Giải pháp giảm thiểu xung đột trong kênh phân phối của Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

ĐỖ MINH THUẦN

GIẢI PHÁP GIẢM THIỂU XUNG ĐỘT TRONG
KÊNH PHÂN PHỐI CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN
BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN
(SABECO)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

ĐỖ MINH THUẦN

GIẢI PHÁP GIẢM THIỂU XUNG ĐỘT TRONG
KÊNH PHÂN PHỐI CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN
BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN
(SABECO)
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. LỮ BÁ VĂN

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2020


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng luận văn “Giải pháp giảm thiểu xung đột trong kênh
phân phối của Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn
(Sabeco)” được hoàn thành trên cơ sở nghiên cứu và tổng hợp, do tôi tự thực hiện
dưới sự hướng dẫn của thầy.
Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi
cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được
công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 18 tháng 05 năm 2020
Tác giả

Đỗ Minh Thuần


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, từ chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình
Tóm tắt/ Abtract
TÓM TẮT LUẬN VĂN ........................................................................................... 10
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1
1. Lý do nghiên cứu ............................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................... 2

3. Đối tượng nghiên cứu: .................................................................................... 2
4. Phạm vi nghiên cứu: ....................................................................................... 2
5. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 3
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ....................................................... 3
6. Kết cấu của đề tài ........................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ XUNG ĐỘT
TRONG KÊNH PHÂN PHỐI ..................................................................................... 5
1.1. Khái niệm, vai trò và chức năng của kênh phân phối sản phẩm ................. 5
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối ...................................................................5
1.1.2. Vai trò của hệ thống kênh phân phối ...................................................5
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối ............................................................7
1.1.4. Cấu trúc và các hình thức kênh phân phối ...........................................7
1.2. Các hình thức tổ chức kênh phân phối ........................................................ 9
1.2.1. Các kênh đơn........................................................................................9
1.2.2. Kênh phân phối truyền thống ...............................................................9
1.2.3. Hệ thống kênh phân phối theo liên kết dọc........................................10
1.2.4. Kênh phân phối theo chiều ngang ......................................................10
1.2.5. Hệ thống phân phối đa kênh ..............................................................10
1.3. Quan hệ và hành vi của các thành viên kênh phân phối ........................... 11


1.3.1 Hợp tác giữa các thành viên trong kênh .............................................11
1.3.2. Cạnh tranh giữa các thành viên kênh .................................................11
1.3.3. Xung đột giữa các thành viên kênh ....................................................12
1.4. Xung đột kênh phân phối .......................................................................... 12
1.4.1. Tổng quan về xung đột phân phối......................................................12
1.4.2. Nguyên nhân xung đột trong kênh .....................................................14
1.4.3. Quản trị xung đột trong phân phối .....................................................16
1.5. Các nghiên cứu về quản trị xung đột kênh phân phối ............................... 18
1.5.1. Quản trị xung đột kênh phân phối (Distribution channel conflict

management: a Brazilian experience) của Gabriel Sperandio Milan, Eric
Dorion and Jose´ Alberto da Rosa Matos, 2012 ..........................................18
1.5.2. Xung đột và quản trị kênh phân phối (Distribution Channels Conflict
and Management) của Vasanth Kiran, Mousumi Majumdar, Krishna
Kishore, 2012 ...............................................................................................20
1.5.3. Giảm thiểu xung đột kênh phân phối (Reducing Channel Conflict)
của tác giả VM. Kelly Cunningham đăng trên tạp chí Journal of Marketing
Development and Competitiveness vol. 7(1) 2013 ......................................22
1.6. Nội dung của quản trị xung đột kênh phân phối ....................................... 24
Tóm tắt chương 1 ...................................................................................................... 31
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XUNG ĐỘT KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TỔNG
CÔNG TY CP BIA - RƯỢU - NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN (SABECO) ........... 32
2.1.Tổng quan về SABECO ............................................................................. 32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của SABECO ..............................32
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của SABECO ............................................................33
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của các Phòng ban ..........................................33
2.1.4. Tình hình nhân lực Sabeco .................................................................34
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh ...........................................................36
2.1.6. Tình hình đầu tư công nghệ sản xuất và đầu tư công nghệ thông tin
hiện đại vào quản trị bán hàng .....................................................................38


2.1.7. Danh mục các loại sản phẩm .............................................................39
2.2. Thực trạng kênh phân phối của Tổng công ty CP Bia - Rượu - Nước Giải
Khát Sài Gòn (SABECO) ................................................................................. 40
2.2.1. Tình hình phân phối sản phẩm ...........................................................40
2.2.2. Tình hình quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối ....................45
2.3. Kết quả khảo sát về thực trạng quản trị xung đột kênh phân phối sản phẩm
tại Tổng công ty CP Bia - Rượu - Nước Giải Khát Sài Gòn (SABECO) ........ 47
2.3.1. Thông tin mẫu khảo sát ......................................................................47

2.3.2. Kết quả khảo sát về xung đột kênh phân phối của các đại lý tại
Sabeco ..........................................................................................................48
2.4. Thực trạng quản trị xung đột kênh phân phối sản phẩm tại Tổng công ty
CP Bia - Rượu - Nước Giải Khát Sài Gòn (SABECO) .................................... 53
2.4.1. Nhận thức của thành viên kênh ..........................................................53
2.4.2. Định mức quan hệ ..............................................................................54
2.4.3. Chiến lược giải quyết xung đột ..........................................................55
2.4.4. Chất lượng mối quan hệ .....................................................................58
2.4.5. Đánh giá chung về quản trị xung đột kênh phân phối của Sabeco ....60
Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................... 67
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GIẢM THIỂU XUNG ĐỘT KÊNH PHÂN
PHỐI SẢN PHẨM CỦA TỔNG CÔNG TY CP BIA - RƯỢU - NƯỚC GIẢI
KHÁT SÀI GÒN (SABECO) ................................................................................... 68
3.1. Định hướng nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm .......................... 68
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của Sabeco68
3.2.1. Cơ sở đề xuất các giải pháp ................................................................68
3.2.2. Các giải pháp thực hiện ......................................................................69
3.3. Những kiến nghị ........................................................................................ 83
3.3.1. Kiến nghị với Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát Việt Nam ......83
3.3.2. Kiến nghị với thành phố Hồ Chí Minh và Nhà nước .........................84
Tóm tắt chương 3 ...................................................................................................... 85


KẾT LUẬN ............................................................................................................... 86
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................. 88
PHỤ LỤC .................................................................................................................. 90


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ CHỮ VIẾT TẮT
Nguyên nghĩa

Viết tắt
CTCP

Công ty cổ phần

CPTM BSG KV

Công ty Cổ phần thương mại Bia Sài Gòn khu vực

FTA

Hiệp định thương mại tự do

Sabeco

Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn

TNDN

Thu nhập doanh nghiệp

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

Tp

Hồ Chí Minh

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Giải pháp đề xuất cho nhóm xung đột nội bộ và bên ngoài .....................22
Bảng 1.2. Tổng hợp các nghiên cứu thực nghiệm về quản trị xung đột kênh phân
phối ............................................................................................................................23
Bảng 1.3. Tổng hợp thang đo các nhân tố gây ra xung đột hệ thống kênh phân phối
của Sabeco .................................................................................................................28
Bảng 2.1. Tình hình nhân lực của Sabeco giai đoạn 2015-2019 ..............................34
Bảng 2.2. Sản lượng bia tiêu thụ của Sabeco giai đoạn 2015-2019 .........................36
Bảng 2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Sabeco giai đoạn 2015-2019 .........37
Bảng 2.3. Số lượng các đại lý cấp 1,2,3 của Sabeco.................................................42
Bảng 2.4. Thông tin về cấp phân phối ......................................................................47
Bảng 2.5. Thông tin về năm hợp tác .........................................................................48
Bảng 2.6. Đánh giá của các đại lý cấp 1,2,3 về nhận thức của thành viên kênh ......48
Bảng 2.7. Đánh giá của các đại lý cấp 1,2,3 về định mức quan hệ giữa Sabeco và
các đại lý cấp 1,2,3 ....................................................................................................49
Bảng 2.8. Đánh giá của các đại lý cấp 1,2,3 về chiến lược giải quyết xung đột giữa
Sabeco và các đại lý cấp 1,2,3...................................................................................50
Bảng 2.9. Đánh giá của các đại lý cấp 1,2,3 về chất lượng mối quan hệ giữa Sabeco
và các đại lý cấp 1,2,3 ...............................................................................................51
Bảng 2.10. Đánh giá của các đại lý cấp 1,2,3 về quản trị xung đột kênh phân phối
của Sabeco .................................................................................................................52
Bảng 2.11. Chính sách chiết khấu đại lý và nhà phân phối của Sabeco 2019 ..........59
Bảng 2.12. Một ví dụ về chênh lệch giá giữa các đại lý của Sabeco ........................63
Bảng 3.1. Bảng đánh giá tình hình hoạt động của các đại lý ....................................76


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1. Nhà phân phối ảnh hưởng đến việc tiết kiệm công việc………………… 6
Hình 1.2. Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm……………………………………… 8

Hình 1.3. So sánh giữa kênh phân phối thông thường và hệ thống kênh phân phối
liên kết dọc…………………………………………………………………………. 9
Hình 1.4. Hệ thống kênh phân phối đa kênh ………………………………………10
Hình 1.5. Xung đột đa kênh ………………………………………………………. 13
Hình 1.6. Xung đột dọc …………………………………………………………… 13
Hình 1.7. Xung đột ngang ………………………………………………………… 14
Hình 1.8. Nội dung xung đột kênh phân phối …………………………………… 24
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của Sabeco ……………………………………………… 33
Hình 2.2. Doanh thu, lợi nhuận trước thuế của Sabeco so với Heniken …………. 38
Hình 2.3. Các sản phẩm bia của Sabeco………………………………………….. 39
Hình 2.4. Các sản phẩm khác của Sabeco …………………………………………39
Hình 2.5. Mạng lưới kênh phân phối của Sabeco………………………………… 40
Hình 2.6. Sơ đồ tổ chức của một công ty CPTM BSG KV………………………. 41
Hình 2.7. Mô hình kênh phân phối của Sabeco…………………………………… 42
Hình 2.8. Sơ đồ dòng sàn phẩm kênh phân phối của Sabeco……………………... 45


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành bia hiện nay đang ở
mức rất cao, các cuộc chiến giành thị phần, phân khúc sẽ khiến cho áp lực cạnh
tranh ngày càng gia tăng. Các sản phẩm của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu –
Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) đã có mặt ở hầu hết các điểm bán trên toàn quốc
thông qua hệ thống phân phối bán hàng rộng khắp toàn quốc. Mặc dù sản lượng tiêu
thụ Bia Sài Gòn tăng trưởng qua các năm, nhưng chưa đạt mục tiêu kế hoạch đề ra.
Một trong những nguyên nhân là do kênh phân phối chồng chéo và Tổng Công ty
chưa quản lý hiệu quả các kênh phân phối này. Do đó, luận văn áp dụng những cơ
sở lý luận khoa học về các mô hình kênh phân phối và tổ chức kênh phân phối để
đánh giá một cách toàn diện thực trạng hoạt động kênh phân phối tại Sabeco, từ đó
đưa ra các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của Sabeco. Tác giả sử dụng
phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, khảo sát 250 đại lý cấp 1,2,3 của

Sabeco. Kết quả nghiên cứu cho thấy, nhận thức của các thành viên, định mức quan
hệ đánh giá khá tốt về công tác quản trị xung đột kênh phân phối của Sabeco nhưng
Sabeco chưa xây dựng chất lượng mối quan hệ tốt và chưa có chiến lược giải quyết
xung đột thỏa đáng. Luận văn có thể giúp Ban lãnh đạo có nhìn nhận đúng đắn về
công tác quản trị xung đột kênh phân phối của Sabeco; từ đó có thể vận dụng những
giải pháp mà tác giả đề xuất. Luận văn sau khi hoàn thành có thể trở thành tài liệu
tham khảo cho các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị xung đột kênh phân phối.
Từ khóa: Quản trị kênh phân phối, quản trị xung đột, xung đột kênh phân
phối, giảm thiểu xung đột kênh phân phối,...


ABSTRACT
The level of competition among enterprises in the beer industry is currently
at a very high level, the battle for market share and segmentation will make
competition pressure increase. The products of Saigon Beer - Alcohol - Beverage
Joint Stock Corporation (Sabeco) have been present in almost all points of sale
nationwide through a nationwide distribution network. Although Saigon Beer
consumption has increased over the years, it has not reached the planned target. One
of the reasons is the overlapping distribution channels and the Corporation has not
effectively managed these distribution channels. Therefore, the thesis applied
scientific theories of distribution channel models and distribution channel
organization to comprehensively assess the current status of distribution channel
activities at Sabeco, thereby offering solutions to perfect Sabeco's distribution
channel. The author used qualitative and quantitative research methods, surveyed
250 dealers of level 1,2,3 of Sabeco. The research results showed that the awareness
of the members and the relationship norms evaluated quite well about the conflict
management of Sabeco's distribution channels but Sabeco has not built a good
relationship quality and no satisfactory conflict resolution strategy. The thesis can
help the Board of Directors have a proper view on the management of conflict of
Sabeco's distribution channels; from which can apply the solutions proposed by the

author. The thesis can become a reference for researchers in the management of
distribution channel conflicts.
Keywords:
distribution

Channel

channel

management,

conflicts,

reducing

channels
distribution

conflict
channel

management,
conflicts,...


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do nghiên cứu
Trong điều kiện nền kinh tế nước ta hiện nay, cạnh tranh giữa các doanh

nghiệp vô cùng khốc liệt. Ngoài việc nghiên cứu và phát triển để đưa ra thị trường
những sản phẩm mới đáp ứng được yêu cầu của người tiêu dùng, các doanh nghiệp
cần phải xây dựng cho mình kênh phân phối phù hợp đảm bảo sản phẩm có mặt
khắp nơi trên thị trường một cách nhanh chóng với chi phí thấp nhất. Việc tạo dựng
một mạng lưới tiêu thụ sản phẩm hiệu quả cũng là tạo ra một lợi thế cạnh tranh khác
biệt giữa các doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể sản xuất ra các sản phẩm chất
lượng cao nhưng nếu không thiết lập được hệ thống phân phối phù hợp, rất khó đưa
sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Do đó, việc xây dựng và phát triển hệ thống
kênh phân phối hiệu quả luôn là vấn đề sống còn của mọi doanh nghiệp sản xuất,
trong đó có Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco).
Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) là
công ty sản xuất và kinh doanh bia mang thương hiệu Bia Sài Gòn, có mặt trên các
thị trường từ Bắc vào Nam. Sản phẩm của Sabeco được phân phối đến khách hàng
thông qua các nhà phân phối, các cửa hàng và điểm bán lẻ. Hiện nay, Công ty đã
xây dựng cho mình một hệ thống kênh phân phối rộng khắp gồm 44 chi nhánh trên
toàn quốc, hơn 800 nhà phân phối cấp 1, trên 32.000 đại lý cấp 2 và hơn 120.000
điểm bán lẻ cấp 3. Tuy nhiên, trong thời gian qua, các sản phẩm của Sabeco đang
gặp phải nhiều sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh. Nhiều hãng bia,
nước giải khát có mặt trên thị trường đã có nhiều bước tiến không ngừng trong việc
xây dựng và phát triển kênh phân phối sản phẩm, làm ảnh hưởng đến lợi thế cạnh
tranh trong kênh phân phối sản phẩm của Công ty. Hơn nữa, việc cắt giảm thuế
nhập khẩu bia thông qua các FTA càng làm cho thị trường bia Việt trở nên hấp dẫn,
là đích nhắm của nhiều hãng bia ngoại tập trung phát triển hệ thống phân phối, đưa
ra các chiến lược chiêu thị hấp dẫn nhằm thâm nhập và mở rộng thị trường.
Hệ thống kênh phân phối của Công ty nhiều nhưng hoạt động chưa hiệu
quả. Hệ thống phân phối bị chồng chéo giữa các nhà phân phối với các đại lý do


2

công ty chỉ kiểm soát và tác động tới nhà phân phối cấp 1, chưa có sự can thiệp và
tác động được tới hệ thống phân phối cấp 2, cấp 3,…dẫn đến tình trạng lấn vùng,
lấn tuyến trong hệ thống phân phối, xung đột quyền lợi giữa các nhà phân phối, tạo
cơ hội cho các đối thủ giành thị phần. Cơ chế quản lý theo cơ chế đơn vị kinh doanh
nhà nước, tạo nên những rào cản trong kinh doanh. Trong quá trình phát triển
nhanh, có một số bộ phận, nhân sự còn hạn chế trong chuyên môn nghiệp vụ, dẫn
đến việc quản lý kênh phân phối trung gian chưa hiệu quả .
Nhận thấy tầm quan trọng của kênh phân phối và yêu cầu cấp thiết phải
giảm thiểu xung đột giữa các kênh phân phối để tăng hiệu quả của các kênh, tác giả
quyết định chọn đề tài “Giải pháp giảm thiểu xung đột trong kênh phân phối của
Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco)” với mục
đích tìm hiểu, phân tích những xung đột có thể đóng góp một phần lớn để khắc phục
những mặt còn hạn chế và tiếp tục phát triển những mặt tích cực trong hoạt động
kênh phân phối sản phẩm tại Sabeco.
2. Mục tiêu nghiên cứu
+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về xugn đột kênh phân phối và quản trị xung
đột kênh phân phối
+ Phân tích thực trạng xung đột kênh phân phối tại Tổng công ty cổ phần
Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco)
+ Đề xuất một số giải pháp nhằm giảm thiểu xung đột kênh phân phối tại
Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco).
3. Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu là xung đột kênh phân phối của Sabeco.
4. Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Phạm vi nghiên cứu trên toàn quốc tại Việt Nam, chủ yếu
tại thị trường Hồ Chí Minh.
- Về thời gian:
• Thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp từ năm 2015 - 2019
• Thời gian thu thập dữ liệu sơ cấp: năm 2019

3

5. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập dữ liệu
+ Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo về hoạt động kinh doanh,
tiêu thụ bia, nước giải khát của Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát
Sài Gòn (Sabeco) giai đoạn 2015-2019; các nghiên cứu, tài liệu được công bố trên
Internet hoặc sách, báo liên quan đến xung đột kênh phân phối.
+ Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng cách phát phiếu khảo sát cho 250 đại
lý cấp 1,2,3 của Sabeco.
- Phương pháp tổng hợp, phân tích dữ liệu: Các dữ liệu sau khi được thu
thập, được tác giả tổng hợp, phân tích để làm rõ thực trạng xung đột kênh phân phối
tại Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco).
- Phương pháp xử lý số liệu: Số liệu sơ cấp được thu thập sẽ được xử lý
bằng phần mềm SPSS 20.0 và Microsoft Excel 2010.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Ý nghĩa khoa học: Luận văn cung cấp thêm cơ sở lý luận về xung đột hệ
thống kênh phân phối.
- Ý nghĩa thực tiễn: Luận văn cung cấp cho Ban lãnh đạo của Tổng công ty
cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) biết về thực trạng xung đột
kênh phân phối; từ đó có thể áp dụng các giải pháp để giảm thiểu xung đột kênh
phân phối của Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco)
trong thời gian tới.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, tài liệu tham khảo và Phụ lục, luận văn được
trình bày gồm các nội dung sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối và xung đột trong kênh phân
phối
Chương 2: Thực trạng xung đột kênh phân phối tại Tổng công ty cổ phần

Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco)


4

Chương 3: Một số giải pháp nhằm giảm thiểu xung đột kênh phân phối tại
Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco)


5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ XUNG ĐỘT
TRONG KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. Khái niệm, vai trò và chức năng của kênh phân phối sản phẩm
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối
Theo các quan điểm lý thuyết hiện nay về hệ thống kênh phân phối, có thể
kể đến một số quan điểm nổi bật như:
Theo Philip Kotler và Gary Armstrong (2004): “Hệ thống phân phối là tập
hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau, hỗ trợ việc chuyển nhượng quyền sở hữu một
hàng hóa hay dịch vụ nào đó, chuyển nó từ người sản xuất đến người tiêu dùng”
(tr.32).
Theo Stern và El-Ansary: “Các kênh phân phối được xem như những tập
hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm hay
dịch vụ hiện có để sử dụng hay tiêu dùng” (tr.28).
Bên cạnh đó, Trương Đình Chiến (2012) đã định nghĩa “Kênh phân phối là
một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân
phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh
nghiệp” (tr.13).
Tùy theo quan điểm của người nghiên cứu mà có nhiều định nghĩa khác
nhau về kênh phân phối. Cụ thể, người sản xuất có thể định nghĩa kênh phân phối

như các hình thức di chuyển sản phẩm qua các loại trung gian khác nhau. Đối với
những người trung gian phân phối thì xem kênh phân phối như là dòng chảy của
việc chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa qua các cấp trung gian. Còn người tiêu
dùng thì xem kênh phân phối như là trung gian thương mại và nhà sản xuất.
1.1.2. Vai trò của hệ thống kênh phân phối
Cũng theo Kotler (2008): "Kênh phân phối có vai trò rất quan trọng, giúp
điều chỉnh sản lượng cung cầu hàng hóa và dịch vụ, giúp cho doanh nghiệp tập
trung chuyên môn hóa vào các hoạt động sản xuất của mình. Thông qua mạng lưới
phân phối, doanh nghiệp giảm thiểu được những trở ngại về thời gian, không gian


6

và nâng cao khả năng lựa chọn hàng hóa đối với khách hàng" (tr.56). Kênh phân
phối ba vai trò chính như sau:
* Nâng cao hiệu quả trong giao dịch
"Sự xuất hiện của kênh phân phối giúp nhà sản xuất tiết kiệm được thời
gian và giảm thiểu chi phí bằng cách giảm thời gian và số lượng tiếp xúc trực tiếp
với khách hàng" (Kotler, 2008, tr.35).

Hình 1.1. Nhà phân phối ảnh hưởng đến việc tiết kiệm công việc
Nguồn: Kotler, 2008
* Tăng hiệu quả trong việc cung ứng sản phẩm
"Một doanh nghiệp có sức cạnh tranh cao khi họ có một hệ thống phân
phối mạnh mẽ và rộng khắp. Hàng hóa được lưu thông nhanh chóng thông qua các
mạng lưới trung gian đồng thời giúp doanh nghiệp thay đổi linh hoạt hơn để kịp
thời đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng", Kotler, 2008, tr.35.
* Thỏa mãn nhu cầu cho khách hàng
"Các nhà sản xuất luôn mong muốn bán một sản lượng lớn hơn là bán từng
đơn hàng nhỏ lẻ của khách hàng. Ngược lại, khách hàng lại thích có nhiều lựa cọn

về: thương hiệu, mẫu mã, màu sắc, giá cả, khuyến mãi...." , Kotler, 2008, tr.37.


7

1.1.3. Chức năng của kênh phân phối
Theo Kotler (2008, tr.37-40), thì kênh phân phối có các chức năng sau:
- "Nghiên cứu thị trường: thu thập các thông tin thị trường cần thiết để lập
chiến lược phân phối cho phù hợp"
- "Xúc tiến khuyếch trương: xúc tiến khuyếch trương các sản phẩm họ bán,
cung cấp và truyền bá hàng hoá"
-"Thương lượng: thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong
kênh, thoả thuận với nhau về giá cả và các điều kiện phân phối khác"
- "Phân phối vật chất: vận chuyển và lưu trữ hàng hoá"
- "Thiết lập mối quan hệ: tạo dựng và duy trì các mối quan hệ với những
khách hàng tiềm năng"
- "Hoàn thiện hàng hoá: làm cho hàng hoá đáp ứng những nhu cầu của
khách hàng, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất"
- "Tài trợ: tạo cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh
toán"
- "San sẻ rủi ro: liên quan đến quá trình phân phối giữa các thành viên
trong kênh".
1.1.4. Cấu trúc và các hình thức kênh phân phối
Kênh phân phối có cấu trúc là một tập hợp các thành viên tham gia kênh để
thực hiện các chức năng phân phối. Cấu trúc kênh phân phối có 03 yếu tố:
 Chiều dài kênh: dựa trên số cấp độ trung gian của kênh
 Chiều rộng kênh: dựa trên số lượng cấp trung gian trong kênh
 Các loại trung gian trong kênh

8

Hình 1.2. Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm
Nguồn: Kotler, 2008
+ Trong cấu trúc kênh phân phối, chiều dài kênh phân phối thể hiện ở:
Kênh trực tiếp: sản phẩm sẽ được nhà sản xuất trực tiếp bán cho người
tiêu dùng cuối cùng không thông qua kênh trung gian. Nhà sản xuất sẽ là người
thực hiện tất cả các chức năng trong kênh phân phối.
Kênh gián tiếp: là kênh có một hoặc nhiều trung gian phân phối. Cấu trúc
kênh phân phối được chia làm 3 loại:
"Phân phối rộng rãi: có nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiều
trung gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối. Phương thức phân phối này thường
được áp dụng cho các sản phẩm và dịch vụ thông dụng
Phân phối độc quyền: là phương thức trái ngược với phân phối rộng rãi,
trên mỗi khu vực thị trường doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trung gian duy
nhất. Nhà sản xuất yêu cầu trung gian phân phối của mình không bán các mặt hàng
cạnh tranh, đồng thời kiểm soát việc định giá bán, quảng cáo và các dịch vụ khác
của người trung gian
Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp chọn bán sản phẩm qua một số trung
gian thương mại được chọn lọc theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân
phối", Kotler (2008, tr.52-55)


9

1.2. Các hình thức tổ chức kênh phân phối
1.2.1. Các kênh đơn
"Kênh đơn là loại kênh phân phối có mức độ phụ thuộc giữa các thành viên
trong kênh rất thấp, không có mối quan hệ kinh doanh bền vững giữa các bên, các
thương vụ giao dịch một lần rồi chấm dứt, phổ biến trong các hoạt động như: buôn

bán bất động sản, trái phiếu, cổ phiếu, máy móc công nghiệp", theo Philip Kotler và
Gary Armstrong, 2004, tr.43.
1.2.2. Kênh phân phối truyền thống
"Kênh truyền thống sẽ bao gồm một hoặc nhiều nhà sản xuất, nhà bán
buôn, các nhà bán lẻ độc lập. Mỗi doanh nghiệp là một tổ chức kinh doanh riêng lẻ
luôn tìm cách tối đa hóa lợi nhuận của tổ chức mình. Những kênh truyền thống
thường thiếu sự lãnh đạo thống nhất và quản lý khoa học khi không thành viên nào
có quyền kiểm soát đối với thành viên khác, không thể giải quyết những mâu thuẫn
nảy sinh dẫn đến hoạt động kém hiệu quả, chi phí cao, gây ra nhiều rủi ro cho các
thành viên. Nhằm khắc phục hạn chế này, nhiều doanh nghiệp đã phát triển các
hình thức tổ chức kênh mới để thực hiện các chức năng phân phối hiệu quả hơn, đó
là sự xuất hiện của hệ thống kênh phân phối liên kết dọc, tạo ra quyền lực lãnh đạo
cho toàn hệ thống", theo Philip Kotler và Gary Armstrong, 2004, tr.67.

Hình 1.3. So sánh giữa kênh phân phối thông thường và hệ thống kênh phân
phối liên kết dọc
Nguồn: Philip Kotler và Gary Armstrong, 2004


10

1.2.3. Hệ thống kênh phân phối theo liên kết dọc
"Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc (Vertical Marketing System-VMS)
hoạt động như một hệ thống đồng nhất và được hình thành từ các nhà nhà sản xuất,
bán buôn và bán lẻ. Trong đó, một thành viên trong VMS sẽ sở hữu các thành viên
khác, các thành viên sẽ ký kết hợp đồng với nhau về việc nắm giữ nhiều quyền lực
trong hợp tác. VNS tồn tại ở ba dạng: doanh nghiệp thành viên; theo hợp đồng;
được quản lý", Kotler, 2008, tr.62.
1.2.4. Kênh phân phối theo chiều ngang
Kênh phân phối này được tạo ra khi hai hoặc nhiều doanh nghiệp trong

cùng một cấp phân phối hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinh doanh mới.
Tuy nhiên, kênh phân phối này còn có một số hạn chế: doanh nghiệp gặp
khó khăn trong việc tăng cường vị thế cạnh tranh, chậm thích ứng với thị trường
luôn có nhiều biến động,...
1.2.5. Hệ thống phân phối đa kênh
Doanh nghiệp sử dụng song song hai hoặc nhiều hệ thống phân phối khác
nhau, nhằm bao quát được thị trường, hướng đến khách hàng mục tiêu tốt nhất và
tăng cường khả năng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

Hình 1.4. Hệ thống kênh phân phối đa kênh
Nguồn: Kotler, 2008


11

1.3. Quan hệ và hành vi của các thành viên kênh phân phối
1.3.1 Hợp tác giữa các thành viên trong kênh
Hành vi hợp tác trong kênh là các thành viên trong kênh cùng phối hợp với
nhau thực hiện công việc phân phối cụ thể nhằm khai thác các cơ hội kinh doanh
trên thị trường hiệu quả.
Quan hệ hợp tác có thể diễn ra trên nhiều phương diện khác nhau như: phân
chia công việc, xác định rõ trách nhiệm và các quyền lợi, sử dụng hiệu quả các
phương tiện phân phối,…Hợp tác trong kênh bao gồm cả hợp tác chiều ngang và
hợp tác chiều. Hành vi hợp tác là thước đo, tiêu chuẩn đánh giá sự liên kết giữa các
thành viên kênh. Để có thể hợp tác, các thành viên kênh phải xác định trách nhiệm
và quyền lợi gắn liền với thành công của cả hệ thống kênh.
1.3.2. Cạnh tranh giữa các thành viên kênh
Cạnh tranh là hành vi đấu tranh với một hoặc một số thành viên khác nhằm
đạt được lợi thế; hoặc nhằm mục đích đạt được phần thưởng hay mục tiêu nhất định
nào đó.

Cạnh tranh là hành vi mang tính gián tiếp, không cá nhân, tập trung vào đối
tượng khách hàng. Mục tiêu của các thành viên kênh có thể khác nhau mà không
ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của đối thủ. Hành vi cạnh tranh là thuộc
tính cố hữu, mục đích chủ yếu là hướng vào việc tranh giành thị trường và khách
hàng, có thể là nguồn gốc của xung đột, đặc biệt là xung đột dọc.
Thông thường, có bốn kiểu hành vi cạnh tranh chủ yếu:
- "Cạnh tranh chiều ngang cùng loại là hành vi cạnh tranh giữa các thành
viên cùng loại ở cùng một cấp độ phân phối".
- "Cạnh tranh chiều ngang khác loại là hành vi cạnh tranh giữa các thành
viên kênh ở cùng một cấp độ phân phối nhưng khác loại".
- "Cạnh tranh chiều dọc là hành vi cạnh tranh giữa các thành viên kênh ở
các cấp độ phân phối khác nhau trong cùng một kênh. Trong một số trường hợp
cạnh tranh này biến thành xung đột kênh".


12

- "Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh là hành vi giữa các hệ thống kênh
hoàn chỉnh (như những đơn vị kinh doanh độc lập) với nhau; loại cạnh tranh này
thể hiện rõ nét giữa các kênh phân phối theo liên kết dọc (VMS)", theo Philip Kotler
và Gary Armstrong, 2004, tr.67-69.
1.3.3. Xung đột giữa các thành viên kênh
Xung đột kênh là hành vi mang tính trực tiếp, cá nhân và hướng vào đối
thủ. Sự khác nhau về mục tiêu của các thành viên trong kênh có thể ảnh hưởng đến
sự thành công hay thất bại của đối thủ hoặc của cả hệ thống kênh. Xung đột kênh
thường mang tính chất thời điểm và có thể giải quyết bằng việc phân chia lại lợi ích
và trách nhiệm của các thành viên trong kênh. Mục đích của xung đột trong kênh
thường hướng tới việc chia sẻ quyền lợi trong kênh như hoa hồng hay thị trường.
1.4. Xung đột kênh phân phối
1.4.1. Tổng quan về xung đột phân phối

Xung đột trong kênh phân phối là hành động của một hay một số thành viên
trong kênh chống lại các thành viên khác, vì lợi ích cục bộ mà làm tổn hại lợi ích
chung toàn bộ kênh.
Những hành động của các thành viên trong kênh không còn nằm ở giới hạn
cạnh tranh lợi ích thuần túy, mà phát sinh những bất đồng về lợi ích, vai trò của các
thành viên dẫn tới những xung đột. Xung đột khác cạnh tranh, cạnh tranh hợp lý sẽ
không làm tổn hại lợi ích toàn cục của kênh, mà góp phần làm cho việc quản lý
kênh có hiệu quả hơn. Xung đột làm lãng phí tài nguyên, thời gian và cơ hội của cả
kênh, các thành viên có hình vi chống đối nhau dẫn tới những hành động không cần
thiết, thậm chí là có những phá họai lẫn nhau.
Có 3 dạng xung đột trong kênh, bao gồm: xung đột đa kênh; xung đột dọc;
xung đột ngang.
Xung đột đa kênh là xung đột giữa hai hoặc nhiều kênh trong cùng một hệ
thống phân phối.


13

Chủ sở hữu/Người quản lý
kênh
Kênh A

Kênh B

Kênh C

Người tiêu dùng
Hình 1.5. Xung đột đa kênh
Xung đột dọc là xung đột của hai hay nhiều thành viên kênh trong cùng
một kênh

Chủ sở hữu/Người quản lý
kênh
Thành viên
kênh cấp 1

Thành viên
kênh cấp 1

Thành viên
kênh cấp 1

Thành viên
kênh cấp 2

Thành viên
kênh cấp 2

Thành viên
kênh cấp 2

Người tiêu dùng
Hình 1.6. Xung đột dọc
Xung đột ngang là xung đột giữa các thành viên kênh ở cùng một cấp độ
phân phối trong kênh
Chủ sở hữu/Người quản lý kênh

Thành viên
kênh cấp 1

Thành viên

kênh cấp 2

Thành viên
kênh cấp 1

Thành viên
kênh cấp 1

Thành viên
kênh cấp 2

Thành viên
kênh cấp 2

Người tiêu dùng