CÁC KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CÔNG TRÌNH VIETTEL GIAI ĐOẠN 20072010

CÁC KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CÔNG TRÌNH VIETTEL GIAI
ĐOẠN 20072010
1. Kiến nghị về quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho
Công ty Công trình Viettel
1.1. Xác định mục tiêu phát triển Công ty trong thời gian tới
1.1.1. Định hướng phát triển của Tổng Công ty
Khai thác tối đa nguồn lực hiện có, đổi mới xây dựng Tổng Công ty phát
triển ổn định, bền vững, có hiệu quả, đi đầu trong các doanh nghiệp trong khối
Quốc phòng. Tập trung phát triển theo định hướng đa ngành nghề, đa sở hữu,
tạo ra những sản phẩm có giá trị cao, trong đó ngành xây dựng các công trình
viễn thông và khai thác dịch vụ viễn thông là ngành kinh doanh chính.
Nâng cao năng lực lãnh đạo, sức chiến đấu của chi bộ Đảng Tổng Công
ty, xây dựng các đoàn thể vững mạnh toàn diện, không ngừng nâng cao đời
sống vật chất và tinh thần cho người lao động.
Tăng dần tích lũy để nâng cao tiềm lực, từng bước phát triển Tổng Công
ty Viễn thông Quân đội trở thành một tập đoàn kinh tế. Trong đó công ty mẹ có
nguồn lực tài chính hùng hậu, sở hữu bí quyết công nghệ tiên tiến, thương hiệu
mạnh. Còn các công ty con thì tăng cường liên doanh, liên kết với các doanh
nghiệp trong và ngoài nước để tiếp thu công nghệ, kỹ năng quản lý nhằm nâng
cao khả năng cạnh tranh, tạo thêm ngành nghề mới và mở rộng thị trường.
1.1.2. Mục tiêu phát triển của Công ty đến năm 2010
Phát triển thị trường thông qua việc nâng cao chất lượng, hiệu quả xây
dựng và lắp đặt các trạm BTS và các công trình hạ tầng viễn thông. Tập trung
vào tính chuyên nghiệp hóa của từng bộ phận theo phương châm “chuyên
nghiệp- nhanh- hiệu quả”.
Tham gia đấu thầu một số công trình kinh tế lớn, có tính kỹ thuật cao
nhằm tiếp thu công nghệ tạo đà cho việc hoạch toán độc lập.
Tiếp tục đầu tư đổi mới thiết bị, nghiên cứu ứng dụng những công nghệ
mới, phấn đấu để Công ty trở thành một doanh nghiệp xây dựng chuyên ngành
viễn thông hàng đầu của cả nước.

Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận bình quân tối thiểu 10%/năm.
Hoàn thành nhiệm vụ do Bộ Quốc phòng giao, năm sau cao hơn năm
trước.
Đến năm 2010, phát triển mạng lưới di động, hoàn thành phát sóng được
4000 trạm BTS. Tổng giá trị sản lượng đạt 350 tỷ, trong đó giá trị xây lắp chiếm
khoảng 90%. Doanh thu đạt 300-320 tỷ. So với năm 2006 thu nhập doanh
nghiệp tăng 1,5-1,7 lần, thu nhập bình quân của người lao động tăng 1,3-1,5 lần.
1.1.3. Mục tiêu trong năm 2007
Phấn đấu hoàn thành xây dựng và lắp đặt từ 1500 đến 2000 trạm BTS;
củng cố, bảo dưỡng cột và hệ thống tiếp địa của khoảng 1500 trạm.
Thi công kéo cáp đồng phát triển cơ sở hạ tầng cho Công ty điện thoại
đường dài Viettel có giá trị khoảng 11 tỷ (chiếm 55-60% các hợp đồng thuê
ngoài của Công ty điện thoại đường dài Viettel).
Tham gia đấu thầu một số công trình kinh tế lớn, có tính kỹ thuật cao như
cột tháp quay tại Hải Phòng có giá trị trên 20 tỷ, cột ăng ten đài truyền hình Bắc
Giang khoảng 5 tỷ.
Giá trị sản lượng đạt khoảng 200 tỷ tăng 120%, doanh thu đạt 180 tỷ tăng
162% so với năm 2006. Thu nhập doanh nghiệp tăng 1,52 lần.
1.2. Phân tích và đánh giá môi trường nội bộ của Công ty
Như đã đề cập ở chương 1 chúng ta sẽ áp dụng cách tiếp cận theo mô
hình chuỗi giá trị của M. Porter để phân tích môi trường nội bộ của Công ty.
Tuy nhiên để phù hợp với đặc điểm của loại hình kinh doanh xây dựng và lắp
đặt thì em sẽ tập trung phân tích và đánh giá các hoạt động chính như: đấu thầu,
sản xuất, quản lý vật tư, nhiệm thu và thanh quyết toán. Các hoạt động hỗ trợ
như: tổ chức quản lý, nghiên cứu và phát triển, quản trị nhân lực, tài chính kế
toán.
1.2.1. Hoạt động đấu thầu và phát triển thị trường
Bảng 3: Đánh giá kết quả hoạt động đấu thầu của Công ty
trong 3 năm qua Đơn vị nghìn đồng
Nguồn: phòng Dự án- Kinh doanh

STT Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006
1 Số công trình dự thầu 159 140 187
2 Số công trình thắng thầu 93 86 125
3 Giá trị thắng thầu (triệu đồng) 99.696 96.320 153.250
4
Tỷ lệ số công trình thắng thầu so với số
công trình dự thầu (%)
58,49 61,42 66,84
5 Giá trị bình quân 1 gói thầu thắng thầu 1.072 1.120 1.226
6 Tốc độ phát triển số công trình thắng thầu - 92,47 145,34
7 Tốc độ phát triển giá trị thắng thầu - 96,61 159,10
Bảng 4: Tỷ lệ lãi / vốn đầu tư của một số công trình
Đơn vị: nghìn đồng
Ngu ồn: phòng Dự án – Kinh doanh
Tên công trình
Giá chào
hàng
Chi phí thực
tế (vốn đầu
tư)
Lãi thu
được
Tỷ lệ
lãi/vốn đầu
tư
1. Công trình mạng cáp Ngân
hàng TMCP Quân đội
854.901 782.104 72.797 0,093
2. Công trình mạng cáp quang
Đại học Quốc gia TP. HCM

1.272.263 1.155.024 117.239 0,101
3. Công trình nâng cấp mạng
cáp Đài truyền hình Việt Nam
1.516.970 1.471.461 45.509 0,03
Năm 2006 Công ty tiếp tục duy trì tốt thị trường nội bộ Tổng Công ty
(khoảng 84%); chiếm 100% thị phần xây dựng cột tiếp địa, lắp đặt thiết bị BTS;
xây dựng nhà trạm chiếm 26%; xây dựng các tuyến truyền dẫn chiếm 5,6%.
Ngoài ra duy trì mối quan hệ với các bạn hàng truyền thống như: Trung tâm
truyền dẫn phát sóng đài truyền hình quốc gia, Cục thông tin liên lạc Bộ Công
an, Ban quản lý mạng truyền hình, Bộ tư lệnh Biên phòng, Cục tần số Việt
Nam… Năm 2006 cũng đánh dấu những thắng lợi trong việc trúng thầu một số
công trình lớn bên ngoài như: tháp anten 80m cột Bình Dương, tuyến cáp quang
22 km ĐHQG Tp Hồ Chí Minh, mạng cáp công viên phần mềm Quang Trung,
sơn và bảo dưỡng cột ăng ten truyền hình Lào. Đây là những thành tựu hết sức
có ý nghĩa nhằm tạo đà cho việc hoạch toán độc lập và củng cố uy tín của Công
ty trên thương trường. Tuy nhiên, công tác kinh doanh, phát triển thị trường bên
ngoài chưa đạt được mục tiêu 80% nội bộ, 20% kinh tế, các chỉ số này hiện nay
là 84% và 16%. Nguyên nhân chủ yếu là do việc nắm bắt thị trường và công tác
marketing chưa được quan tâm đúng đắn. Do vậy tỷ lệ thắng thầu mới đạt mức
trung bình. Nhìn chung các công trình mà Công ty tham gia đều đảm bảo có lãi,
tuy nhiên còn một số công trình có tỷ lệ lãi / vốn đầu tư rất thấp, chẳng hạn như
công trình nâng cấp mạng cáp Đài truyền hình Việt Nam. Nguyên nhân chủ yếu
dẫn đến tình trạng này là do những yếu kém trong khâu dự toán đã bỏ sót một
số khoản chi phí, gây khó khăn cho công tác điều hành làm phát sinh một số chi
phí phụ.
Hiệu quả của hoạt động đấu thầu còn phản ánh qua chất lượng hồ sơ dự
thầu. Nhìn chung cả giai đoạn 2004-2006 số lượng công trình thắng thầu, giá trị
trúng thầu và giá trị bình quân một gói thầu của Công ty đều có xu hướng tăng,
chứng tỏ đã có sự chuyển biến về chất trong hoạt động lập hồ sơ dự thầu. Bên
cạnh đó còn có một số vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân.

Công ty chưa có một phòng chuyên trách thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu
thị trường và khảo sát hiện trường. Hiện nay những thông tin chính mà Công ty
có được là từ các mối quan hệ với chủ đầu tư và các ban ngành, do vậy các
thông tin đó chưa hoàn toàn chính xác. Việc đánh giá đối thủ cạnh tranh chủ yếu
dựa vào ý kiến chủ quan của Công ty. Điều này ảnh hưởng không ít đến chất
lượng hồ sơ dự thầu, gây ra những lãng phí không cần thiết. Các phòng ban, xí
nghiệp, tổ đội xây lắp chưa thống nhất về phương thức trao đổi thông tin để
cùng nhau tìm ra giải pháp thi công có hiệu quả nhất. Bên cạnh đó hoạt động
khảo sát hiện trường, phong tục tập quán, lối sống địa phương…chưa được tiến
hành một cách có quy củ, nhiều khi chỉ mang tính hình thức. Vì vậy, khi phản
ánh vào hồ sơ dự thầu chưa sát với thực tế.
Cán bộ lập hồ sơ dự thầu còn thiếu và chưa đồng bộ. Mặc dù Công ty đã
thu hút được nhiều cán bộ có năng lực và kinh nghiệm song hiện nay nhu cầu về
lao động có trình độ vẫn còn cao. Đặc biệt là cán bộ có kỹ năng phân tích thị
trường, đáng giá đối thủ cạnh tranh. Do đội ngũ cán bộ thiếu nên có trường hợp
hồ sơ dự thầu không hoàn thành đúng thời hạn khiến Công ty bị loại. Một số
cán bộ phải kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ nên ảnh hưởng không nhỏ đến chất
lượng hồ sơ dự thầu.
Giá dự thầu hiện nay của Công ty còn quá cứng nhắc, thường thì chỉ dựa
vào bảng tiên lượng do bên mời thầu cung cấp và báo giá của nhà cung cấp mà
chưa linh hoạt tùy theo đặc điểm của từng gói thầu. Nhiều khi giá dự thầu của
Công ty đưa ra quá cao, có khi lại quá thấp mà không đưa ra lời giải thích cụ thể
và hợp lý.
1.2.2. Năng lực sản xuất
a. Năng lực của máy móc thiết bị
Mặc dù máy móc thiết bị của Công ty đa số là mới và hiện đại nhưng vẫn
còn thiếu một số máy móc dẫn đến tình trạng năng lực máy móc của Công ty bị
hạn chế. Trong những thời điểm thi công rầm rộ thiếu máy móc Công ty phải
tiến hành đi thuê của những công ty bạn. Nhưng do đặc thù của một số máy
móc trong ngành như máy hàn cáp quang, máy đo tần số không phải ai cũng có

thể sử dụng được do đó phải thuê luôn cả người điều khiển máy móc, vì vậy
Công ty khó có thể chủ động trong việc huy động máy móc lại mất thời gian và
một khoản chi phí khá lớn để đi thuê. Hiện tại, Công ty đã có chủ trương đầu tư
mới để nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh, năm 2006 chi phí đầu tư mới là
2.839,8 triệu đồng, năm 2007 dự kiến tăng lên 3.939 triệu đồng. Với mức độ
đầu tư như trên năng lực máy móc, thiết bị của Công ty sẽ được cải thiện đáng
kể.
Bảng 5: tổng hợp các máy móc thiết bị phục vụ sản xuất của Công ty
Công trình Viettel tính đến 31/3/2007
Đơn vị tính: nghìn đồng Nguồn: phòng Kế hoạch
STT
Tên tài sản cố định phục vụ sản xuất Số lượng Nguyên giá Ngày đưa vào
sử dụng
A
1
2
3
4
Máy móc thiết bị
Trạm trung tâm Radio trunking
Thiết bị lưu điện- trạm radio trunking
Hệ thống trạm gốc mạng viễn thông
Máy thông tin bộ đàm
1 trạm
1 bộ
3.226.904
212.523
61.331
1.581.965
26.050

6/2000
6/2001
7/2003
1/2005
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Tời điện
Máy hàn quang
Máy đo quang
Máy đo Anten Feeder
Máy đo cáp đồng
Máy cắt đường nhựa
Máy đục bằng khí nén
Bộ tời tó dựng cột to
Máy đo cáp quang
2 cái
2 cái
2 cái
3 cái
2 cái
2 cái
2 cái
1 cái

2 cái
29.000
329.969
202.000
329.066
100.000
30.000
50.000
35.000
240.000
2/1998
10/2005
11/2005
6/2005
2007
2007
2007
2007
2007
B
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Phương tiện vận tải truyền dẫn

Xe Mitsubishi 8 chỗ
Xe ô tô Ford Laser
Xe Mitsubishi 12 chỗ
Xe ô tô bán tải
Xe ô tô Toyota zace
Xe tải cẩu tự hành
Xe tải 3,5 tấn
Xe Ford bán tải
Xe tải nhỏ
8 chiếc
1 chiếc
1 chiếc
2 chiếc
1 chiếc
1chiếc
1 chiếc
2 chiếc
2 chiếc
7.815.413
2.256.000
427.289
333.560
938.464
420.100
1.000.000
680.000
1.060.000
700.000
2003 và 2004
10/2003

8/2003
5/2005
5/2005
5/2005
2006
2007
2007
Tổng 11.042.317
b. Chất lượng của đội ngũ lao động
Chất lượng đội ngũ lao động của Công ty trong những năm gần đây
không ngừng được nâng cao. Ngoài những kinh nghiệm thực tiễn, công nhân
viên Công ty còn được tham gia những khóa học ngắn hạn và dài hạn cả về
chuyên môn lẫn kỹ năng quản lý. Nhờ vậy, hiện nay Công ty đang sở hữu một
đội ngũ lao động có tay nghề cao có thể tham gia thi công những công trình có
kỹ thuật cao. Tuy nhiên, điểm yếu của đội ngũ này là sự chênh lệch khá lớn
giữa đội ngũ lãnh đạo và cán bộ công nhân viên. Đội ngũ lãnh đạo phần lớn
quân nhân chuyên nghiệp chuyển sang hoạt động kinh doanh nên có nhiều hạn
chế về kỹ năng quản lý, trình độ ngoại ngữ, phong cách làm việc mang đậm dấu
ấn thời bao cấp, thụ động chờ sự chỉ đạo của cấp trên. Trong khi đó đội ngũ
công nhân viên phần lớn còn rất trẻ, năng động, nhiệt huyêt đầy sáng tạo, lành
nghề. Sự khập khiễng này đôi lúc gây ra nhưng bất đồng trong việc xây dựng
định hướng phát triển Công ty.
Do tính chất công việc nặng nhọc và nguy hiểm nên độ tuổi của lao động
làm việc trực tiếp có xu hướng giảm hơn so với những ngành khác. Vì vậy, ngay
từ bây giờ Công ty cần có chính sách thu hút lao động trẻ để nhanh chóng đào
tạo nghề.
Thu nhập bình quân đầu người qua các năm có tăng nhưng chưa phản ánh
chính xác giá trị sức lao động của cán bộ công nhân viên Công ty. Trong ba năm
qua tốc độ tăng trưởng bình quân chỉ đạt 146,4%/năm trong khi tốc độ tăng
trưởng bình quân của lợi nhuận là 203,3%/năm, của doanh thu là 306%/năm. Do

vậy, thu nhập chưa thực sự trở thành động lực khuyến khích người lao động làm
việc.
1.2.3. Mua sắm và quản lý vật tư
Việc cung ứng vật tư không kịp thời là nguyên nhân chủ yếu khiến Công
ty không đảm bảo tiến độ thi công một số công trình. Theo như lưu đồ sản xuất
của Công ty thì thiết bị lắp ráp hoàn toàn do khách hàng cung cấp trừ trường
hợp đặt hàng mua thiết bị của Công ty, những vật tư khác phục vụ quá trình thi
công do Công ty tự mua sắm. Tất cả thiết bị và vật tư đều được phòng kỹ thuật
của Công ty kiểm định chất lượng sau đó mới đưa đến chân công trình. Nhưng
do khối lượng công việc lớn, phạm vi dàn trải, lực lượng lại mỏng, một số cán
bộ trẻ còn yếu về năng lực chuyên môn và kinh nghiệm nên khâu kiểm định
chất lượng thường bị xem thường và làm qua loa. Chất lượng vật tư không đảm
bảo tất yếu ảnh hưởng đến tiến độ thi công
Hiện nay, tại Công ty vẫn đang tồn tại tình trạng khi các nhiệm vụ sản
xuất đã được giao và ghi nhận thời gian hoàn thành nhưng khả năng thực hiện
lại chưa xác định được, nguyên nhân đa số là do vật tư chưa đủ. Ở đây chúng ta
thấy rõ một điều là tính chủ động của các bộ phận trực tiếp sản xuất còn khá hạn
chế. Vì đáng ra họ chính là những người đưa ra những yêu cầu hiệu chỉnh lại kế
hoạch sản xuất cho phù hợp với thực tế thì nhiều khi họ lại thụ động để đến khi
không hoàn thành nhiệm vụ mới báo cáo nguyên nhân.
Như vậy về lâu dài Công ty cần nghiên cứu hoàn thiện quy trình mua
sắm, phân bổ vật tư. Còn trước mắt Công ty phải nâng cao chất lượng công tác
quản lý vật tư tồn kho tránh để tình trạng vật tư khan hiếm nằm rải rác ở các
xưởng mà không biết để sử dụng. Đồng thời phải siết chặt việc quản lý vật tư tại
chân công trình nhằm giảm thiểu hao tổn vật tư trong quá trình thi công.
1.2.4. Nghiệm thu và quyết toán
Đối với mọi doanh nghiệp xây dựng công tác nghiệm thu và quyết toán
luôn đóng một vai trò quan trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thu
hồi vốn và tốc độ quay vòng vốn. Chỉ tiêu phản ánh hiệu quả công tác này là tỷ
lệ doanh thu/sản lượng thực hiện. Hiện nay tỷ lệ này của Công ty là khá thấp,

năm cao nhất đạt 71,8% (năm 2005), các năm khác là 70% (năm 2004), 66,4%
(năm 2006). Do vậy, mặc dù sản lượng sản xuất ra nhiều nhưng doanh thu lại
thấp. Tình trạng này đã diễn ra trong nhiều năm mà chưa có biện pháp khắc
phục triệt để nên có thể ảnh hưởng đến nguồn vốn, và khả năng thực hiện các
chiến lược kinh doanh của Công ty.
Nguyên nhân của vấn đề trên là do:
Nhà nước chưa ban hành một hệ thống định mức trong xây dựng viễn
thông, các định mức do Tổng công ty ban hành còn có nhiều bất cập gây khó
khăn cho công tác hoàn công.
Công tác tài chính còn nặng về thủ tục thanh toán chưa tham mưu cho
Ban giám đốc biện pháp thúc đẩy tiến độ thanh quyết toán.
Một số bạn hàng truyền thống trong một năm có nhiều hợp đồng với
Công ty nên thường cuối năm mới tiến hành quyết toán, gây ra tình trạng chiếm
dụng vốn kéo dài.
1.2.5. Tổ chức quản lý chung
a. Mô hình tổ chức
Mô hình tổ chức hiện nay của Công ty hiện nay mới đang trong giai đoạn
xây dựng và hoàn thiện. Về cơ bản nó là sự kết hợp giữa mô hình trực tuyến
chức năng với mô hình tổ chức theo địa dư. Mô hình này có ưu điểm là đảm bảo
quyền lực của người lãnh đạo, tính thống nhất từ trên xuống; cho phép sử dụng
được các chuyên gia trong từng lĩnh vực; tận dụng được hiệu quả của các nguồn
lực và các hoạt động tại địa phương; có được thông tin tốt hơn về nhu cầu thị
trường; phù hợp với đặc điểm của lĩnh vực đang kinh doanh là phân bổ dàn trải.
Tuy nhiên, mô hình này cũng có một số hạn chế trong khả năng tổ chức của
Công ty là tính chậm chễ trong việc đưa ra những phương án kinh doanh, giải
pháp sản xuất làm mất đi những cơ hội kinh doanh của Công ty. Bên cạnh đó
mối quan hệ quyền hạn chức năng giữa các phòng ban còn chồng chéo. Chẳng
hạn Phòng Dự án và Kinh doanh chủ trì việc đấu thầu mua sắm thiết bị vật tư
nhưng Phòng Kế hoạch lại quản lý các hợp đồng kinh tế, Phòng Tổ chức –
Hành chính có chức năng xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cán bộ công

nhân viên, quy chế quản lý và hướng dẫn các đơn vị triển khai thực hiện trong
khi đó Phòng Kế hoạch cũng có chức năng xây dựng quy chế quản lý. Ở một số
khâu và các phòng ban tính chuyên nghiệp chưa cao, biểu mẫu quản lý chưa
thống nhất, quy trình quản lý chưa chuẩn hóa. Dĩ nhiên Công ty không thể can
thiệp hoàn toàn vào mô hình quản lý được áp dụng chung cho cả Tổng công ty,
nhưng trong phạm vi quyền hạn của mình Công ty có thể kiến nghị một số
những điều chỉnh cho phù hợp với đặc điểm lĩnh vực kinh doanh.
b. Tổ chức sản xuất
Hoạt động lập kết hoạch và tổ chức sản xuất tập trung tại Phòng Kế
hoạch của Công ty. Tại đây các kế hoạch tuần, tháng, quý, năm và báo cáo theo
từng ngày, tuần, tháng, quý, năm được xây dựng đầy đủ theo quy định của Tổng
Công ty và Công ty. Hàng tháng đều có kế hoạch giao chỉ tiêu doanh thu cho
các đơn vị và các xí nghiệp khu vực thực hiện. Qua đó dần dần chấn chỉnh việc
quản lý theo kế hoạch đối với từng xí nghiệp. Trước khi triển khai thi công các
công trình đều có quyết định giao nhiệm vụ cho các xí nghiệp khu vực, đồng
thời chủ nhiệm công trình phải cam kết thực hiện công viêc đúng tiến độ, nhờ
vậy mà trách nhiệm được phân định rõ ràng. Công ty duy trì đầy đủ chế độ giao
ban, sơ kết tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Hàng ngày, tuần, tháng
đều thực hiện báo cáo và đánh giá kết quả các công việc qua các buổi giao ban.
Trong khi Phòng Kế hoạch Công ty phải thực hiện khá nhiều nhiệm vụ
như lập kế hoạch sản xuất tuần, tháng, quý, năm, tổ chức thực hiện kế hoạch,
đánh giá và kiểm tra thì Ban kế hoạch tổng hợp tại các xí nghiệp khu vực mới
chỉ thực hiện chức năng tổ chức thực hiện kế hoạch. Chính sự thụ động của ban
kế hoạch tại các xí nghiệp đã dẫn đến tình trạng các kế hoạch đặt ra nhiều khi
không phù hợp với thực tế, phải mất nhiều thời gian hiệu chỉnh làm chậm tiến
độ thi công. Mặc dù hiện nay Công ty đã ứng dụng một số biện pháp quản lý
hiện đại như lắp đặt máy điện thoại cố định, kết nối mạng internet toàn Công ty
phục vụ cho việc thông tin giữa các bộ phận nhằm giảm chi phí và thời gian đi
lại, nhưng Công ty lại chưa có biện pháp gì hữu hiệu để quản lý nhân viên nên
dễ phát sinh thêm chi phí quản lý.

1.2.6. Nghiên cứu và phát triển
Hiện nay công tác này ở Công ty chưa được thực sự chú trọng. Nguyên
nhân chủ yếu là Công ty chưa nhận thức được tầm quan trọng của việc nghiên
cứu những giải pháp kỹ thuật trong thi công, phát triển những ý tưởng sản xuất
mới, xây dựng hệ thống định mức sản xuất nên Công ty chưa có bộ phận nghiên
cứu và phát triển riêng biệt. Một số ý kiến cho rằng đây là trách nhiệm của
phòng kỹ thuật nhưng trên thực tế cho đến bây giờ phòng kỹ thuật vẫn mang
nặng tính kiểm tra, giám sát chất lượng hơn là nghiên cứu và phát triển. Hầu hết
các giải pháp kỹ thuật vẫn do phía khách hàng đưa ra hoặc từ một đơn vị thiết
kế khác.
1.2.7. Tài chính
Từ giữa năm 2005 Công ty được chuyển đổi sang mô hình hạch toán độc
lập với số vốn điều lệ là 30 tỷ đồng. Trong giai đoạn hiện nay tỷ suất lợi nhuận
của ngành viễn thông là khá hấp dẫn, nhu cầu mở rộng và nâng cấp hạ
tầng cơ sở viễn thông ngành càng tăng, Tổng công ty lại xác định đây là ngành
kinh doanh chiến lược vì vậy nhiều khả năng Tổng công ty sẽ bỏ thêm vốn đầu
tư mua sắm thiết bị máy móc nâng cao sức sản xuất. Mặt khác, Công ty lại có
quan hệ tốt với các ngân hàng, do vậy có thể đánh giá tình hình tài chính của
Công ty là rất tốt.
1.2.8. Thương hiệu, uy tín và văn hóa doanh nghiệp
Một lợi thế hiện nay của Công ty là được sử dụng thương hiệu mạnh của
Tổng công ty. Công ty cũng có nhiều kinh nghiệm và uy tín lâu năm trong lĩnh
vực xây lắp các công trình viễn thông, nhất là đối với những khách hàng lớn
như Bộ Quốc phòng, Bộ Công an, khối ngân hàng, các đài truyền hình. Sự tín
nhiệm về mặt xã hội cũng được Công ty chú trọng xây dựng thông qua những
hoạt động xã hội và sự quan tâm đến quyền lợi hợp pháp của người lao động.
Bầu không khí làm việc tại Công ty là rất tốt, mọi người quan tâm, giúp
đỡ lẫn nhau. Các hoạt động văn nghệ, thể thao thường xuyên được tổ chức giữa
cán bộ công nhân Công ty và với các đối tác nhằm tạo cảm thông, hiểu biết lẫn
nhau trong việc thực hiện nhiệm vụ. Công ty còn phát động những phong trao

thi đua cao điểm xung kích thực hiện thắng lợi các nhiệm vụ chính trị. Bên cạnh
đó, ban lãnh đạo Công ty nhận thức rất rõ vai trò của việc xây dựng văn hóa
doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập nên Công ty luôn chú trọng tuyên truyền,
giáo dục bảy giá trị cốt lõi của văn hóa Viettel :Thực tiễn là tiêu chuẩn đánh giá; trưởng thành qua
những thửi thách và thất bại; thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh; sáng tạo là sức sống; tư duy hệ thống; truyền thống và
cách làm người lính; Viettel là ngôi nhà chung, mục tiêu là xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp hóa góp phần nâng
cao uy tín và năng lực cạnh tranh của Công ty.
1.2.9. Tổng hợp về những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty
Bảng đánh giá mức độ tác động của các nhân tố
thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp
stt
Các nhân tố
Điểm
đánh
giá
Trọng
số
Chiều
hướng
tác
động
Điểm
đánh giá
đã điều
chỉnh
1 Hệ thống thu thập và xử lý thông tin yếu
3
0,02
-
- 0,06

2 Tiềm lực tài chính lớn
3
0,08
+
+ 0,24
3 Công nghệ tương đối tiên tiến
2
0,11
+
+ 0,22
4 Năng lực máy móc còn hạn chế
1
0,1
-
- 0,1
5 Giá cả khá cạnh tranh
2
0,08
+
+ 0,16
6 Nghiên cứu và phát triển kém
3
0,03
-
- 0,09
7 Quản lý vật tư kém
2
0,08
-
- 0,16

8 Lập dự toán chưa rõ ràng
2
0,08
-
- 0,16
9 Khuyến khích nhân viên còn hạn chế
2
0,02
-
- 0,04
10 Lao động lành nghề
3 0,11 +
+ 0,33
11 Kỹ năng quản lý và marketing yếu
2 0,06 -
- 0,12
12 Uy tín, thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp tốt
3 0,04 +
+ 0,12
13 Cơ cấu tổ chức chưa phù hợp
1 0,04 -
- 0,04
14 Cơ sở hạ tầng thiếu thốn
2 0,06 -
- 0,12
15 Nghiệm thu, quyết toán chậm
2 0,08 -
- 0,16
16 Có thể liên kết với các công ty khác trong Tổng công ty
3 0,01 +

+ 0,03
Điểm tổng hợp
1,00
+ 0,22
Điểm tổng hợp = + 0,22 > 0 chứng tỏ về cơ bản Công ty đã phát huy được
những điểm mạnh, nhưng chưa hạn chế được tốt những điểm yếu.
Trên cơ sở bảng tổng hợp trên ta có thể xếp loại các điểm mạnh, điểm yếu
của Công ty theo mức độ ảnh hưởng như sau:
Điểm mạnh
- Lao động lành nghề có nhiều kinh nghiệm trong thi công
- Tiềm lực tài chính lớn
- Công nghệ tương đối hiện đại
- Giá cả khá cạnh tranh
- Uy tín, thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp tốt
- Có thể liên kết với các công ty khác trong Tổng công ty
Điểm yếu
- Quản lý vật tư kém
- Lập dự toán chưa rõ ràng
- Nghiệm thu, quyết toán chậm
- Kỹ năng quản lý và marketing yếu
- Cơ sở hạ tầng thiếu thốn
- Năng lực máy móc còn hạn chế
- Nghiên cứu và phát triển kém
- Hệ thống thu thập và xử lý thông tin yếu
- Khuyến khích nhân viên còn hạn chế
- Cơ cấu tổ chức chưa phù hợp
1.3. Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài của Công ty
1.3.1. Môi trường kinh tế - xã hội
a. Môi trường chính trị - pháp luật
Hệ thống pháp luật đang dần dần được hoàn chỉnh nhất là trong lĩnh vực

xây dựng, hệ thống giám sát trong quá trình đấu thầu, thi công, quyết toán từng
bước được luật hóa đòi hỏi Công ty phải nâng cao tính minh bạch và chuyên
nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Cơ chế bảo hộ ngành, vùng và cơ chế “xin -
cho” dần biến mất, thay vào đó là những cuộc cạnh tranh bằng chất xám, công
nghệ và năng lực tài chính. Đây là những thách thức không nhỏ đối với Công ty
Công trình mới được hình thành và đang được bảo hộ công việc bởi Tổng công
ty Viễn thông quân đội.
Việt Nam đã gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO), đồng thời
triển khai một số hiệp định song phương đã ký với một số quốc gia. Theo đó
Việt Nam sẽ mở cửa hơn nữa thị trường viễn thông và công nghệ thông tin.
Cũng theo Pháp lệnh về bưu chính viễn thông và đề án chiến lược phát triển bưu
chính viễn thông đến năm 2010 đã được Quốc hội phê duyệt thì Việt Nam sẽ
dần xóa bỏ hoàn toàn độc quyền, mở của thị trường viễn thông, chủ động hội
nhập kinh tế quốc tế, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp mới có thể chiếm từ
25-30% thị trường viễn thông. Đây chính là cơ hội để Công ty hội nhập và mở
rộng thị phần cũng như mở rộng kinh doanh ra các nước trong khối ASEAN,
đặc biệt là hai nước láng giềng Lào và Campuchia.
b. Môi trường tự nhiên
Do địa bàn hoạt động trải rộng trên toàn quốc, phân tán nhỏ lẻ, phải thi
công chủ yếu ở ngoài trời nên điều kiện tự nhiên có ảnh hưởng rất lớn đến khả
năng khai thác máy móc thiết bị, điều kiện làm việc cũng như tiến độ thi công
công trình.
c. Môi trường công nghệ
Cùng với sự bùng nổ về thông tin và các thành tựu khoa học kỹ thuật đạt
được trong thời gian qua, công nghệ điện tử viễn thông trên thế giới đã có những
chuyển biến đáng kể, được đánh dấu bởi các thế hệ công nghệ liên tục xuất hiện.
Chúng tác động trực tiếp đến khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường. Trong
khi đó chi phí đầu tư ban đầu là rất lớn, việc thay thế công nghệ là rất khó khăn.
Điều này đòi hỏi Công ty ngay từ đầu phải lựa chọn cho mình một công nghệ
không chỉ phù hợp ở hiện tại mà còn phải đáp ứng được nhu cầu phát triển trong

tương lai, có khả năng nâng cấp khi cần thiết để tiến hành đa dạng hóa sản
phẩm.
d. Môi trường kinh tế
Theo báo cáo của Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng tại kỳ họp Quốc hội khóa
XI thì mức tăng GDP của nước ta trong năm 2007 sẽ đạt 8,2-8,5%, thu nhập
bình quân đầu người đạt 820USD/người/năm. Cùng với mức tăng trưởng này
thì mức chi tiêu cho thông tin liên lạc của toàn xã hội cũng sẽ ngày càng tăng,
với định hướng xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật cho toàn bộ hạ tầng viễn thông
và công nghệ thông tin của đất nước theo hướng đón trước xu thế hội tụ của
viễn thông - tin học - phát thanh – truyền hình. Theo báo cáo của Bộ bưu chính
viễn thông, tổng mức đầu tư của ngành trong năm 2006 đạt 26.828,39 tỷ đồng,
năm 2007 chỉ tiêu này tăng lên 28.534,39 tỷ đồng
5
.Tính đến 4/2007 cả nước có
35 triệu thuê bao điện thoại, tức là cứ 100 dân có 41 máy điện thoại. Mục tiêu
đến năm 2010 là cứ 100 dân có khoảng 60 máy. Sự phát triển đó của nền kinh tế
và sự sôi động của thị trường viễn thông tạo ra cho các doanh nghiệp xây lắp
viễn thông trong đó có Công ty Công trình Viettel nhiều cơ hội phát triển, đặc
biệt là trong nhiệm vụ xây dựng và phát triển hạ tầng viễn thông.
e. Môi trường văn hóa - xã hội
Do đặc điểm là một ngành xây dựng, tạo dựng cơ sở hạ tầng quan trọng
phục vụ cho các doanh nghiệp và tổ chức khai thác các dịch vụ viễn thông khác
nên các yếu tố văn hóa – xã hội không gây ra những ảnh hưởng rõ rệt.
1.3.2. Môi trường cạnh tranh ngành
a. Khả năng thương lượng (vị thế) của khách hàng
Khách hàng truyền thống trong lĩnh vực xây lắp của Công ty hiện nay là
các công ty thành viên của Tổng công ty, chiếm khoảng 80% khối lượng công
5
5
http:/www.gso.gov.vn , 10/3/2006