Nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực tại công ty cổ phần dịch vụ bất động sản an cư, thành phố hà nội

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI
KHOA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BẤT ĐỘNG SẢN
AN CƯ, THÀNH PHỐ HÀ NỘI

Khóa luận tốt nghiệp ngành
Người hướng dẫn
Sinh viên thực hiện
Mã SV
Khóa
Lớp

: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
: PGS.TS. TRẦN ĐÌNH THẢO
: NGUYỄN THỊ PHONG LAN
: 1405 QTNB033
: 2014 - 2018
: ĐH QTNL 14B

HÀ NỘI - 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bài khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Nâng cao hiệu quả
quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ bất động sản An Cư, thành phố
Hà Nội” là kết quả nghiên cứu của tôi. Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi đã
thực hiện nghiêm túc các quy tắc và đạo đức nghiên cứu. Tất cả tài liệu tham
khảo được sử dụng trong bài khóa luận tốt nghiệp đều được trích dẫn rõ ràng,

tường minh và đúng quy định.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về tính trung thực về nội dung trong
bài khóa luận tốt nghiệp của mình.

Hà nội, ngày 30 tháng 03 năm 2018
Sinh viên ký tên
Nguyễn Thị Phong Lan


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình, tôi xin gửi lời cảm ơn
chân thành nhất đến tập Giảng viên tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội đã hết
lòng tận tình chỉ dạy, truyền đạt kiến thức cho tôi trong suốt qúa trình học tập tại
trường . Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS. TS Trần Đình
Thảo, người đã trực tiếp hướng dẫn, tận tình giúp đỡ và động viên cá nhân tôi
trong suốt quá trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp này. Tôi cũng xin gửi lời
cảm ơn đến Công ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư đã tạo điều kiện thuận
lợi cho tôi thực hiện công tác thực tập, điều tra, thu thập số liệu, tài liệu cần thiết
để phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài khóa luận tốt nghiệp. Xin chân thành cảm
ơn các anh, chị trong Công ty đã giúp đỡ hết sức nhiệt tình trong thời gian thực
tập tại đây.
Do thời gian và trình độ còn nhiều hạn chế, kinh nghiệm, kiến thức về thực tế
tích lũy được còn rất ít, các thông tin và số liệu chưa được toàn diện. Do vậy
khóa luận tốt nghiệp của tôi không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định, rất
mong nhận được sự chỉ bảo từ phía thầy cô và các anh chị trong cơ quan để khóa
luận tốt nghiệp của tôi được hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

CĐ, TC

: Cao đẳng, Trung cấp

BHXH

: Bảo hiểm xã hội

BHYT

: Bảo hiểm y tế

VP

: Văn phòng

TGĐ

: Tổng giám đốc


MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU ..................................................................................................... 2
PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................. 3
1. Lý do chọn đề tài ....................................................................................... 3
2. Lịch sử nghiên cứu .................................................................................... 3
3. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................. 4
4. Nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................................ 5
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................................... 5
6. Giả thuyết nghiên cứu ............................................................................... 6
7. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................... 6
8. Kết cấu khóa luận...................................................................................... 6
PHẦN NỘI DUNG .............................................................................................. 8
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP ............................................................................................... 8
1.1. Một số khái niệm về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.............. 8
1.1.1. Khái niệm nhân lực ........................................................................... 8
1.1.2. Khái niệm quản trị nhân lực ............................................................ 8
1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực .............................................. 9
1.2. Các nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực ...................................... 9
1.2.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực........................................................... 9
1.2.2. Phân tích công việc ......................................................................... 10
1.2.3. Tuyển dụng nhân lực ...................................................................... 12
1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực ........................................................ 14
1.2.6. Đãi ngộ nhân lực ............................................................................. 18
1.2.7. Quan hệ lao động ........................................................................... 21
1.3. Về chính sách đãi ngộ trong công tác quản trị nhân lực tại doanh
nghiệp. .......................................................................................................... 23
1.3.1. Đãi ngộ vật chất ............................................................................. 23
1.3.2. Đãi ngộ phi vật chất ........................................................................ 24
1.4. Những yếu tố ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ trong công tác quản
trị nhân lực tại doanh nghiệp. .................................................................... 25

1.4.1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp............................................... 26
1.4.2. Môi trường của doanh nghiệp ......................................................... 26
1.4.3. Bản thân công việc và bản thân nhân lực ....................................... 27


Chương 2. THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ TRONG CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BẤT
ĐỘNG SẢN AN CƯ .......................................................................................... 30
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư .......... 30
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty ............................................................ 30
2.1.2. Khái quát thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần
dịch vụ Bất động sản An Cư. .................................................................... 34
2.2. Thực trạng chính sách đãi ngộ trong công tác quản trị nhân lực tại
Công ty Cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư. ....................................... 37
2.2.1 Cơ cấu lao động tại Công ty ............................................................ 37
2.2.2. Thực trạng chính sách đãi ngộ trong quản trị nhân lực tại Công ty
cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư ...................................................... 39
2.3. Đánh giá chính sách đãi ngộ tại Công ty cổ phần dịch vụ Bất động
sản An Cư ..................................................................................................... 49
2.3.1. Ưu điểm của chính sách đãi ngộ nhân lực tại công ty An Cư ........ 49
2.3.2. Hạn chế của chính sách đãi ngộ nhân lực tại công ty An Cư ........ 50
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế trong chính sách đãi ngộ nhân lực
tại công ty An Cư ……………………………………………………….51
Chương 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ HOÀN THIỆN
CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BẤT ĐỘNG SẢN AN CƯ ............... 53
3.1. Giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ đối với nhân lực tại Công
ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư .................................................... 54
3.1.1. Nhóm giải pháp chung hoàn thiện chính sách đãi ngộ đối với nhân
lực tại Công ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư .............................. 54

3.1.2. Nhóm giải pháp cụ thể hoàn thiện chính sách đãi ngộ đối với nhân
lực tại Công ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư .............................. 55
3.2. Một số khuyến nghị đối với hội đồng cổ đông của công ty............... 59
3.2.1. Hệ thống trao thưởng và khiển trách hiệu quả................................ 59
3.2.2. Xây dựng bầu không khí tâm lý và văn hóa doanh nghiệp lành mạnh .... 60
3.2.3. Nâng cao vị thế, vai trò của nhân lực bằng các hoạt động kích thích
tâm lý cuộc sống và tâm lý nghề nghiệp................................................... 61
3.2.4. Đẩy mạnh công tác đào tạo và bồi dưỡngError! Bookmark not
defined.
3.2.5. Sử dụng và bố trí nhân lực phù hợp với khả năng và sở trường của họ
Error! Bookmark not defined.
3.2.6. Làm tốt hơn nữa công tác đánh giá thực hiện công việc ........ Error!
Bookmark not defined.
PHẦN KẾT LUẬN ............................................................................................ 63


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................... 64
PHỤ LỤC

1


LỜI NÓI ĐẦU
Trong muôn vàn những vấn đề các nhà quản lý phải đối mặt để duy trì và
phát triển doanh nghiệp, không thể không nhắc đến quản trị nhân lực. Bởi lẽ
nhân lực là một trong những vấn đề mấu chốt là sự thành công của bất kỳ một
doanh nghiệp nào. Có một thực tế mà rất nhiều giám đốc công ty thừa nhận, một
công ty hay tổ chức nào dù có nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên
thiên nhiên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại cũng trở nên vô ích
nếu không có nguồn tài nguyên về nhân lực. Nhà quản trị nhân lực giỏi là người

biết đánh giá đúng năng lực của từng nhân lực, biết cách động viên khuyến
khích khơi gợi tiềm năng giúp nhân lực hăng hái làm việc. Mỗi nhân lực đều có
ưu, nhược điểm khác nhau và hoàn toàn có khả năng mắc những sai lầm trong
công việc. Trước những sự việc đó, các nhà quản trị phải đối mặt giải quyết
những vấn đề nan giải. Đây là một trong những công việc đòi hỏi nghệ thuật ứng
xử khéo léo của các nhà quản trị để đạt được mục đích nhưng không làm tổn
thương đến lòng tự trọng hay làm nhân lực mất tự tin vào bản thân.
Nhà quản trị nếu có những kinh nghiệm và giải pháp đúng đắn họ sẽ có
nguồn nhân lực ổn định và gắn bó lâu dài với công việc. Trong điều kiện hiện
nay nền kinh tề Việt Nam đang trên đà phát triển; các doanh nghiệp muốn đạt
được hiệu quả trong kinh doanh cần phải xây dựng cho mình một kế hoạch rõ
ràng, chi tiết các nguồn lực như: vốn, công nghệ, đất đai, nhà xưởng, máy móc
thiết bị và nhân lực. Trong đó nguồn nhân lực là một vấn đề mà các nhà quản trị
thừa nhận là cốt lõi tạo nên giá trị của công ty.
Để có được nguồn lực dồi dào về số lượng và chất lượng đòi hỏi các nhà
quản trị phải làm tốt việc quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị.

2


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Vấn đề nhân lực và quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt
với một tổ chức nói chung và đối với các nhà quản trị nói riêng. Không có một
hoạt động nào của tổ chức lại mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân
lực. Quản trị nguồn nhân lực là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong
các hoạt động kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử
dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức
đó. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy được vai trò của yếu tố con người
cho các mục tiêu phát triển? Điều đó đặt ra cho tất cả các tổ chức, doanh nghiệp

trong đó có công ty An Cư, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập quốc
tế như hiện nay.
Từ nhận thức trên, với phương châm “ Phát triển, an toàn, hiệu quả” tiến
tới xây dựng công ty An Cư thành một công ty hiện đại, bắt kịp xu thế thị trường
và phát triển mạnh mẽ, An Cư thường xuyên coi trọng công tác quản trị nhân lực
qua các thời kỳ và đạt được thành công trên nhiều mặt : Công tác tuyển dụng,
quản lý, sử dụng cán bộ, đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ, nhân lực cả về số
lượng và chất lượng, đáp ứng được nhu cầu của hoạt động kinh doanh qua các
thời kỳ. Tuy nhiên so với yêu cầu xây dựng một công ty hiện đại và hội nhập,
công tác quản trị nhân lực còn nhiều bất cập, tồn tại cần phải giải quyết. Với lý
do trên tôi quyết định chọn đề tài “Nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực tại
Công ty cổ phần dịch vụ bất động sản An Cư, thành phố Hà Nội”
2. Lịch sử nghiên cứu
Nghiên cứu về quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp, các đơn vị và các
vấn đề xung quanh hoạt động này, cho đến đến nay đã có một số tác giả nghiên
cứu về nguồn nhân lực nói chung như:
- “Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân lực” - Nhóm tác giả Lê Anh
Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai - NXB Lao động xã hội, Hà
3


Nội 2004. Nghiên cứu này tập trung phân tích một số phương pháp và kỹ năng
quản lý nhân lực để nhà quản trị có thể quản lý nhân lực tốt hơn tuy nhiên vẫn
chưa thực sự chi tiết và rõ ràng để có thể áp dụng vào công ty An Cư.
- “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam
trong quá trình hội nhập kinh tế” –Lê Thị Mỹ Linh – Luận án tiến sĩ (2009). Tài
liệu này đưa ra giải pháp để phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa
và nhỏ ở Việt Nam trong quá trình hội nhập. Tuy nhiên chỉ mới nêu được những
khó khăn và giải pháp về lâu dài, chưa đưa được những giải pháp cụ thể, kịp
thời thích ứng được những yêu cầu hiện tại của doanh nghiệp.

- “Nhân lực chìa khoá của thành công” - M.Konoroke, Trần Quang Tuệ NXB Giao Thông 1999. Tài liệu này muốn đề cập đến tầm quan trọng của nhân
lực. Tuy nhiên tài liệu chỉ dừng lại ở việc phân tích tầm quan trọng nhưng vẫn
chưa đưa ra được những giải pháp cho những tồn tại về nhân lực của doanh
nghiệp.
“Lao động và sử dụng lao động trong doanh nghiệp”, TS Nguyễn Xuân
Thu NXB Thống kê Hà Nội(1997). Cuốn sách này đưa ra những nguyên tắc,
luật định trong quản lý và sử dụng lao động nhưng chưa cuốn sách chỉ giới hạn
ở một khía cạnh trong công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp nói chung
mà chưa làm rõ được những vấn đề cốt yếu trong công tác quản trị nhân lực.
Các nghiên cứu trên đã hệ thống được cơ sở lý luận về nguồn nhân lực
nói chung, quản trị nhân lực nói riêng và những kinh nghiệm thực tế nhằm nâng
cao hiệu quả quản trị nhân lực cho doanh nghiệp. Tuy nhiên chưa có một đề tài
nào nghiên cứu và đưa ra giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực tại Công
ty cổ phần dịch vụ bất động sản An Cư. Do đó, đề tài “Nâng cao hiệu quả quản
trị nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ bất động sản An Cư” sẽ nghiên cứu cả
về lý luận và thực tiễn giúp Công ty An Cư có được cái nhìn khách quan hơn
trong việc nâng cao công tác quản trị nhân lực.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản về công tác quản trị nhân lực của
công ty An Cư. Đồng thời tìm hiểu thực trạng và đánh giá những ưu điểm, hạn
4


chế của chính sách đãi ngộ nhân lực trong công tác quản trị nhân lực của công ty
An Cư trong những năm qua, đánh giá những kết quả, tồn tại và nguyên nhân
của những tồn tại đó. Trên cơ sở đó, đưa ra một số giải pháp nhằm hiệu quả
chính sách đãi ngộ trong công tác quản trị nhân lực tại công ty An Cư.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được những mục tiêu nghiên cứu trên, bài khóa luận sẽ tập
trung thực hiện những nhiệm vụ nghiên cứu sau:

Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực của doanh
nghiệp nói chung và lý luận về chính sách đãi ngộ nhân lực nói riêng tại doanh
nghiệp, nhằm xác định khung lý thuyết cơ bản về quản trị nhân lực, làm cơ sở lý
luận để nghiên cứu về chính sách đãi ngộ nhân lực trong công tác quản trị nhân
lực tại công ty An Cư.
Phân tích, đánh giá thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực trong công tác
quản trị nhân lực của Công ty An Cư, trên cơ sở đó rút ra được ưu điểm, hạn
chế, những khó khăn và tồn tại của chính sách đãi ngộ trong công tác quản trị
nhân lực của Công ty giai đoạn 2015 – 2017.
Tìm ra và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ
trong công tác quản trị nhân lực tại công ty An Cư.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Chính sách đãi ngộ nhân lực trong công tác quản
trị nhân lực tại công ty Cổ phần dịch vụ bất động sản An Cư, thành phố Hà Nội
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi nội dung nghiên cứu: Quản trị nguồn nhân lực là một đề tài vô
cùng rộng lớn và phức tạp, công tác quản trị nhân lực gồm các vấn đề: hoạch
định nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển
nhân lực, đãi ngộ nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, giải quyết quan hệ lao
động. Do thời gian nghiên cứu chưa dài và với kiến thức nghiên cứu ở bậc đào
tạo đại học vẫn còn ở phạm vi nhất định, chưa cung cấp sâu những vấn đề về
công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp, bản thân tác giả là người tiếp thu,
chưa đi sâu, đi sát, chưa có nhiều kinh nghiệm thực tiễn nên tác giả tập trung
5


nghiên cứu chính sách đãi ngộ trong công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ
phẩn dịch vụ bất động sản An Cư.
+ Phạm vi không gian nghiên cứu: Đề tài khóa luận nghiên cứu chính
sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư.

+ Phạm vi thời gian nghiên cứu: Đề tài khóa luận nghiên cứu chính sách
đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư, trong giai
đoạn từ năm 2015 – 2017
6. Giả thuyết nghiên cứu
Trong công tác quản trị nhân lực của công ty có chính sách đãi ngộ nhân
lực, bên cạnh những ưu điểm vẫn còn những tồn tại, bất cập trong chính sách và
thực tiễn triển khai hoạt động làm ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực.
Để hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực cần có những giải pháp hoàn
thiện về chính sách, quy trình cho công tác quản trị của công ty.
7. Phương pháp nghiên cứu
Khóa luận sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp thống kê: Tổng hợp số liệu của Công ty có liên quan đến
công tác quản trị nhân lực: Phân tích công việc, tuyển dụng, các chế độ đãi ngộ
đối với nhân lực.
- Phương pháp phân tích: phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình
hoạt động của Công ty và các giải pháp quản trị đã được thực hiện.
- Phương pháp so sánh: sử dụng so sánh để đối chiếu giữa các kỳ và năm
hoạt động của Công ty.
- Phương pháp điều tra xã hội học: Phiếu phỏng vấn bằng bảng hỏi.
- Phương pháp thu thập thông tin :
+Thông tin thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo của phòng hành chính nhân lực
và phòng tài chính kế toán, số liệu của Công ty để phân tích thực trạng nguồn
nhân lực.
+ Thông tin sơ cấp: Sử dụng phiếu khảo sát.
8. Kết cấu khóa luận
Ngoài phần mở đầu, kết luận, kiến nghị, danh mục tài liệu tham khảo, nội
dung còn lại của đề tài được chia làm ba chương:
6

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp
Chương 2: : Thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực trong công tác
quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ bất động sản An Cư, thành phố
Hà Nội
Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả
chính sách đãi ngộ nhân lực trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ
phần dịch vụ bất động sản An Cư, thành phố Hà Nội.

7


PHẦN NỘI DUNG
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm nhân lực
Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) thì “ Nhân
lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể
lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình
trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ
làm việc, nghỉ ngơi, chế độ ý tế. Thể lực con người tùy thuộc vào tuổi tác, thời
gian, công tác, giới tính… Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến
thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách .. của từng
con người” [3,Tr7].
Ngoài khái niệm điển hình trên thì còn rất nhiều tác giả đề cập đến khái
niệm nhân lực, nhưng tựu chung lại có thể hiểu: “Nhân lực là nguồn lực của mỗi
con người bao gồm thể lực, trí lực và tâm lực. Nhân lực trong doanh nghiệp là
một bộ phận nhân lực của xã hội, nó bao gồm tất cả những người làm việc trong
doanh ngiệp, bằng thể lực, tâm lực và trí lực của mình tham gia vào hoạt động
chung và góp phần thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp”.

1.1.2. Khái niệm quản trị nhân lực
Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), cho rằng “
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản
trị nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt
động nhằm thu hút, tuyển dụng và phát triển con người để có thể đạt được các
mục tiêu của tổ chức. Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, người ta còn có
thể hiểu quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động
viên và cung cấp tiện nghi nhân lực thông qua tổ chức của nó”.[3, tr8].
Như vậy dù ở giác độ nào thì “ Quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt
động của một tổ chức nhằm tạo ra, duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực của
8


doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu của hoạt động kinh doanh”
1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực
Yếu tố giúp ta nhận biết được một doanh nghiệp hoạt động tốt hay không
hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân lực.
Những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn
lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua
được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể.
Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân lực có vai trò thiết yếu đối
với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp, quản trị nhân
lực thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích
thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách,
đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ
chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối, chính sách mà nhà quản trị đề
ra là các nhân lực nghiệp vụ chuyên môn thừa hành. Kết quả công việc hoàn
thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân lực.
Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan, tổ chức

nào cũng cần phải có bộ phận nhân lực. Quản trị nhân lực là một thành tố quan
trọng của chức năng quản trị, có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong
mọi tổ chức và là hoạt động bề sâu chìm trong doanh nghiệp nhưng lại quyết
định kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2. Các nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực
1.2.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
a. Khái niệm kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) thì, “Kế
hoạch hóa nguồn nhân lực là qua trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn
nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch
lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.” [3, tr62].
b. Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực

9


Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến
lược nguồn nhân lực.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là là quá trình xây dựng chiến lược nguồn
nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc chiến thuật để thực hiện các chiến
lược nguồn nhân lực đó. Do đó vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực là giúp
cho tổ chức thực hiện được mục tiêu trong công việc.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực một khi được xây dựng sẽ đem lại nhiều lợi
ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức. Cụ thể là giúp tổ chức thấy trước được
những khó khăn và tìm giải pháp khắc phục, xác định rõ khoảng cách giữa tình
trạng hiện tại và định hướng được tương lai của tổ chức.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có liên quan trực tiếp đến sản xuất kinh
doanh của tổ chức..
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn
nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

c. Nội dung của kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Thứ nhất cần dự đoán cầu nhân lực hay nói cách khác là tổ chức cần bao
nhiêu nguồn nhân lực trong thời gian tới. Cầu nhân lực thường tăng khi cầu về
sản phẩm, dịch vụ tăng và cầu nhân lực giảm khi năng suất lao động tăng lên.
Thứ hai kế hoạch hóa nguồn nhân lực phải áp dụng cung nhân lực. Sau
khi dự đoán cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân lực trong thời ký kế
hoạch. Tổ chức phải đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có bao nhiêu
người làm việc cho tổ chức để có những biện pháp thu hút, sử dụng và khái thác
khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tô chức. Dự đoán
cung nhân lực gồm hai nguồn là cung nhân lực hiện có trong tổ chức và cung
nhân lực bên ngoài tổ chức.
1.2.2. Phân tích công việc
a. Khái niệm công tác phân tích công việc
Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân ( 2007), “ Phân
tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống

10


các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức
nhằm làm rõ bản chất của từng công việc” [3, 48].
Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể
người lao động có nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những công việc đó
như thế nào; tại sao phải thực hiện; những máy móc, thiết bị nào được sử dụng;
những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể; cũng như
các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và khả năng mà người lao động cần có để
thực hiện công việc”.
b. Vai trò của phân tích công việc
•

Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công

việc.Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng
thưởng cho nhân viên.
•

Định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bố

trí nhân viên. Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các
chương trình đào tạo.
•

Phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc và chỉ ra loại nhân công

cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo – Xác định điều kiện để tiến
hành công việc tiết kiệm thời gian và sức lực cho người thực hiện và quá trình
đánh giá hiệu quả làm việc.
•

Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc giúp nhà

quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.
•

Xây dựng mối tương quan của công việc đó với công việc khác. Tạo cơ

sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
•

Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó.

•

Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở

cho việc xác định hệ thống tiền lương và mức thù lao cần thiết cho mỗi công
việc. Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc
trình độ của họ.
•

Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng Bản mô tả công

việc và Bản tiêu chuẩn công việc..
c. Nội dung chủ yếu của phân tích công việc
Bản mô tả công việc thường bao gồm ba nội dung:

11


Phần xác định tên công việc: tên công việc, mã số công việc, tên bộ phận
hay địa điểm công việc, chức danh người lãnh đạo trực tiếp, số người lãnh đạo
dưới quyền, mức lương…
Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: Là phần
tường thuật viết một cách ngắn gọn và chính xác về các nhiệm vụ, trách nhiệm
thuộc một công việc.
Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất,
các máy móc, trang thiết bị cần sử dụng, thời gian làm việc, điều kiện về vệ
sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại và các điều kiện liên quan để phục
vụ công việc.
1.2.3. Tuyển dụng nhân lực

a. Khái niệm tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là hoạt động quan trọng nhằm tạo yếu tố đầu vào
cho doanh nghiệp, yếu tố nguồn nhân lực. Đây cũng là hoạt động có mối quan
hệ tác động qua lại, biện chứng với các nội dung khác của quản trị nhân lực như:
phân tích công việc, đào tạo và phát triển nhân lực, đãi ngộ nhân lực.
Thực tế có rất nhiều khái niệm khác nhau về tuyển dụng nhân lực:
Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân ( 2007), “ Tuyển
dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ những nguồn khác
nhau những nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những
vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển”[3,93]
Theo Mai Thanh Lan, “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu
hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao
động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp” [6,12]
Các khái niệm trên mặc dù có những đặc điểm khác nhau xong phạm trù
chung đều được đề cập đến là quá trình gắn liền với việc tìm kiếm, thu hút
những người có khả năng từ những nguồn khác nhau và lựa chọn người lao động
có khả năng phù hợp với vị trí công việc còn trống trong tổ chức.
Qua khái niệm trên ta có thể thấy tuyển dụng nhân lực là một quá trình
bao gồm hai hoạt động cơ bản là tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực, còn
được gọi là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.

12


Tuyển mộ là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều
nguồn khác nhau đến đăng ký, tham gia ứng tuyển tại một tổ chức. Trước khi ra
quyết định tuyển mộ, tổ chức cần xác định nhu cầu nhân lực của tổ chức, bộ
phận nhân lực để tránh dư thừa về nhân lực và tiết kiệm thời gian, chi phí. Quá
trình tuyển mộ của một tổ chức phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như: uy
tín, thương hiệu của tổ chức đó; văn hóa, môi trường làm việc; phương pháp

quản lý, tổ chức; chính sách lương bổng và đãi ngộ; điều kiện làm việc; cơ hội
thăng tiến; ngành nghề lĩnh vực kinh doanh…
Tuyển chọn là quá trình lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển
dụng. Tuyển chọn bao gồm các công việc thu nhận hồ sơ ứng viên, nghiên cứu,
sàng lọc, thông báo phỏng vấn, phỏng vấn, ra quyết định tuyển chọn. Quá trình
tuyển chọn thường bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như tập quán tuyển chọn của
công ty hoặc tổ chức, ý kiến chủ quan của người tuyển dụng, yêu cầu của công
việc, khả năng xử lý tình huống của ứng viên,…
b. Vai trò của tuyển dụng nhân lực:
Tuyển dụng nhân lực có vài trò quan trọng đối với doanh nghiệp, đối với
người lao động và cả xã hội.
Vai trò của tuyển dụng nhân lực đối với doanh nghiệp:
Thứ nhất, tuyển dụng nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với yếu tố đầu
vào của doanh nghiệp – yếu tố nguồn nhân lực, giúp bổ sung lực lượng lao động
cần thiết. tuyển dụng thực hiện tốt sẽ tạo tiền đề cho các hoạt động khác của
tuyển dụng nhân lực.
Thứ hai, tuyển dụng nhân lực giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi
của doanh nghiệp, cạnh tranh thông qua yếu tố con người
Thứ ba, tuyển dụng nhân lực giúp nhà tuyển dụng tiết kiệm được chi phí
và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác của doanh nghiệp, đồng thời tạo điều
kiện nâng cao các hoạt động khác của doanh nghiệp.
Thứ tư, tuyển dụng nguồn lao động bên trong doanh nghiệp sẽ tạo ra bầu
không khí thi đua, cạnh tranh lành mạnh giữa nhân lực trong doanh nghiệp.
Thứ năm, tuyển dụng nhân lực giúp cải thiện bầu không khí làm việc, môi
trường làm việc thúc đẩy phát triển văn hóa doanh nghiệp theo hướng có lợi cho
tổ chức.
13


Vai trò của tuyển dụng nhân lực đối với người lao động:

Thứ nhất, tuyển dụng nhân lực giúp người lao động có việc làm, cơ hội
thăng tiến và nâng cao thu nhập.
Thứ hai, giúp người lao động có cơ hội tự đánh giá bản thân, có nhận thức
đúng về năng lực của mình và phát triển năng lực cá nhân.
Thứ ba, tuyển dụng nhân lực là động lực giúp người lao động tự đào tạo,
nâng cao kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm,… đồng thời khi người lao động được
tổ chức công nhận năng lực cá nhân họ sẽ cố gắng nhiều hơn trong nâng cao
năng lực để gắn bó với doanh nghiệp.
Vai trò của tuyển dụng nhân lực đối với xã hội:
Tuyển dụng nhân lực giúp nâng cao tỷ lệ dân cư có việc làm, giảm tỷ lệ
thất nghiệp, nâng cao mức sống của một bộ phận dân cư, góp phàn làm giảm tệ
nạn xã hội và sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhất.
Đồng thời thông qua tuyển dụng của doanh nghiệp cũng hình thành lên
nhu cầu xã hội, giúp định hướng cho việc quy hoạch hệ thống đào tạo, hệ thống
hướng nghiệp của xã hội.
c. Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân lực:
Bảng 1.1: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân lực
Xây dựng kế hoạch Xác định nhu cầu và mục tiêu tuyển dụng nhân lực
tuyển dụng nhân lực

Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực
Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết

Tuyển mộ nhân lực

Xác định nguồn tuyển mộ
Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên

Tuyển chọn nhân lực

Thu nhận và xử lý hồ sơ
Thi tuyển
Phỏng vấn tuyển dụng
Quyết định tuyển dụng
Hội nhập nhân lực mới

Đánh giá tuyển dụng Xác định các chỉ tiêu đánh giá và tuyển dụng nhân lực
nhân lực

Đo lường kết quả tuyển dụng nhân lực
Tiến hành hoạt động điều chỉnh
( Nguồn:[ 6,17])
14


1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực
a. Khái niệm đào tạo và phát triển nhân lực
Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân ( 2007), “ Đào tạo
và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng
lợi trong môi trường cạnh tranh”.[3,153].
- Đào tạo là hoạt động nhằm giúp người lao động tiếp thu và rèn luyện các
kỹ năng cần thiết để thực hiện hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn
của mình.
- Phát triển là hoạt động học tập nhằm mở ra cho người lao động những
công việc mới dựa trên định hướng phát triển trong tương lai của tổ chức.
Từ các khái niệm trên chúng ta có thể hiểu “Đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực là một hoạt động có tổ chức được tiến hành trong một thời gian xác
định nhằm đem đến sự thay đổi về trình độ kỹ năng và thái độ của người lao
động đối với công việc của họ. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực liên

quan đến công việc, cá nhân và tổ chức. Đào tạo và phát triển là các hoạt động
để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết
định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh”
b. Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn được coi là một nội dung quan
trọng trong chính sách quản trị nhân lực của tổ chức. Bởi nó có vai trò quan
trọng đối với sự phát triển của cá nhân người lao động và tổ chức.
Đối với tổ chức:
Trước hết đào tạo giúp người lao động nâng cao năng suất, chất lượng và
hiệu quả thực hiện công việc được giao.
Hơn nữa thông qua đào tạo khả năng tự tiến hành công việc một cách độc
lập và tự giác của người lao động sẽ tăng, tổ chức giảm được chi phí lao động
cho việc giám sát quá trình làm việc của người lao động.
Nhờ có đào tạo tổ chức sẽ duy trì và nâng cao được chất lượng nguồn nhân
lực của mình, sẽ có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao.
15


Cuối cùng nhờ hoạt động đào tạo tổ chức có thể tạo ra được đội ngũ nhân
viên giỏi, duy trì được đội ngũ nhân viên đó và thu hút được nhân viên giỏi đến
với tổ chức nhờ đó có thể tạo lập và nâng cao lợi thế cạnh tranh.
Đối với người lao động:
- Khi hiệu quả lao động của người lao động tăng và doanh nghiệp có
doanh thu cao thì kéo theo thù lao của người lao động cũng tăng lên.
- Nhờ có hoạt động đào tạo mà mức độ hài lòng của người lao động đối
với công việc cũng tăng, người lao động sẽ gắn bó hơn với tổ chức.
- Thông qua đào tạo người lao động có tính chuyên nghiệp cao hơn, các
nhu cầu và nguyện vọng của họ sẽ đáp ứng tốt hơn.
- Đồng thời cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ
có thể áp dụng được các máy móc, thiết bị hiện đại trong doanh nghiệp; giúp

người lao động có cách nhìn, tư duy mới về công việc, và phát huy tính sáng tạo
của người lao động
c. Nội dung chủ yếu của đào tạo và phát triển nhân lực
Khi tổ chức thực hiện công tác đào tạo và phát triển, tổ chức cần xem xét
các vấn đề về mặt chiến lược để đưa ra một kế hoạch tổng thể về đào tạo và phát
triển. Trình tự xây dựng chương trình đào tạo và phát triển bao gồm có 7 bước:

16


Sơ đồ 1.1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển:

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn nguồn từ bên ngoài/ môi trường
bên trong và chính sách nhân lực

Xác định chương trình đào tạo và phương
pháp đào tạo
Lựa chọn và đào tạo giảng viên

Đánh giá lại nếu cần thiết

Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có thể đo lường
được các mục tiêu

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển

Dự tính đào tạo và phát triển/ đánh giá
thực hiện công việc chi phí đào tạo.

Thiết lập quy trình đánh giá

[Nguồn: 3, 166]
1.2.5. Đánh giá thực hiện công việc
a. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc
Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), “Đánh giá
thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình
thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn
đã được xây dựng và thảo luận về sự dánh giá đó đối với người lao
động.”[3,134].
b. Vai trò đánh giá thực hiện công việc
Đối với người lao động: đánh giá thực hiện công việc cung cấp thông tin
cơ bản về tình hình thực hiện công việc của người lao động, nhằm giúp họ biết

17


được khả năng của mình, những thiếu sót trong quá trình làm việc để rút kinh
nghiệm và cải thiện sự thực hiện công việc.
Đối với người quản lý: Đánh giá thực hiện công việc giúp họ nắm được
tình hình thực hiện công việc của nhân sự, từ đó có thể đưa ra những quyết định
nhân lực đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến…
c.

Nội dung đánh giá thực hiện công việc:
Tiêu chuẩn thực hiện công việc:
Đó là hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn

thành một công việc về mặt số lượng và chất lượng. Yêu cầu đối với tiêu chuẩn

thực hiện công việc là: tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần
làm trong công việc và cần làm tốt đến mức nào; các tiêu chuẩn phải phản ánh
một cách hợp lý yêu cầu về số lượng, chất lượng, phù hợp với đặc điểm công
việc.
Đo lường sự thực hiện công việc:
Đó là việc đưa ra những đánh giá có tính quản lý về mức độ thực hiện
công việc của người lao động. Hay nói cách khác là việc lượng hóa sự thực hiện
công việc theo các khía cạnh đã được xác định từ trước.
Thông tin phản hồi:
Thường được thực hiện thông qua một cuộc thảo luận chính thức giữa
những người lãnh đạo bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá để
xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động.
1.2.6. Đãi ngộ nhân lực
a. Khái niệm đãi ngộ nhân lực
“Đãi ngộ nhân lực là quá trình bù đắp hao phí cho người lao động về cả
vật chất và tinh thần, thông qua các công cụ, đòn bẩy, nhằm duy trì, củng cố và
phát triển lực lượng lao động cũng như nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho
người lao động, qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp”[��.
Trợ cấp ăn trưa: Công ty hiện trợ cấp tiền bữa ăn chưa cho cán bộ công
nhân viên là 400.0000 đồng/người/tháng, Công ty có thuê một lao động phụ trách
công việc nấu bữa trưa cho nhân viên, bữa ăn luôn đầy đủ dinh dưỡng và được cơ
cấu theo từng ngày qua đó giúp cho tinh thần nhân viên rất thoải mái và cảm giác
Công ty như nhà mình.
Qua thu thập thông tin bằng bảng hỏi, thu được số liệu sau:
Bảng 2.6: Mức độ hài lòng với chính sách đãi ngộ tài chính thông qua
phúc lợi và trợ cấp
Mức độ hài lòng với chính sách đãi ngộ tài

Số lượng

chính trong Công ty

( Người )

Tỉ lệ( % )

Hài lòng

95

75,0

Bình thường

45

16,7

Không hài lòng

12

8,3

( Nguồn: Phiếu tự khảo sát tháng 01/2018 tại Công ty cổ phần dịch vụ
Bất động sản An Cư)
Qua biểu đồ ta thấy có 8.3% nhân lực không hài lòng với phúc lợi và trợ
cấp. Như vậy vẫn còn một tỷ lệ khá cao lao động không hài lòng đối với phúc
lợi, trợ cấp. Một trong những nguyên nhân cơ bản là do: Hình thức phụ cấp còn
46

ít việc phụ cấp đi đường, phụ cấp khi đi công tác và tiếp đối tác vẫn chưa thực
sự được chú trọng, đặc biệt đối với phòng kinh doanh. Việc thực hiện chế độ
phụ cấp, trợ cấp của Công ty là hợp lý đúng pháp luật và được hầu hết mọi
người hài lòng chiếm 75% . Trong thời gian tới Công ty cố gắng nâng mức phụ
cấp, trợ cấp cao hơn nữa nhằm đưa tỷ lệ người hài lòng lên 100%.
e. Phụ cấp: các loại phụ cấp mà Công ty áp dụng là: phụ cấp trách nhiệm,
phụ cấp thâm niên, phụ cấp độc hại nguy hiểm.
Phụ cấp trách nhiệm trả cho nhân lực khi họ làm những công việc đòi hỏi
trách nhiệm cao gồm 4 mức: mức 0,5 với Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán
trưởng Công ty; mức 0,3 với Trưởng phòng Công ty và các quản đốc công trình;
mức 0,2 với Phó phòng Công ty và các phó quản đốc; mức 0,1 với các đội
trưởng, đội phó,tổ trưởng, tổ phó các đội xây dựng.
Phụ cấp thâm niên dành cho những nhân lực làm việc lâu năm ở Công ty:
nhân lực làm việc cho Công ty đủ 15 năm đối với lao động nữ, đủ 20 năm với
lao động nam thì được hưởng 10%, cứ thêm 1 năm làm việc thì mức phụ cấp
tăng thêm 1% và mức phụ cấp tối đa là 15%.
Phụ cấp độc hại, nguy hiểm: đối với những công nhân làm việc trong điều
kiện độc hại, nguy hiểm đến sức khỏe, tính mạng. Công ty cũng có những khoản
phụ cấp cho nhân lực giúp họ ổn định sức khỏe. Phụ cấp độc hại được trả dưới
hình thức: là hiện vật hay cũng có thể tính vào tiền lương.
f. Cổ phần: đây là một công cụ rất hữu hiệu vì ngoài tác dụng đãi ngộ nó
còn giúp Công ty tăng vốn điều lệ, nâng cao sự cố gắng cũng như lòng trung
thành của nhân lực với Công ty.
Quyền ưu tiên mua cổ phần: nhân lực trong Công ty được mua cổ phần ưu
đãi tùy theo số năm công tác của từng người. Một năm thực tế làm việc được
mua tối đa 4 cổ phần (trị giá mỗi cổ phần 100.000 đồng) với mức giảm giá 30%
so với các đối tượng khác. Theo quy định này, mỗi cổ phần bán ưu đãi, nhân lực
chỉ phải trả 70.000 đồng.

47