Luận văn tốt nghiệp "Hoàn thiện bộ máy quản lý tại Công ty Tạp phẩm và Bảo hộ lao động"

S/v: Vũ Quang Minh - QLKT 39A

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP

…………..o0o…………..

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Hồn thiện bộ máy quản lý tại
Cơng ty Tạp phẩm và Bảo hộ lao
động

Trang

1


S/v: Vũ Quang Minh - QLKT 39A

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP

PHẦN MỞ ĐẦU
Ngày nay, nước ta đang từng bước phát triển và hoàn thiện một nền
kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Điều này đặt ra cho các doanh
nghiệp hàng loạt các vấn đề cần phải thay đổi và hoàn thiện. Trong các vấn đề
được đặt ra đối với các doanh nghiệp thì việc nâng cao hiệu quả hoạt động
của bộ máy quản lý doanh nghiệp là một trong những vấn đề nổi cộm, hết sức
phức tạp và quan trọng.
Trong nền kinh tế thị trường thì hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh của các doanh nghiệp được xác định là hiệu quả kinh tế xã hội của các
hoạt động đó. Nhìn chung, mục tiêu của một doanh nghiệp hoạt động trong

nền kinh tế thị trường là lợi nhuận tối đa. Trong khi đó, hiệu quả kinh tế xã
hội, việc tối đa hoá lợi nhuận của các hoạt động sản xuất kinh doanh có đạt
được hay khơng là phụ thuộc rất nhiều yếu tố, trong đó yếu tố hiệu quả hoạt
động của bộ máy quản lý doanh nghiệp là một yếu tố cơ bản và mang tính
quyết định.
Trong khi đó ở nước ta, ảnh hưởng của cơ chế kinh tế cũ vẫn cịn tồn
tại xét ở nhiều góc độ. Các ảnh hưởng này thường mang tính tiêu cực, đặc biệt
là trong lĩnh vực quản lý và từ đó ảnh hưởng tới hiệu quả của hoạt động sản
xuất, kinh doanh.
Trong thực tế, bộ máy quản lý doanh nghiệp ở nước ta được đánh giá
thấp hơn so với bộ máy quản lý doanh nghiệp của các nước có nền kinh tế thị
trường phát triển cao về hiệu quả hoạt động. Do đó, trong điều kiện nền kinh
tế tồn cầu, cạnh tranh khốc liệt thì vấn đề nâng cao hiệu quả của bộ máy
quản lý cụ thể hơn là hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp là một vấn đề
hết sức cấp bách và quan trọng đối với các doanh nghiệp nước ta ngày nay.
Hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp có các nội dung là:
- Hồn thiện cơ cấu bộ máy.
Trang

2


S/v: Vũ Quang Minh - QLKT 39A

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP

- Hồn thiện cơng tác cán bộ.
- Hồn thiện cơ chế quản lý.
Ta thấy rằng hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp là một cơng việc
hết sức phức tạp địi hỏi phải thực hiện từng bước và phải có một sự nghiên

cứu tỷ mỉ, khoa học.
Là một sinh viên khoa Khoa học quản lý, chuyên ngành quản lý kinh
tế, sau một thời gian học tập và nghiên cứu tại trường và thực tập tại Công ty
Tạp phẩm và Bảo hộ lao động - Bộ Thương mại, em lựa chọn đề tài thực tập
chun đề của mình là: "Hồn thiện bộ máy quản lý tại Công ty Tạp phẩm
và Bảo hộ lao động".
Do trình độ và tài liệu cịn hạn chế nên báo cáo thực tập chuyên đề này
của em không thể tránh khỏi sai sót và thiết sót, rất mong được các thầy cô
giáo cho ý kiến nhận xét để em có thể hiểu vấn đề đầy đủ hơn nữa.
Em xin chân thành cám ơn thầy, cô giáo, cô giáo hướng dẫn: Tiến sĩ
Nguyễn Thị Ngọc Huyền và các cô chú trong Công ty Tạp phẩm và bảo hộ
lao động giúp đỡ em hoàn thành bản báo cáo thực tập chuyên đề này.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2001

Sinh viên thực hiện
Vũ Quang Minh

Trang

3


S/v: Vũ Quang Minh - QLKT 39A

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP

CHƯƠNG I
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP
I. BỘ MÁY QUẢN LÝ VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP.

1. Bộ máy quản lý doanh nghiệp.
1.1. Khái niệm bộ máy quản lý doanh nghiệp.
a. Bộ máy quản lý doanh nghiệp là gì?
Ta đã biết, quản lý là sự tác động liên tục, có tổ chức, hướng đích của
chủ thể quản lý lên đối tường quản lý nhằm đạt được mục tiêu quản lý đề ra
trong điều kiện biến đổi của môi trường.
Trong một doanh nghiệp ta thấy sự quản lý là hết sức phức tạp bởi vì:
- Tính chất cơng việc của một doanh nghiệp là rất đa dạng và phức tạp.
- Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con người mà con
người thì rất phức tạp.
- Môi trường doanh nghiệp luôn luôn biến đổi từng ngày, từng giờ...
Vậy việc tác động liên tục lên đối tượng quản lý nhằm đạt được mục
tiêu của quản lý doanh nghiệp không thể chỉ do một người đảm nhận mà ta
cần phải chia tách các công việc, đối tượng quản lý ra để phân chia mỗi nhà
quản lý thực hiện quản lý một phần công việc và một phần đối tượng. Tuy
nhiênm để đảm bảo tính chính thể, hướng tới mục tiêu chung của doanh
nghiệp thì các bộ phận phải có các mối quan hệ chặt chẽ với nhau và từ đó
hình thành khái niệm bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Bộ máy quản lý doanh nghiệp là tập hợp các bộ phận, phân hệ với trách
nhiệm và quyền hạn nhất định được phân công thực hiện các chức năng quản
lý.
b. Tính chất của bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Trang

4

S/v: Vũ Quang Minh - QLKT 39A

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP

Bộ máy quản lý doanh nghiệp có các tính chất sau:
- Tính đa dạng:
Đối với mỗi doanh nghiệp, do tính chất riêng về ngành nghề kinh
doanh, lĩnh vực kinh doanh, mục đích, mục tiêu, quy mơ hoạt động, thị
trường... từ đó việc quản lý mỗi doanh nghiệp là có những điểm khác nhau
nhất định và vì vậy bộ máy quản lý doanh nghiệp không đồng nhất đối với
mọi doanh nghiệp mà chúng rất đa dạng, phụ thuộc vào tính chất của mỗi
doanh nghiệp.
- Tính cân bằng động:
Xét trong một khoảng thời gian nhất định, chẳng hạn một giai đoạn
chiến lược thì bộ máy quản lý doanh nghiệp có thể có trạng thái cân bằng tạm
thời. Tuy nhiên nếu nhìn nhận bộ máy quản lý doanh nghiệp trong tồn bộ
q trình phát triển của doanh nghiệp thì ta thấy bộ máy quản lý doanh nghiệp
luôn biến đôỉ để phù hợp với những biến đổi của doanh nghiệp và mơi trường.
- Tính hệ thống.
Trong bộ máy quản lý doanh nghiệp có các bộ phận, phân hệ. Mỗi bộ
phận, phân hệ đảm nhiệm một chức năng quản lý nhất định và vì vật hình
thành các cấp bậc quản lý trong bộ máy. Các bộ phận, phân hệ khơng hoạt
động một cách hồn tồn riêng biệt mà chúng có mỗi liên hệ chặt chẽ với
nhau tạo thành một chỉnh thể bộ máy.
c. Vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Trong một hệ thống là một doanh nghiệp ta thấy rằng bộ máy quản lý
đóng vai trò là chủ thể quản lý, thực hiện các tác động hướng đích tới đối
tượng và khách thể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu của doanh
nghiệp đã đề ra. Vì vậy vai trị của bộ máy quản lý doanh nghiệp là hết sức

quan trọng cụ thể là:
Bộ máy quản lý doanh nghiệp thực hiện các chức năng quản lý doanh
nghiệp bao gồm các chức năng quản lý xét theo quá trình là: kế hoạch, tổ
chức, điều hành, kiểm tra và các chức năng quản lý phân chia theo lĩnh vực

Trang

5


S/v: Vũ Quang Minh - QLKT 39A

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP

quản lý như: Tài chính, nhân lực, sản xuất, Marketing, nghiên cứu và phát
triển...
Trong một số doanh nghiệp thì bộ máy quản lý doanh nghiệp có vai trị
quyết định tới sự tồn tại, phát triển hoặc diệt vong của doanh nghiệp, nó được
coi là một cơ quan đầu não điều khiển mọi hoạt động của doanh nghiệp, phối
hợp hoạt động giữa các bộ phận, tác động tới người lao động và từ đó tác
động đến năng suất lao động của doanh nghiệp.
1.2. Cấu trúc của bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Bộ máy quản lý doanh nghiệp bao gồm ba yếu tố cơ bản là: Cơ cấu tổ
chức, các bộ quản lý và cơ chế hoạt động của bộ máy trong đó:
Cơ cấu tổ chức xác định các bộ phận, phân hệ, các phịng ban chức
năng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Mỗi phịng ban, bộ phận được chun
mơn hố, có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định nhằm thực hiện các
chức năng quản lý .
- Cán bộ quản lý : là những người ra quyết định và chịu trách nhiệm về
các quyết định quản lý của mình.

- Cơ chế hoạt động của bộ máy: Xác định nguyên tắc làm việc của bộ
máy quản lý và các mối liên hệ cơ bản để đảm bảo sự phối hợp hoạt động của
các bộ phận nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra.
1.3. Hồn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp.
a. Tính tất yếu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Như đã trình bày ở phần trên, ta thấy rằng một trong các tính chất cơ
bản của bộ máy quản lý doanh nghiệp là tính cân bằng động. Từ đó ta thấy
rằng nếu xét trong tồn bộ q trình tồn tại và phát triển của một doanh
nghiệp thì bộ máy quản lý doanh nghiệp luôn luôn cần phải biến đổi và hồn
thiện vì các lý do sau:
- Doanh nghiệp dù là doanh nghiệp sản xuất hay là doanh nghiệp kinh
doanh thuần tuý (doanh nghiệp thương mại) đều hoạt động trong một môi
trường kinh doanh nhất định.

Trang

6


S/v: Vũ Quang Minh - QLKT 39A

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP

Môi trường kinh doanh này bao hàm các yếu tố như luật pháp, chính
trị, văn hố, mơi trường kinh doanh quốc tế, khách hàng, đối thủ cạnh tranh,
đổi thủ cạnh tranh tiềm năng, nhà cung cấp...
Các yếu tố thuộc môi trường này luôn luôn biến động hàng năm, hàng
quý, hàng tháng, hàng ngày, thạm chí hàng giờ. Vì vậy các hoạt động ngắn
hạn hoặc dài hạn của doanh nghiệp cũng phải biến đổi theo, các kế hoạch
chiến lược và tác nghiệp thay đổi. Mà bộ máy quản lý được tạo lập để thực

hiện các kế hoạch chiến lược và tác nghiệp và vì vậy nó phải biến đổi và hồn
thiện để phù hợp với tình hình mới.
- Điều kiện kinh doanh thay đổi trong doanh nghiệp cũng như thay đổi
của môi trường thường tạo ra các cơ hội và đe doạ đối với các hoạt động sản
xuất, kinh doanh của doanh nghiệp và vì vậy cần phải thay đổi, hồn thiện bộ
máy quản lý để tận dụng thời cơ, tránh được các mối đe doạ nhằm đưa doanh
nghiệp đạt được mục tiêu sớm hơn dự kiến.
- Càng ngày, trình độ khoa học kỹ thuật càng phát triển tạo ra các máy
móc thiết bị hiện đại, dây chuyền công nghệ tiên tiến đòi hỏi các nhà quản lý
phải nắm bắt kịp thời và vì vậy cần phải hồn thiện bộ máy quản lý .
- Khi quy mô của doanh nghiệp thay đổi tất yếu dẫn đến bộ máy quản
lý thay đổi cho phù hợp.
- Đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, do ảnh hưởng tiêu cực
của cơ chế tập trung quan liêu bao cấp trước đây đã làm cho hạn chế về nhiều
mặt đặc biệt là về bộ máy quản lý. Trước đây, do thực hiện cơ chế kế hoạch
hoá tập trung, mọi chỉ tiêu kế hoạch đều được rót từ trên xuống, các nhà quản
lý doanh nghiệp không cần phải quan tâm tới thị trường, khách hàng, đối thủ
cạnh tranh, nhà cung cấp, hiệu quả kinh doanh,... do vậy đã tạo nên một đội
ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp kém năng động và do vậy khi nền kinh tế
chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trường cạnh tranh, các thành phần kinh
tế hoạt động bình đẳng, cạnh tranh quốc tế... thì cơ chế cũ và đội ngũ cán bộ
cũ tỏ ra khó phù hợp nếu họ khơng tự học tập và hồn thiện. Tóm lại, khi hoạt
động trong cơ chế thị trường cạnh tranh ngày nay, các doanh nghiệp Việt
Nam cần hoàn thiện bộ máy quản lý của mình.
Trang

7


S/v: Vũ Quang Minh - QLKT 39A

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP

Nhìn chung, việc hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp là một tất
yếu khách quan đối với mọi nền kinh tế ở mọi giai đoạn phát triển, đặc biệt là
đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
b. Nội dung hoàn thiện bộ máy quản lý.
Để nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý, các doanh nghiệp
cần phải hồn thiện bộ máy quản lý của mình theo hướng đơn giản, gọn nhẹ
và có hiệu lực để đảm bảo cho hệ thống này làm việc tối ưu, mang lại hiệu
quả kinh tế cao cho quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
Nội dung hoàn thiện bộ máy quản lý gồm:
- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy tức là hoàn thiện việc phân chia
các phong ban chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi phòng ban sao cho
cơ cấu trở nên tối ưu, tinh giảm, gọn nhẹ, tiết kiệm.
- Hồn thiện cơng tác cán bộ: Bao gồm hoàn thiện việc tuyển dụng cán
bộ, sử dụng cán bộ, di chuyển cán bộ, trả công cho cán bộ và phát triển cán
bộ.
- Hoàn thiện cơ chế hoạt động của bộ máy: Tức là hoàn thiện các
nguyên tắc hoạt động của bộ máy, hoàn thiện sự phối hợp giữa các bộ phận,
các phòng ban và các cá nhân nhằm thực hiện các chức năng quản lý.
c. Q trình hồn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Để hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp, trước hết ta cần phân tích
và đánh giá bộ máy hiện có xem bộ máy hiện tại đã đáp ứng được yêu câù hay
chưa, và đã tối ưu hay chưa.
Để phân tích bộ máy ta lần lượt phân tích ba yếu tố cơ bản của nó là:
- Phân tích cơ cấu tổ chức.
- Phân tích cơng tác cán bộ.
- Phân tích cơ chế hoạt động của bộ máy.
Từ những phân tích trên ta rút ra nhận xét về những ưu, khuyết điểm,

tìm ra nguyên nhân và từ đó đưa ra những biện pháp nhằm hồn thiện bộ máy.

Trang

8


S/v: Vũ Quang Minh - QLKT 39A

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP

2. Cơ cấu tổ chức.
2.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức.
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau,
có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chun mơn hố và có những trách
nhiệm, quyền hạn nhất định được bố trí theo những cấp, những khâu khác
nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích
chung đã xác định của doanh nghiệp.
Ta thấy rằng, bản chất của việc tồn tại cơ cấu tổ chức là dự phân chia
quyền hạn và trách nhiệm trong quản lý. Vì vậy cơ cấu tổ chức một mặt phản
ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi người trong doanh nghiệp, mặt khác tác động
tích cực đến việc phát triển doanh nghiệp.
Trong cơ cấu tổ chức doanh nghiệp ta thấy có các cấp quản lý, ví dụ
cấp Cơng ty, cấp đơn vị, cấp chức năng... Các cấp quản lý này phản ánh sự
phân chia chức năng quản lý theo chiều dọc (trực tuyến) thể hiện sự tập trung
hoá trong quản lý. Trong cơ cấu ta thấy các bộ phận, phòng ban chức năng
như phòng tổ chức, phịng tài chính, phịng Marketing, phịng nghiên cứu và
phát triển, phòng sản xuất... các bộ phận, phòng ban này thể hiện sự phân chia
chức năng quản lý theo chiều ngan, biểu thị sự chun mơn hố trong phân
cơng lao động quản lý.

2.2. Các loại hình cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.
Trên thực tế, mỗi tổ chức tồn tại có một cơ cấu tổ chức xác định, tuy
nhiên tuỳ vào từng đặc điểm của mỗi tổ chức mà có các loại hình cơ cấu tổ
chức khác nhau. Để phân loại cơ cấu tổ chức người ta thường dựa trên hai
quan điểm sau:
- Phân loại cơ cấu tổ chức theo phương pháp tiếp cận hệ thống.
- Phân loại cơ cấu tổ chức trên quan điểm chiến lược.
Đối với tổ chức là một doanh nghiệp thì việc phân loại cơ cấu tổ chức
thường được xem xét dựa trên quan điểm chiến lược.
Theo quan điểm chiến lược thì thường có 5 loại hình cơ cấu tổ chức
quản lý doanh nghiệp cơ bản sau:
a. Cơ cấu giản đơn.
Trang

9


S/v: Vũ Quang Minh - QLKT 39A

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP

Cơ cấu giản đơn là một loại hình cơ cấu đơn giản nhất. Trong cơ cấu
này thì các chức năng quản lý hầu hết tập trung vào một người quản lý doanh
nghiệp. Hầu như khơng có sự chun mơn hố trong phân công lao động quản
lý.
- Ưu điểm của cơ cấu này là gọn nhẹ, quyền lực tập trung vào số ít
người (một người) và vì vậy các quyết định có thể được đưa ra và thực hiện
nhanh chóng...
- Nhược điểm của cơ cấu này là do quyền lực, trách nhiệm tập trung
vào một số ít người nên khả năng ra quyết định sai lầm là cao.

- Khả năng ứng dụng: Loại hình cơ cấu này chỉ có thể áp dụng cho các
doanh nghiệp rất nhỏ, tính chất kinh doanh đơn giản, chẳng hạn các doanh
nghiệp tư nhân một chủ, kinh doanh đơn mặt hàng, các cửa hàng nhỏ...
b. Cơ cấu chức năng.
Các chức năng quản lý một doanh nghiệp được phân chia theo chiều
dọc hoặc chiều ngang.
Theo chiều ngang, trong quản lý doanh nghiệp các chức năng như:
quản lý nhân sự, quản lý Marketing, quản lý tài chính, sản xuất... tương ứng
với các chức năng quản lý trên, bộ máy quản lý doanh nghiệp hình thành một
loại hình cơ cấu có cấu trúc chức năng. Ở đây, các hoạt động tương tự được
phân nhóm thành các phịng ban: Nhân sự, Marketing, tài chính, sản xuất...
theo sơ đồ như sau:
TỔNG GIÁM ĐỐC

Phó tổng
giám đốc
sản xuất

Phó tổng
giám đốc
tài chính

Phó tổng
giám đốc
nhân sự

Phó tổng
giám đốc
Marketing

Trong cơ cấu trên, tổng giám đốc phụ trách chung, mỗi phó tổng giám
đốc phụ trách một lĩnh vực tương ứng.
Trang

10


S/v: Vũ Quang Minh - QLKT 39A

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP

- Ưu điểm:
+ Cơ cấu chức năng phân chia các nhiệm vụ rất rõ ràng, thích hợp với
những lĩnh vực cá nhân được đào tạo.
+Trong cơ cấu này, công việc dễ giải thích, phần lớn các nhân viên đều
dễ dàng hiểu cơng việc của phịng ban mình và cơng việc của mình.
+ Cơ cấu chức năng thực hiện chặt chẽ chế độ một thủ trưởng.
- Nhược điểm:
+ Khó kiểm sốt thị trường.
+ Có hiện tượng quá tổng hợp nội dung hoạt động một chức năng.
- Khả năng ứng dụng:
+ Cơ cấu này phù hợp với những tổ chức hoạt động đơn lĩnh vực, đơn
sản phẩm, đơn thị trường.
+ Cơ cấu chức năng phù hợp với các tổ chức vừa và nhỏ.
c. Cơ cấu theo đơn vị. (Lĩnh vực/Sản phẩm /Thị trường).
Cơ cấu này phân nhóm các cá nhân và nguồn lực theo lĩnh vực hoạt
động, sản phẩm hoặc thị trường.
Vì vậy hình thành nên 3 loại cơ cấu cơ sở đó là cơ cấu theo lĩnh vực, cơ
cấu theo sản phẩm và cơ cấu theo thị trường.
* Cơ cấu theo lĩnh vực:

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

Giám đốc phụ trách
lĩnh vực chế tạo

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Giám đốc phụ trách
các dịch vụ tài
chính

TỔNG GIÁM ĐỐC

Giám đốc phụ trách
mạng lưới khách
sạn

+ Theo sản phẩm.

Phó tổng giám đốc
xe máy

Phó tổng giám đốc
Trang
ơ tơ

Phó tổng giám đốc 11

S/v: Vũ Quang Minh - QLKT 39A

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP

+ Theo thị trường:
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

Giám đốc phụ trách
thị trường Châu Mỹ

Giám đốc phụ trách
thị trường Châu Âu

Giám đốc phụ trách
thị trường trong
nước

- Ưu điểm:
+ Cơ cấu theo sát quá trình quản lý gắn cùng với các mục tiêu chiến
lược.
+ Loại cơ cấu này thực hiện chuyên môn hoá theo những yếu tố mà tổ
chức đặc biệt quan tâm.
- Nhược điểm:
+ Cản trở quá trình tổng hợp các chức năng do đó giảm khả năng sử
dụng các chuyên gia cho các hoạt động khác nhau.
Trang

12


S/v: Vũ Quang Minh - QLKT 39A

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP

- Khả năng áp dụng:
+ Cơ cấu theo đơn vị được áp dụng cho các doanh nghiệp có quy mơ
lớn, hoạt động đa lĩnh vực, đa sản phẩm, đa thị trường. Thông thường cơ cấu
của những tổ chức doanh nghiệp này là cơ cấu hỗ hợp của ba loại hình cơ cấu
đơn vị trên. Cơ cấu hỗn hợp có thể được biểu diễn theo sưo đồ sau:

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

Phó tổng giám đốc
phụ trách thị trường

Giám đốc thị
trường nội
địa

Phó tổng giám đốc
sản phẩm ôtô

Giám đốc thị
trường quốc
tế

Giám đốc phụ trách
các dịch vụ tài
chính

Giám đốc bảo
hiểm

Giám đốc tài
chính doanh
nghiệp

d. Cơ cấu ma trận.
Các cấu trúc trên là nhằm để phối hợp sự tập trung vào thị trường và
chức năng lựa chọn việc tổ chức. Cơ cấu ma trận là một loại hình cơ cấu mà
hai loại tập trung trên đều được coi là quan trọng trong cơ cấu tổ chức. Cơ cấu
Trang

13


S/v: Vũ Quang Minh - QLKT 39A

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP

ma trận thường được sử dụng trong các dự án phát triển của các ngành công
nghiệp lớn.
Trong cơ cấu ma trận, bên cạnh các tuyến và các bộ phận chức năng,
trong cơ cấu hình thành nên những chương trình hoặc dự án để thực hiện
những mục tiêu lớn, quan trọng, mang tính độc lập tương đối và cần tập trung

nguồn lực.
Trong cơ cấu ma trận, lãnh đạo chương trình, dự án có thể sử dụng
những bộ phận, những phân hệ, những người trong tổ chức để thực hiện
chương trình, dự án theo quy chế chính thức.

Cơ cấu ma trận có thể được biểu diễn theo sơ đồ sau:
LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC

Lãnh đạo
tuyến 1

...

Lãnh đạo
tuyến n

Lãnh đạo
chức năng 1

...

Lãnh đạo
chức năng n

Lãnh đạo dự án
1

Lãnh đạo dự án
2

Lãnh đạo dự án
3

- Ưu điểm:
+ Cơ cấu ma trận có độ linh hoạt lớn.
+ Có khả năng tập trung nguồn lực vào các khâu xung yếu.
Trang

14


S/v: Vũ Quang Minh - QLKT 39A

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP

+ Sử dụng được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực khác nhau của
tổ chức để đi đến mục tiêu.
+ Có thể dễ dàng phối hợp hoạt động.
- Nhược điểm:
+ Khó phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chương trình, dự
án và những người lãnh đạo trong các bộ phận, phân hệ khác.
+ Cơ cấu phức tạp, tốn kém, không bền.
- Khả năng ứng dụng:
+ Cơ cấu này được áp dụng rộng rãi trong thực tế, đặc biệt là vào
những năm 70 ở Châu Âu và Châu Mỹ. Ở Việt Nam hiện nay đang phát triển
loại hình cơ cấu này.
+ Trong khi ứng dụng cơ cấu ma trận cần thân trọng, trong tổ chức tại
một thời điểm không nên có q nhiều các chương trình, dự án.
e. Cơ cấu hỗn hợp.
Trong thực tế, các tổ chức thường sử dụng một hỗn hợp các hình thức

cơ cấu. Người ta mong muốn phân chia con người và nguồn lực bằng hai
phương pháp cùng một lúc, như ở quan điểm của cơ câu ma trận đã đưa ra,
nhằm cân bằng các lợi thế và bất lợi của mỗi phương pháp.
Cơ cấu hỗn hợp được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức kinh doanh
lớn ở Việt Nam đặc biệt là các Tổng Công ty 90 và 91. Tại các Tổng Công ty
này, phân chia theo chức năng vẫn chiếm chủ đạo nhưng do quy mô, chủng
loại sản phẩm và thị trường được mở rộng, các phân chia thep sản phẩm, thị
trường được sử dụng hỗ hợp trong cơ cấu.
2.3. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.
a. Cơ sở khách quan của hoàn thiện cơ cấu tổ chức của các doanh
nghiệp.
Như đã trình bày trong phần trước, hồn thiện bộ máy quản lý doanh
nghiệp bao gồm ba nội dung cơ bản là: Hồn thiện cơ cấu tổ chức, hồn thiện
cơng tác cán bộ và hoàn thiện cơ chế hoạt động của bộ máy.

Trang

15


S/v: Vũ Quang Minh - QLKT 39A

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP

Ta thấy rằng việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức là một tất yếu khách quan
bởi vì:
- Khi doanh nghiệp phát triển thì các mục đích, u cầu, cơng việc, tầm
quản lý thay đổi và vì vậy cần phải thay đổi, hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho
phù hợp.
- Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp khi được thiết lập thì do những lý do

chủ quan hay khách quan nào đó thường chưa đạt đến mức độ tối ưu, các sai
sót trong mơ hình chưa tối ưu đó sẽ ảnh hưởng bất lợi đến quá trình quản lý
và hoạt động của doanh nghiệp vì vậy để tăng hiệu quả của bộ máy quản lý ta
cần phải hoàn thiện cơ cấu tổ cho đến khi nó đạt đến sự tối ưu.
b. Q trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.
Để hoàn thiện cơ cấu tổ chức thì trước hết phải nghiên cứu một cách kỹ
lưỡng cơ cấu hiện có và tiến hành đánh giá cơ cấu đó theo những chỉ tiêu nhất
định. Để phân tích được cơ cấu ta cần biểu diễn cơ cấu dưới dạng sơ đồ. Từ
sơ đồ ta có thể chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng
mà nó phải thi hành.
Tiếp theo phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho
từng bộ phận. Phân tích khối lượng cơng tác của mỗi bộ phận, phát hiện
những khâu yếu.
Phân tích việc chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các cấp
quản lý.
Việc phân tích cơ cấu cần trả lời các câu hỏi sau:
- Cơ cấu hiện tại đã đáp ứng được các yêu cầu của chiến lược chưa?
- Điểm chưa hợp lý của cơ cấu là gì? Nguyên nhân?
- Cần phải hoàn thiện cơ cấu theo hướng nào?
Trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp, phương án để hoàn thiện cơ cấu.
Việc hoàn thiện cơ cấu cần được quản lý tức là phải được lập kế hoạch, tổ
chức hoàn thiện, điều hành việc hoàn thiện và kiểm tra việc hoàn thiện.

Trang

16


S/v: Vũ Quang Minh - QLKT 39A

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP

II. CÁN BỘ QUẢN LÝ VÀ CÔNG TÁC CÁN BỘ.

1. Cán bộ quản lý.
1.1. Khái niệm cán bộ quản lý.
Có hai định nghĩa cán bộ quản lý như sau:
+ Định nghĩa 1: Cán bộ quản lý là những người thực hiện những mục
tiêu nhất định thông qua những người khác.
+ Định nghĩa 2: Cán bộ quản lý là những người có thẩm quyền ra quyết
định dù là được phân quyền hay uỷ quyền.
1.2. Phân loại cán bộ quản lý.
Trong doanh nghiệp, cán bộ quản lý có thể phân chia theo nhiều tiêu
chí như sau:
* Theo cấp bậc quản lý:
Theo cấp bậc quản lý thì trong doanh nghiệp, cán bộ quản lý được phân
chia thành: cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung và cán bộ quản
lý cấp cơ sở.
- Cán bộ cấp cao: Là những người có quyền ra các quyết định mang
tính chiến lược.
Trong thực tế, những người có ảnh hưởng lớn tới các quyết định mang
tính chiến lược cũng được coi là cán bộ quản lý cấp cao.
- Cán bộ quản lý cấp trung: Là những người có thảm quyền ra các
quyết định chiến thuật. Những quyết định chiếm thuật là những quyết định có
liên quan đến những bộ phận, phân hệ của hệ thống.
- Cán bộ quản lý cấp cơ sở: Là những người có thẩm quyền ra các
quyết định mang tính tác nghiệp cho những đơn vị cơ sở của hệ thống.
* Phân chia theo lĩnh vực quản lý có: Cán bộ quản lý Marketing, cán bộ
quản lý nhân sự, cán bộ quản lý sản xuất, cán bộ quản lý tài chính...
- Cán bộ quản lý Marketing: Là những người có quyền ra các quyết

định về chiến lược Marketing và các kế hoạch tác nghiệp.

Trang

17


S/v: Vũ Quang Minh - QLKT 39A

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP

- Cán bộ quản lý nhận sự: Là những người có quyền ra các quyết định
mang tính chiến lược về lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực, tập thể lao động,
phân tích nguồn nhân lực và kế hoạch tác nghiệp.
- Cán bộ quản lý sản xuất: Là những có thẩm quyền ra các quyết định
mang tính tác nghiệp và các chiến lược sản phẩm, ngân quỹ phi tiền tệ.
- Cán bộ quản lý tài chính: Là những người có quyền ra các quyết định
chiến lược về nguồn lực tài chính, ngân sách...
* Theo chức năng của cán bộ quản lý thì cán bộ quản lý được chia làm
3 loại:
- Cán bộ lãnh đạo: Là người đứng đầu hệ thống, có một chức danh nhất
định. Chịu trách nhiệm về hệ thống mình phụ trách.
- Các chuyên gia: Là những người nằm trong bộ máy quản lý có trình
độ chun mơn sâu trong một lĩnh vực nào đó.
Một chuyên gia có chức năng nhiệm vụ như sau:
+ Thực hiện q trình thơng tin trong đó cơ bản là phân tích thơng tin.
+ Tham gia xây dựng các phương án quyết định, đề xuất kiến nghị về
lựa chọn phương án tối ưu.
+ Giúp cán bộ lãnh đạo chỉ đạo, thực hiện quyết định.
+ Có thể được ra quyết định khi được cấp trên uỷ quyền.

- Nhân viên: là những người đảm bảo vật chất, thơng tin cho cho hai
loại cán bộ nói trên.
1.3. u cầu đối với cán bộ quản lý.
a. Về vị trí:
Cán bộ quản lý phải đạt được các tiêu chuẩn chung về các tiêu chuẩn
cao hơn như tư duy mới về chính trị, có tinh thần trách nhiệm cao.
b. Về chun môn.
Cán bộ quản lý phải hiểu được công việc, nắm vững chun mơn mà
mình phụ trách.
c. Về năng lực tổ chức.

Trang

18


S/v: Vũ Quang Minh - QLKT 39A

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP

Có khả năng hiểu con người, biết giao việc, có khả năng tập hợp được
người dưới quyền và có khả năng gây ảnh hưởng và lựa chọn các phương
pháp lãnh đạo để có thể đi đến mục tiêu của tổ chức.
d. Về đạo đức.
Người lãnh đạo, cán bộ quản lý phải có xu hướng đúng, biết tơn trọng
con người, có văn hố, cơng bằng, chí cơng vơ tư.
* Ở Việt Nam, luật doanh nghiệp Nhà nước (20/4/1995) Điều 32₡ và
39 đã quy định rõ tiêu chuẩn của giám đốc và thành viên hội đồng quản trị đối
với doanh nghiệp nhà nước như sau:
"Thành viên Hội đồng quản trị phải có các tiêu chuẩn và điều kiện sau

đây:
1- Là công dân Việt Nam, thường trú tại Việt Nam.
2- Có sức khoẻ, có phẩm chất đạo đức, trung thực, liêm khiết, có ý thức
chấp hành pháp luật.
3- Có trình độ, có năng lực kinh doanh và tổ chức quản lý doanh
nghiệp.
4- Không đồng thời đảm nhiệm các chức vụ lãnh đạo trong bộ máy Nhà
nước.
6- Chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc hoặc giám đốc không
được thành lập hoặc giữ các chức danh quản lý, điều hành doanh nghiệp tư
nhân, Công ty TNHH, Cơng ty cổ phần và khơng được có quan hệ hợp đồng
kinh tế đối với các doanh nghiệp tư nhân, Công ty TNHH, Công ty cổ phẩn
do vợ, chồng, bố, mẹ, con giữ các chức danh quản lý điều hành..."
2. Công tác cán bộ.
Để cung cấp cho các bộ phận trong tổ chức một lực lượng lao động có
hiệu quả thì nhà quản lý phải biết cách đánh giá, tuyển chọn, bố trí, sử dụng,
đào tạo và trả lương đội ngũ nhân sự của mình. ở đây ta chỉ xem lao động
quản lý.

Trang

19


S/v: Vũ Quang Minh - QLKT 39A

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP

Bản chất của cơng tác cán bộ là hệ thống hố việc quản lý các cán bộ
quản lý. Công tác này địi hỏi phải có cách tiếp cận hệ thống mở, nó được

thực hiện trong bộ phận tổ chức, nhưng tổ chức lại nằm trong xã hội.
2.1. Tuyển chọn cán bộ.
a. Yêu cầu của tuyển chọn cán bộ vào làm việc trong doanh nghiệp.
- Tuyển những cán bộ có trình độ chun mơn cần thiết, có thể làm việc
đạt tới năng suất lao động cao, hiệu quả suất công tác tốt.
- Những cán bộ được tuyển phải là người có kỷ luật, trung thực, gắn bó
với cơng việc, với doanh nghiệp.
- Tuyển những cán bộ có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp
với nhiệm vụ được giao.
b. Các bước tuyển chọn cán bộ:
Việc tuyển chọn được tiến hành theo một quy trình chặt chẽ bao gồm
một số phương pháp và kỹ thuật khác nhau và theo nhữn bước cơ bản sau:
Bước 1: Xác định rõ những công việc trong doanh nghiệp và mơ tả
những cơng việc đó về đặc điểm kỹ thuật, tiêu chuẩn làm việc đối với mỗi vị
trí.
Bước 2: Chuẩn bị báo cáo về tình hình cán bộ. Tất cả những người
đứng đầu đơn vị nộp cho người quản lý nhân sự một bản sao báo cáo dự kiến
tình hình nguồn cán bộ cho giai đoạn tới theo thời gian đã quy định.
Bước 3: Thông báo những yêu cầu đối với người xin việc và thông báo
mọi điều kiện cần thiết cho người xin việc về lương, sự bố trí sắp xếp lại hay
là bổ sung thêm, người xin việc sẽ nộp đơn tới phòng quản lý nhân sự (phòng
tổ chức cán bộ).
Bước 4: Tuyển mộ những người xin việc đúng chất lượng theo những
quy định về điều kiện cần thiết khi tuyển mộ.
Bước 5: Phát đơn xin việc.
Bước 6: Tiếp nhận người xin việc.
Bước 7: Thực hiện những trắc nghiệm về việc làm.
Bước 8: Kiểm tra vốn kiến thức của người xin việc và những vấn đề
liên quan đến cá nhân.
Trang

20


S/v: Vũ Quang Minh - QLKT 39A

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP

Bước 9: Phỏng vấn người xin việc.
Bước 10: So sánh người xin việc với yêu cầu tuyển người làm việc.
Bước 11: Đánh giá cuối cùng về người xin việc.
Bước 12: Cấp trên hay người đứng đầu đơn vị thực hiện bước lựa chọn
cuối cùng.
Bước 13: Kiểm tra sức khoẻ người xin việc.
Bước 14: Thuê những người xin đã được lựa chọn.
Bước 15: Giới thiệu cho người mới vào làm việc tình hình và phương
hướng hoạt động của doanh nghiệp.
Bước 16: Các cơng việc tiếp theo.
Ở bước này, phịng quản lý nhân lực theo dõi chặt chẽ người mới được
tuyển. Người mới được tuyển phải qua một thời gian thử thách sau đó được
tuyển dụng một cách chính thức vào một vị trí nhất định.
c. Các phương pháp tuyển chọn.
Để tuyển chọn cán bộ được chính xác, đạt được yêu cầu đặt ra, người ta
thường dùng 2 phương pháp cơ bản là:
c1. Phương pháp trắc nghiệm (tests)
Phương pháp này được sử dụng nhằm:
- Trắc nghiệm trí thơng minh, trình độ văn hố, khả năng thích nghi.
- Trắc nghiệm về kỹ năng, kỹ xảo.
- Trắc nghiệm về sự quan tâm, sự thích thú về một cái gì đó.
- Trắc nghiệm về nhân cách.

c2. Phương pháp phỏng vấn.
Phương pháp trắc nghiệm được thực hiện trên giấy, và vì vậy có thể
chưa đánh giá được con người một cách hồn tồn chính xác. Để đánh giá
chính xác hơn nữa người ta sử dụng phương pháp phỏng vấn, đối thoại trực
tiếp bao gồm phỏng vấn ban đầu và phỏng vấn đánh giá.
Phỏng vấn ban đầu nhằm loại trừ ngay những người mà ta thấy ngay
rằng họ không đủ tiêu chuẩn.

Trang

21


S/v: Vũ Quang Minh - QLKT 39A

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP

Phỏng vấn đánh giá được tiến hành để duyệt lại tất cả mọi vấn đề thuộc
về khả năng của người xin việc từ đó so sánh và lựa chọn người thích hợp
nhất.
2.2. Sử dụng cán bộ.
Trong một tổ chức doanh nghiệp, quản lý tức là quản lý con người do
vậy đây là hoạt động rất phức tạp. Để sử dụng cán bộ một cách có hiệu quả
nhất thì trước hết người quản lý phải xác định được động cơ, mục tiêu của đối
tượng.
Động cơ trả lời câu hỏi: Vì sao cấp dưới lại hành động?
Mục tiêu trả lời câu hỏi: Đối tượng muốn gì?
Nhà quản lý phải làm thế nào để tạo ra và duy trì động cơ.
Thứ hai, nhà quản lý phải có quyền lực và thứ ba là phải có nghệ thuật
đối nhân xử thế.

2.3. Di chuyển cán bộ.
a. Thuyên chuyển :
Mục đích của thuyên chuyển cán bộ là nhằm kích thích khả năng hoạt
động một cách đa dạng, linh hoạt đồng thời đáp ứng những đòi hỏi cần thiết
về tổ chức. Mục đích cốt yếu của việc thuyên chuyển là nâng cao tính hiệu
quả trong việc đạt tới các mục tiêu.
Để thuyên chuyển cán bộ đạt hiệu quả, cần phải quản lý việc thuyên
chuyển tức là phải lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra việc thuyên
chuyển.
Thuyên chuyển cán có thể chỉ là thuyên chuyển tạm thời, hoặc vĩnh
viễn thuỳ theo yêu cầu, mục đích thuyên chuyển.
b. Đề bạt:
- Đề bạt là sự thăng tiến của một người lao động tới một công việc tốt
hơn kèm theo đó là trách nhiệm lớn hơn uy tín, kỹ xảo cao hơn, được trả
lương cao hơn, thời gian lao động, điều kiện làm việc tốt hơn.
Mục đích của đề bạt nhằm: Củng cố sự trung thành của cán bộ đối với
tổ chức, thưởng công cho năng lực, kỹ xảo, phẩm chất người lao động;
khuyến khích người lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình; giảm
bớt sự biến động lao động.
Trang

22


S/v: Vũ Quang Minh - QLKT 39A

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP

- Các hình thức đề bạt:
Có 2 hình thức đề bạt sau:

+ Đề bạt thẳng trong bộ phận: là việc đề bạt từ một bộ phận nào đó đến
một cấp bậc tiếp theo trong cùng một bộ phận.
+ Đề bạt ngang: Là việc đề bạt từ một cương vị trong một bộ phận đến
cương vị cấp bậc cao hơn hoặc đến cương vị tương đương ở một bộ phận
khác.
2.4. Trả công cho cán bộ.
a. Các nguyên tắc trả công cho cán bộ:
1- Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động.
2- Tiền lương phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa người lao động và
người sử dụng lao động.
3- Tiền lương cho người lao động phải phụ thuộc vào hiệu quả hoạt
động của người lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh.
b - Hình thức trả công cho cán bộ.
Đối với cán bộ quản lý, các doanh nghiệp thường áp dụng hình thức trả
cơng theo thời gian.
Hình thức trả cơng theo thời gian gắn thu nhập của mỗi người với kết quả
lao động mà họ đã đạt được trong thời gian làm việc.
Hình thức trả cơng này gồm hai chế độ. Theo thời gian đơn giản và theo thời
gia có thưởng.
- Chế độ trả cơng theo thời gian đơn giản: là chế độ trả công mà tiền
công nhận được của mỗi người công nhân do mức lương cấp bậc cao hay thấp
và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít quyết định.
Chế độ này chỉ áp dụng ở những nơi khó xác định mức lao động chính
xác, khó đánh giá cơng việc thật chính xác và có 3 loại cơ bản là lương giờ,
lương ngày và lương tháng.
- Chế độ trả công theo thời gian có thưởng: là sự kết hợp giữa chế độ
trả cơng theo thời gian đơn giản với tiền thưởng khi đạt được những chỉ tiêu
về số lượng hoặc chất lượng đã qui định.

Trang

23


S/v: Vũ Quang Minh - QLKT 39A

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP

Chế độ trả cơng này khơng những phản ánh trình độ thành thạo và thời
gian làm việc thực tế mà còn gắn chặt với thành tích cơng tác của từng người
thơng qua các chỉ tiêu xét thưởng đã đạt được vì vậy nó có tác dụng động
viên, khuyến khích .
2.5 Phát triển cán bộ.
a - Nội dung của phát triển cán bộ.
Phát triển cán bộ là một loại hoạt động có tổ chức được điều khiển
trong một thời gian khó xác định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách.
Trong đó có 3 hoạt động khác nhau là: Đào tạo, giáo dục và phát triển.
Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cần
thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển của tiềm năng con người.
Các doanh nghiệp tiến hành phát triển và đào tạo nguồn nhân lực vì 3
lý do đó là:
- Để chuẩn bị và bù đắp vào những vị trí bị thiếu.
- Để chuẩn bị cho những người lao động Thực hiện những trách nhiệm
và nhiệm vụ mới.
- Để hoàn thiện khả năng của người lao động.
* Ta thấy rằng chi phí thực tế của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực
khơng phải chỉ có chi về tài chính ( chi bằng tiền ) mà cịn bao gồm cả chi phí
cơ hội.
b- Nguyên tắc mục đích phát triển cán bộ.
* Nguyên tắc:

Phát triển cán bộ dựa trên 4 nguyên tắc cơ bản sau:
- Con người sống hồn tồn có nhân lực để phát triển. Mọi người trong
tổ chức đều có năng lực phát triển và cố gắng thường xuyên phát triển để giữ
vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân .
- Mọi người đều có giá trị riêng và có khả năng đóng góp sáng kiến.
- Kết hợp giữa lợi ích cá nhân và lưọi ích của tổ chức.
- Phát triển cán bộ là một sự đầu tư sẽ sinh lợi đáng kể.
* Mục tiêu: Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích của phát triển
nguồn nhân lực. Đào tạo cán bộ là để họ chuẩn bị thực hiện chức năng, nhiệm
Trang

24


S/v: Vũ Quang Minh - QLKT 39A

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP

vụ tốt hơn, am hiểu hơn về công việc của họ. Mục tiêu cuối cùng là đạt được
hiệu quả cao về tổ chức.
2.6. Hồn thiện cơng tác cán bộ.
a- Cơ sở của việc hồn thiện cơng tác cán bộ.
Cũng như việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy, hoàn thiện công tác
cán bộ là một bộ phận, một phần của cơng tác hồn thiện bộ máy quản lý.
Để một bộ máy quản lý doanh nghiệp hoạt động đạt được hiệu quả cao
thì các bộ phận của bộ máy đó phải hoàn hảo. Ta thấy yếu tố tác động một
cách trực tiếp, cơ bản đến hiệu quả hoạt động của bộ máy là đội ngũ cán bộ
của bộ máy.
Quan điểm triết học đã chỉ ra rằng mọi sự vật hiện tượng đều có xu
hướng vận động đi lên và do đó cán bộ quản lý cũng khơng nằm ngồi qui

luật này.
Cùng với sự phát triển chung của xã hội, các lý thuyết, kinh nghiệm,
cách thức quản lý doanh nghiệp thay đổi và do vậy nếu đội ngũ cán bộ trong
bộ máy của một doanh nghiệp khơng phát triển, hồn thiện mình thì sẽ khơng
thể đáp ứng được những u cầu mới và từ đó sẽ ảnh hưởng xấu đến hiệu quả
kinh doanh.
Ở việt nam, trong bộ máy quản lý doanh nghiệp ( Đặc biệt là trong các
doanh nghiệp nhà nước ) do ảnh hưởng của cơ chế cũ nên còn nhiều bất cập
trong công tác cán bộ cả về tuyển dụng, sử dụng di chuyển, trả công và phát
triển cán bộ. Do vậy để bộ máy quản lý doanh nghiệp ở việt nam hoạt động có
hiệu quả nhằm cạnh tranh được với các nước trong khu vực và trên thế giới
thì cần làm tốt hơn nữa công tác cán bộ mà cụ thể là phải hồn thiện cơng tác
cán bộ về mọi mặt như tuyển dụng, di chuyển, trả công và đào tạo cán bộ.
b- Q trình hồn thiện cơng tác cán bộ.
Để hồn thiện cơng tác cán bộ, cần phải thực hiện các công việc cơ bản
sau:
- Nghiên cứu đội ngũ cán bộ hiện có .
Để nghiên cứu đội ngũ cán bộ hiện có, cần phải có danh sách thống kê
đội ngủ cán bộ từ đó đánh giá năng lực của từng cán bộ .

Trang

25