Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của công chức, viên chức tại chi cục thuế thành phố bắc giang, tỉnh bắc giang

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH






TRỊNH DUY SƠN






PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG
ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC
CỦA CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TẠI CHI CỤC THUẾ
THÀNH PHỐ BẮC GIANG, TỈNH BẮC GIANG





LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN - 2014


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH





TRỊNH DUY SƠN





PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG
ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC
CỦA CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TẠI CHI CỤC THUẾ
THÀNH PHỐ BẮC GIANG, TỈNH BẮC GIANG

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60.34.04.10



LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ



Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. VĂN BÁ THANH




THÁI NGUYÊN - 2014


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


i
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu độc lập của
bản thân với sự giúp đỡ của các giáo viên hƣớng dẫn. Những thông tin, dữ
liệu, số liệu đƣa ra trong luận văn đƣợc trích dẫn rõ ràng, đầy đủ về nguồn
gốc. Những số liệu thu thập và tổng hợp của cá nhân đảm bảo tính khách quan
và trung thực.

Thái Nguyên, ngày tháng năm 2014
Tác giả luận văn

Trịnh Duy Sơn


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


ii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin chân thành cảm ơn:
Ban giám hiệu, Phòng QLĐT Sau đại học, Trƣờng Đại học Kinh tế và
Quản trị kinh doanh Thái Nguyên đã tạo điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi trong
quá trình học tập, nghiên cứu để hoàn thành luận văn.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy giáo PGS.TS. Văn Bá Thanh
đã tận tình chỉ dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn.
Tôi xin gửi lời cảm ơn tới các đồng chí, đồng nghiệp, bè bạn, và gia
đình đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ, động viên khích lệ tôi, đồng thời có những
ý kiến đóng góp trong quá trình tôi thực hiện và hoàn thành luận văn.

Thái Nguyên, tháng 6 năm 2014
Tác giả luận văn



Trịnh Duy Sơn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

iii
MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i
LỜI CAM ĐOAN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC BẢNG vii
MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 1
2.1. Mục tiêu chung 1
2.2. Mục tiêu cụ thể 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 2
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu 2
3.2. Phạm vi không gian và thời gian 2
4. Đóng góp của luận văn 2
5. Kết cấu của luận văn 3
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ SỰ THỎA MÃN
CÔNG VIỆC 4
1.1. Một số khái niệm về sự thỏa mãn công việc 4
1.2. Tác động của sự thỏa mãn công việc 6
1.3. Các lý thuyết về sự thỏa mãn công việc của công chức, viên chức 6
1.3.1. Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow 6
1.3.2. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg 11
1.3.3. Thuyết công bằng của Adams 19
1.3.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom 22
1.3.5. Thuyết ERG của Alderfer (1969) 26
1.3.6. Thuyết thành tựu của McClelland (1988) 26
1.3.7. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974) 27

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


iv
1.4. Những nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc của công
chức, viên chức 28
1.4.1. Lƣơng và phúc lợi 28
1.4.2. Cơ hội đào tạo và thăng tiến 29
1.4.3. Quan hệ với đồng nghiệp 29
1.4.4. Quan điểm và phong cách quản lý của lãnh đạo 30
1.4.5. Điều kiện làm việc 31
1.4.6. Đặc điểm công việc 31
1.5. Cơ sở thực tiễn về sự thỏa mãn công việc và các yếu tố ảnh hƣởng
đến sự thỏa mãn công việc 32
Chƣơng 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 38
2.1. Câu hỏi nghiên cứu 38
2.2. Phƣơng pháp thu thập thông tin 38
2.2.1. Thu thập số liệu thứ cấp 38
2.2.2. Thu thập số liệu sơ cấp 38
2.3. Phƣơng pháp phân tích số liệu 39
2.4. Chỉ tiêu nghiên cứu 40
Chƣơng 3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG MỨC ĐỘ THỎA MÃN
CÔNG VIỆC CỦA CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC CHI CỤC
THUẾ THÀNH PHỐ BẮC GIANG, TỈNH BẮC GIANG 42
3.1. Giới thiệu về Chi cục Thuế thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang 42
3.1.1. Khái quát chung về chi cục thuế thành phố Bắc Giang 42
3.1.2. Bộ máy tổ chức và chức năng nhiệm vụ 42
3.1.3. Tình hình nhân sự 43
3.2. Thực trạng mức độ thỏa mãn công việc của công chức, viên chức

Chi cục Thuế thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang 49
3.2.1. Thông tin đối tƣợng điều tra 49
3.2.2. Đánh giá, kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng phƣơng pháp
phân tích Cronbach Alpha 52

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


v
3.2.3. Thực trạng mức độ thỏa mãn trong công việc của công chức,
viên chức 54
3.3. Đánh giá mức độ thỏa mãn trong công việc của công chức, viên
chức Chi cục Thuế thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang 61
3.3.1. Đánh giá chung về sự thỏa mãn trong công việc của công chức,
viên chức Chi cục thuế 61
3.3.2. Sự thỏa mãn trong công việc theo giới tính 62
3.3.3. Sự thỏa mãn trong công việc theo độ tuổi 66
3.3.4. Sự thỏa mãn trong công việc theo thời gian công tác 69
3.3.5. Sự thỏa mãn trong công việc theo trình theo trình độ 71
3.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến mức độ thỏa mãn công việc của công chức,
viên chức Chi cục Thuế thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang 75
3.4.1. Mô hình phân tích 75
3.4.2. Phân tích hồi qui 76
3.4.3. Kiểm định giải thuyết hồi quy 79
Chƣơng 4. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO MỨC ĐỘ THỎA
MÃN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC CHI
CỤC THUẾ THÀNH PHỐ BẮC GIANG, TỈNH BẮC GIANG 82
4.1. Mục tiêu và kế hoạch nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ công
chức, viên chức của Chi cục Thuế thành phố Bắc Giang - Tỉnh
Bắc Giang 82

4.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc
của đội ngũ cán bộ công chức, viên chức 84
4.2.1. Điều chỉnh chính sách lƣơng nội bộ, thƣởng và phúc lợi 84
4.2.2. Thúc đẩy công tác đào tạo và phát triển 85
4.2.3. Nâng cao môi trƣờng làm việc và thúc đẩy quan hệ cộng đồng 85
4.2.4. Nâng cao công tác quản lý tại Chi cục 86
4.3. Kiến nghị 83
KẾT LUÂN 89

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


vi
TÀI LIỆU THAM KHẢO 91
PHỤ LỤC 86

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


vii
DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1: Kết quả khảo sát số lƣợng cán bộ, công chức, viên chức theo
giới tính 50
Bảng 3.2: Kết quả khảo sát số lƣợng cán bộ, công chức, viên chức theo
độ tuổi 50
Bảng 3.3: Kết quả khảo sát số lƣợng cán bộ, công chức, viên chức theo
thời gian công tác 51
Bảng 3.4: Kết quả khảo sát số lƣợng cán bộ, công chức, viên chức theo
trình độ học vấn 51
Bảng 3.5: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo 53

Bảng 3.6: Bảng thống kê mức độ thỏa mãn của cán bộ, công chức, viên
chức đối với lƣơng và phúc lợi 54
Bảng 3.7: Bảng thống kê mức độ thỏa mãn của cán bộ, công chức, viên
chức đối với cơ hội đào tạo và thăng tiến 56
Bảng 3.8: Bảng thống kê mức độ thỏa mãn của cán bộ, công chức, viên
chức đối với quan hệ với đồng nghiệp 57
Bảng 3.9: Bảng thống kê mức độ thỏa mãn của cán bộ, công chức, viên
chức đối với quan điểm, và phong cách quản lý của cấp trên 58
Bảng 3.10: Bảng thống kê mức độ thỏa mãn của cán bộ, công chức, viên
chức đối với Điều kiện làm việc 59
Bảng 3.11: Bảng thống kê mức độ thỏa mãn của cán bộ, công chức, viên
chức đối với đặc điểm công việc 60
Bảng 3.12: Bảng đánh giá chung về sự thỏa mãn của công chức, viên chức
Chi cục thuế trong công việc 61
Bảng 3.13: Sự thỏa mãn trong công việc theo giới tính 62
Bảng 3.14: Thống kê mô tả về mức độ thỏa mãn về cơ hội đào tạo và
thăng tiến giữa nam và nữ 63

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


viii
Bảng 3.15: Thống kê mô tả về mức độ thỏa mãn về mối quan hệ giữa
đồng nghiệp giữa nam và nữ 64
Bảng 3.16: Thống kê mô tả về mức độ thỏa mãn về điều kiện làm việc
giữa nam và nữ 65
Bảng 3.17: Thống kê mô tả về mức độ thỏa mãn công việc giữa nam và nữ 66
Bảng 3.18: Kết quả kiểm định đồng nhất phƣơng sai của độ tuổi tới các biến 66
Bảng 3.19: Kết quả phân tích One-way ANOVA ảnh hƣởng của độ tuổi
tới các biến 68

Bảng 3.20: Kết quả kiểm định đồng nhất phƣơng sai của thời gian công tác tới
các biến 69
Bảng 3.21: Kết quả phân tích One-way ANOVA ảnh hƣởng của thời gian
công tác tới các biến 70
Bảng 3.22: Kết quả kiểm định đồng nhất phƣơng sai của trình độ học vấn
tới các biến 71
Bảng 3.23: Kết quả phân tích One-way ANOVA ảnh hƣởng của trình độ
học vấn tác tới các biến 72
Bảng 3.24: Kết quả khảo sát sự thỏa mãn của cán bộ, công chức, viên
chức theo trình độ học vấn 73


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngành thuế là một ngành liên quan đến nhiều lĩnh vực của đời sống kinh
tế - xã hội. Để đảm bảo hoạt động hiệu quả, phù hợp với nhiệm vụ, đáp ứng
đƣợc yêu cầu về quản lý hiện nay, ngành thuế cần phải có đề án tổ chức bộ
máy và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với từng giai đoạn.
Đối với tất cả các đơn vị, tổ chức, nguồn nhân lực là tài sản quý giá, ảnh
hƣởng quyết định đến sự thành công hay thất bại của đơn vị. Sử dụng hiệu
quả, hợp lý nguồn nhân lực, tạo điều kiện tốt nhất cho công chức, viên chức
phát huy năng lực cá nhân, tạo sự thỏa mãn trong công việc cho công chức,
viên chức, từ đó làm tăng năng suất và hiệu quả lao động là một yếu tố quan
trọng quyết định sự thành công của đơn vị.
Thực tế hiện nay cho thấy, tại nhiều Chi cục Thuế trên địa bàn tỉnh Bắc
Giang, nhiều cán bộ, công chức, viên chức có kinh nghiệm, có năng lực xin

chuyển công tác hoặc làm việc không hiệu quả do không thật sự thỏa mãn với
công việc. Chính vì vậy, vấn đề cấp thiết đặt ra hiện nay là phải tìm hiểu về sự
thỏa mãn trong công việc của công chức, viên chức và xác định đƣợc nguyên
nhân nào dẫn đến sự không thỏa mãn trong công việc của họ; từ đó có những
điều chỉnh hợp lý trong quản lý. Đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự
thỏa mãn công việc của công chức, viên chức Chi cục Thuế thành phố Bắc
Giang, tỉnh Bắc Giang” đƣợc nghiên cứu nhằm giải quyết vấn đề nêu trên.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Bằng việc nghiên cứu, xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn
trong công việc của công chức, viên chức Chi cục Thuế thành phố Bắc Giang,
tỉnh Bắc Giang, đề tài đƣa ra một số giải pháp nhằm tăng cƣờng hiệu quả

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


2
quản lý, tăng mức độ thỏa mãn trong công việc của công chức, viên chức Chi
cục Thuế.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Mục tiêu chung của đề tài đƣợc hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn
thành 3 mục tiêu sau:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về sự thỏa mãn trong công
việc và các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn trong công việc
- Đánh giá thực trạng mức độ thỏa mãn trong công việc của công chức,
viên chức Chi cục Thuế thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang.
- Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn trong công việc của
các công chức, viên chức.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cƣờng hiệu quả quản lý, từ đó tăng
mức độ thỏa mãn trong công việc của công chức, viên chức, giúp cho đơn vị

thực hiện tốt hơn mục tiêu phát triển chiến lƣợc con ngƣời.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là sự thỏa mãn trong công việc và
các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn trong công việc của các công chức,
viên chức Chi cục Thuế thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang, bao gồm công
chức, viên chức làm việc tại các bộ phận chức năng (thanh tra, kiểm tra, kê
khai thuế, quản lý nợ và cƣỡng chế nợ thuế).
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Nội dung: Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thảo mãn công việc
của công chức, viên chức Chi cục Thuế thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang.
- Không gian: Nghiên cứu đƣợc thực hiện tại Chi cục Thuế thành phố
Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang.
- Thời gian: số liệu đƣợc điều tra năm 2013
4. Đóng góp của luận văn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


3
Đề tài góp phần làm rõ hơn cơ sở lý luận về sự thỏa mãn trong công việc
và các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn trong công việc của ngƣời lao động.
Từ kết quả nghiên cứu, một số giải pháp đƣợc đề xuất nhằm cải thiện hiệu quả
quản lý, nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc của công chức, viên chức
Chi cục Thuế thành phố Bắc Giang, từ đó làm tăng năng suất và hiệu quả lao
động của công chức, viên chức.
Đề tài có thể sử dụng làm tài liệu cho Ban lãnh đạo Chi cục Thuế thành phố
Bắc Giang để có những chính sách phù hợp trong công tác quản lý. Đồng thời đề
tài có thể đƣợc sử dụng làm tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu khác.
5. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, luận văn đƣợc chia thành 4 chƣơng:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về sự thỏa mãn trong công việc.
Chương 2: Phƣơng pháp nghiên cứu.
Chương 3: Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc của công
chức, viên chức Chi cục Thuế thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang.
Chương 4: Các giải pháp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn công việc của
công chức, viên chức Chi cục Thuế thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


4
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC
1.1. Một số khái niệm về sự thỏa mãn công việc
Có khá nhiều các định nghĩa về sự thỏa mãn công việc. Từ điển bác
khoa toàn thƣ thì cho rằng thỏa mãn công việc là sự hài lòng của một cá nhân
đối với công việc của anh ta hay cô ta. Trong khi đó, từ điển Oxford Advance
Learner’s Dictionary thì định nghĩa “sự thỏa mãn” là việc đáp ứng một nhu
cầu hay mong muốn nào đó và vì vậy có thể hiểu sự thỏa mãn công việc là
việc công chức, viên chức đƣợc đáp ứng nhu cầu hay mong muốn của họ khi
làm việc.
Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự thỏa mãn công việc và đƣợc
trích dẫn nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935,
trích dẫn bởi Scott và cộng sự, 1960). Tác giả cho rằng, việc đo lƣờng thỏa
mãn công việc bằng hai cách: (a) đo lƣờng thỏa mãn công việc nói chung và
(b) đo lƣờng thỏa mãn công việc ở khía cạnh khác nhau liên quan đến công
việc nói chung có thể đƣợc xem là một biến riêng.
Theo Vroom (1964), thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà ngƣời
lao động có định hƣớng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức.

Dormann và Zapf (2001) định nghĩa sự thỏa mãn công việc là thái độ
thích thú nhất đối với lãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo.
Locke (1976) thì cho rằng thỏa mãn công việc đƣợc hiểu là ngƣời lao
động thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ.
Quinn và Staines (1979) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc là phản
ứng tích cực đối với công việc.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


5
Theo Spector (1997), sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc ngƣời ta
cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ nhƣ thế
nào. Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ.
Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa mãn công việc
đƣợc định nghĩa chung là mức độ ngƣời công chức, viên chức yêu thích công
việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của ngƣời công chức, viên
chức (tiêu cực hay tích cực) về công việc hoặc môi trƣờng làm việc của họ.
Nói đơn giản hơn, môi trƣờng làm việc càng đáp ứng đƣợc các nhu cầu, giá trị
và tính cách của ngƣời lao động thì độ thỏa mãn công việc càng cao.
Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc đƣợc định
nghĩa một cách đơn giản, chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích
công việc của mình. Đó chính là tỉnh cảm hay cảm xúc của ngƣời lao động
đối với công việc của mình. Tƣơng tự, Weiss (1967) định nghĩa rằng thỏa
mãn trong công việc là thái độ về công việc đƣợc thể hiện bằng cảm nhận,
niềm tin và hành vi của ngƣời lao động.
Schemerhon (1993) cho rằng sự thỏa mãn công việc có thể hiểu là sự
phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc của ngƣời lao động đối với các khía
cạnh khác nhau của công việc. Nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn công việc
bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng

nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thƣởng gồm cơ hội thăng
tiến, điều kiện vật chất của môi trƣờng làm việc và cơ cấu tổ chức.
Nhƣ vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công
việc nhƣng chúng ta có thể rút ra đƣợc rằng một ngƣời đƣợc xem là có sự
thỏa mãn công việc thì ngƣời đó sẽ có cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với
công việc của mình. Liên quan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự thỏa mãn
công việc thì mỗi nhà nghiên cứu đề có cách nhìn, cách lý giải riêng qua các
công trình nghiên cứu của họ

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


6
1.2. Tác động của sự thỏa mãn công việc
- Sự thỏa mãn đối với công việc của công chức, viên chức có liên quan
đến tinh thần của con ngƣời.
- Những ngƣời thỏa mãn với công việc thƣờng có xu hƣớng nói tốt về
tổ chức của họ cho nhiều ngƣời.
- Thỏa mãn công việc là cơ sở cho việc quyết định khả năng cạnh tranh
của một đơn vị, tổ chức.
- Thỏa mãn công việc là nhân tố có ảnh hƣởng đến kết quả, hiệu quả
hoạt động của đơn vị.
- Thỏa mãn công việc là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững.
- Thỏa mãn công việc giúp giảm tỉnh trạng bỏ việc và nghỉ việc.
1.3. Các lý thuyết về sự thỏa mãn công việc của công chức, viên chức
1.3.1. Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow
Tháp nhu cầu của Maslow đƣợc nhà tâm lý học Abraham Maslow đƣa
ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation và là một
trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh; đặc biệt là các
ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing.

Thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1908-1970) - nhà tâm lý
học ngƣời Mỹ - là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc xác định các nhu cầu tự
nhiên của con ngƣời. Ông cho rằng ngƣời lao động có năm nhu cầu theo
thang bậc từ thấp đến cao, phản ánh mức độ tồn tại và phát triển của con
ngƣời trong tổ chức: nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý; nhu cầu an toàn hay
nhu cầu đƣợc bảo vệ; nhu cầu xã hội; nhu cầu kính trọng hay nhu cầu đƣợc
công nhận; và nhu cầu tự hoàn thiện. Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp
sẽ phải đƣợc thỏa mãn trƣớc khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn.
Những nhu cầu này thúc đẩy con ngƣời thực hiện những công việc nhất định
để các nhu cầu đƣợc đáp ứng.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


7
Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con
ngƣời gồm nhu cầu ăn, mặc, ở Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu
cầu đƣợc bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài
sản. Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ nhƣ quan hệ giữa ngƣời với
ngƣời, quan hệ con ngƣời với tổ chức hay quan hệ giữa con ngƣời với tự
nhiên. Con ngƣời luôn có nhu cầu yêu thƣơng gắn bó. Cấp độ nhu cầu này
cho thấy con ngƣời có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Ở trên cấp độ này là
nhu cầu đƣợc nhận biết và tôn trọng. Đây là mong muốn của con ngƣời nhận
đƣợc sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những ngƣời xung quanh và mong
muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công
lao động xã hội. Việc họ đƣợc tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều
mong muốn trở thành ngƣời hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã hội
chuộng của chuộng công”. Vì thế, con ngƣời thƣờng có mong muốn có địa vị
cao để đƣợc nhiều ngƣời tôn vọng và kính nể. Vƣợt lên trên tất cả các nhu cầu
đó là nhu cầu sự thể hiện. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt đƣợc mong

muốn. Con ngƣời tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó
theo sở thích và chỉ khi công việc đó đƣợc thực hiện thì họ mới cảm thấy hài
lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con ngƣời từ thấp lên cao. Những nhu
cầu ở cấp cao hơn sẽ đƣợc thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn đƣợc đáp ứng.
- Nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý:
Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn
tại hay nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản nhƣ: thức ăn,
nƣớc uống, nhà ở, nghỉ ngơi. Cơ thể con ngƣời cần có những nhu cầu này để
tồn tại. Tại nơi làm việc, mọi ngƣời phải đƣợc thỏa mãn những nhu cầu vật
chất. Họ cần đƣợc trả lƣơng hợp lý để có thể nuôi sống bản thân và gia
đình;cần đƣợc ăn trƣa và có những khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi
sức khỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi do áp lực công việc.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


8
- Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ:
Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất đƣợc thỏa mãn, con ngƣời bắt đầu
cảm thấy cần đƣợc thỏa mãn nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Họ muốn đƣợc bảo
đảm sự an toàn về thân thể, tinh thần. Họ muốn có sự an toàn và ổn định về
việc làm để bảo đảm cuộc sống lâu dài, không muốn bị sa thải vì các lý do
khác nhau. Họ muốn có một tinh thần, sức khỏe tốt để an tâm làm việc.
- Nhu cầu xã hội:
Bản chất tự nhiên của con ngƣời là ai cũng muốn đƣợc sống trong tập
thể. Mỗi ngƣời đều mong muốn là thành viên của một nhóm ngƣời, một tổ
chức nào đó để duy trì các mối liên hệ với những ngƣời khác. Mỗi chúng ta
đều là thành viên của một gia đình, một nhóm bạn, một trƣờng học hay một
cơ quan, tổ chức nào đó. Các nhu cầu này là rất cần thiết một khi các nhu cầu
tồn tại và an toàn đã đƣợc đáp ứng.

Tại nơi làm việc, mọi ngƣời cùng nhau ăn bữa cơm trƣa, tham gia vào
đội bóng đá của đơn vị hay tham gia các chuyến du lịch, công tác. Ngƣời lãnh
đạo, quản lý thƣờng khuyến khích những hoạt động tập thể đó và ủng hộ việc
thành lập các câu lạc bộ trong tổ chức. Các hoạt động này tạo điều kiện cho
các công chức, viên chức trong cùng một tổ chức hay ngoài tổ chức gặp gỡ,
giao lƣu với nhau. Chúng còn giúp phát triển ý thức cộng đồng và tinh thần
đồng đội của mỗi cá nhân.
- Nhu cầu được tôn trọng:
Cấp độ tiếp theo là nhu cầu đƣợc tôn trọng. Cá nhân luôn muốn đƣợc
ngƣời khác tôn trọng mình: tôn trọng trong thái độ ứng xử, tôn trọng trong
giao việc, tôn trọng trong trang phục, giao tiếp,…
- Nhu cầu tự hoàn thiện:

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


9
Cấp độ cao nhất là nhu cầu tự hoàn thiện. Song nhu cầu này khó nhận
biết và xác minh. Các công trình nghiên cứu sâu đối với hai động cơ liên quan
tới nó là năng lực và thành tích.
Năng lực: Một trong những động cơ chính của hành động trong một
con ngƣời là sự mong muốn về năng lực. Con ngƣời có động cơ này không
muốn chờ đợi một cách thụ động trƣớc mọi việc xảy ra, họ luôn muốn vận
dụng môi trƣờng và tác động đến các sự việc xảy ra.
Thành tích: nhu cầu về thành tích là một nhu cầu thuộc bản năng con
ngƣời. Ở bất cứ đâu con ngƣời bắt đầu nghĩ đến thành tích, thì ở đó mọi việc
bắt đầu diễn ra. Những ngƣời có nhu cầu thành tích có xu hƣớng tiến lên
nhiều hơn, có triển vọng nhanh hơn vì họ không ngừng cố gắng tìm ra các
cách tốt hơn để thực hiện mục đích đặt ra.
Con ngƣời cá nhân hay con ngƣời trong tổ chức chủ yếu hành động

theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ
hành động. Đồng thời việc nhu cầu đƣợc thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục
đích hành động của con ngƣời. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động
lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi đƣợc hành vi
của con ngƣời. Nói cách khác, ngƣời lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển
đƣợc hành vi của công chức, viên chức bằng cách dùng các công cụ hoặc biện
pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và
chăm chỉ hơn với công việc đƣợc giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ
và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trƣờng hợp ngƣợc lại việc
không giao việc cho công chức, viên chức là cách thức giảm dần nhiệt huyết
của họ và cũng là cách thức để công chức, viên chức tự hiểu là mình cần tìm
việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của ngƣời đó.
Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức nhu cầu cơ bản có thể đƣợc đáp
ứng thông qua việc trả lƣơng tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trƣa hoặc
ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác nhƣ tiền thƣởng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


10
theo danh hiệu thi đua, thƣởng các chuyến tham quan, du lịch, thƣởng sáng
kiến Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm
việc thuận lợi, bảo đảm công việc đƣợc duy trì ổn định và đối xử công bằng
đối với công chức, viên chức. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, ngƣời
lao động cần đƣợc tạo điều kiện làm việc theo nhóm, đƣợc tạo cơ hội để mở
rộng giao lƣu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi ngƣời cùng tham gia ý kiến
phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu
phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi,
giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu
đƣợc tôn trọng ngƣời lao động cần đƣợc tôn trọng về nhân cách, phẩm chất.

Bên cạnh đƣợc trả tiền lƣơng hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị
trƣờng, họ cũng mong muốn đƣợc tôn trọng các giá trị của con ngƣời. Các
Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn
vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng
rãi. Đồng thời, ngƣời lao động cũng cần đƣợc cung cấp kịp thời thông tin
phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm
vi ảnh hƣởng lớn hơn. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý hoặc ông
chủ cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời,
ngƣời lao động cần đƣợc đào tạo và phát triển, cần đƣợc khuyến khích tham
gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và đƣợc tạo điều
kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Nhƣ vậy để có kỹ năng khuyến khích và
động viên công chức, viên chức, Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu
và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của công chức, viên chức mình và có biện pháp
hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết quan tâm công chức, viên chức một
cách hợp lý và có dụng ý.
Mỗi cá nhân trong tổ chức chủ yếu làm việc để thỏa mãn các nhu cầu.
Nhu cầu đƣợc thỏa mãn là mục đích làm việc của mỗi cá nhân. Chính sự thỏa

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


11
mãn nhu cầu làm họ hài lòng và điều đó khuyến khích động cơ làm việc. Nhƣ
vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu sẽ
thay đổi thái độ, động cơ làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức. Ngƣời lãnh
đạo, quản lý có thể khuyến khích, động viên công chức, viên chức của mình
bằng cách dùng các công cụ tác động vào nhu cầu của họ, khiến họ hăng hái,
phấn khởi, tận tụy và chăm chỉ hơn đối với công việc của tổ chức. Trong
trƣờng hợp ngƣợc lại, việc không đáp ứng đƣợc những nhu cầu của công
chức, viên chức là nguyên nhân dẫn đến việc họ giảm dần động cơ làm việc

và đến một lúc nào đó có thể họ sẽ tìm đến nơi làm việc khác.
Để khuyến khích và động viên cán bộ, công chức của mình, ngƣời lãnh
đạo, quản lý trong các cơ quan hành chính nhà nƣớc cần nghiên cứu, tìm hiểu
cụ thể nhu cầu của cán bộ, công chức và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng
các nhu cầu đó. Ngƣời lãnh đạo, quản lý cần biết “chiêu” cán bộ, công chức
một cách hợp lý và có dụng ý.
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con ngƣời đƣợc chia làm hai
nhóm chính: nhu cầu cơ bản, bao gồm Nhu cầu về sự tự hoàn thiện; Nhu cầu
về sự kính mến và lòng tự trọng; Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (đƣợc
yêu thƣơng), và và nhu cầu bậc cao, bao gồm Nhu cầu về sự tự hoàn thiện;
Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng; Nhu cầu về quyền sở hữu và tình
cảm (đƣợc yêu thƣơng).
1.3.2. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg
Thuyết hai nhân tố đƣợc nhà tâm lý học ngƣời Mỹ Frederick Herzberg
khởi xƣớng năm 1959. Học thuyết này đã và đang đƣợc các nhà quản lý
doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.
Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn
203 công chức, viên chức kế toán và kỹ sƣ tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối
tƣợng trên để phỏng vấn đƣợc lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


12
trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự
ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thƣờng. Các nhà quản lý
thƣờng cho rằng đối ngƣợc với thỏa mãn là bất mãn và ngƣợc lại. Nhƣng,
Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là
không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là
không thỏa mãn.

Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách
đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các
nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố là cho họ đƣợc động viên cao độ.
Đồng thời cũng yêu cầu họ liệt kê các nhân tố mà họ không đƣợc động viên
và bất mãn. Phát hiện của F. Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó
làm đảo lộn nhận thức thông thƣờng của chúng ta.
Chúng ta thƣờng cho rằng đối ngƣợc với thỏa mãn là bất mãn hoặc
ngƣợc lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc thỏa mãn hoặc bất mãn. Từ những
thông tin thu thập đƣợc, F. Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không
phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không
phải là sự bất mãn mà là sự không thỏa mãn.
F. Herzberg đƣa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo
động lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn
trong công việc thành hai nhóm:
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn
trong công việc nhƣ:
- Sự thành đạt.
- Sự thừa nhận thành tích.
- Bản chất bên trong của công việc.
- Trách nhiệm lao động.
- Sự thăng tiến.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


13
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của ngƣời
lao động. Khi các nhu cầu này đƣợc thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự
thỏa mãn trong công việc.
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trƣờng tổ chức nhƣ:

- Các chính sách và chế độ quản trị của công ty.
- Sự giám sát công việc.
- Tiền lƣơng.
- Các quan hệ con ngƣời.
- Các điều kiện làm việc.
Herzberg cho rằng năm yếu tố tiêu biểu mang lại “sự thỏa mãn trong
công việc” là:
Thành đạt: sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc,
giải quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình. (Con
ngƣời đƣợc động viên khi anh ta có khả năng thực hiện đƣợc những ý định
của mình)
Bản thân công việc: những ảnh hƣởng tích cực từ công việc lên mỗi
ngƣời. Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.
Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này
có thể đƣợc tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi ngƣời.
(Con ngƣời đƣợc kích thích mỗi khi ứng xử của mình đƣợc đánh giá đúng
thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không
đạt yêu cầu)).
Trách nhiệm: mức độ ảnh hƣởng của một ngƣời đối với công việc. Mức
độ kiểm soát của một ngƣời đối với công việc có thể bị ảnh hƣởng phần nào
phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


14
Sự thăng tiến, tiến bộ: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân
trong doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thƣờng
ngày nếu ngƣời ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.
Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra bất mãn nhƣng

không làm tăng động lực làm việc gọi là yếu tố duy trì. Một cách gọi khác mà
Herzberg đã dùng đó là “các yếu tố vệ sinh”.
Những yếu tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhƣng
không làm tăng nó. Tƣơng tự nhƣ việc thiếu bảo dƣỡng có thể gây ra hỏng
thiết bị nhƣng bảo dƣỡng thƣờng xuyên cũng không thể làm tăng hiệu quả
làm việc của nó.
* Những yếu tố duy trì:
Chính sách và quy định quản lý của đơn vị, tổ chức doanh nghiệp
Điều này có nghĩa là toàn bộ hoạt động đƣợc quản lý và tổ chức nhƣ
thế nào. Ví dụ, nếu các chính sách mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận
và cá nhân thì điều đó sẽ mang lại hậu quả xấu. Việc công chức, viên chức
phản đối hay cảm thấy tức giận với một số chính sách hay quyết định đƣợc
đƣa ra từ một phòng ban nào đó trong tổ chức là khá phổ biến. Quan điểm này
của Herzbeg là hoàn toàn chính xác, chính sách và các quy định quản lý của
đơn vị, tổ chức doanh nghiệp có thể trở thành vật cản đƣờng nhƣng khi công
chức, viên chức không bị ảnh hƣởng của những điều này thì họ sẽ chẳng buồn
nghĩ đến chúng.
Sự giám sát
Nhiều chuyên gia không đồng ý với Herzbeg ở điểm này. Sự lãnh đóng
một vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, đặc biệt đối với
một tập thể công chức, viên chức. Thƣờng những công chức, viên chức sẽ

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


15
không dành nhiều thời gian để quan tâm đến cấp trên của mình, họ chỉ nghĩ
đến khi nào họ cần đến hoặc khi cấp trên gây áp lực cho họ.
Phân tích những dạng quyền lực mà ngƣời lãnh đạo có thể sử dụng ta
có thể kể đến những loại sau:

- Quyền lực có được do địa vị là loại quyền lực có đƣợc nhờ chức vụ
mà ngƣời đó đảm nhận
- Quyền lực do năng lực bản thân là ảnh hƣởng của bạn lên những
ngƣời xung quanh do năng lực, kiến thức hay kỹ năng lãnh đạo của bản thân
bạn mang lại.
- Quyền lực của nhân cách có đƣợc bởi nhân cách bản thân, lòng tin và
sự mến mộ mà mọi ngƣời dành cho bạn.
- Quyền lực từ khả năng thuyết phục là ảnh hƣởng toát ra từ con ngƣời
bạn và khả năng sử dụng lý lẽ để chinh phục mọi ngƣời.
Chúng ta nhận thấy rằng loại quyền lực đầu tiên thƣờng không có tác
dụng tạo động lực và do đó, cần sử dụng một cách hạn chế và thận trọng,
trong khi những quyền lực sau nếu nhà quản lý biết cách sử dụng một cách
phù hợp thì vẫn có thể tạo đƣợc những ảnh hƣởng rất tích cực đến công chức,
viên chức của mình.
Điều kiện làm việc
Herzbeg đã phát hiện rằng điều kiện làm việc không ảnh hƣởng đến kết
quả làm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngƣợc lại, nếu điều kiện làm việc
trở nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hƣởng theo hƣớng tiêu cực. Khi điều
kiện làm việc vƣợt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá
hơn đôi chút.
Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân