Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của cán bộ, nhân viên văn phòng cục thuế tỉnh hải dương

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN QUANG HÙNG

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ HÀI
LÕNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ, NHÂN VIÊN
TẠI VĂN PHÕNG CỤC THUẾ TỈNH HẢI DƢƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2016

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN QUANG HÙNG

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ HÀI
LÕNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ, NHÂN VIÊN
TẠI VĂN PHÕNG CỤC THUẾ TỈNH HẢI DƢƠNG
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. ĐỖ ĐÌNH LONG

THÁI NGUYÊN - 2016
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN


i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của
riêng tôi. Các số liệu sử dụng phân tích trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng,
đã công bố theo đúng quy định. Các kết quả nghiên cứu trong luận văn do tôi
tự tìm hiểu, phân tích một cách trung thực, khách quan và phù hợp với thực
tiễn của Việt Nam và của đơn vị. Các kết quả này chưa từng được công bố
trong bất kỳ nghiên cứu nào khác.
Thái Nguyên, tháng 5 năm 2016
Tác giả

Nguyễn Quang Hùng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN


ii
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập và thực hiện đề tài nghiên cứu, tôi đã nhận
được rất nhiều sự giúp đỡ nhiệt tình và đóng góp quý báu của nhiều tập thể và
cá nhân.
Trước hết, tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS. Đỗ Đình Long, người
đã trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, thực hiện
nghiên cứu đề tài.
Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến bộ phận Quản lý đào tạo sau đại

học - Phòng Đào tạo, các thầy giáo, cô giáo trường Đại học Kinh tế và Quản
trị kinh doanh - Đại học Thái Nguyên đã giúp đỡ tôi hoàn thành quá trình học
tập và thực hiện luận văn.
Xin cảm ơn gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã động viên và giúp đỡ
tôi hoàn thành chương trình học tập và thực hiện luận văn này.
Thái Nguyên, tháng 5 năm 2016
Tác giả luận văn

Nguyễn Quang Hùng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN..............................................................................................i
LỜI CẢM ƠN...................................................................................................ii
MỤC LỤC.......................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT..................................................................vi
DANH MỤC CÁC BẢNG.............................................................................vii
DANH MỤC CÁC HÌNH..............................................................................viii
MỞ ĐẦU.......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu......................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.................................................................2
4. Đóng góp của luận văn..................................................................................3
5. Kết cấu của luận văn..................................................................................... 3
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ SỰ HÀI LÕNG
CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC...................................4
1.1. Cơ sở lý luận về sự hài lòng của người lao động đối với công việc..........4

1.1.1. Một số khái niệm về sự hài lòng đối với công việc.................................4
1.1.2. Tác động của sự hài lòng công việc........................................................ 6
1.1.3. Các lý thuyết về sự hài lòng đối với công việc....................................... 6
1.1.4. Những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của cán
bộ, nhân viên................................................................................................... 30
1.2. Cơ sở thực tiễn về sự hài lòng công việc................................................. 33
1.2.1. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài............................................33
1.2.2. Kinh nghiệm tăng cường sự hài lòng của người lao động đối với
công việc ở một số doanh nghiệp Việt Nam....................................................39
1.2.3. Bài học kinh nghiệm cho cục thuế tỉnh Hải Dương.............................. 41
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU........................................... 42
2.1. Câu hỏi nghiên cứu...................................................................................42
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN


iv
2.2. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu............................................................42
2.2.1. Mô hình nghiên cứu.............................................................................. 42
2.2.2. Giả thuyết nghiên cứu........................................................................... 43
2.3. Phương pháp nghiên cứu..........................................................................44
2.3.1. Phương pháp thu thập thông tin............................................................ 44
2.3.2. Phương pháp tổng hợp thông tin...........................................................45
2.3.3. Phương pháp phân tích thông tin...........................................................46
2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu................................................................... 50
Chƣơng 3: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ
HÀI LÕNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ, NHÂN VIÊN
VĂN PHÕNG CỤC THUẾ TỈNH HẢI DƢƠNG......................................53
3.1. Giới thiệu về Cục thuế tỉnh Hải Dương................................................... 53
3.1.1. Khái quát chung về cục thuế tỉnh Hải Dương....................................... 53
3.1.2. Bộ máy tổ chức và chức năng nhiệm vụ............................................... 53

3.1.3. Tình hình nhân sự..................................................................................55
3.2. Thực trạng mức độ hài lòng công việc của cán bộ, nhân viên văn
phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương..................................................................... 58
3.2.1. Thông tin đối tượng điều tra..................................................................58
3.2.2. Mức độ hài lòng đối với công việc của cán bộ, công chức cục thuế
tỉnh Hải Dương................................................................................................61
3.2.3. Đánh giá, kiểm định độ tin cậy của thang đo........................................ 63
3.2.4. Phân tích nhân tố khám phá.................................................................. 66
3.2.5. Kết quả phân tích hồi quy......................................................................72
3.4.6. Kiểm định giải thuyết hồi quy...............................................................73
Chƣơng 4: GIẢI PHÁP GIA TĂNG MỨC ĐỘ HÀI LÕNG ĐỐI
VỚI CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ, NHÂN VIÊN VĂN PHÕNG CỤC
THUẾ TỈNH HẢI DƢƠNG.........................................................................75
4.1. Mục tiêu và định hướng phát triển của Cục Thuế tỉnh Hải Dương..........75
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN


v
4.1.1. Mục tiêu nhiệm vụ trọng tâm trong giai đoạn 2016-2020.....................75
4.1.2. Định hướng hoạt động...........................................................................76
4.2. Giải pháp tăng cường độ hài lòng đối với công việc của đội ngũ cán
bộ, nhân viên................................................................................................... 81
4.2.1. Thúc đẩy công tác đào tạo và phát triển, cải tiến chính sách thăng tiến
.........................................................................................................................81
4.2.2. Cải thiện điều kiện làm việc..................................................................82
4.2.3. Nâng cao môi trường làm việc và thúc đẩy quan hệ cộng đồng...........83
4.2.4. Tăng cường công tác quản trị tại văn phòng cục thuế tỉnh Hải Dương.84
4.2.5. Điều chỉnh chính sách lương nội bộ, thưởng và phúc lợi.....................85
KẾT LUẬN.................................................................................................... 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................ 89

PHẦN PHỤ LỤC...........................................................................................92

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN


vi
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBCC
GTGT

:Cán bộ công chức
:Giá trị gia tăng

HĐND

:Hội đồng nhân dân

NNT

:

Người nộp thuế

NSNN

:

Ngân sách nhà nước

SL

:

Số lượng

TCT

:

Tổng cục thuế

TL

:

Tỷ lệ

TTHC

:

Thủ tục hành chính

UBND

:Ủy ban nhân dân

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

vii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1. Số lượng CBCC của Cục thuế Hải Dương giai đoạn 2012 2015 ............................................................................................. 55
Bảng 3.2. Số lượng CBCC theo độ tuổi, giới tính của Cục Thuế giai đoạn
2012-2015 .................................................................................... 56
Bảng 3.3. Số lượng cán bộ, nhân viên theo giới tính..................................... 58
Bảng 3.4. Số lượng cán bộ, nhân viên theo độ tuổi ....................................... 59
Bảng 3.5. Số lượng cán bộ, nhân viên theo thời gian công tác ...................... 60
Bảng 3.6. Số lượng cán bộ, nhân viên theo trình độ học vấn ........................ 60
Bảng 3.7. Mức độ hài lòng đối với công việc của cán bộ, viên chức văn
phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương ................................................... 61
Bảng 3.8. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ............................................... 63
Bảng 3.9. Kiểm định KMO and Bartlett’s đối với biến độc lập (lần 1) ......... 67
Bảng 3.10. Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho biến độc lập (lần 1) ..... 67
Bảng 3.11. Kiểm định KMO và Bartlett’s đối với biến độc lập (lần 2) ......... 68
Bảng 3.12. Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho biến độc lập (lần 2) ..... 69
Bảng 3.13. Kiểm định KMO và Bartlett đối với biến phụ thuộc ................... 70
Bảng 3.14. Kết quả phân tích nhân tố khám phá đối với biến phụ thuộc ....... 71
Bảng 3.15. Kết quả của mô hình hồi quy ...................................................... 73
Bảng 3.16. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu ................................................ 74

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN


viii
DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow.................................................7
Hình 1.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg.....................................................19
Hình 1.3 Thuyết ERG của Alderfer.................................................................28
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu........................................................................ 42
Hình 3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý tại Cục thuế tỉnh Hải Dương............54

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Đối với tất cả các đơn vị, tổ chức, nguồn nhân lực là tài sản quý giá,
ảnh hưởng quyết định đến sự thành công hay thất bại của đơn vị. Sử dụng
hiệu quả, hợp lý nguồn nhân lực, tạo điều kiện tốt nhất cho cán bộ, nhân viên
phát huy năng lực cá nhân, tạo sự hài lòng trong công việc cho cán bộ, nhân
viên, từ đó làm tăng năng suất và hiệu quả lao động là một yếu tố quan trọng
quyết định sự thành công của đơn vị.
Con người là một thực thể xã hội, chịu sự chi phối của nhiều hoạt động
khác nhau. Trong xã hội hiện đại ngày nay các áp lực từ công việc, cuộc sống
ngày càng tăng lên, vì vậy việc nghiên cứu tìm ra giải pháp làm tăng sự hài
lòng của con người đối với công việc, cuộc sống là cần thiết. Việc nghiên cứu
hành vi, việc thỏa mãn nhu cầu của con người đã được thực hiện từ rất lâu với
nghiên cứu nổi tiếng của Maslow, của Herzberg… được ứng dụng rộng rãi
trong nhiều lĩnh vực.
Ngành thuế là một ngành liên quan đến nhiều lĩnh vực của đời sống
kinh tế - xã hội. Để đảm bảo hoạt động hiệu quả, phù hợp với nhiệm vụ, đáp
ứng được yêu cầu về quản lý hiện nay, ngành thuế đã và đang xây dựng đề án
tổ chức bộ máy và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với từng giai đoạn.
Thực tế hiện nay cho thấy, trong ngành thuế ở tỉnh Hải Dương, nhiều

cán bộ, nhân viên có kinh nghiệm, có năng lực xin chuyển công tác hoặc làm
việc không hiệu quả do không thật sự hài lòng với công việc. Chính vì vậy,
vấn đề cấp thiết đặt ra hiện nay là phải tìm hiểu về sự hài lòng trong công việc
của cán bộ, nhân viên và xác định được nguyên nhân nào dẫn đến sự không
hài lòng trong công việc của họ; từ đó có những điều chỉnh hợp lý trong công
tác quản trị.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN


2
Với những lý do trên đây, tác giả lựa chọn đề tài “Phân tích các yếu tố
ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của cán bộ, nhân viên văn phòng Cục
thuế tỉnh Hải Dương” cho luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh.

2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường mức độ hài lòng
trong công việc của cán bộ, nhân viên văn phòng Cục Thuế tỉnh Hải Dương
2.2. Mục tiêu cụ thể
Mục tiêu chung của đề tài được cụ thể hóa thành 3 mục tiêu sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về sự hài lòng của người lao
động đối với công việc
- Đánh giá thực trạng mức độ hài lòng trong công việc của cán bộ, nhân
viên văn phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương.
- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của
các cán bộ, nhân viên văn phòng cục thuế tỉnh Hải Dương.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường tăng mức độ hài lòng
trong công việc của cán bộ, nhân viên giúp cho đơn vị thực hiện tốt hơn mục
tiêu phát triển chiến lược con người, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là sự hài lòng trong công việc và
các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của các cán bộ, nhân
viên văn phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại văn phòng
Cục thuế tỉnh Hải Dương.
- Phạm vi về thời gian: Các chỉ tiêu nghiên cứu và số liệu được thu
thập trong giai đoan 2013-2015. Số liệu sơ cấp được thu thập trong năm 2015.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN


3
- Phạm vi về nội dung: Các vấn đề có liên quan đến sự hài lòng trong
công việc của cán bộ, nhân viên tại văn phòng cục thuế tỉnh Hải Dương
4. Đóng góp của luận văn
Đề tài góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về sự hài lòng
trong công việc và các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của
người lao động. Từ kết quả nghiên cứu, một số giải pháp được đề xuất nhằm
cải thiện mức độ hài lòng trong công việc của cán bộ, nhân viên công tác tại
văn phòng Cục Thuế tỉnh Hải Dương, từ đó làm tăng năng suất và hiệu quả
lao động tại đơn vị này.
Đề tài có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo hữu ích cho Ban lãnh đạo
Cục Thuế tỉnh Hải Dương để có những chính sách phù hợp trong công tác
quản trị nguồn nhân lực. Đồng thời đề tài có thể được sử dụng làm tài liệu
tham khảo cho các nghiên cứu tiếp theo liên quan đến chủ đề này
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về sự hài lòng của người lao động
đối với công việc

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công
việc của cán bộ, nhân viên văn phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương.
Chương 4: Giải pháp gia tăng mức độ hài lòng đối với công việc của
cán bộ, nhân viên văn phòng Cục thuế tỉnh Hải Dương

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN


4
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ SỰ HÀI LÕNG CỦA NGƢỜI
LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC
1.1. Cơ sở lý luận về sự hài lòng của ngƣời lao động đối với công việc
1.1.1. Một số khái niệm về sự hài lòng đối với công việc
Có khá nhiều các định nghĩa về sự hài lòng, thỏa mãn đối với công
việc. Từ điển bách khoa toàn thư thì cho rằng thỏa mãn công việc là sự hài
lòng của một cá nhân đối với công việc của anh ta hay cô ta. Trong khi đó, từ
điển Oxford Advance Learner’s Dictionary thì định nghĩa “sự thỏa mãn” là
việc đáp ứng một nhu cầu hay mong muốn nào đó và vì vậy có thể hiểu sự
thỏa mãn công việc là việc người lao động được đáp ứng nhu cầu hay mong
muốn của họ khi làm việc.
Một trong các định nghĩa đầu tiên về hài lòng, thỏa mãn đối với công
việc và được trích dẫn nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert
Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott và cộng sự, 1960). Tác giả cho rằng, việc
đo lường sự hài lòng đối với công việc bằng hai cách: (a) đo lường sự hài lòng
đối với công việc nói chung và (b) đo lường sự hài lòng đối với công việc ở
khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc nói chung có thể được xem là
một biến riêng.
Theo Vroom (1964), sự hài lòng đối với công việc là trạng thái mà

người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức.
Dormann và Zapf (2001) định nghĩa sự hài lòng đối với công việc là thái độ
thích thú nhất đối với lãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo. Locke (1976) thì cho rằng
sự hài lòng đối với công việc được hiểu là người lao động thực sự cảm thấy
thích thú đối với công việc của họ.
Quinn và Staines (1979) thì cho rằng sự hài lòng đối với công việc là
phản ứng tích cực đối với công việc. Theo Spector (1997), sự hài lòng đối với
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN


5
công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các
khía cạnh công việc của họ như thế nào. Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là
một biến về thái độ.
Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự hài lòng đối với công
việc được định nghĩa chung là mức độ người người lao động yêu thích công
việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người người lao động
(tiêu cực hay tích cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ. Nói
đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và
tính cách của người lao động thì độ thỏa mãn công việc càng cao.
Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự hài lòng đối với công việc được
định nghĩa một cách đơn giản, chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu
thích công việc của mình. Đó chính là tỉnh cảm hay cảm xúc của người lao
động đối với công việc của mình. Tương tự, Weiss (1967) định nghĩa rằng
thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm
nhận, niềm tin và hành vi của người lao động.
Schemerhon (1993) cho rằng sự hài lòng đối với công việc có thể hiểu
là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc của người lao động đối với các
khía cạnh khác nhau của công việc. Nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn công
việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng

nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng gồm cơ hội thăng
tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc và cơ cấu tổ chức.
Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự hài lòng đối với
công việc nhưng chúng ta có thể rút ra được rằng một người được xem là có
sự hài lòng đối với công việc thì người đó sẽ có cảm giác thoải mái, dễ chịu
đối với công việc của mình. Liên quan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự hài
lòng đối với công việc thì mỗi nhà nghiên cứu đề có cách nhìn, cách lý giải
riêng qua các công trình nghiên cứu của họ.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN


6
1.1.2. Tác động của sự hài lòng công việc
- Sự hài lòng đối với công việc của người lao động có liên quan đến
tinh thần của con người.
- Những người hài lòng đối với công việc thường có xu hướng nói tốt
về tổ chức của họ cho nhiều người.
- Sự hài lòng đối với công việc là cơ sở cho việc quyết định khả năng
cạnh tranh của một đơn vị, tổ chức.
- Sự hài lòng đối với công việc là một trong những nhân tố có ảnh
hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của đơn vị.
- Hài lòng đối với công việc là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển
bền vững.
- Sự hài lòng đối với công việc giúp giảm tỉnh trạng bỏ việc và nghỉ việc.

1.1.3. Các lý thuyết về sự hài lòng đối với công việc
1.1.3.1. Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow
Tháp nhu cầu của Maslow được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa
ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation và là một
trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh; đặc biệt là các

ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân nguồn nhân lực và quản trị marketing.
Thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1908-1970) - nhà tâm lý
học người Mỹ - là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc xác định các nhu cầu tự
nhiên của con người. Ông cho rằng người lao động có năm nhu cầu theo thang
bậc từ thấp đến cao, phản ánh mức độ tồn tại và phát triển của con người
trong tổ chức: nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý; nhu cầu an toàn hay nhu
cầu được bảo vệ; nhu cầu xã hội; nhu cầu kính trọng hay nhu cầu được công
nhận; và nhu cầu tự hoàn thiện. Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN


7
sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn.
Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định
để các nhu cầu được đáp ứng.

Tự
thể hiện
Nhu cầu cấp cao
Tôn trọng
Xã hội
An toàn
Nhu cầu cấp thấp
Sinh lý

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow
Nguồn: Maslow (1943)
Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con
người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở... Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu
cầu được bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài

sản. Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với
người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự
nhiên. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này
cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Ở trên cấp độ này là
nhu cầu được nhận biết và tôn trọng. Đây là mong muốn của con người nhận
được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong
muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công
lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều
mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã hội
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN


8
chuộng của chuộng công”. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị
cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể. Vượt lên trên tất cả các nhu cầu
đó là nhu cầu sự thể hiện. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong
muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó
theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài
lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu
cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.
- Nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý:
Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn
tại hay nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn,
nước uống, nhà ở, nghỉ ngơi. Cơ thể con người cần có những nhu cầu này để
tồn tại. Tại nơi làm việc, mọi người phải được thỏa mãn những nhu cầu vật
chất. Họ cần được trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân và gia đình;
cần được ăn trưa và có những khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức
khỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi do áp lực công việc.
- Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ:
Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu

cảm thấy cần được thỏa mãn nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Họ muốn được bảo
đảm sự an toàn về thân thể, tinh thần. Họ muốn có sự an toàn và ổn định về
việc làm để bảo đảm cuộc sống lâu dài, không muốn bị sa thải vì các lý do
khác nhau. Họ muốn có một tinh thần, sức khỏe tốt để an tâm làm việc.
- Nhu cầu xã hội:
Bản chất tự nhiên của con người là ai cũng muốn được sống trong tập
thể. Mỗi người đều mong muốn là thành viên của một nhóm người, một tổ
chức nào đó để duy trì các mối liên hệ với những người khác. Mỗi chúng ta
đều là thành viên của một gia đình, một nhóm bạn, một trường học hay một
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN


9
cơ quan, tổ chức nào đó. Các nhu cầu này là rất cần thiết một khi các nhu cầu
tồn tại và an toàn đã được đáp ứng.
Tại nơi làm việc, mọi người cùng nhau ăn bữa cơm trưa, tham gia vào
đội bóng đá của đơn vị hay tham gia các chuyến du lịch, công tác. Người lãnh
đạo, quản lý thường khuyến khích những hoạt động tập thể đó và ủng hộ việc
thành lập các câu lạc bộ trong tổ chức. Các hoạt động này tạo điều kiện cho
các người lao động trong cùng một tổ chức hay ngoài tổ chức gặp gỡ, giao lưu
với nhau. Chúng còn giúp phát triển ý thức cộng đồng và tinh thần đồng đội
của mỗi cá nhân.
- Nhu cầu được tôn trọng:
Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được tôn trọng. Cá nhân luôn muốn được
người khác tôn trọng mình: tôn trọng trong thái độ ứng xử, tôn trọng trong
giao việc, tôn trọng trong trang phục, giao tiếp,…
- Nhu cầu tự hoàn thiện:
Cấp độ cao nhất là nhu cầu tự hoàn thiện. Song nhu cầu này khó nhận
biết và xác minh. Các công trình nghiên cứu sâu đối với hai động cơ liên quan
tới nó là năng lực và thành tích.

Năng lực: Một trong những động cơ chính của hành động trong một
con người là sự mong muốn về năng lực. Con người có động cơ này không
muốn chờ đợi một cách thụ động trước mọi việc xảy ra, họ luôn muốn vận
dụng môi trường và tác động đến các sự việc xảy ra.
Thành tích: nhu cầu về thành tích là một nhu cầu thuộc bản năng con
người. Ở bất cứ đâu con người bắt đầu nghĩ đến thành tích, thì ở đó mọi việc
bắt đầu diễn ra. Những người có nhu cầu thành tích có xu hướng tiến lên
nhiều hơn, có triển vọng nhanh hơn vì họ không ngừng cố gắng tìm ra các
cách tốt hơn để thực hiện mục đích đặt ra.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN


10
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động
theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ
hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục
đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động
lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi
của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển
được hành vi của người lao động bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp
để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm
chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và
tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại việc không
giao việc cho người lao động là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và
cũng là cách thức để người lao động tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi
khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.
Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức, nhu cầu cơ bản có thể được đáp
ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc
ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng
theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng

kiến... Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm
việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng
đối với người lao động. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động
cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao
lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ
sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển
quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí
nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn
trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh
được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ
cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các Nhà quản lý
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN


11
hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự
thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng
thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề
bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng
lớn hơn. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung
cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động
cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình
cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát
triển nghề nghiệp. Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên người
lao động, Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu
cầu của người lao động và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần
biết quan tâm người lao động một cách hợp lý và có dụng ý.
Mỗi cá nhân trong tổ chức chủ yếu làm việc để thỏa mãn các nhu cầu.
Nhu cầu được thỏa mãn là mục đích làm việc của mỗi cá nhân. Chính sự thỏa
mãn nhu cầu làm họ hài lòng và điều đó khuyến khích động cơ làm việc. Như

vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu sẽ
thay đổi thái độ, động cơ làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức. Người lãnh
đạo, quản lý có thể khuyến khích, động viên người lao động của mình bằng
cách dùng các công cụ tác động vào nhu cầu của họ, khiến họ hăng hái, phấn
khởi, tận tụy và chăm chỉ hơn đối với công việc của tổ chức. Trong trường
hợp ngược lại, việc không đáp ứng được những nhu cầu của người lao động là
nguyên nhân dẫn đến việc họ giảm dần động cơ làm việc và đến một lúc nào
đó có thể họ sẽ tìm đến nơi làm việc khác.
Để khuyến khích và động viên cán bộ, công chức của mình, người lãnh
đạo, quản lý trong các cơ quan hành chính nhà nước cần nghiên cứu, tìm hiểu
cụ thể nhu cầu của cán bộ, công chức và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng
các nhu cầu đó. Người lãnh đạo, quản lý cần biết “chiêu” cán bộ, công chức
một cách hợp lý và có dụng ý.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN


12
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai
nhóm chính: nhu cầu cơ bản, bao gồm Nhu cầu về sự tự hoàn thiện; Nhu cầu
về sự kính mến và lòng tự trọng; Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (được
yêu thương), và và nhu cầu bậc cao, bao gồm Nhu cầu về sự tự hoàn thiện;
Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng; Nhu cầu về quyền sở hữu và tình
cảm (được yêu thương).
1.1.3.2. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg
Thuyết hai nhân tố được nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg
khởi xướng năm 1959. Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý
doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.
Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn
203 kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn
được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh

ở Mỹ. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo
lộn nhận thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với
thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch
với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với
thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.
Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách
đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các
nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố là cho họ được động viên cao độ.
Đồng thời cũng yêu cầu họ liệt kê các nhân tố mà họ không được động viên
và bất mãn. Phát hiện của F. Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó
làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta.
Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn hoặc
ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc thỏa mãn hoặc bất mãn. Từ những
thông tin thu thập được, F. Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN


13
không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn
không phải là sự bất mãn mà là sự không thỏa mãn.
F. Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo
động lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn
trong công việc thành hai nhóm:
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn
trong công việc như:
- Sự thành đạt.
- Sự thừa nhận thành tích.
- Bản chất bên trong của công việc.
- Trách nhiệm lao động.
- Sự thăng tiến.

Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người
lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự
thỏa mãn trong công việc.
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
- Các chính sách và chế độ quản trị của công ty.
- Sự giám sát công việc.
- Tiền lương.
- Các quan hệ con người.
- Các điều kiện làm việc.
Herzberg cho rằng năm yếu tố tiêu biểu mang lại “sự thỏa mãn trong
công việc” là:
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN


14
Thành đạt: sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc,
giải quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình. (Con
người được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý định
của mình).
Bản thân công việc: những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi
người. Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.

Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này
có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người.
(Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng
thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không
đạt yêu cầu)).
Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức
độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào
phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.

Sự thăng tiến, tiến bộ: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân
trong doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường
ngày nếu người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.
Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra bất mãn nhưng không
làm tăng động lực làm việc gọi là yếu tố duy trì. Một cách gọi khác mà
Herzberg đã dùng đó là “các yếu tố vệ sinh”.
Những yếu tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng
không làm tăng nó. Tương tự như việc thiếu bảo dưỡng có thể gây ra hỏng
thiết bị nhưng bảo dưỡng thường xuyên cũng không thể làm tăng hiệu quả
làm việc của nó.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN


15
* Những yếu tố duy trì:
Chính sách và quy định quản lý của đơn vị, tổ chức doanh nghiệp
Điều này có nghĩa là toàn bộ hoạt động được quản lý và tổ chức như
thế nào. Ví dụ, nếu các chính sách mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận
và cá nhân thì điều đó sẽ mang lại hậu quả xấu. Việc người lao động phản đối
hay cảm thấy tức giận với một số chính sách hay quyết định được đưa ra từ
một phòng ban nào đó trong tổ chức là khá phổ biến. Quan điểm này của
Herzbeg là hoàn toàn chính xác, chính sách và các quy định quản lý của đơn
vị, tổ chức doanh nghiệp có thể trở thành vật cản đường nhưng người lao
động không bị ảnh hưởng của những điều này thì họ sẽ chẳng buồn nghĩ đến
chúng.
Sự giám sát
Nhiều chuyên gia không đồng ý với Herzbeg ở điểm này. Sự lãnh đạo
đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, đặc biệt đối
với một tập thể người lao động. Thường những người lao động sẽ không dành
nhiều thời gian để quan tâm đến cấp trên của mình, họ chỉ nghĩ đến khi nào họ

cần đến hoặc khi cấp trên gây áp lực cho họ.
Phân tích những dạng quyền lực mà người lãnh đạo có thể sử dụng ta
có thể kể đến những loại sau:
- Quyền lực có được do địa vị là loại quyền lực có được nhờ chức vụ
mà người đó đảm nhận
- Quyền lực do năng lực bản thân là ảnh hưởng của bạn lên những
người xung quanh do năng lực, kiến thức hay kỹ năng lãnh đạo của bản thân
bạn mang lại.
- Quyền lực của nhân cách có được bởi nhân cách bản thân, lòng tin và
sự mến mộ mà mọi người dành cho bạn.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN