Phương hướng và giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại Công ty cơ khí dệt may Nam Định

Khoá luận tốt nghiệp Hoàng Thanh Cao
Phơng hớng và giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị
nhân sự tại Công ty cơ khí dệt may Nam Định
3.1. Phơng hớng phát triển của Công ty năm 2005
Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh và nhu cầu thực tế trên thị trờng
mà Công ty xây dựng chiến lợc kinh doanh cho từng năm. Công ty đã đặt kế
hoạch phấn đấu đạt doanh thu trong năm 2005 là 10 tỷ đồng.
Cuối năm 2004 thực hiện chủ trơng pháp lệnh của Nhà nớc về việc quy
hoạch tổng thể thực hiện cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nớc. Theo quyết định
của Tổng Công ty, kế hoạch năm tới Công ty thực hiện cổ phần hoá doanh
nghiệp. Công ty đang xem xét lại lực lợng lao động, vốn lập kế hoạch cổ phần
hoá. Theo thống kê khoảng 70% doanh nghiệp nhà nớc, sau khi cổ phần hoá
doanh nghiệp đều hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Vì vậy xu hớng cổ phần
hoá đối với doanh nghiệp nhà nớc đang từng bớc hoàn thành. Song việc thực
hiện cổ phần hoá là sự thay đổi về nội dung chứ không phải diện mạo bên ngoài,
hình thức sở hữu không còn tập trung trong tay nhà nớc mà sở hữu có vốn góp
của các thành viên và hoạt động theo sự điều chỉnh của luật doanh nghiệp cổ
phần chứ không còn hoạt động theo luật của Công ty nhà nớc nữa. Do vậy mà
vấn đề quản trị nhân sự cần phù hợp với lực lợng sản xuất mới là vô cùng cấp
thiết đối với Công ty hiện nay.
3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả QTNS tại Công ty cơ khí dệt may
Nam Định.
3.2.1. Biện pháp nâng cao chất lợng nguồn lực thông qua tuyển dụng
Nh chúng ta đã biết, một trong những vấn đề quan trọng trong công tác
nâng cao hiệu quả và sử dụng nguồn lực trong doanh nghiệp đó là chính sách
dùng ngời hay đó là công tác tuyển dụng và bố trí cán bộ công nhân viên vào
đúng vị trí. Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình không đơn giản, nó đòi
hỏi phải có phơng pháp đúng. Ngời thực hiện tuyển chọn phải có hiểu biết về
chuyên môn kỹ thuật với vị trí tuyển chọn. Điều quan trọng là phải có đủ thời
gian và tài chính thì công tác tuyển chọn mới có hiệu quả.
* Đối với lao động quản lý: Đây là đội ngũ lao động ra quyết định quản lý

liên quan đến sự sống còn của Công ty. Việc nâng cao chất lợng đội ngũ này
luôn là điều cần thiết trong điều kiện thị trờng cạnh tranh nh hiện nay đối với
1 1
Khoá luận tốt nghiệp Hoàng Thanh Cao
Công ty cơ khí dệt may Nam Định, nhằm bảo đảm sự thích ứng với tình hình bất
định và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Quy định và giám sát quá trình tuyển chọn và phát triển đội ngũ trung,
cao cấp của Công ty.
+ Chú trọng tuyển chọn những ngời có tài năng ứng xử kinh doanh, đàm
phán, thơng lợng đảm bảo sự công bằng và chủ động khi làm việc với các đối
tác kinh doanh.
+ Công tác tuyển mộ, tuyển chọn cần đợc chuẩn bị kỹ càng để chọn đúng
ngời đúng việc.
+ Còn có những chính sách nhân sự hợp lý nhằm giữ ngời có tài ở lại Công
ty, đồng thời thu hút ngời giỏi đến với Công ty.
- Tiếp tục hoàn thiện việc phân định chức danh, trách nhiệm và quyền hạn.
Bên cạnh đó, Công ty cần xây dựng quy chế rõ ràng về đề bạt và bãi miễn cán
bộ quản lý tại một chức vụ nào đó xem xét đến các quan hệ lợi ích cá nhân với
lợi ích Công ty.
* Đối với công nhân lao động kỹ thuật và nhân viên quản lý:
- Chú trọng tuyển dụng trên cơ sở cân đối nguồn lực, việc tuyển chọn lao
động vào một vị trí đang có nhu cầu phải đợc u tiên cho những lao động làm
việc tại Công ty từ 6 tháng trở lên và có tiến bộ.
- Giảm biên chế lực lợng lao động gián tiếp, đảm bảo công bằng trong việc
tuyển chọn con em và tuyển ngoài khi có nhu cầu sản xuất tăng, hạn chế cơ chế
tình cảm trong việc tuyển dụng để đảm bảo có nguồn nhân lực tốt nhất.
- Tuyển dụng lao động có trình độ trung học chuyên nghiệp và cao đẳng để
thay thế lực lợng lao động có trình độ dới phổ thông trung học. Đồng thời Công
ty cần phải tổ chức lại sản xuất, tinh giảm sắp xếp lại cơ cấu lao động cũ, giải
quyết chế độ thoả đáng cho ngời bị thay thế.

- Công ty cần có một chơng trình hội nhập và tái hội nhập với môi trờng
làm việc một cách sinh động hơn, cụ thể thiết thực hơn nhằm tạo bầu không khí
lao động năng động sáng tạo.
2 2
Khoá luận tốt nghiệp Hoàng Thanh Cao
3.2.2. Về công tác đánh giá thành tích công tác
Đối với Công ty cơ khí dệt may Nam Định đây là một khâu của quá trình
quản lý lao động, nhằm đánh giá thành tích công tác của cán bộ công nhân viên
trong Công ty trên cơ sở đó hoạch định tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực,
cũng nh đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tơng quan nhân sự. Nhng trên
thực tế công tác này còn nhiều vớng mắc đánh giá cha thật sự xác thực đợc, chất
lợng công tác của ngời lao động. Sự đánh giá còn mang yếu tố chủ quản của cán
bộ quản lý.
- Cấp quản trị cần chú ý các khuyết điểm khi đánh giá đặc biệt là những
định kiến thiên lệch hay xu hớng đánh giá chung chung, hớng về mức trung
bình nghĩa là ai cũng ở mức trung bình.
- Từ trớc đến nay, Công ty chủ yếu áp dụng cách cấp trên trực tiếp đánh giá
cấp dới do đó khó đảm bảo đợc tính công bằng. Công ty nên áp dụng thêm các
cách sau:
+ Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau
+ Để các cá nhân tự đánh giá mình
+ Cấp dới đánh giá cấp trên thông qua các cuộc họp
3.2.3. Về phân công lao động
Nhìn chung công tác tổ chức phân công lao động của Công ty tơng đối
hoàn chỉnh, phù hợp với yêu cầu, với đặc điểm sản xuất sản phẩm của ngành cơ
khí. Song vẫn còn một số tồn tại và sau đây là một số biện pháp mang tính khoa
học:
* Đối với cán bộ quản lý
- Đảm bảo các cán bộ đơng chức đợc giao nhiệm vụ phát triển kịp thời, có
thử thách nhằm sử dụng có hiệu quả tài năng của họ.

- Căn cứ vào các đánh giá thành tích công tác của các năm trớc tại các bộ
phận khác nhau để thấy rõ tiềm năng lãnh đạo và giúp ích cho sự chọn lọc.
+ Khảo sát kiểm tra thực tế để xem xét khả năng trình độ
3 3
Khoá luận tốt nghiệp Hoàng Thanh Cao
- Sắp xếp lại các vị trí làm việc cho cán bộ trởng phòng, giám sát giúp họ
vừa làm tốt công việc của mình vừa theo dõi quan sát cấp dới trực tiếp của họ,
đồng thời dễ dàng phối hợp với các phòng ban khác.
* Đối với công nhân sản xuất, nhân viên
Việc phân công lao động phải đợc thực hiện trên cơ sở quy trình công nghệ
và trang thiết bị kỹ thuật tạo ra đợc những cơ cấu về ngành nghề, trình độ
chuyên môn hoàn toàn phù hợp với yêu cầu của sản xuất, đạt đợc sự phù hợp
cao giữa hệ thống con ngời và kỹ thuật về mặt số lợng và chất lợng, nhng mặt
khác lại phải thực hiện trên cơ sở chú ý đầy đủ yếu tố tâm lý xã hội của lao
động.
Tránh phân công vợt bậc nh thợ bậc 3 làm công việc thợ bậc 4 hoặc ngợc
lại phân công không đúng bậc thợ. Việc phân công không đợc gây tâm lý nhàm
chán mệt mỏi cho ngời lao động.
3.2.4. Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Để đứng vững trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh ngày càng gay gắt,
Công ty phải đổi mới thiết bị, dây chuyền công nghệ. Do đó đòi hỏi trình độ tổ
chức quản lý kinh tế, kỹthuật của cán bộ quản lý, trình độ tay nghề của công
nhân ngày càng phải đợc nâng cao.
- Với xu hớng hiện nay là thay đổi cung cách quản lý cho phù hợp, tinh
giảm bộ máy quản lý buộc các nhà quản lý, nhân viên kỹ thuật phải kiêm nhiệm
có nghĩa là phải biết nhiều nghề. Do đó vấn đề đào tạo cần đợc đa ra với phơng
châm:Giỏi một nghề, biết nhiều nghề.
- Phòng tổ chức cán bộ phải chủ động quan hệ với các trờng đại học và tr-
ờng công nhân kỹ thuật để tuyển dụng và gửi ngời đào tạo nguồn nhân lực có
chất lợng cho Công ty, không thụ động nh hiện nay.

- Nghiên cứu cơ chế đào tạo cho các kỹ s trẻ, coi đây là sự đầu t cơ bản cho
Công ty
- Đánh giá chính xác nhu cầu đào tạo để tránh lãng phí về thời gian và chi
phí.
4 4
Khoá luận tốt nghiệp Hoàng Thanh Cao
- Cần chế định, chiến lợc và chính sách phát triển lực lợng nhân tài quản lý
để phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá ngành cơ khí, dành lực
lợng tài chính và vật chất tơng ứng cho chiến lợc phát triển đó.
3.2.5. Về công tác tạo và gia tăng động lực
Điểm tựa của đòn bẩy động lực là lơng bổng và đãi ngộ. Bởi vậy xây dựng
các biện pháp tạo động lực trong lao động làm cho ngời lao động có tinh thần
trách nhiệm là nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản lý và sử dụng lao động.
Các biện pháp đó đợc xây dựng trên cơ sở kết hợp hài hoà giữa các yếu tố vật
chất và tinh thần cho ngời lao động.
Về mặt khuyến khích vật chất, Công ty đã thực hiện việc chi trả lơng cho
cán bộ công nhân viên có một mức lơng trung bình tơng đối cao so với mức
sống trung bình của toàn xã hội. Ngoài ra Công ty còn thực hiện các khoản phụ
cấp và các khoản thởng cho cán bộ công nhân viên của Công ty. Điều này đã có
tác dụng to lớn trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công
ty.
Nh đã phân tích ở chơng II về những chính sách quản trị tiền lơng của
Công ty cơ khí dệt may Nam Định, việc áp dụng các loại hệ số hiệu quả trên
100% lơng đã tạo ra tâm lý không yên tâm cho ngời lao động. Do đó có thể
dùng một mức lơng cơ bản vẫn tính theo ngày công để trả lơng cho ngời lao
động. Mức lơng cơ bản có thể chiếm một tỷ lệ nào đó trong lơng của mỗi ngời
(quy ớc lơng chuẩn cuả mỗi ngời tính hệ số 1 là 100%), phần còn lại sẽ đợc tính
trên hiệu quả công việc của mỗi lao động, nếu ngời lao động làm việc kém thì
họ phải chấp nhận mức lơng ít hơn 100% lơng chuẩn, nếu họ làm việc tốt hơn
mức lơng quy định thì họ sẽ hởng mức lơng cao hơn 100% lơng chuẩn.

- Phần thởng cơ bản: tạo tâm lý yên tâm cho ngời lao động
- Phần thởng biến đổi theo hiệu quả của công việc sẽ khuyến khích ngời
lao động cố gắng, nỗ lực làm việc để có đợc thu nhập cao hơn. Bởi ngời lao
động sẽ thấy mình phải có trách nhiệm hơn đối với việc làm và thu nhập của
mình.
- Tăng mức lơng và có chế độ phụ cấp trách nhiệm cho cán bộ quản lý ở
những chức vụ phức tạp, những lĩnh vực cần thúc đẩy tăng trởng trong quá trình
sản xuất kinh doanh.
5 5