai nhóm yếu tố chính bao gồm:

15

Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như khung cảnh kinh tế, khoa học
kỹ thuật, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh...
Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như mục tiêu và chiến lược công ty,
cơ cấu tổ chức, chính sách và quy định của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp...
1.4.1 Nhóm các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài
Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn
đến quản lý nguồn nhân lực. Tình hình kinh tế thay đổi đòi hỏi các doanh nghiệp
phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến
sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nhân lực của doanh nghiệp.
Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế thế giới tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên
tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn, áp lực
cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua nếu không
có sự chuẩn bị trước.
Khoa học kỹ thuật: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cho phép các doanh
nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng lao động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất
lượng và cơ cấu nguồn nhân lực. Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra
nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại
nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ
năng cao.
Dân số: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải
tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công
ty và khan hiếm nguồn nhân lực.
Pháp luật: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác quản trị nguồn
nhân lực trong các doanh nghiệp chiu ảnh hưởng lớn bởi yếu tố luật pháp. Hệ thống
pháp luật bắt buộc các doanh nghiệp ngày càng quan tâm đến quyền lợi nhân viên
và môi trường lao động, đến những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao
động và xã hội

Văn hoá - xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng và
đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con
người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó. Các vấn đề thuộc về văn hóa xã


16

hội như các truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi, các quy phạm tư tưởng và
đạo đức… tạo nên lối sống văn hoá và môi trường hoạt động xă hội của con người
nói chung và người lao động trong doanh nghiệp nói riêng, qua đó ảnh hưởng nhất
định đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt động
quản trị nguồn nhân lực nói riêng.
Đối thủ cạnh tranh: nguồn nhân lực là tài nguyên vô cùng quý giá. Để tồn tại
và đứng vững, phát triển các Công ty tìm mọi biện pháp để thu hút, duy trì và phát
triển lực nguồn nhân lực, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.
1.4.2 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong
Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp đều có sứ
mạng, mục tiêu của riêng

nh. Mục tiêu của doanh nghiệp là yếu tố bên trong ảnh

hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, tài chính, maketing
và quản trị nguồn nhân lực. Trong thực tế, mỗi bộ phận p òng ban đều có mục tiêu
riêng và nó được đề ra dùa trên cơ sở sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến
lược phát triển chung của doanh nghiệp định hướng cho chiến lược phát triển nhân
sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của
họ.
Cơ cấu tổ chức: là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các
luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp
chi phối cách thức quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó

Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định trong
doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh nói chung và
hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Khi chính sách của doanh nghiệp thay
đổi thì các hoạt động kinh doanh và hoạt động quản trị nguồn nhân lực đều bị ảnh
hưởng.
Văn hoá doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực
được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các yếu tố này ảnh
hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực vì chúng tạo nên sức mạnh tinh thần
thông qua việc hình thành môi trường văn hoá nhân văn của doanh nghiệp.Ở một
doanh nghiệp mà bầu không khí văn hoá cởi mở, các quyết định được nhà quản lý


17

cấp thấp đề ra, cấp trên và cấp dưới có mối quan hệ gần gũi, gắn bó, tin tưởng lẫn
nhau, truyền thông mở rộng và nhân viên được khuyến khích đề ra sáng kiến và giải
quyết các vấn đề. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích
sự thích ứng năng động, sáng tạo
1.5 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp nước ngoài
1.5.1 Quản trị nguồn nhân lực ở các công ty Nhật
Là một quốc gia châu Á, Nhật Bản có nhiều đặc điểm văn hóa, xã hội, con
người tương đồng với Việt Nam. Từ sự đổ nát sau chiến tranh, Nhật đã vươn lên
thành cường quốc kinh tế đứng thứ hai trên thế giới với hàng loạt công ty, tập đoàn
nổi tiếng toàn cầu. Quản trị nguồn nhân lực là lĩnh vực được các doanh nghiệp Nhật
rất chú trọng nhằm tạo nên sự thành công và phát triển bền vững. Hệ thống quản trị
nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Nhật có những nét rất đặc trưng như:
1. Thứ tự ưu tiên trong vận hành doanh nghiệp : Con người – Tài chính – Công
nghệ
2. Thu dụng lâu dài, có thể suốt đời
3. Người lãnh đạo phải có kiến thức về con người

4. Tạo ra sự hài hòa trong mối quan hệ con người
5. Tránh sự khác biệt về điều kiện làm việc giữa cán bộ quản lý và công nhân
6. Quan hệ chủ thợ theo kiểu “trong nhà ’’.
7. Tinh thần hợp tác làm việc của nhân viên
8. Trả luơng, thăng tiến theo thâm niên.
9. Phương chân cơ bản trong tuyển chọn nhân viên là:
- Tuyển người có tư chất linh hoạt
- Tuyển đồng đội chứ không tuyển ngôi sao
10. Đào tạo suốt đời bằng nhiều cách (đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa
kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng)
11. Ra quyết định tập thể: