MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢNTRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HẢI PHÒNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢNTRỊ NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HẢI PHÒNG
I. CÁC MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY TRONG VIỆC HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC THỜI KỲ 2001 - 2010
1. Phương hướng chung của Công ty tính đến năm 2010
Định hướng phát triển Công ty Điện lực Hải Phòng đến năm 2010. Đó là
đảm bảo cung cấp điện an toàn và chất lượng cao cho phát triển kinh tế- xã
hội, trên cơ sở đa dạng nguồn cung cấp, đáp ứng yêu cầu tiết kiệm, bảo tồn
năng lượng và chống ô nhiễm môi trường. Từ định hướng này, Công ty đã xem
xét khả năng sử dụng các nguồn năng lượng trong nước một cách cân đối, hợp
lý bao gồm các nguồn thuỷ năng, nhiệt điện khí, nhiệt điện khí, nhiệt điện than
và các nguồn mới sẽ đưa vào sử dụng trong thời gian không xa. Đó là, điện
nguyên tử và năng lượng mới tái tạo (như năng lượng gió, mặt trời).
Từ nay đến năm 2010, hệ thống lưới điện truyền tải tiếp tục phát triển,
lưới điện phân phối của tất cả các thành phố, thị xã, quận huyện sẽ được cải
tạo, mở rộng, lắp mới. Phần đầu tư cho lưới điện sẽ chiếm khoảng 40% tổng
vốn đầu tư chứ không dừng lại con số 25% như hiện nay. Chỉ có đầu tư nhiều
vào hệ thống lưới điện thì việc cung cấp hệ thống mới ổn định và bảo đảm an
toàn cho người dân. Và chỉ có hệ thống lưới điện thật tốt mới có thể đưa điện
đến vùng nông thôn, vùng hải đảo đem ánh sáng cho tất cả mọi người.
Công ty cũng phấn đấu giảm tổn thất điện năng từ 6,43% xuống thấp hơn
nữa (5%). Mặc dù so toàn ngành Công ty Điện lực Hải Phòng vẫn là đơn vị có
tỷ lệ tổn thất điện năng ít nhất. Chất lượng điện và thái độ phục vụ khách hàng
là điều Công ty luôn đặt lên hàng đầu. Công ty luôn nhắc nhở và hướng dẫn
cán bộ công nhân viên của mình phải phục vụ tận tình, chu đáo và giải đáp mọi
thắc mắc của khách hàng. Trong công tác thu tiền điện, các nhân viên thu ngân
tránh gây ảnh hưởng đến khách hàng, sao cho công tác thanh toán gọn nhẹ,
tiện lợi nhất.
Công ty đang kêu gọi mọi người sử dụng điện hiệu quả và tiết kiệm nhất.
Giải pháp định hướng trong khâu này là Công ty yêu cầu cắt giảm bớt phụ tải
trong giờ cao điểm. Và biện pháp thiết thực nhất là Công ty sẽ lắp công tơ điện

cho các hộ tiêu thụ điện lớn nhất để có thể áp dụng bảng giá theo thời gian sử
dụng (TOU). Người ta sẽ áp dụng hai loại giá. Giá điện ở giờ cao điểm sẽ đắt
hơn giá điện ở giờ thấp điểm bằng cách đặt đồng hồ theo dõi thời gian sử
dụng đối với từng hộ sử dụng điện . Theo những đánh giá sơ bộ, nếu triển khai
chương trình quản lý điện theo nhu cầu có thể đạt được khả năng giảm công
suất phụ tải của thành phố là 10% vào năm 2010 và 15% vào năm 2020.
Về giá điện từ năm 1990 đến nay giá điện đã được điều chỉnh nhiều lần và
ngày càng phản ánh đúng giá trị của loại hàng hoá này. Tuy nhiên, giá điện
hiện hành vẫn còn là một con số tồn tại như sự chênh lệch giữa giá điện ở mức
quy định và vượt quá mức quy định còn cao, điện nông thôn chỉ quy định mức
giá bán ở công tơ tổng, chưa có giá bán lẻ, dẫn tới hậu quả là người nông dân
phải trả giá điện cho khâu trung gian đắt hơn nhiều so với giá bình quân của
dân cư, đô thị. Những tồn tại này sẽ được khắc phục vào năm 2010 khi áp dụng
hệ thống giá theo chi phí biên dự kiến. Và người tiêu dùng sẽ được dùng điện
mà không phải trả giá quá cao, nhưng vẫn đảm bảo họ tiêu dùng hợp lý, tiết
kiệm.
2. Phương hướng nâng cao chất lượng công tác quản trị nhân
lực tại Công ty
Công ty Điện lực Hải Phòng cũng như các đơn vị thành viên khác của ngành
điện được trao quyền tự chủ trong điều hành sản xuất kinh doanh và một số
quyền đáng ghi nhận trong đầu tư phát triển. Mặt khác, với việc cấp giấy phép
cho các Công ty nước ngoài xây dựng các nhà máy điện, Chính phủ đã từng
bước đưa các đơn vị vào cuộc cạnh tranh thực sự.
Do vậy, nguồn nhân lực trong Công ty ngày càng đóng vai trò quan trọng.
Công ty đang tìm cách tăng cườg nguồn nhân lực cả về chất lượng và số lượng
công việc mà Công ty phải đảm đương trong những năm sắp tới.
Công tác lập kế hoạch về nguồn nhân lực cũng như công tác tuyển chọn
ngày càng trở nên quan trọng. Đây là yếu tố quyết định sự thành công trong
quá trình tuyển dụng. Công ty luôn thiếu những người có trình độ, tinh thần
hăng say, luôn học hỏi để vươn lên. Do vậy, nguồn tuyển mộ của Công ty phải

phong phú thu hút được nhiều người lao động đến tham gia dự tuyển, sau quá
trình chọn lọc kỹ càng thì mới bảo đảm chất lượng quá trình tuyển dụng.
Trong quá trình tuyển chọn cần thực hiện nguyên tắc công tâm, công khai,
công bằng. Hội đồng tuyển chọn phải chọn lựa kỹ càng, phù hợp với công việc
tuyển chọn và có uy tín với Công ty. Phải tuyển chọn công khai không có sự
phân biệt giữa các nguồn tuyển chọn. Không có bất cứ một ưu tiên nào thì mới
đảm bảo tính công bằng. Cần áp dụng các biện pháp tuyển chọn, đưa ra các bài
phỏng vấn, trắc nghiệm phù hợp với yêu cầu công việc và có sự so sánh, đối
chiếu trực tiếp giữa các ứng cử viên để chọn ra người có khả năng nhất. Tránh
tình trạng quyết định dựa vào cảm tính của riêng một cá nhân mà quyết định
phải được cả hội đồng thông qua.
Công tác tuyển chọn đã khó khăn nhưng công tác đào tạo và sử dụng lao
động lại làm các nhà quản trị nhân lực thấy khó khăn hơn rất nhiều. Vì không
phải bất cứ người lao động có trình độ nào được nhận vào làm việc đều hoàn
thành tốt các nhiệm vụ được giao. Điều này còn phụ thuộc vào sự khéo léo của
các nhà quản trị nhân lực. Đó là, sự bố trí đúng người vào đúng công việc thích
hợp, để họ có thể phát huy được hết khả năng của mình. Ngoài ra, môi trường
lao động, bầu không khí làm việc và quan hệ của người lao động với người
quản lý trực tiếp sẽ tác động rất lớn đến kết quả của người lao động. Do vậy,
người làm công tác quản trị nhân lực trước hết phải tôn trọng, gần gũi, thông
cảm đối với cán bộ công nhân viên dưới quyền. Quan tâm cuộc sống hàng ngày
của họ để biết được những khó khăn mà họ đang phải chịu đựng và có biện
pháp thiết thực giúp đỡ họ. Chỉ có thế, người lao động mới dành hết sức lực
cho công việc. Ngoài ra, nhà quản trị nhân lực cũng phải có quan hệ qua lại
mật thiết với cán bộ công nhân viên của mình, chỉ có thế mới thu thông tin
phản hồi từ người lao động một cách chính xác, kịp thời để quá trình kinh
doanh đạt kết quả cao.
II. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA
CÔNG TY.
Nền kinh tế nước ta đang trên đà phát triển theo cơ chế thị trường, định

hướng XHCN, đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn luôn năng động sáng tạo
trong sản xuất kinh doanh, nhằm nâng cao năng suất chất lượng sản phẩm
hàng hoá, giảm giá thành để tăng sức cạnh tranh trên thị trường và tăng lợi
nhuận cho đơn vị. Muốn phát triển được sản xuất kinh doanh các doanh
nghiệp trước hết phải quan tâm đến yếu tố con người. Bởi vì, chính con người
lao động làm ra của cải vật chất và giá trị tinh thần cho xã hội. Lao động có
năng suất chất lượng và hiệu quả cao là nhân tố quyết định sự phát triển của
doanh nghiệp, của đất nước. Con ngươì là yếu tố then chốt, là động lực quyết
định sự thành bại trong doanh nghiệp.
Hoàn thiện công tác QTNL có ý nghĩa quan trọng trong việc thúc đẩy sản
xuất kinh doanh có hiệu quả. Hoàn thiện công tác QTNL có nghĩa là làm tốt
công tác quản lý và sử dụng lao động trong doanh nghiệp, tạo điều kiện cho
mối quan hệ lao động được hài hoà và ổn định, góp phần thúc đẩy sản xuất
kinh doanh có hiệu quả, góp phần phát huy trí sáng tạo và tài năng của người
lao động nhằm đạt năng suất chất liượng và tiến bộ xã hội trong lao động.
Hoàn thiện công tác QTNL bằng các giải pháp sau:
1. Thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân sự như một kế
hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp
Vì thế, việc thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn là
một yêu cầu bức thiết đặt ra đối với tất cả doanh nghiệp trong thời kỳ hiện
nay. Nó đảm bảo cho công tác lên kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao và chính
xác hơn, hoàn thành đúng tiến độ công việc, giữ được uy tín với khách hàng cả
về chất lượng và khối lượng công việc.
Do vậy, Công ty muốn hoạt động kinh doanh tốt trước tiên phải đáp ứng đủ
số lượng lao động. Việc quá dư thừa lao động làm cho bộ máy nhân sự của
Công ty bị kồng kềnh, không hiệu quả và còn làm giảm thu nhập của người lao
động xuống. Ngược lại, nếu xảy ra tình trạng thiếu lao động thì Công ty sẽ
không thực hiện nhiệm vụ được giao. Thêm vào đó, công nhân sẽ phải tăng ca,
làm thêm giờ không đảm bảo thời gian nghỉ ngơi và làm ảnh hưởng đến sức
khoẻ của người lao động.

Do vậy, việc hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong
kế hoạch kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp.
Cần có mối quan hệ chặt chẽ giữa giám đốc và các phòng ban, bộ phận
trong Công ty. Phòng kế hoạch đưa ra kế hoạch sản xuất kinh doanh cho các
năm tiếp theo và phối hợp chặt chẽ với phòng tổ chức lao động để đưa ra kế
hoạch về nguồn nhân lực trong những năm tới. Sau đó, ban giám đốc sẽ căn cứ
vào tình hình thực tế của công việc để đưa ra quyết định tăng, giảm lao động
một cách hợp lý nhất.
2. Tuyển dụng đúng người vào đúng công việc cần tuyển dụng.
Do công tác kiểm tra, hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn của Công ty
đã giúp cho công tác tuyển dụng xác định đúng số lượng cán bộ công nhân viên
trong các bộ phận còn thiếu để phòng tổ chức và ban giám đốc lên kế hoạch
tuyển dụng một cách cụ thể, kịp thời:
* Đối với công tác tuyển mộ
Khi Công ty có nhu cầu mới về lao động thì cần xác định rõ nhu cầu đó
trong ngắn hạn hay là lâu dài. Nếu trong ngắn hạn thì Công ty tiến hành thực
hiện các giải pháp như làm thêm giờ, hợp đông thuê gia công, thuê lao động
thời vụ, thuê lại công nhân của các đơn vị khác trong ngắn hạn. Còn nhu cầu về
lao động là nhu cầu trong dài hạn thì Công ty mới quyết định tuyển mộ.
Khi tiến hành tuyển mộ Công ty không nên thu hẹp nguồn tuyển mộ từ bên
trong Công ty. Vì nguồn bên trong là con em cán bộ công nhân viên trong Công
ty có nhiều trường hợp không đáp ứng yêu cầu về công việc. Trong khi đó,
Công ty lại bỏ qua nguồn bên ngoài là đội ngũ lao động dồi dào, có trình độ, am
hiểu công việc. Mà trong quá trình tuyển dụng thì họ không được tham gia
tuyển mộ và khi thi vào nguồn bên trong được ưu tiên quá nhiều điểm, nên làm
thiệt thòi cho nguồn tuyển dụng bên ngoài. Do vậy, Công ty nên mở rộng nguồn
tuyển mộ cả bên trong và bên ngoài Công ty và nên tuyển chọn một cách công
khai, vô tư và công bằng. Và bằng cách này, Công ty sẽ ngày càng thu hút được
đội ngũ lao động có trình độ, làm tăng uy tín với khách hàng.
* Đối với công tác tuyển chọn

Công ty đã áp dụng một số phương pháp trong tuyển chọn. Đó là phương
pháp phỏng vấn và thử việc. Tuy hai phương pháp này có nhiều ưu điểm và tốn
ít thời gian nhưng chưa thể chắc chắn có thể đảm đương được công việc. Công
ty nên áp dụng các phương pháp tuyển chọn như trắc nghiệm, thi giải các tình
huống như công việc mà đang cần tuyển chọn.
Ngoài ra, trong công tác tuyển chọn cần chấp hành nghiêm chỉnh các
nguyên tắc sau mới đảm bảo kết quả tuyển chọn chính xác:
- Trong quá trình xét duyệt hồ sơ phải khách quan, vô tư, không thiên vị
hoặc ưu tiên cho bất kỳ một ứng cử viên nào. Cần bỏ sự phân biệt và ưu đãi
riêng cho con em cán bộ công nhân viên, người quen trong Công ty.
- Trong quá trình phỏng vấn phải bố trí đội ngũ, hội đồng làm nhiệm vụ
phỏng vấn phải có đủ năng lực, kinh nghiệm về công việc tuyển chọn để đưa ra
những câu hỏi đúng trọng tâm với yêu cầu công việc cần tuyển chọn.
- Tạo một môi trường thoải mái, môi trường phỏng vấn thích hợp để người
tham gia phỏng vấn tự tin hơn, thể hiện được hết năng lực, khả năng, am hiểu
của mình về công việc.
Trong khi đưa ra các bài tập tình huống cần soạn thảo kỹ lưỡng, phù hợp
với công việc cần tuyển chọn. Bài tập này không nên đưa ra quá khó vượt quá
yêu cầu công việc. Mà bài tập này, phải giúp hội đồng tuyển chọn tìm ra những
ứng viên có đủ năng lực, trình độ cần thiết để hoàn thành được công việc được
giao.
- Sau khi được tuyển chọn, cần có thời gian phù hợp để ứng viên học việc,
đào tạo lâu dài.
3. Thường xuyên kiểm tra tay nghề theo định kỳ để xác định
chất lượng công nhân viên - lao động, từ đó lên kế hoạch đào
tạo và bổ sung kịp thời.
Trước hết, Công ty phải hình thành ngay một tổ kiểm tra giám sát các công
việc của công nhân viên trong Công ty. Những cán bộ thuộc tổ kiểm tra này đòi
hỏi có kinh nghiệm chuyên sâu trong lĩnh vực kiểm tra mà mình đảm nhận. Từ
kết quả mà tổ kiểm tra đưa về, lãnh đạo trong Công ty sẽ tiến hành đào tạo,

thay thế, thuyên chuyển cán bộ công nhân viên không phù hợp với yêu cầu
công việc.
Căn cứ vào thực tế của từng công nhân viên - lao động mà Công ty sẽ lên kế
hoạch đào tạo. Thời gian đào tạo có thể 2, 4, 6 tuần để công nhân viên - lao
động có thể được học và hoàn thành tốt yêu cầu được giao. Nhưng yêu cầu để
được đào tạo phải là công nhân viên - lao động có khả năng tiếp thu và ham
hiểu biết, học hỏi. Chỉ có như vậy, quá trình đào tạo mới có kết quả.
Còn những công nhân viên - lao động không hoàn thành được công việc.
Nhưng hạn chế về mặt trình độ và không cố gắng học hỏi. Cần thuyên chuyển,
bố trí họ đến những công việc có đòi hỏi không quá cao, phù hợp với năng lực
của họ.
Chính khâu kiểm tra tay nghề này sẽ là công tác bổ trợ cho khâu sắp xếp lại
cán bộ công nhân viên trong Công ty để tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên mới.
4. Bố trí người lao động vào những công việc phù hợp.
Trước tiên, Công ty tách biệt hay chia nhỏ những hoạt động lao động trong
tổng thể các hoạt động Công ty thành những nhiệm vụ lao động cụ thể. Do đó,
căn cứ vào khả năng thực tế của từng người được xác định cụ thể qua khâu
tuyển chọn để bố trí phù hợp, sao cho có sự phù hợp tay nghề, sở thích, phẩm
chất của công nhân viên - lao động.
Việc phân công lao động phải thực hiện dưới các hình thức chủ yếu như
phân công theo chức năng, phân công theo lao động theo công nghệ, phân công
lao động theo mức độ phức tạp của công việc.
Sau đó, cần có sự hợp tác, liên kết các hoạt động của từng cá nhân người
lao động cũng như các bộ phận của Công ty nhằm hoàn thành mục tiêu sản
xuất có hiệu quả kinh doanh cao nhất.
Chỉ khi được bố trí những công việc phù hợp khả năng của công nhân viên
- lao động thì người lao động mới có thể hoàn thành công việc, tự tin và phấn
khởi, an tâm công tác. Chính điều đó, là động lực rất to lớn để họ làm việc, gắn
bó với công việc của mình.
5. Đánh giá thành tích để đưa ra các quyết định khen thưởng

và kỷ luật được chính xác.
"Đánh giá thành tích công việc, là hệ thống chính thức duyệt xét đánh giá
sự hoàn thành công việc của mỗi người lao động theo định kỳ"
Từ khái niệm trên ta thấy việc đánh giá thành tích là một tiến bộ có "bài
bản" và có tính hệ thống. Hệ thống đánh giá này được thực hiện theo định kỳ
tuỳ theo tính chất của công việc, tuỳ theo mức độ kinh doanh và quy mô của tổ
chức doanh nghiệp.
5.1. Một số chỉ tiêu phân tích đánh giá tình hình thực hiện công việc
* Với công nhân sản xuất:
Xác định mục tiêu đánh giá công vệc
Ấn định kỳ vọng công việc
Xem xét công việc thực hiện
Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc
Thảo luận việc đánh giá với nhân viên
+ Kiến thức về nghề nghiệp: Như trình độ điều khiển máy móc, mắc công tơ,
cải tạo dây.
+ Khả năng trí tuệ: Thông minh, trí nhớ, đầu óc phân tích, phương pháp
làm việc.
+ Năng suất lao động: So sánh năng suất của công nhân viên - lao động so
với định mức (có căn cứ khoa học).
Từng chỉ tiêu trên có thể phân theo từng bậc thang đánh giá khác nhau
như giỏi, khá, trung bình, kém.
* Với cấp quản trị
+ Năng lực chỉ huy, đầu óc, sáng tạo, sáng kiến, óc phán đoán, suy xét hiểu
biết con người, tính độc lập suy nghĩ, khả năng nói trước đám đông, tinh thần
trách nhiệm, sự am hiểu biết các lĩnh vực khác.
+ Kết quả lao động (hoặc kinh doanh) của tập thể do cán bộ đó lãnh đạo.
Phương pháp xếp hạng luân phiên
Đây là phương pháp sắp xếp nhân viên từ giỏi nhất đến kém nhất theo một
số điểm chính như kết quả công việc, thái độ công việc.

Phương pháp so sánh cặp:
Đây là phương pháp dùng một nhân viên này so sánh với một nhân viên
khác theo một số tiêu chuẩn như số lượng công việc, chất lượng công việc, thái
độ ý thức bảo vệ để đánh giá chính xác hơn về thành tích từng người.
5.2. Tiến trình đánh giá thực hiện công việc
Việc đánh giá thành tích thường được tổ chức theo định kỳ, thường là 6
tháng một lần hoặc vào cuối năm. Riêng đối với nhân viên tập sự thì việc đánh
giá được tiến hành ngay trước thời gian kết thúc tập sự. Việc đánh giá nhân
viên mới thường được tiến hành nhiều lần trong năm đầu tiên.
@ Mục đích đánh giá thành tích cho người lao động
+ Đánh giá thành tích để đề bạt.
Đề bạt là sự thay đổi vị trí làm việc từ vị trí thấp đến vị trí cao hơn trong
doanh nghiệp khi người lao động đã hoàn thành tốt những công việc đã giao
phó.
Danh mục đề bạt:
- Khen thưởng kịp thời cho những đóng góp của người lao động đối với sự
phát triển của doanh nghiệp.
- Khuyến khích người lao động phát huy khả năng, năng lực tiềm ẩn trong
mỗi con người.
- Duy trì phát triển nguồn lao động sẵn có trong doanh nghiệp đồng thời
thu hút "chất xám" từ môi trường bên ngoài vào làm việc trong doanh nghiệp.
Sắp xếp, tổ chức lại lao động trong Công ty một cách hợp lý hơn. Tránh dư
thừa hoặc khuyết thiếu lao động.
+ Đánh giá thuyên chuyển
Thuyên chuyển là sự thay đổi vị trí người lao động trong doanh nghiệp,
nhằm đòi hỏi cần thiết về tổ chức. Có nhiều cách thuyên chuyển như sau:
+ Thuyên chuyển theo thời gian:
- Thuyên chuyển tạm thời: