MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY 20 GIAI ĐOẠN 2008 2010

: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP
KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY 20 GIAI ĐOẠN 2008 2010
I – Định hướng phát triển của công ty
Để hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn công ty cần:
- Tiếp tục giữ vững hiệu quả kinh doanh của mặt hàng Quốc phòng, tăng cường
tìm kiếm những bạn hàng mới, những hợp đồng kinh tế xuất khẩu tiềm năng.
- Nghiên cứu tìm kiếm những nguồn nguyên phụ liệu mới, rẻ hơn nhưng vẫn đảm
bảo chất lượng để phục vụ sản xuất. Chủ động hơn trong việc tìm kiếm nguyên
phụ liệu để không phụ thuộc vào nguồn nguyên phụ liệu từ các bạn hàng. Giảm
dần các nhà cung cấp kém hiệu quả, dành thế chủ động trong việc cung cấp
nguyên phụ liệu.
- Tập trung nghiên cứu thiết kế mẫu mốt thời trang, tăng cường nhiệm vụ
marketing, để tìm kiếm những thị trường có tiềm năng.
- Đầu tư vào thiết bị, công nghệ tiên tiến, đồng bộ, cải tiến tổ chức sản xuất, tổ
chức quản lý nhằm nâng cao năng suất lao động, chất lượng và hạ giá thành sản
phẩm.
- Tạo lòng tin, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng trong và ngoài nước.
Mục tiêu trước mắt:
- Củng cố thị trường truyền thống là Nhật Bản và Hàn Quốc, phát triển thị
trường mới.
- Chú trọng đến yếu tố con người, đáp ứng mục tiêu chiến lược của công ty.
- Đầu tư có hiệu quả nhằm giảm thiểu chi phí, đầu tư có chiều sâu.
- Tập trung đầu tư cho bộ phận sáng chế mẫu thời trang để công ty có đủ năng
lực cạnh tranh khi tham gia hội nhập kinh tế khu vực và thế giới.
Trên những căn cứ đó để có thể đánh giá được khả năng thực hiện kế hoạch
của Công ty, ta sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính: từ xu hướng phát
triển của công ty trong giai đoạn trước để dự báo cho giai đoạn này. Phương
pháp cụ thể như sau: dựa vào bảng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công
ty giai đoạn 2003 – 2007 xác định tốc độ biến động trung bình từ đó tính
toán các chỉ tiêu của năm kế hoạch, cụ thể như sau:
Ta xác định các chỉ tiêu kế hoạch của giai đoạn tiếp theo bằng cách lập

một bảng biểu như sau ( lấy chỉ tiêu doanh thu làm ví dụ minh họa)
Năm
t
Doanh thu
( DT)
t’= t – t
0
Y = Ln
( DT)
_
t’ – t’
_
(t’ – t’) y
_
( t’ – t’ )
2
1 2 3 4 5 6 7
2003 358,590 0 12.79 -2 -25.58 4
2004 361,520 1 12.79 -1 -12.8 1
2005 446,828 2 13.01 0 0 0
2006 480,461 3 13.08 1 13.08 1
2007 505,750 4 13.13 2 26.27 4
Tổng 10 0.97 10
_
t’ =
( )
5
3
∑
=

=
5
10
2
k =
( )
[ ]
∑
∑
7
6
=
10
97.0
= 0.097
r = e
k
- 1 = 0.102 ( r là tốc độ tăng trưởng bình quân giai đoạn 2003-2007)
Dùng công thức ta tính được doanh thu của các năm tiếp theo
DT
t
= DT
t-1
( 1+ r)
Ví dụ DT
2008
= DT
2007
x ( 1+ r) = 557,337
Tương tự tính cho các chỉ tiêu khác, ta có bảng sau:

Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
1. Thu nhập bình
quân
Triệu đ/ng/tháng 1,867,400 2,060,000 2,273,000
2. Doanh thu thuần Triệu đồng 557,337 614,185 676,832
3. Lợi nhuận thuần Triệu đồng 20,172 21,645 23,225
II – Đổi mới quy trình lập kế hoạch tại Công ty 20
Sau khi nghiên cứu quy trình lập kế hoạch tại Công ty 20, dựa trên những cơ sở
lý luận chung, nhận thấy công ty cần có một số điểm đổi mới trong công tác lập
kế hoạch sản xuất.
- Lý do đổi mới: Việc xây dựng một hệ thống kế hoạch sản xuất hợp lý, thuận
tiện là một trong những yếu tố giúp cho kế hoạch chính xác và mang tính khả
thi, đồng thời đảm bảo cho cán bộ kế hoạch hoàn thành nhiệm vụ của mình, các
kế hoạch thống nhất với nhau và sử dụng dễ dàng.
- Nội dung của giải pháp:
Hiện tại, công ty chỉ dừng lại ở việc xây dựng các kế hoạch sản xuất theo
đơn hàng vì vậy các kế hoạch sản xuất thường là các kế hoạch ngắn hạn, sát với
thời gian thực hiện. Để xây dựng cho mình một mô hình chuẩn về công tác lập
kế hoạch sản xuất là điều gần như không thể với thời gian ngắn như vậy, chính
vì vậy mà các kế hoạch có thời gian dài nhất cũng chỉ một năm, còn lại đều gắn
sát với thời gian đưa vào sản xuất. Bổ sung thêm kế hoạch huy động nguyên
phụ liệu, dựa trên các định mức và thông số kĩ thuật, việc tính toán này sẽ có tác
động ngược trở lại các chỉ tiêu sản lượng, đưa vào những phương án để đảm bảo
đầy đủ nguyên phụ liệu cần thiết, từ đó đáp ứng đúng và đủ sản lượng sản phẩm
cần có.
III – Giải pháp thực hiện đổi mới quy trình lập kế hoạch sản xuất tại Công
ty 20
Trong giai đoạn 2003- 2007, bên cạnh những cơ hội từ có được từ bên trong và
bên ngoài Công ty còn tồn tại nhiều hạn chế, khó khăn trong nội bộ công ty và
thách thức từ thị trường. Để có thể hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh

giai đoạn này, Công ty đã xác định một số công việc cấp bách cần thực hiện
3.1 Tổng hợp các thông tin cần thiết chuẩn bị cho quy trình lập kế hoạch
Hiện tại các chỉ tiêu được cán bộ lập kế hoạch sử dụng chủ yếu là số lượng
sản phẩm thông qua bảng. Tình hình kí kết hợp đồng và khả năng đáp ứng sản
xuất được các xí nghiệp cung cấp. Việc nhận đơn hàng chỉ dựa trên đơn hàng
mà khách hàng tìm đến công ty mà bỏ qua định hướng chiến lược phát triển mặt
hàng của công ty cũng như mảng sản xuất và tiêu thụ trực tiếp.
Vì vậy, về lâu dài, cùng với xu hướng phát triển chung của nền kinh tế, công
ty cũng cần có những thay đổi trong sản xuất. Có thể bổ sung thêm chiến lược
phát triển sản phẩm của công ty.
- Lý do của giải pháp: Công ty đưa ra một vài thông số cho sự tăng trưởng mà
chưa có chiến lược về sản phẩm cụ thể. Hoạt động Marketing chưa được chú ý.
Chiến lược phát triển sản phẩm nói chung được coi như một khung cơ bản cho
các kế hoạch tác nghiệp và là căn cứ cho kế hoạch sản xuất.
- Cách thức thực hiện: Lập phòng Marketing. Nhiệm vụ chủ yếu của phòng là
tìm kiếm đơn hàng mới tại những thị trường mới, kiểm tra và báo cáo sản lượng
xuất nhập khẩu…Hiện tại, công ty đã có đội ngũ thiết kế mẫu mã hợp với xu
hướng thời trang và được đánh giá cao.
- Công việc cụ thể: Phân tích hoạt động sản xuất của công ty thông qua phân
tích SWOT, từ đó đưa ra các phương án chiến lược và chọn cho công ty một
chiến lược phù hợp với mục tiêu dài hạn và có hiệu quả cùng với nó đưa ra các
giải pháp cụ thể để thực hiện. Đánh giá qua 4 mặt sau:
+ Điểm mạnh của công ty: công ty nắm trong tay những gì, những công việc
nào công ty có thể thực hiện tốt nhất, ưu thế mà công ty có hơn so với các đối
thủ của mình, nguồn lực nào mà công ty có thể huy động. Các ưu thế này
thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh.
+ Điểm yếu của công ty: công việc nào công ty làm kém nhất, tại sao đối thủ
làm được mà công ty chưa làm được hay làm tốt hơn mình, cần phải tránh làm
gì, có thể cải thiện được điều gì?
+ Cơ hội của công ty: Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị

trường trong nước hay quốc tế, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có
liên quan tới lĩnh vực hoạt động sản xuất của công ty, có thể rà soát lại các ưu
thế của mình và tự đặt cho mình cầu hỏi liệu các ưu thế đó có mở ra cơ hội nào
không, ngược lại, có thể loại bỏ được điểm yếu của mình hay không?
+ Nguy cơ đối với công ty: trong quá trình hoạt động kinh doanh, công ty đã
gặp những trở ngại nào, các đối thủ cạnh tranh đang làm gì để càn trở hoạt động
của mình, những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có gây
khó khăn cho công ty, có điểm yếu nào đang đe dọa công ty?
Cụ thể hơn cần phân tích các yếu tố:
+ Yếu tố bên trong như: hình ảnh công ty, khả năng sử dụng các nguồn lực,
kinh nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương
hiệu, thị phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu…
+ Yếu tố bên ngoài như: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, xu hướng thị trường,
nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi trường kinh tế, môi
trường chính trị và pháp luật.
- Điều kiện để thực hiện:
+ Cần có sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty và sự nhận thức đúng đắn vai
trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động của công ty.
+ Xây dựng được hệ thống thông tin phục vụ cho công tác phân tích và dự báo
môi trường kinh doanh.
+ Nguồn tài chính đảm bảo.
+ Cán bộ marketing có chuyên môn.
+ Sự đồng bộ và phối hợp của các phòng ban trong việc tìm kiếm và chia sẻ
thông tin.