PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ TIỀN LƯƠNG TIỀN THƯỞNG TẠI CÔNG TY VĂN PHÒNG PHẨM CỬU LONG

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ TIỀN LƯƠNG
TIỀN THƯỞNG TẠI CÔNG TY VĂN PHÒNG PHẨM CỬU LONG
A. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY VĂN PHÒNG PHẨM
CỬU LONG CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN LÝ TIỀN
LƯƠNG, TIỀN THƯỞNG
I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty văn phòng phẩm Cửu
Long
1. Lịch sử phát triển của công ty văn phòng phẩm Cửu Long
+ Công ty văn phòng phẩm Cửu Long là một doanh nghiệp nhà nước, trực thuộc
tổng công ty nhựa Việt Nam, Bộ Công Nghiệp.
+Tên giao dịch quốc tế là CLOSTACO (Cưu Long stationary company)
+ Trụ sở công ty: số 536A Minh Khai – Hai Bà Trưng – Hà Nội
Trước năm 1991, công ty văn phòng phẩm Cửu Long là một phân xưởng sản xuất
của nhà máy văn phòng phẩm Hồng Hà, có trụ sở giao dịch tại 27 – Lý Thường Kiệt –
Hà Nội. Là một phân xưởng của nhà máy, nhưng địa điểm của phân xưởng lại cách xa
nhà máy, những mặt hàng sản xuất chính của phân xưởng là giấy than, mực viết …Tuy
nhiển trong thời gian đó tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy gặp nhiều khó
khăn,cho nên có nhiều gánh nặng dồn lên phân xưởng. Trước tình hình đó, với diện tích
mặt bằng rộng mà diện tích sử dụng sản xuất lại bó hẹp, quy mô sản xuất cũng bị giới
hạn. Do đó đã đến lúc phân xưỏng cần phải tiến hành hạch toán độc lập, tự lo đầu ra,
đầu vào, kinh doanh đa dạng các mặt hàng, nhằm phát huy nội lực cũng như thế mạnh
của phân xưởng để phát triển sản xuất kinh doanh thích ứng với cơ chế thị trường hiện
nay
Ngày 1/7/1991 phân xưởng bắt đầu tách ra khỏi nhà máy văn phòng phẩm Hồng
Hà,theo nghị định số 384/TCLĐ- CNN ngày 29/4/91 của Bộ Công Nghiệp nhẹ (nay là
Bộ Công Nghiệp) lấy tên doanh nghiệp là nhà máy văn phòng phẩm Cửu Long thuộc
liên hiệp sản xuất, xuất nhập khẩu nhựa (nay là tổng công ty nhựa Việt Nam). Nhà máy
văn phòng phẩm Cửu long là một doanh nghiệp nhà nước, có tư cách pháp nhân, hạch
toán độc lập và tự chủ về mặt tài chính. Chức năng chính của nhà máy là tổ chức sản
xuất kinh doanh hàng văn phòng phẩm và nhựa phục vụ cho nhu cầu trong và ngoài
nước sau một thời gian hoạt động, để phát huy và tận dụng tối đa của nhà máy trong

điều kiện kinh tế thị trường Giám Đốc và toàn thể ban lãnh đạo xí nghiệp lại một lần
nữa đổi tên doanh nghiệp thành công ty văn phòng phẩm Cửu Long theo quyết định số
1106/QTTCLDngày 28/7/1995 của bộ công nghiệp từ khi nhà máy chuyển đổi sang
công ty đã tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong sản xuất kinh doanh. Nhiệm vụ chủ
yếu của công ty từ 1995 đến nay là mở rộng thị trưòng tiêu thụ sản phẩm, đặc biệt là thị
trường các tỉnh phía Nam, và đa dạng hoá các sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của khách hàng
Trên cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có, công ty nhận gia công dệt bao xi măng cho
một số công ty xi măng lớn như: Hoàng Thạch, Hải Vân,Chifon… Bên cạnh đó dây
truyền công nghệ sản xuất chai nhựa cũng được mở rộng và đa dạng, công ty đã có đầy
đủ thiết bị từ khâu tạo phôi đến thổi chai.
Do nắm bắt được thời cơ, chủ trương đường lối đúng đắn, cộng với cơ chế thị
trường sôi động, công ty đã không ngừng phát triển và từng bước tạo được vị trí vững
chắc trên thị trường, ngày càng tạo nhiều công ăn việc làm, năng cao thu nhập cho
người lao động. Sau hơn 10 năm thành lập và phát triển đi lên công ty văn phòng phảm
Cửu Long đã có những bước tăng trưởng đáng kể, nếu như 6 tháng cuối năm 1991
doanh thu của công ty chỉ đạt 750 triệu đồng thì năm 2002 doanh thu đạt hơn 70 tỷ
đồng, nộp ngân sách 4,6 tỷ đồng, đảm bảo việc làm và thu nhập ổn định cho 190 lao
động
2. Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu của công ty VPP Cửu Long
Là doanh nghiệp nhà nước, thành viên hạch toán độc lập của tổng công ty nhựa
Việt Nam – thuộc Bộ Công Nghiệp với chức năng chính của công ty là sản xuất kinh
doanh các sản phẩm chủ yếu là đồ dùng văn phòng phẩm, các sản phẩm nhựa, bao bì
phục vụ nhu cầu tiêu dùng và sản xuất trong và ngoài nước mục đích của công ty là
tiến hành tổ chức quản lý sản xuất, tiến hành sản xuất kinh doanh có lãi, lợi nhuận là
mục tiêu hàng đầu. Công ty tiến hành đổi mới trang thiết bị quy mô sản xuất để đảm
bảo công ăn việc làm cho người lao động, góp phần tạo ra của cải vật chất cho xã hội,
đảm bảo đời sống xã hội và góp phần đẩy nhanh phát triển kinh tế đất nước.
Sản xuất kinh doanh các mặt hàng văn phòng phẩm, mặt hàng nhựa, phù hợp với
kế hoạch, quy hoạch của tổng công ty nhựa Việt Nam và theo yêu cầu của thị trưòng: từ

đầu tư, sản xuất, cung ứng, đến tiêu thụ sản phẩm ;xuất nhập khẩu nguyên vật liệu,phụ
liệu, thiết bị phụ tùng sản phẩm nhựa và các hàng hoá khác do công ty sản xuất. Và
tiến hành sản xuất kinh doanh các nghành nghề khác theo quy định của pháp luật và
nhiệm vụ khác do tổng công ty giao
Bảng : Cơ cấu sản phẩm sản xuất- kinh doanh của công ty văn phòng phẩm Cửu
Long
TT Cơ cấu các sản phẩm sản xuất Cơ cấu các sản phẩm kinh
doanh
Xí nghiệp nhựa PP Phân xưởng nhựa
PET
Bộ phận văn phòng
phẩm
1 Các loại vỏ bao xi
măng
Các loại chai nhựa
nước giải khát
Mực viết xanh, đen Kinh doanh xuất -nhập
khẩu các loại sản phẩm về
hạt nhựa
2 Các loại bao nhựa
đựng hàng
Các loại chai, lọ dược
phẩm
Mực dấu
3 Lọ đựng mực các loại Giấy than xanh, đen
4 Các loại chai nhựa
gia dụng …
(Nguồn: Quy chế tổ chức và hoạt động của công ty văn phòng phẩm Cửu Long - Phòng
TC-HC)
II. Một số đặc điểm cơ bản của công ty VPP Cửu Long có ảnh hưởng đến

công tác quản lý tiền lương, tiền thưởng
1. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức của công ty VPP Cửu Long
Công ty văn phòng phẩm Cửu Long là một doanh nghiệp nhà nước, thuộc loại vừa và
nhỏ, hạch toán kinh doanh độc lập, do đó cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tổ chức sản xuất
kinh doanh của công ty tương đối gọn nhẹ với các phòng ban bộ phận sau:
Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của công ty VPP Cửu Long
Phòng
T i Chính-à
Kế toán
Phòng
Kỹ Thuật –
Sản Xuất
Phòng
Tổ chức-
H nh chínhà
Phòng
Vật Tư
Phân Xưởng
Nhựa
Phân Xưởng
Chai PET
Phân Xưởng
Văn Phòng Phẩm
Ban Giám Đốc
(Nguồn: Quy chế hoạt động của công ty văn phòng phẩm Cửu Long- Phòng TC-HC)
1.1 Ban giám đốc:
Bao gồm: giám đốc, một phó giám đốc, một kế toán trưởng.
+ Giám đốc: Là người lãnh đạo cao nhất công ty, chịu trách nhiệm trước hội đồng
quản trị, tổng giám đốc của tổng công ty,trước pháp luật về toàn bộ hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty.

+ Phó giám đốc:phụ trách nội chính và sản xuất kinh doanh, giúp việc cho giám
đốc thực hiện nhưng chức năng,nhiệm vu, đượec phân công điều hành một số công việc
cụ thể của công ty,thay mặt giám đốc công ty trong một số trường hợp khi được uỷ
quyền bằng văn bản và chịu trách nhiệm cá nhân trước giám đốc và pháp luật.
+ Kế toán trưởng: là người giúp việc về mặt tài chính kế toán và chiu trách nhiệm
trước giám đốc và nhà nước về công tác tài chính kế toán của công ty, đồng thời là
người đứng đầu bộ máy kế toán công ty, hoạt động theo điều lệ kế toán trưởng.
Giúp việc cho giám đốc còn có các phòng ban chức năng và nghiệp vụ. Các bộ
phận này chịu sự lãnh đạo điều hành trực tiếp của giám đốc theo nguyên tắc tập trung
dân chủ, cấp dưới phục tùng cấp trên, cá nhân phục tùng tổ chức.
1.2. Các phòng ban chức năng:
a. Phòng tổ chức- hành chính:
* Biên chế của phòng gồm có:10 người
* Chức năng của phòng tổ chức hành – hành chính là:
Là bộ phận tham mưu cho lãnh đạo công ty thực hiện quản lý các lĩnh vực công
tác như: Tổ chức cán bộ ; lao động- tiền lương; đào tạo; tuyển dụng; bảo vệ chính trị
nội bộ; công tác văn thư lưu trữ, hành chính tạp vụ, khánh tiết và chăm sóc sức khoẻ
cho người lao động trong công ty
Sơ đồ : Sơ đồ cơ cấu tổ chức của phòng Tổ chức- Hành chính của công ty văn
phòng phẩm Cửu Long hiện nay:
Trưởng phòng
tổ chức- h nh chínhà
Chủ trì
đánh giá
thực hiện
công việc
Bảo hộ lao
động,
BHXH,v cácà
chính sách xã

hội
Thường
trực thi
đua,khen
thưởng,
kỷ luật
Đ o tà ạo,
biên chế
kế hoạch
hoá nhân
lực
Sửa chữa
v xâyà
dựng cơ
bản
Y tế, bảo
vệ
Lễ tân,
phục vụ,
vệ sinh
công
nghiệp
Nhìn vào sơ đồ cơ cấu tổ chức trên ta thấy, thực tế hiện nay phòng tổ chức- hành
chính của công ty văn phòng phẩm Cửu Long mới chỉ chủ yếu thực hiện chức năng tổ
chức lao động- tiền lương được thể hiện rất mờ nhạt. Điều này là chưa hợp lý, bởi vì
đây là chức năng quan trọng của phòng Tổ Chức- Hành Chính , nhưng thực tế là chức
năng này lại chủ yếu do phòng Tài Chính- Kế Toán đảm nhận. Chính bất hợp lý này sẽ
làm giảm hiệu quả của công tác quản lý tiền lương, tiền thưởng trong công ty rất nhiều.
Do đó công ty cần quan tâm hơn nữa vấn đề này trong thời gian tới .
Công ty VPP Cửu Long là một doanh nghiệp vừa và nhỏ tách ra khỏi công ty VPP

Hồng Hà, trước đây công ty có bộ phận chuyên trách về chức năng tổ chức lao động-
tiền lương riêng nhưng hiện nay bộ phận này đã tách ra và sát nhập vào phòng tài chính
– kế toán, bộ phận còn lại được tổ chức lại thành phòng tổ chức – hành chính chủ yếu
thực hiện các chức năng tổ chức hành chính . Ta có thể thấy cơ cấu tổ chức của bộ máy
làm công tác tiền lương được thể hiện ở sơ đồ vận động của dòng tiền lương trong công
ty như sau:
Tổ chức – h nh chínhà
Công nhân
Trưởng ca, tổ trưởng sx
Xí nghiệp – Phân xưởng xưởngxưởng
T i chính- kà ế toán

Sơ đồ 2: Sự vận động của dòng tiền lương trong công ty VPP Cửu Long
Theo đường nét liền: phản ánh sự quản lý trực tiếp
Theo đường nét đứt phản ánh thông tin phản hồi
Mũi tên hai chiều phản ánh quan hệ phối hợp
Trong đó, phòng tổ chức – hành chính ra các quyết định về lao động, tổ chức và
quản lý về mặt nhân sự- tổ chức, xếp lương cho người lao động, lập kế hoạch lao động,
quản lý hồ sơ nhân sự và thực hiện các chế độ chính sách với người lao động. Sau đó
chuyển sang cho phòng tài chính – kế toán. Trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh,
dưới sự chỉ đạo của Giảm Đốc công ty và tham mưu của trưởng phòng Tổ chức- hành
chính, phòng Tài chính- kế toán sẽ tiến hành xây dựng định mức lao động,đơn giá tiền
lương, lập kế hoạch quỹ lương và xác định các hình thức tiền lương, tiền thưởng để
trình cơ quan nhà nước có thẩm quyền xét duyệt và sau đó tính trả lương cho người lao
động trong công ty .
Hàng tháng các xí nghiệp, phân xưởng sản xuất chuyển cho phòng tài chính – kế
toán các hợp đồng hoàn thành trong tháng để phong tài chính tính lương cho người lao
động sau đó trình giám đốc phê duyệt, sau đó sẽ chuyển đến các xí nghiệp để phân phối
cho người lao động
Theo đường nét đứt phản ánh là phòng tổ chức – hành chính quản lý về số lượng

cán bộ công nhân viên trong công ty, lưu trữ hồ sơ lao động trong công ty để làm cơ sở
đánh giá, khen thưởng, kỷ luật, thi nâng bậc cho người lao động …
b. Phòng tài chính – kế toán:
* Biên chế của phòng có 8 người, trong đó có 4 kế toán lương: một người phụ
trách về tính lương cho khối quản lý ; 3 kế toán viên còn lại tính ương cho khối sản xuất
* Thực hiện nhiệm vụ hạch toán tổng hợp, quản lý và xây dựng các nguồn tài
chính của công ty, chỉ đạo hạch toán nội bộ, chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về
việc thực hiện nguyên tắc, chế độ hạch toán kinh tế của công ty ; lập kế hoạch sản xuất
kinh doanh hàng tháng, quý, năm trong công ty …Bên cạnh đó, phòng TC-KT còn có
vai trò rất quan trọng trong các quyết định về chính sách tiền lương trong công ty như:
hàng năm thống kê, tổng hợp báo cáo lao động – tiền lương trong công ty; thống kê,
xây dựng định mức lao động và đơn giá tiền lương, tính toán lương hàng năm, trình
giám đốc và các cơ quan nhà nước phê duyệt
c. Phòng kỹ thuật (nay là xí ngiệp cơ điện): Phòng có biên chế 3 người, với chức
năng là hoàn thiện công nghệ sản xuất hiện có, nghiên cứu công nghệ mới vào sản xuất,
phối hợp với phòng tài chính-kế toán xác các định mức lao động, vật tư, nguyên vật liệu
vào sản xuất. Quản lý về máy móc thiết bị, tổ chức thực hiện bảo quản, sửa chữa đảm
bảo máy móc thiết bị hoạt động ổn định, liên tục …
d. Phòng kinh doanh vật tư: Phong có biên chế 5 người, với chức năng là cung
ứng vật tư nguyên liệu theo yêu cầu kế hoạch sản xuất của công ty và kinh doanh vật tư
nguyên vật liệu để thực hiện kế hoạch doanh thu của công ty giao, giúp giám đốc xây
dựng các hợp đồng kinh tế,tiếp thị kinh doanh xuất nhập khẩu.
1.3. Bộ phận trực tuyến:
Bao gồm đơn vị sản xuất là: Xí nghiệp bao bì nhựa PP; Phân xưởng chai nhựa
PET và bộ phận văn phòng phẩm. Trực tiếp thực hiện các nhiệm vụ sản xuất
Trong đó: Xí nghiệp PP và phân xưởng PET là những đơn vị sản xuất phụ thuộc
của công ty VPP Cửu Long, thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh theo định hướng
của công ty, đảm bảo tự cung cấp và tiêu thụ sản phẩm đầu ra ; được tự chủ sản xuất
kinh doanh và tự chủ về tài chính, chịu ràng buộc về quyền lợi và nghĩa vụ với công ty.
Hai đơn vị này có quy chế tổ chức hoạt động và có bộ máy quản lý điều hành riêng,

đứng đầu là giám đốc và phó giám đốc, bên dưới là bộ máy giúp việc như: Đốc công,
thống kê- kế toán, thủ kho …
2. Đặc điểm về các yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh của công ty
VPP Cửu Long:
a. Yếu tố về lao động:
Để sản xuất ra sản phảm thì quá trình sản xuất luôn cần thiết có đủ 3 yếu tố là: tư
liệu sản xuất, lao động và đối tượng lao động. Trong đó yếu tố lao động đóng vai trò
đặc biệt quan trọng, vì yếu tố lao động của con người luôn có tính quyết định đối với
thành công hay thất bại trong qúa trình sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Đối
với công ty văn phòng phẩm Cửu Long thì vấn đề lao động luôn được công ty coi trọng
và coi là yếu tố đặc biệt đóng vai trò quan trọng, quyết định năng xuất, chất lượng sản
phẩm của công ty. Trong hơn 10 năm thành lập và phát triển, hiện nay số lao động của
công ty là 190 người, trong đó có nhiều lao động có tuổi nghề cao do đã là lao động của
công ty từ trước khi công ty đựơc tách ra từ công ty vă phòng phẩm Hồng Hà. Sự biến
động về cơ cấu lao động của công ty qua một số năm gần đây được thể hiện qua bảng
thống kê sau:
Bảng 1:Cơ cấu lao động theo tính chất lao động và theo giới tính
TT Chỉ Tiêu
Năm 2000 Năm 2001 Năm20002
Số
lượng
(Người)
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
(Người)
Tỷ
trọng

(%)
Số
lượng
(Người)
Tỷ
trọng
(%)
Tổng số lao động,
trong đó:
195 100 198 100 190 100
1 Công nhân KT 175 89,74 173 87,37 162 85,26
LĐ quản lý 20 10,26 25 12,63 28 14,74
2 LĐ nam 96 49,23 90 45,45 92 48,42
LĐ nữ 99 50,77 108 54,55 98 51,58
(Nguồn: Tổng hợp báo cáo lao động –tiền lương một số năm gần đây.
Phòng TC- KT)
Bảng 2: Chất lượng lao động quản lý

T
T
Trình độ
Năm 2000 Năm 2001 Năm20002
Số lượng
(Người)
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
(Người)

Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
(Người)
Tỷ
trọng
(%)
1 Cao đẳng và đại học 14 70 18 72 20 71,44
2 Trung cấp 2 10 3 12 4 14,28
3 Còn lại 4 20 4 16 4 14,28
Tổng số 20 100 25 100 28 100
(Nguồn: Tổng hợp báo cáo chất lượng lao động của công ty. TC – HC)
Bảng 3: Chất lượng lao động công nhân kỹ thuật
T
T
Cấp bậc công nhân
Năm 2000 Năm 2001 Năm20002
Số
lượng
(Người)
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
(Người)
Tỷ
trọng

(%)
Số
lượng
(Người)
Tỷ
trọng
(%)
1 Công nhân bậc 4 trở lên 60 34,28 66 38,15 70 43,21
2 Công nhân bậc 4 trở xuống 115 65,72 107 61,85 92 56,79
Tổng 175 100 173 100 162 100
(Nguồn: Tổng hợp báo cáo chất lượng lao động các năm. Phòng TC-HC)
Qua số liệu trên ta thấy: Công ty VPP Cửu Long là một công ty vừa và nhỏ nên số
lao động chỉ có gần 200 người và không ngừng tăng lên sau mỗi năm, tuy nhiên trong
năm 2002 công ty đang chuản bị cổ phần hoá doanh nghiệp nên số lao động có xu
hướng tinh giảm dần
Cũng qua số liệu trên ta thấy, do đặc thù sản xuất kinh doanh của công ty là ngành
công nghiệp nhẹ, do đó không quá đòi hỏi nhiều về sức khoẻ mà cần sự khéo léo và tính
kiên nhẫn trong tính cách của người lao động nên tỷ lệ lao động nữ ở đây luôn cao hơn
số lao động nam và luôn tăng lên qua các năm. Điều này là phù hợp với đặc điểm sx- kd
và tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình sx-kd của công ty
Với cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn và lành nghề của lao động trong
công ty, thì qua bảng 2 và3 cho thấy:
Về trình độ chuyên môn của lao động quản lý của công ty là khá cao so với quy
mô của công ty, số lao động có trình độ đại học, cao đẳng chiếm 72% trong tổng số lao
động quản lý và chiếm khoảng 10% tổng số lao động toàn công ty; Số lao động có trình
độ trung cấp chiếm 14%, số còn lại chiếm 20% trong tổng số lao động quản lý và gần
như không đổi trong mấy năm qua. Như vậy với đội ngũ quản lý như vạy sẽ đảm bảo
nâng cao hiệu quả công tác quản lý và hiệu quả sx-kd của cong ty. Tuy nhiên đội ngũ
quản lý này có một số cán bộ chưa sắp xếp phù hợp với trình độ nên ảnh hưởng đến
hiệu quả công tác quản lý của công ty

Về cơ cấu theo trình dộ lành nghề của công nhân, theo bảng số liệu 3 ta thấy: Mặc
dù số lượng công nhân giảm dần qua 3 năm do công ty đang chuẩn bị cổ phần hoá,
nhưng số công nhân bậc 4 trở lên chiếm tới 43% trong tổng số công nhân và chiếm
36,8% tổng số lao đông trong công ty và số lao động này không ngừng tăng lên sau mỗi
năm
Như vậy với nguồn nhân lực có trình độ như vậy đã đảm bảo cho công ty luôn
hoàn thành được các nhiệm vụ sx- kd trong những năm qua. Tuy nhiên công ty cần xắp
xếp, bố trí lao động có hiệu quả cà hợp lý hơn để góp phần khai thác có hiệu quả hơn
nguồn nhân lực hiện có để hoàn thành tốt những nhiệm vụ sx-kd của công ty trong thời
gian tới…
b. Đặc điểm về yếu tố nguyên vật liệu:
Ngày nay yếu tố chất lượng sản phẩm trở thành một yếu tố sống còn đối với mọi
công ty, bởi vì chất lượng sản phẩm quyết định khả năng cạnh tranh, đến sự thành bại
của mỗi doanh nghiệp. Trong đó, nguyên vật liệu là một yếu tố đầu vào quan trọng ảnh
hưởng trực tiếp đến chất lượng và giá thành sản phẩm. Vì vậy yếu tố nguyên vật liệu sẽ
ảnh hưởng và có ý nghĩa to lớn trong tổ chức các hoạt động sx- kd khác, trong đó có
công tác quản lý tiền lương, tiền thưởng
Đối với công ty VPP Cửu Long, thì nguyên vật liệu sản xuất sản phẩm hiện nay
chủ yếu là hạt nhựa PET và nhựa PP, Chiếm tỷ trọng lớn nhất 70-80% nguyên vật liệu
dùng trong công ty, mà nguyên vật liệu này được chế biến từ dầu mỏ nên chủ yếu là
phải nhập khẩu, do phòng kinh doanh của công ty đảm nhận. Còn lại khoảng 20%
nguyên vật liệu là các loại hoá chất để sản xuất các mặt hàng VPP như: cồn 90
o
,
fomanline, glucerin, giấy krapt…
Những nguyên vật liệu này được bộ phận kinh doanh của công ty đảm nhận nên
luôn được ổn định và đảm bảo chất lượng. Khi sử dụng nguyên vật liệu này vào sản
xuất thì các đơn vị sản xuất sẽ phối hợp với phòng TC-KT và tổ cơ điện để định mức
nguyên vật liệu cho sản xuất cho mỗi loại sản phẩm đảm bảo chất lượng và tiết kiệm.
Tuy nhiên thực tế do mặt bằng sản xuất còn hẹp, quy trình sản xuất chưa hoàn chỉnh và

do chưa kiểm tra giám sát chặt chẽ, có biện pháp khuyến khích và giáo dục người lao
động có ý thức tiết kiệm nguyên vật liệu và điện năng trong sản xuất…
c. Về quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm:
Hiện nay công ty đang sản xuất kinh doanh 3 loại sản phẩm chính là các loại chai
nhựa PET, Các loại vỏ bao xi măng từ nhựa PP và một số mặt hàng VPP, như: Giấy
than, mực viết, mực dấu. Quy trình sản xuất của mỗi loại sản phẩm này trải qua nhiều
khâu, công đoạn. Quy trình sản xuất các loại sản phẩm của công ty được thẻ hiện qua
sơ đồ sau:
Sơ đồ 3: Quy trình công nghệ sản xuất các sản phẩm của
công ty VPP Cửu Long
Sấy nhựa PET
ép phôi chai
Định hình chai
Thổi chai
KCS, xử lý sản phẩm hỏng
Quy trình sản xuất chai nhựa PET
Chai nhựa PET
Nghiền nhựa
Phế liệu
Tạo sợi
Dệt bao PP
Tráng bao PP
Định hình ống
May bao PP
In giáp lai
Kcs, xử lý
sản phẩm hỏng
Quy trìnhsản xuất bao nhựa pp
Bao nhựa PP
Quy trình sản xuất mực

Bao gói
Xuống mực v o là ọ
Bể lọc mực
Pha chế mực
Bể chứa mực
Vặn lắp lọ
Kiểm tra
Quy trình sản xuất giấy than
Bao gói
Phết nguyên liệu lên giấy
Pha chế nguyên liệu
Khuấy nguyên liệu
Dọc giấy than
Xén giấy than
Kiểmtra sản phẩm
B. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ TIỀN LƯƠNG TIỀN
THƯỞNG TẠI CÔNG TY VPP CỬU LONG:
1. Phân tích hệ thống chỉ tiêu dùng làm căn cứ trả lương, trả thưởng tại
Công ty VPP Cửu Long:
Để có cơ sở trả lương cho người lao động một cách chính xác, công bằng và khoa học
thì các doanh nghiệp có thể
1.1. Hệ thống phân tích công việc:
Qua phân tích thực trạng về công tác phân tích công việc của Công ty hiện nay
thấy rằng, hiện nay công tác này chưa được thực hiện kỹ và sâu, do đó người lao động
trong Công ty mới biết được một cách rất chung chung, khái quát về yêu cầu, nhiệm vụ
và trách nhiệm của công việc mà họ thực hiện. Qua số liệu khảo sát điều tra thực tế em
thấy rằng chỉ có 52% số lao động trong Công ty được hỏi trả lời là họ có công việc phù
hợp với trình độ chuyên môn và ngành nghề được đào tạo. Đó là chưa kể đến vấn đề là
người lao động kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ công việc khác nhau nên nhiều khi công
việc chồng chéo, gây khó khăn cho hoàn thành tốt mọi công việc được giao.

Đồ thị 1: Mức độ phù hợp giữa công việc và ngành nghề đào tạo.
Và cũng qua số liệu điều tra thực tế cho thấy chỉ có 14% số lao động được hỏi là
có sự hiểu biết về phân tích công việc (biết đến bản mô tả công việc), trong đó chủ yếu
là số lao động quản lý, còn lại đa số bộ phận chưa nắm được hoặc hiểu rất mơ hồ về
công tác này.
Như chúng ta đã biết rằng phân tích công việc là một công cụ của quản trị nhân
lực cơ bản nhất, nó là tiền đề để các hoạt động nhân sự khác có hiệu quả trong đó có
công tác trả lương, trả thưởng trong các doanh nghiệp. Thông qua phân tích công việc
mà các nhà quản trị có cơ sở để đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao
động, hoạch định nguồn lao động, tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, lương
bổng và phúc lợi, an toàn và kỷ luật lao động...
Đồ thị 2: Sự hiểu biết về bản về bản mô tả công việc
Với thực trạng như vậy, nhiều khi các công việc không được quy định rõ ràng về
nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm do đó dẫn đến người này làm việc của người khác,
hiện tượng “tranh công” hoặc trốn tránh trách nhiệm, đổ lỗi cho nhau dễ xảy ra. Do đó
công tác quản lý tiền lương, tiền thưởng, chưa có hiệu quả, tiền lương chưa được trả sát
với hao phí sức lao động và công bằng nên chưa thực sự kích thích người lao động và
tiết kiệm được chi phí tiền lương của doanh nghiệp một cách có hiệu quả.
Thực tế là việc phân tích công việc một cách chính thức chưa được Công ty thực
hiện đầy đủ và ít được cập nhật, và tiến hành điều chỉnh và lập thành văn bản cụ thể để
phổ biến cho người lao động.
1.2. Hệ thống định mức lao động:
Nhìn chung công tác định mức lao động hiện nay ở Công ty, do việc phân tích
công việc làm chưa tốt nên dẫn đến công tác định mức lao động chưa có hiệu quả và
khoa học. Một mặt do cán bộ làm công tác định mức lao động vừa thiếu lại yếu về
chuyên môn nghiệp vụ, họ chưa từng được đạo tạo qua nghiệp vụ về lao động tiền
lương mà chủ yếu là làm theo kinh nghiệm và theo văn bản hướng dẫn của Nhà nước.
Hiện nay làm công tác định mức lao động ở Công ty do phòng tài chính - kế toán xây
dựng trên cơ sở sự chỉ đạo của Giám đốc Công ty và phòng tổ chức - hành chính tham
mưu. Điều này là chưa hợp lý, vì đây là một chức năng, nhiệm vụ của phòng tổ chức -

hành chính cần đảm nhiệm, nhưng do phòng tổ chức - hành chính không có đủ người có
nghiệp vụ về công tác lao động tiền lương để đảm nhận.
Hiện nay phòng tổ chức - hành chính chủ yếu làm công tác quản lý về lao động
và làm các chức năng tổ chức hành chính trong Công ty. Từ thực tế trên đã ảnh hưởng
rất lớn đến công tác quản lý tiền lương, tiền thưởng trong Công ty.
Ta biết rằng, công tác định mức giữ vai trò rất quan trọng trong hoạt động của
doanh nghiệp, nó không chỉ là cơ sở của tổ chức lao động khoa học mà còn là cơ sở để
trả lương chính xác, thực hiện đúng nguyên tắc phân phối theo lao động. Do đó muốn
tăng cường được công tác quản lý tiền lương tiền thưởng đòi hỏi công tác quản lý định
mức lao động cần được Công ty chú ý và hoàn thiện trong thời gian tới.
Ở Công ty VPP Cửu Long hiện nay, đa số lao động trong Công ty là được trả
lương theo sản phẩm. Do đó việc xác định định mức lao động tổng hợp để xây dựng
đơn giá tiền lương và định mức lao động hao phí để tính đơn giá sản phẩm cho công
nhân trực tiếp sản xuất có ảnh hưởng rất lớn quỹ tiền lương của Công ty và tiền lương
của người lao động ở các đơn vị trực thuộc. Cụ thể công tác này được thực hiện ở Công
ty hiện nay như sau:
1.2.1. Việc xác định mức lao động tổng hợp cho đơn vị sản phẩm để xây dựng đơn
giá tiền lương và quỹ tiền lương được xác định như sau;
T
SP
= T
CN
+ T
PV
+ T
QL
(đơn vị: giờ người/đơn vị sản phẩm)
+ T
SX
= T

CN
+ T
PV
Với: T
CN:
Là mức lao động công nghệ hay mức lao động của công nhân chính trực
tiếp sản xuất.
+ T
PV:
Là mức lao động phục vụ hay phù trợ
+ T
ql:
Là mức lao động quản lý
Với các thông số trên được tính như sau:
* T
CN
= Σ T
CN i
(giờ - người/đơn vị sản phẩm)
Trong đó T
CN:
Là mức lao động của công nhân công nghệ để sản xuất ra 1 đơn vị
sản phẩm
T
CNi:
Là mức lao động công nghệ của công đoạn i trong quy trình công
nghệ để sản xuất ra 1 đơn vị sản phẩm đó
Ví dụ: Năm 2002: Công ty VPP Cửu Long có kế hoạch sản xuất 5 sản phẩm với
số lượng sau:
+ Sản phẩm bao PP : 15 triệu bao

+ Sản phẩm chai PET : 15 triệu chai
+ Sản phẩm mực viết : 200 nghìn lọ
+ Sản phẩm mực dấu : 120 nghìn lọ
+ Sản phẩm giấy than : 120 nghìn hộp
Ta chỉ tính ví dụ cho sản phẩm chai PET như sau:
Xác định T
CN
của sản phẩm chai PET qua 3 công đoạn sau:
a. Ép phôi:
- Định biên lao động cho 1 ca máy sản xuất: 1 lao động/1 máy/1 ca
- Bấm giờ thấy năng suất 1 ca: 6000 sản phẩm, mà 1 ca làm việc 7,5 giờ (do nửa
tiếng nghỉ trưa).
- Khi đó hao phí thời gian để sản xuất ra 1000 sản phẩm là:
T
CN1
= = 1,25 (giờ người / 1000 sản phẩm)
b. Công đoạn thời gian:
- Định biên lao động bình quân cho 1 ca máy sản xuất: 1 người/1máy/1ca.
- Năng suất lao động 1 ca là: 5000 sản phẩm
- Thời gian để sản xuất 1000 đơn vị sản phẩm là:
T
CN2
= = 1,5 (giờ- người/1000 sản phẩm)
6
5,71x
5
5,71x
c. Công đoạn kiểm tra, đóng gói, nhập kho sản phẩm:
- Định biên lao động bình quân cho 1 ca sản xuất là:
2 người/1máy/1ca

- Năng suất lao động 1 ca là: 20.000 sản phẩm
- Thời gian hao phí để sản xuất 1000 đơn vị sản phẩm là:
T
CN3
= = 0,75 (giờ- người/1000 sản phẩm)
Vậy: T
CNPET
= 1,25 + 1,5 + 0,75 = 3,5 (giờ - người/1000 sản phẩm)
Các bộ phận khác làm tương tự;
* Tính thời gian hao phí phục vụ: T
PV
.
Hiện nay T
PV

được Công ty tính theo tỷ lệ % so với T
CN
như sau:
- Định biên tổng số lao động phục vụ chung cho 5 loại sản phẩm trên là:
37 lao động, khi đó thời gian hao phí chung phục vụ cho cả năm kế hoạch là: 37 x
7,5giờ x 295 ngày = 81.862 h.
- Tổng thời gian hao phí kế hoạch của công nhân sản xuất PET là:
ΣT
CNPET
= 3,5 x 15.000 = 52.500 (giờ -người/1000 sản phẩm).
Tương tự: Tính cho các sản phẩm còn lại ta có:
ΣT
CNPP
= 16,19 x 15.000 = 242.850 giờ người/1000 sản phẩm.
ΣT

CN
mực viết = 17,78 x 200 = 3.556h/1000SP
ΣT
CN

giấy than = 95,71 x 120 = 11.485h/1000SP
ΣT
CN
mực dấu = 25,53 x 120 = 3.663h/1000SP
Vậy: ΣT
CN chung
= 313.454h/1000SP
cho 5 loại sản phẩm
- Tỷ lệ thời gian hao phí công nhân phục vụ, phù trợ được xác định:
20
5,72x
T
Pv
= T
CN
PET
⇒ T
PVPET
= . T
CNTET
= 26,12% x 3,5 = 0,91giờ/1000SP
*. T
ql:
Thời gian hao phí lao động quản lý định mức
Tính theo tỷ lệ % so với T

CN
như sau:
- Định biên tổng số lao động quản lý cho 5 loại sản phẩm trên là: 27 lao động.
Khi đó: thời gian hao phí chung cho lao động quản lý cả năm kế hoạch là:
ΣT
ql
= 27 x 7,5giờ x 295 ngày = 59.735 (giờ- người)
⇒ T
qlPET
= T
CN
PET
= x 3,5 = 0,67 (giờ-người/1000SP)
Vậy: Tổng lao động hao phí định mức cho 1000 đơn vị sản phẩm bộ phận
PET là: T
SPPET
= T
CNPET
+ T
PVPET
+ T
qlFET
= 5,08 (giờ-người/1000SP)
Từ đó suy ra số lao động định biên của bộ phận PET là:
= 34 người
Tính tương tự cho các sản phẩm còn lại ta cơ bảng định mức lao động tổng hợp
hao phí lao động của Công ty VPP Cửu Long năm 2002 như sau:
Bảng 4: Tổng hợp ĐMLĐ kế hoạch của công ty VPP Cửu Long năm 2002
chungT
chungT

CN
PV
Σ
Σ
454.313
862.81
chungT
chungT
CN
PV
Σ
Σ
454.313
737.59
2955,7
08,5000.15
x
x
T
T
Tên sản
phẩm
KL sản phẩm Định mức lao động tổng hợp
TSP
giờ
người/
1000SP
LĐB
(người)
ĐVT Số lượng

T
CN
giờ
người
1000SP
TPV TQL
1 Bao PP 1000 bao 15.000 16,19 4,23 3,08 23,50 159
2 Chai PET 1000 chai 15.000 3,5 0,91 0,67 5,08 34
3 Mực viết 1000 lọ 120.000 17,78 4,64 3,39 25,81 2
4 Mực dấu 1000 lọ 120.000 25,53 6,67 4,87 37,07 2
5 Giấy than 1000 hộp 120.000 95,71 25,00 18,24 138,95 7
6 KD vật tư tủ đồng 16.000 5
209
* Nhận xét: Về phương pháp áp dụng để xác định định mức lao động tổng hợp
cho 1 đơn vị sản phẩm và từ đó tính được lượng lao động định biên cho từng bộ phận là
hợp lý và có cơ sở. Tuy nhiên nếu xem xét 1 cách cụ thể và chi tiết còn chưa hợp lý
như:
Việc xác định mức sản lượng trong ca sản xuất của từng bộ phận, công đoạn sản
xuất là chưa hợp lý vì chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và công suất thiết kế của máy móc
mà không phải là bằng phương pháp bấm giờ, do đó mức sản lượng này chưa chính
xác. Mặt khác thực tế máy móc hoạt động thường không ổn định để đạt được mức sản
lượng đó, từ thực tế đó đã ảnh hưởng lớn làm cho mức được chưa chính xác, chưa
phản ánh được chính xác mức hao phí lao động. Hơn nữa, hàng năm khi kế hoạch sản
lượng thay đổi nhưng việc thay đổi và điều chỉnh mức sản lượng cũng ít thay đổi và
chủ yếu theo kinh nghiệm để xác định.
1.2.2. Công tác định mức lao động để xác định đơn giá tiền lương nhằm trả lương
theo sản phẩm cho người lao động.
Thực tế công tác này trong Công ty hiện nay cũng chưa được thực hiện đầy đủ,
hợp lý và khoa học. Việc định mức lao động này được tiến hành giữa các bộ phận và Xí
nghiệp sản xuất được tiến hành chủ yếu theo phương pháp thống kê -kinh nghiệm có

kết hợp với khảo sát, phân tích nên mức xác định được chưa phải là mức trung bình tiên
tiến. Cụ thể là: Việc định mức sản lượng để tính đơn giá sản phẩm chủ yếu chỉ dựa vào
việc bấm giờ mà các thao tác và kỹ thuật bấm giờ cũng chưa khoa học. Một đặc điểm
trong quy trình sản xuất sản phẩm của Công ty hiện nay là bằng máy móc tự động dưới
sự điều chỉnh của người lao động nên việc định mức sản lượng được tiên hành theo tiến
trình của máy móc. Tuỳ theo từng máy móc và loại sản phẩm, cán bộ định mức tiến
hành bấm giờ để biết trong 1 ca máy chạy và thao tác điều chỉnh của người lao động có
trình độ khác nhau, là bao nhiêu sản phẩm, sau đó nhân với tỷ lệ sản phẩm phải đạt tiêu
chuẩn quy định trong 1 ca, từ đó ta sẽ được mức sản lượng 1 ca, tiếp đó là so sánh giữa
mức sản lượng 1 ca của các máy móc khác nhau, từ đó chọn ra 1 mức sản lượng làm
sản lượng định mức 1 ca.
Đồ thị 3: Đánh giá của người lao động về công tác định mức lao động
Như vậy: Việc tiến hành định mức này rất đơn giản và có thể xây dựng hàng loạt
cho các bộ phận khác một cách nhanh chóng, nhưng đây chưa phải là mới trung bình
tiên tiến, chưa phát huy được năng lực sản xuất của người lao động và điều kiện sản
xuất của máy móc. Do đó việc xác định đơn giá tiền lương theo sản phẩm sẽ không
chính xác, nên chưa thực sự động viên, khuyến khích được người lao động nỗ lực phấn
đấu, phát huy sáng kiến trong sản xuất do mức lương trả cho người lao động chưa thoả
đáng. Đây là tồn tại mà Công ty cần chú ý đến và hoàn thiện trong thời gian tới.
1.3. Hệ thống đánh giá công việc:
Hệ thống đánh giá công việc khoa học, hợp lý đòi hỏi phải đưa ra được 1 hệ thống
thứ bậc về giá trị công việc, để từ đó xây dựng được 1 hệ thống trả công riêng của
doanh nghiệp cho người lao động. Mà trong đó, một điều kiện quan trọng được công
tác đánh giá công việc trong doanh nghiệp là phải tồn tại một hệ thống các bản mô tả
công việc, các bản yêu cầu của công việc với người thực hiện đã được thiết kế 1 cách
chính xác và chi tiết. Tuy nhiên, với Công ty VPP Cửu Long do hệ thống phân tích lao
động đã lạc hậu, chưa chính xác và chi tiết lại chưa được phổ biến để người lao động
biết nên bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc với người thực hiện đã thiếu
chính xác, và dường như người lao động chưa quan tâm, biết đến và chưa được áp dụng
trong thực tế, mà chỉ có một số ít các cấp quản lý trong Công ty biết đến. Điều đó dẫn

đến việc Công ty chưa có hệ thống đánh giá công việc chính xác và việc bố trí lao động
của Công ty chủ yếu là dựa trên các chức năng được xây dựng từ trước và theo kinh
nghiệm của các nhà quản trị là chủ yếu và công tác xây dựng cơ cấu của hệ thống trả
công trong Công ty được dưạ chủ yếu theo thang bảng lương và các quy định, văn bản
hướng dẫn của Nhà nước.
1.4. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc:
Hiện nay công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động trong Công ty
VPP Cửu Long thường được gắn với các phong trào thi đua theo quý. Cụ thể là: Công
ty lập ra một Hội đồng thi đua khen thưởng, trong đó Chủ tịch Hội đồng thi đua khen
thưởng là Giám đốc Công ty, còn thành viên của Hội đồng bao gồm đại diện của Công
đoàn, Đảng bộ, đại diện lãnh đạo liên chi đoàn các bộ phận và lãnh đạo trực tiếp các
phòng ban, Xí nghiệp của Công ty. Vào đầu mỗi quý Hội đồng thi đua khen thường
(HĐTĐKT) họp dưới sự chỉ đạo của Giám đốc Công ty sẽ tiến hành xây dựng hệ thống
chỉ tiêu làm cơ sở đánh giá quá trình thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên
trong Công ty dựa vào các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh trong quý đó của Công
ty, đồng thời gắn với các phong trào thi đua phát động trong quý đó với những ngày lễ
lớn của đất nước và căn cứ vào nội quy, quy chế của Công ty. Các chỉ tiêu được xây
dựng và tiến hành đánh giá bằng phương pháp cho điểm.
Các chỉ tiêu đánh giá được chia thành các chỉ tiêu để đánh giá về cá nhân và các
chỉ tiêu đánh giá tập thể lao động.
Cụ thể là:
* Tiêu chuẩn đánh giá đối với tập thể (thang điểm 100).
+ Hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh được giao: 60đ
+ Sản xuất kinh doanh đạt năng suất cao, chất lượng tốt, tiết kiệm vật tư nguyên
liệu, điện năng: 10đ.
+ Đơn vị giữ vững an ninh chính trị, trật tự an toàn, xã hội, không có cá nhân nào
vi phạm tệ nạn xã hội, tập thể không có người vi phạm nội quy, quy chế của đơn vị và
Công ty: 5đ.
+ Cụ thể hoá được chương trình kế hoạch thi đua chung của Công ty cho từng bộ
phận tập thể đơn vị mình (chi tiết tới từng đơn vị): 5đ.

+ Hàng tuần đều phải báo cáo hoạt động thi đua của từng bộ phận, đơn vị tập thể
về hội đồng thi đua khen thưởng: 10đ.
+ Thực hiện tốt công tác cờ đỏ, giờ giấc kỷ luật của Công ty: 5đ
+ Thực hiện tốt công tác tuyên truyền như:
Biểu dương lao động có thành tích trong công tác, có khẩu hiệu phát động cổ vũ
thi đua: 10đ.
* Tiêu chuẩn đánh giá thi đua với cá nhân (thang điểm 100)
+ Hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất được giao: 45đ
+ Chấp hành nghiêm chỉnh sự chỉ đạo phân công của cấp trên: 5đ
+ Chấp hành nghiêm nội quy, quy chế của Công ty: 10đ
+ Thực hiện tốt công tác VSCN - ATLĐ - PCCC: 10đ
+ Tham gia các phong trào văn hoá, văn nghệ và sinh hoạt tập thể: 5đ
+ Sản xuất đạt năng suất cao, chất lượng tốt, tiết kiệm vật tư nguyên liệu, điện
năng theo định mức về số liệu và chất lượng sản phẩm, vật tư nguyên vật liệu năng
lượng của từng đơn vị sản xuất: 15đ.
* Phân loại, đánh giá lao động:
+ Tập thể lao động:
→ Đạt loại I: Nếu đạt tổng số điểm từ 95 điểm trở lên và trong đó có 80% cá
nhân đạt loại I trở lên, các chỉ tiêu khác phải đạt điểm tối đa.
→ Đạt loại II: Đạt tổng số điểm: 90 - 94 điểm
Trong đó có 65% cá nhân đạt loại I trở lên
Các chỉ tiêu khác phải đạt điểm tối đa
• Giá trị SXCN = 90% KH
• Doanh thu = 90% KH
+ Cá nhân: - Loại I : Đạt 95 điểm trở lên
- Loại II : Đạt 90 - 94đ
- Loại III : 85 - 89 điểm
Không xếp loại, đánh giá lao động đối với những cá nhân nào vi phạm 1 trong các
lỗi sau:
- Nghỉ ốm từ 4 ngày trở lên

- Đi muộn từ 2 lần trở lên
- Nghỉ vô lý do từ 1 lần trở lên
- Trong giờ làm việc rời Công ty không được sự đồng ý của cán bộ quản lý từ 2
lần trở lên.
Trên cơ sở tiêu chuẩn đánh giá chung, các bộ phận và đơn vị sẽ tiến hành cụ thể
hoá nội dung ở đơn vị mình cho người lao động rõ, sau đó hàng tuần tổ trưởng các đơn
vị sẽ đánh giá và gửi kết quả về Hội đồng thi đua. Đây cứ như là một chỉ tiêu để đánh
giá tập thể lao động. Sau mỗi quý, hội đồng đánh giá sẽ tổng hợp kết quả và tiến hành
đánh giá xếp loại lao động cho tập thể và cá nhân.
* Nhận xét: Như vậy, Công ty VPP Cửu Long đã xây dựng được cho mình 1 hệ
thống đánh giá chính thức, từ đó đã tạo ra được bầu không khí thi đua trong tổ chức của
mình, tất cả cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty đều có cố gắng nâng cao chất
lượng thực hiện công việc, hệ thống đánh giá này của Công ty đã áp dụng được phương
pháp đánh giá khoa học vào việc đánh giá mặc dù phương pháp này còn nhiều khía
cạnh phải bàn như:
+ Về phương pháp đánh giá: Mặc dù phương pháp này đơn giản và dễ sử dụng,
phù hợp với tình hình của Công ty, tuy nhiên nói chịu ảnh hưởng lớn bởi yếu tố chủ
quan của người đánh giá. Các chỉ tiêu đánh giá lại không phân thành nhóm cụ thể, lại
không chi tiết nên khó theo dõi, quản lý và đánh giá cho nên kết quả đánh giá lại phụ
thuộc vào mức độ đánh giá chính xác của người lãnh đạo trực tiếp. Các tiêu thức mà
Hội đồng TĐKT lực chọn chỉ đem lại hiệu quả đối với lao động trực tiếp, còn đối với
lao động gián tiếp lại chưa có chỉ tiêu đánh giá cụ thể mà chủ yếu đánh giá thành tích
chung của lao động trực tiếp mà họ chỉ đạo quản lý do đó việc đánh giá này chưa hợp lý
và hiệu quả. Mặt khác HĐTĐKT chỉ đơn thuần áp dụng 1 phương pháp đánh giá của
mình với mục tiêu duy nhất là nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của cán bộ công
nhân viên, còn các mục tiêu khác như: hoạch định nhân sự, đào tạo phát triển, đề bạt...
thì Công ty chưa đề cập tới. Hơn nữa vai trò, chức năng của phòng tổ chức - hành chính
trong công tác đánh giá thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên trong Công ty
chưa thực sự đóng vai trò chủ đạo.
+ Việc triển khai công tác đánh gía: Hầu hết cán bộ, công nhân viên trong Công ty

chưa hiểu hết được bản chất của công tác đánh giá thực hiện công việc, học chỉ biết
rằng đánh giá THCV của nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và
liên quan đến vấn đề tiền lương, tiền thưởng họ muốn nhận được mà chưa hiểu hết là
đánh giá thực hiện việc còn nhằm hoàn thiện nâng cao năng lực và trình độ lao động
cho họ, nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả năng suất lao động và đề bạt, thăng tiến
phát triển toàn diện của người lao động. Mặt khác việc đánh giá công việc của Công ty
được tiến hành mà không có quá trình trước khi đánh giá, đó là quá trình thảo luận với
người lao động về nội dung và phạm vi đánh giá mà chủ yếu việc đánh giá do chủ quan
của người lãnh đạo bộ phận. Do đó kết quả đánh giá chưa đạt được mục đích của cả
doanh nghiệp và người lao động. Qua số liệu điều tra thực tế em thấy, đa số người lao
động cho rằng có quá nhiều chỉ tiêu đánh giá, khó theo dõi và phấn đấu. Cụ thể qua sơ
đồ và số liệu sau:
Đồ thị 4: Đánh giá của người lao động về mức độ chính xác
của đánh giá thực hiện công việc:
1.5. Hệ thống công tác tổ chức, phục vụ nơi làm việc:
Ta biết rằng công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc là điều kiện rất quan trọng
để đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra một cách liên tục. Nhờ đó mà giảm được hao phí
thời gian lao động không cần thiết, tránh được thời gian hao phí, do đó tiết kiệm được
chi phí tiền lương cho doanh nghiệp.
Ở Công ty VPP Cửu Long thì công tác này đã được thực hiện tốt tuy nhiên cũng
còn những tồn tại do những nguyên nhân khách quan và chủ quan:
- Về nơi làm việc của bộ phận gián tiếp đã được bố trí tương đối sạch sẽ và thoáng
mát, trong phòng làm việc đã được trang bị đầy đủ các điều kiện tốt để làm việc. Đối
với lao động trực tiếp cũng đã được trang bị đầy đủ dụng cụ, quần áo mũ bảo hộ lao
động đầy đủ. Tuy nhiên đối với công nhân làm việc trong các phân xưởng đã có đủ hệ
thống chiếu sáng đầy đủ, với cửa sổ được bố trí hợp lý nhưng do điều kiện nhà xưởng