Giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại công ty TNHH dịch vụ vận chuyển dấu chân việt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

LUẬN VĂN CAO HỌC

Đề tài:
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG
TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH
DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN DẤU CHÂN VIỆT

GVHD

: PGS.TS Lê Thanh Hà

Thực hiện

: Lê Thanh Hoài

TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

LUẬN VĂN CAO HỌC

Đề tài:
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG
TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH

DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN DẤU CHÂN VIỆT

GVHD

: PGS.TS Lê Thanh Hà

Thực hiện

: Lê Thanh Hoài

TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2018
i


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Ví dụ về thang bảng lương P1 và P2.......................................................................20
Bảng 2.2: Ví dụ về tiền lương gắn với năng lực (P2)...............................................................21
Bảng 3.1: Cơ cấu tổ chức theo bộ phận làm việc.....................................................................33
Bảng 3.2: Cơ cấu tổ chức theo trình độ................................................................................... 33
Bảng 3.3: Cơ cấu tổ chức theo giới tính...................................................................................33
Bảng 3.4: Doanh thu lợi nhuận năm 2016 công ty Supership................................................. 37
Bảng 3.5: Bảng lương cơ bản vị trí công việc theo thâm niên.................................................42
Bảng 3.6: Bảng chỉ tiêu đạt thưởng đối với nhân viên giao hàng............................................43
Bảng 3.7: Mức đóng bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp...........................................................46
Bảng 3.8: Tỷ lệ doanh số trên chi phí lương năm 2015, 2016, 2017.......................................52
Bảng 3.9: Lợi nhuận trung bình trên chi phí lương................................................................. 52
Bảng 4.1: Bảng các yếu tố định giá giá trị công việc.............................................................. 60
Bảng 4.2: Bảng tổng hợp định giá công việc........................................................................... 63
Bảng 4.3: Hệ số lương và mức lương theo giá thị trường của các chức danh........................ 63

Bảng 4.4: Thang bảng lương các chức danh tại công ty..........................................................64
Bảng 4.5: Dự trù chi phí thực hiện giải pháp chuyển đổi hình thức trả lương........................68
Bảng 4.6: Tính khả thi và mức độ ưu tiêu của các giải pháp...................................................72
Bảng 4.7: Tổng hợp các vấn đề và giải pháp...........................................................................72
DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp....................................................5
Hình 2.2: Sơ đồ mô hình trả công............................................................................................ 16
Hình 2.3: Quy trình triển khai ứng dụng trả lương theo 3P.................................................... 21
Hình 2.4. Quy trình nghiên cứu hệ thống trả công...................................................................28
Hình 3.1 Logo công ty.............................................................................................................. 30
Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức công ty............................................................................................... 34
Hình 3.3: Phân khúc khách hàng Supership phục vụ năm 2015, 2016....................................37
Hình 3.4: Phân khúc khách hàng đến năm 2017......................................................................38
Hình 4.2: Quy trình trả thưởng theo kết quả công việc............................................................69
ii


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG TRẢ CÔNG.................5
1.1. Khái niệm và các thành phần của hệ thống trả công lao động.............................. 5
1.1.1. Trả công lao động.............................................................................................. 5
1.1.2. Thang bảng lương............................................................................................. 6
1.1.3. Lương cơ bản.................................................................................................... 7
1.1.4. Phụ cấp.............................................................................................................. 7
1.1.5. Tiền thưởng....................................................................................................... 7
1.1.6. Phúc lợi........................................................................................................... 10
1.2. Hình thức trả công lao động............................................................................... 11
1.2.1. Hình thức trả lương theo thời gian.................................................................. 11
1.2.2. Hình thức trả lương theo nhân viên................................................................. 12

1.2.3. Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc..................................... 13
1.3. Mô hình trả công................................................................................................ 15
1.3.1. Mục tiêu chiến lược của trả công lao động..................................................... 16
1.3.2. Chiến lược, chính sách trả công...................................................................... 17
1.3.3. Mô hình trả công theo 3P................................................................................ 19
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống trả công trong tổ chức:............................22
1.4.1. Các nhân tố bên ngoài tổ chức........................................................................ 23
1.4.2. Các nhân tố bên trong tổ chức......................................................................... 24
1.5. Đánh giá hiệu quả của hệ thống trả công........................................................... 26
1.6. Quy trình nghiên cứu hệ thống trả công............................................................. 28
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG TRẢ
CÔNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN DẤU
CHÂN VIỆT............................................................................................................. 30
2.1. Tổng quan về Công ty........................................................................................ 30
2.1.1. Lĩnh vực hoạt động......................................................................................... 30
2.1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty................................................................... 31
2.1.3. Giá trị cốt lõi của công ty................................................................................ 31
2.1.4. Đối tác............................................................................................................ 32
2.2. Quy mô, cơ cấu tổ chức công ty Dịch vụ TNHH Vận chuyển Dấu chân Việt....32
2.2.1. Quy mô công ty, cơ cấu tổ chức...................................................................... 32
iii


2.2.2. Sơ đồ tổ chức, chức năng của từng phòng ban................................................ 34
2.2.3. Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban trong công ty............................34
2.3. Tình hình hoạt động của công ty từ khi bắt đầu hoạt động đến nay...................36
2.3.1. Giai đoạn 2015: Bắt đầu một chặng đường..................................................... 36
2.3.2. Giai đoạn 2016: Qua hơn một năm hoạt động tại thị trường Hồ Chí Minh:....36
2.3.3. Giai đoạn năm 2017: Khẳng định thương hiệu, mở rộng thị trường...............38
2.3.4. Đánh giá chung tình hình hoạt động............................................................... 39

2.4. Thực trạng trả công lao động tại công ty TNHH Dịch vụ Vận chuyển Dấu Chân
Việt........................................................................................................................... 41
2.4.1. Trả công lao động........................................................................................... 41
2.4.2. Hình thức trả công.......................................................................................... 46
2.4.3. Các khía cạnh của chính sách trả công............................................................ 47
2.4.4. Đánh giá hiệu quả của hệ thống trả công........................................................ 48
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN DẤU CHÂN VIỆT..................56
3.1. Mục tiêu, chiến lược của công ty và chiến lược quản trị nguồn nhân lực..........56
3.2. Giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động............................................... 57
3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và bản mô tả công việc của từng chức danh.........57
3.2.2. Giải pháp xác định giá trị công việc................................................................ 59
3.2.3. Chuyển đổi hình thức trả lương theo thời gian sang trả lương theo sản phẩm. 65

3.2.4. Thưởng kết quả công việc, thưởng theo kết quả kinh doanh của công ty........69
3.2.5. Văn bản hóa và công bố chính sách, chiến lược trả công................................ 70
3.3. Đánh giá tính khả thi và mức độ ưu tiên của các giải pháp................................ 71
KẾT LUẬN.............................................................................................................. 75
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................ 76
PHỤ LỤC 2.............................................................................................................. 80
PHỤ LỤC 3............................................................................................................. 81
PHỤ LỤC 4............................................................................................................. 82

iv


LỜI MỞ ĐẦU
Công ty TNHH Dịch vụ Vận chuyển Dấu Chân Việt đang hoạt động trong lĩnh
vực giao nhận, chuyển phát nhanh, thu tiền hộ cho thương mại điện tử. Chiến lực mở
rộng thị trường trong thời gian tới. Năm 2017, Công ty mở rộng ra Hà Nội. Công ty

đặt mục tiêu mở rộng lên 32 tỉnh thành vào năm 2018 và tiếp tục hành trình mở rộng
mạng lưới giao nhận toàn quốc trong năm 2019. Với chiến lược hợp tác và nhượng
quyền thương hiệu, đòi hỏi công ty nhanh chóng đặt mục tiêu chuẩn hóa toàn bộ và
chuyển giao công nghệ. Trong đó, việc hoàn thiện hệ thống trả công lao động là một
nhiệm vụ quan trọng hàng đầu và cấp bách.
Thị trường lao động trong lĩnh vực giao nhận hàng hóa đang cạnh tranh gay
gắt, trong khi lao động phổ thông (người giao hàng) lại chiếm phần lớn trong cơ cấu
nhân sự của công ty. Trước hết là một số công ty Ở mảng xe máy như Mai Linh Bike,
GrabBike và về dài hạn, sẽ là Go-Jek đến từ Indonesia . Đây là một áp lực khá lớn
đối với hệ thống nhân sự tại công ty.
Với nguồn đầu tư hạn hẹn, tài chính còn hạn chế để cân đối để có một hệ
thống trả công lao động hợp lý, vừa thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi,
kích thích động viên nhân viên vừa bảo đảm hiệu quả về chi phí và đáp ứng các yêu
cầu của pháp luật. Để người lao động an tâm gắn bó và cống hiến, doanh nghiệp phải
giải quyết tốt chế độ đãi ngộ với người lao động. Yêu cầu doanh nghiệp phải đảm bảo
quyền, lợi ích về tiền lương, tiền thưởng, bảo hiểm xã hội, thời giờ làm việc, nghỉ
ngơi và ký kết hợp đồng lao động.
Trước những thực trạng quan trọng và cấp bách trên, tác giả đã chọn đề tài
“Giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại công ty TNHH Dịch vụ
Vận chuyển Dấu Chân Việt” để làm đề tài nghiên cứu.

Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được thực hiện nhằm:
-

Phân tích, đánh giá thực trạng và xác định được các vấn đề còn tồn tại của

hệ thống trả công thù lao vật chất tại công ty TNHH Dịch vụ Vận chuyển Dấu Chân
Việt. Trong đó, nghiên cứu chú trọng phân tích tác động của hệ thống trả công đến
công tác quản lí và sự hài lòng của nhân viên về hệ thống trả công lao động.

1




- Đưa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với phương pháp

nghiên cứu định lượng.
-

Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng trong phỏng vấn thu thập ý

kiến của các cấp quản lí, cán bộ nhân sự, nhân viên công ty về tác động của hệ thống
trả công đến công tác quản lí; phỏng vấn ý kiến của Ban Giám đốc để đánh giá tầm
quan trọng, mức độ nghiêm trọng các vấn đề của hệ thống trả công và thứ tự ưu tiên,
tính khả thi của các giải pháp.
-

Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng trong khảo sát, điều tra để

thu thập ý kiến về sự hài lòng của nhân viên, các cấp quản lí về hệ thống trả công
thông qua bảng câu hỏi khảo sát nhằm phân tích, đánh giá, xác định các vấn đề của hệ
thống trả công và đưa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động. Đối
tượng khảo sát là toàn bộ nhân viên trong công ty. Bảng câu hỏi được thiết kế dựa
trên “Phiếu kháo sát tình hình trả công lao động” trong giáo trình Quản trị nguồn
nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung năm 2015.
Thiết kế mẫu nghiên cứu: Nghiên cứu tiến hành điều tra toàn bộ trên tổng thể
mẫu khảo sát.

Điều tra toàn bộ là tiến hành thu thập, ghi chép dữ liệu trên tất cả các đơn vị
của tổng thể hiện tượng nghiên cứu. Ví dụ tổng điều tra dân số, tổng điều tra tồn kho
vật tư, hàng hóa, tổng điều tra vốn sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp, điều
tra tất cả các chợ trên địa bàn quận, thành phố, điều tra tất cả các cây xăng, tiệm rửa
xe,… là điều tra toàn bộ.
Điều tra toàn bộ cung cấp dữ liệu đầy đủ nhất cho nghiên cứu thống kê, nhất
là trong nghiên cứu kinh tế và thị trường. Nó giúp ta tính được các chỉ tiêu quy mô,
khối lượng một cách khá chính xác. Cho phép nghiên cứu cơ cấu, tình hình biến
động, đánh giá thực trạng hiện tượng, dự đoán xu hướng biến động hiện tượng,…
Nhưng điều tra toàn bọ đòi hỏi chi phí rất lớn về nhân lực, thời gian, chi phí, vì vậy
không thể áp dụng cho tất cả các trường hợp nghiên cứu (Hà Văn Sơn, 2004).
Tổng thể mẫu nghiên cứu: bao gồm tất cả nhân viên khối văn phòng (Nhân
2


sự, Vận hành, Kế toán – Tài chính, Kinh doanh) và nhân viên giao hàng đang làm
việc tại công ty Dịch vụ Vận chuyển Dấu chân Việt.
Kích thước mẫu: toàn bộ nhân viên tại công ty tại Tp. HCM, bao gồm 70
nhân viên.

Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu về hệ thống trả công thù lao vật chất trong công ty TNHH Dịch vụ
Vận chuyển Dấu Chân Việt – một công ty mới khởi nghiệp từ tháng 5/2015.

Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là hệ thống trả công thù lao vật chất tại công ty TNHH
Dịch vụ Vận chuyển Dấu Chân Việt.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn đối với công ty TNHH Dịch vụ Vận

chuyển Dấu Chân Việt nói riêng và các doanh nghiệp dịch vụ vận chuyển nói chung
trong quá trình xem xét, đánh giá và hoàn thiện hệ thống trả công. Đề tài đã xác định
được các vấn đề của hệ thống trả công gồm xác định giá trị công việc và hệ số lương
cơ bản phù hợp, xây dựng định mức lao động, khoán lương, khảo sát lương thị
trường, đánh giá năng lực, trả lương cá nhân, khảo sát, đánh giá về trả công lao động,
chế độ đãi ngộ đối với nhân sự nòng cốt, quy chế trả công và tuyên truyền về chế độ,
chính sách trả công lao động.
Đề tài đã đề ra các giải pháp gồm giải pháp về hoàn thiện hệ thống cơ cấu tổ
chức và bản mô tả công việc; xác định giá trị công việc; chuyển đổi hình thức trả
lương từ lương thời gian sang lương sản phẩm; thưởng khi có cải tiến giảm chi phí,
thưởng căn cứ vào kết quả kinh doanh; văn bản hóa, công bố chính sách, chiến lược
trả công và một số giải pháp bổ sung khác tại công ty TNHH Dịch vụ Vận chuyển
Dấu Chân Việt. Vì vậy, đề tài có thể được ứng dụng để hoàn thiện hệ thống trả công
lao động tại công ty TNHH Dịch vụ Vận chuyển Dấu Chân Việt và có thể vận dụng
cho các doanh nghiệp dịch vụ vận chuyển muốn hoàn thiện hệ thống trả công lao
động.


Bố cục của đề tài:

Luận văn bao gồm các phần sau:
3


-

Lời mở đầu: Trình bày tổng quan về nghiên cứu: lý do chọn đề tài, mục tiêu,
phương pháp, phạm vi, đối tượng nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của bài nghiên
cứu, cấu trúc của đề tài.

-

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về hệ thống trả công bao gồm các khái niệm,
thành phần của hệ thống trả công, hình thức trả công, mô hình trả công, đánh
giá hiệu quả của hệ thống trả công và quy trình nghiên cứu hệ thống trả công.

-

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng về hệ thống trả công lao động tại
công ty TNHH Dịch vụ Vận chuyển Dấu Chân Việt.

-

Chương 3: Trình bày một số biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống trả công tại
công ty TNHH Dịch vụ Vận chuyển Dấu chân Việt.

4


CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG TRẢ CÔNG
1.1. Khái niệm và các thành phần của hệ thống trả công lao động
1.1.1. Trả công lao động
Trả công lao động là một chức năng quản trị nguồn nhân lực giải quyết mọi
hình thức lương, thưởng mà các cá nhân nhận được do việc thực hiện các mục tiêu của
tổ chức. Trả công lao động là tất cả các loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được
dưới dạng tài chính và phi tài chính từ người sử dụng lao động để đổi lấy sức lao động
của mình. Trả công lao động có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Đây là
một động lực kích thích người lao động làm việc hăng hái, tích cực nhưng cũng là một
nguyên nhân gây nên tình trạng bất mãn, nghỉ việc tại công ty.
Hệ thống trả công của doanh nghiệp bao hàm các yếu tố vật chất và các yếu tố

phi vật chất. Thù lao vật chất bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, thưởng, phúc lợi. Thù
lao phi vật chất bao gồm cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, điều kiện làm việc. Hệ
thống trả công lao động có cơ cấu trình bày theo hình 2.1.
Lương cơ bản
Phụ cấp
THÙ LAO VẬT CHẤT
Thưởng
CƠ CẤU
HỆ
THỐNG
TRẢ
CÔNG

Phúc lợi

Cơ hội thăng tiến
THÙ LAO PHI VẬT CHẤT

Công việc thú vị
Điều kiện làm việc

Hình 2.1: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp
Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Tr 279 [7]

5


1.1.2. Thang bảng lương
Hệ thống thang bảng lương và chế độ phụ cấp là những nội dung quan trọng
trong trả công lao động. Việc xây dựng thang, bảng lương phải xuất phát từ đặc điểm

lao động khác nhau trong từng ngành nghề và trong điều kiện lao động cụ thể.
Bảng lương là bảng xác định khoảng cách lương cho mỗi ngạch chức danh
công việc. Bảng lương gồm một hay nhiều ngạch lương. Mỗi ngạch quy định mức
lương tối thiểu cho từng bậc trong ngạch lương đó, số lượng bậc tối thiểu (bậc 1) đến
tối đa tùy theo từng ngạch lương.
Thang lương: dùng để xác định mối quan hệ tỷ lệ về tiền lương theo trình độ
hành nghề giữa những công nhân có cùng nghề hoặc nhóm nghề gống nhau khi họ
đảm nhiệm những công việc có mức độ phức tạp khác nhau. Mỗi thang lương gồm các
bậc lương nhất định và các hệ số lương phù hợp với các bậc lương ấy.
Có rất nhiều cách xây dựng hệ thống thang bảng lương. Nhưng trong đó có 2
phương pháp được áp dụng chủ yếu là: Xây dựng thang bảng lương theo hệ số trình độ
đào tạo và mức độ nặng nhọc độc hại của công việc; Xây dựng thang bảng lương theo
phân tích công việc.
Khi xây dựng hệ thống lương phải đảm bảo các quan điểm chính sau:
 Thang lương, bảng lương được xây dựng cho lao động quản lý, lao động
chuyên môn kỹ thuật, nghiệp vụ và công nhân trực tiếp sản xuất, kinh doanh
theo công việc và ngành nghề được đào tạo.
 Bội số của thang lương, bảng lương là hệ số cao nhất của người lao động có
trình độ quản lý chuyên môn kỹ thuật, nghiệp vụ cao nhất so với người có trình
độ thấp nhất.
 Số bậc, thang lương, bảng lương phụ thuộc vào mức độ phức tạp quản lý, cấp
bậc công việc đòi hỏi, khaonrg cách của bậc lương liền kề phải đảm bảo khuyến
khích nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ các tài năng tích lũy, kinh
nghiệm.

6


 Mức lương bậc 1 của thang lương, bảng lương phải cao hơn mức lương tối
thiểu do Nhà nước quy định. Mức lương của nghề hoặc công việc độc hại, nguy

hiểm và đặc biệt độc hại nguy hiểm phải cao hơn mức lương của nghề hoặc
công việc có điều kiện lao động bình thường.
1.1.3. Lương cơ bản
Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc (giờ, ngày, tháng, năm) hoặc theo
đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoản được trả thêm như lương ngoài giờ,
lương khuyến khích, vv...Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở mức độ phức tạp
của công việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực của người lao động và giá thị
trường. Lương cơ bản là cơ sở để đóng bảo hiểm xã hội, xác định tiền lương tăng ca,
vv…Lương cơ bản của từng chức danh công việc thường được xác định trong bảng
lương của doanh nghiệp và không được thấp hơn mức lương tối thiểu vùng do pháp
luật qui định.
1.1.4. Phụ cấp
Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung cho
lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều
kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa tính đến khi xác định lương cơ bản.
Một số loại phụ cấp lương như phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp nguy
hiểm, vv....Trong các loại phụ cấp, một số phụ cấp không phải là phụ cấp lương, cách
tính khoản phụ cấp này không phụ thuộc vào mức lương của người lao động như phụ
cấp di chuyển, phụ cấp đi đường, vv…
1.1.5. Tiền thưởng
Tiền thưởng là số tiền cá nhân người lao động hoặc tập thể nhận được do có kết quả
thực hiện công việc tốt hơn mức bình thường. Đây là một loại kích thích vật chất nhằm
kích thích người lao động phấn đấu để hoàn thành công việc tốt hơn. Tiền thưởng có nhiều
loại khác nhau như thưởng theo năng suất, chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến,
thưởng theo kết quả kinh doanh chung của doanh nghiệp, thưởng tìm được nơi cung ứng,
tiêu thụ, kí kết hợp đồng mới, thưởng bảo đảm ngày công, thưởng về lòng trung thành, tận
tâm với doanh nghiệp. Tiền thưởng có thể hướng đến việc khuyến khích cá nhân, khuyến
khích tập thể nhóm hoặc khuyến khích ở
7

cấp độ doanh nghiệp.
Tiền thưởng khuyến khích cá nhân
Tiền thưởng khuyến khích cá nhân nhằm động viên, khích lệ tinh thần làm việc
của cá nhân. Một số hình thức thưởng nhằm khuyến khích cá nhân bao gồm:
-

Thưởng sáng kiến: nhằm khuyến khích công nhân viên đưa ra những sáng kiến

để cải tiến nhằm thực hiện công việc hiệu quả hơn. Mức thưởng sáng kiến căn cứ vào
hiệu quả của sáng kiến và được xác định bằng một mức thưởng cụ thể hoặc trích
thưởng theo phần trăm lợi ích mang lại cho doanh nghiệp.
-

Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, kí kết hợp đồng mới. Mức thưởng mà

các doanh nghiệp thường áp dụng là trích thưởng theo phần trăm lợi nhuận mang
lại cho doanh nghiệp.
-

Thưởng bảo đảm ngày công: nhằm khuyến khích công nhân viên trong công ty

làm việc chuyên cần, đầy đủ, thường áp dụng phổ biến tại các doanh nghiệp sản xuất
theo dây chuyền sản xuất. Các doanh nghiệp thường thưởng một mức tiền nhất định
đối với các công nhân viên bảo đảm 100% ngày công trong tháng.
-

Thưởng về sự tận tâm với doanh nghiệp hoặc thưởng cho những hành vi xuất

sắc: áp dụng khi người lao động có những hoạt động làm tăng lợi ích hoặc uy tín của

doanh nghiệp như dũng cảm bắt cướp bảo vệ tài sản công ty, vv…Mục đích của khoản
thưởng này nhằm khuyến khích nhân viên thực hiện những hoạt động làm tăng lợi ích
hoặc uy tín của doanh nghiệp. Mức thưởng được xác định căn cứ vào mức lợi ích
mang lại cho doanh nghiệp và chiến lược, văn hóa doanh nghiệp.
Tiền thưởng khuyến khích tập thể (nhóm, cấp độ doanh nghiệp)
Tiền thưởng khuyến khích tập thể nhằm khuyến khích các thành viên trong nhóm
hoặc khuyến khích tất cả các thành viên trong công ty. Một số hình thức thưởng nhằm
khuyến khích tập thể bao gồm:
- Thưởng năng suất, chất lượng
Một số mô hình thưởng năng suất, chất lượng như thưởng theo mô hình Scanlon,
Rucker, thưởng tiết kiệm so với thời gian chuẩn.
+ Mô hình của Scanlon: nhằm kích thích nhân viên giảm chi phí lao động trên
tổng doanh thu. Theo mô hình này, trước hết, cần phải xác định được hệ số chi phí lao
động chuẩn (tỷ lệ chi phí lao động/ doanh thu) trong điều kiện sản xuất bình thường.
8


Hàng tháng, đại diện công đoàn của xưởng hoặc phân xưởng họp với lãnh đạo phụ
trách xưởng hoặc phân xưởng, để xác định chi phí lao động trong tháng và đối chiếu
kết quả thực tế với hệ số chi phí lao động chuẩn. Sau khi trừ đi một tỷ lệ phần trăm
nhất định trong phần tiết kiệm được để dự phòng cho các tháng sau, phần tiết kiệm
được sẽ chia theo một tỷ lệ nhất định cho doanh nghiệp và thưởng cho nhân viên.
Kết quả sau năm tháng áp dụng mô hình Scanlon tại công ty Rocky Mountain
Data Systems cho thấy lợi nhuận tăng 22%, doanh thu tăng 11%, thu nhập của nhân
viên tăng 14% và mối quan hệ lao động nhân viên được cải thiện rất nhiều (Carell,
Elbert& Hatfield, 1995 trích trong Trần Kim Dung, 2015).
+ Mô hình Rucker: nhằm kích thích nhân viên giảm chi phí sản xuất, tiết kiệm
nguyên vật liệu và các yếu tố vật chất khác trong quá trình sản xuất kinh doanh. Mô
hình này xác định chi phí lao động trên giá trị gia tăng. Cách thức áp dụng cũng tương
tự như mô hình Scanlon.

+ Mô hình thưởng do tiết kiệm so với thời gian chuẩn: nhằm kích thích công nhân
viên nâng cao năng suất làm việc, tiết kiệm thời gian. Mô hình này dựa trên cơ sở tính
toán thời gian chuẩn để thực hiện công việc, phần tiết kiệm thời gian thực hiện công
việc so với thời gian chuẩn sẽ được chia cho công nhân viên và doanh nghiệp theo một
tỷ lệ nhất định.
Kết quả sau ba năm áp dụng mô hình thưởng do tiết kiệm thời gian tại Dana
Spicer Heave Axle, chi nhánh ở Ohio cho thấy hiệu quả lao động tăng 45%, những khó
khăn liên quan đến thực hiện chất lượng giảm 50%, số tiền thưởng hàng tháng của
nhân viên tăng 12-16%. Bên cạnh đó, theo đánh giá của U.S General Accounting
Office thì có hơn 1,000 doanh nghiệp ở Mỹ áp dụng mô hình này (Hatcher et al, 1987
trích trong Trần Kim Dung, 2015).
- Chia thu nhập: nhằm khuyến khích công nhân viên nâng cao năng suất lao động,
cải thiện chất lượng sản phẩm và giảm các vật tư tiêu hao.
Chia thu nhập cũng là một hình thức thưởng tương tự như các hình thức thưởng
năng suất, chất lượng.
Để áp dụng hình thức thưởng chia thu nhập, doanh nghiệp phải huy động được sự
tham gia của mọi người, phải có một ủy ban gồm đại diện của công nhân viên và
những nhà quản lí để điều hành kế hoạch. Doanh nghiệp sử dụng các biện pháp
khuyến khích về tiền lương, xác định mức chi tiền thưởng dựa vào năng suất, chất
9


lượng và vật tư tiêu hao của xưởng.
Tiền thưởng được xác định theo công thức sau:
Chia thu nhập =
tiền thưởng

Năng suất

Chất lượng

+/(Chi phí lao động)
(tiết kiệm phế liệu)

Vật tư tiêu hao
+/(tiết kiệm chi phí)

Kế hoạch này phù hợp với các doanh nghiệp hoạt động quy mô nhỏ, sản xuất, chi
phí trong tầm kiểm soát của công nhân viên, có sự tham gia của mọi người, có mối
quan hệ tin cậy lẫn nhau giữa quản lý và công nhân viên, lực lượng lao động giỏi về kỹ
thuật.
- Chia lợi nhuận: nhằm tạo sự gắn bó chặt chẽ giữa công ty với công nhân viên,
nâng cao được năng suất và giảm bớt tình trạng lãng phí trong doanh nghiệp.
Chia lợi nhuận là việc chi trả cho công nhân viên một phần lợi nhuận vượt hơn mức
định trước nào đó. Ba dạng chia lợi nhuận phổ biến bao gồm chia lời bằng tiền hàng
năm hoặc quý sau khi quyết toán theo tỷ lệ đã được ấn định trước, chia lời dưới dạng
phiếu tín dụng và trả cho nhân viên khi không còn làm việc tại doanh nghiệp hoặc kết
hợp hai hình thức trên.
1.1.6. Phúc lợi
Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi
gồm hai loại là phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi tự nguyện. Phúc lợi
theo quy định pháp luật bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp,
hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ. Phúc lợi tự nguyện là khoản phúc lợi do doanh nghiệp tự
nguyện áp dụng như bảo hiểm về răng, bảo hiểm khi giải phẩu, chương trình bảo vệ
sức khỏe như các chương trình cho người nghiện hút thuốc, chương trình thể dục thể
thao để tránh căng thẳng, bảo hiểm nhân thọ theo nhóm, các loại dịch vụ như chương
trình thể dục, thể thao, bán khấu trừ các sản phẩm của công ty, các câu lạc bộ, chi phí
di chuyển hoặc xe đưa rước công nhân, trợ cấp giáo dục, đậu xe, tiền bồi dưỡng độc
hại, nguy hiểm cao hơn mức quy định của pháp luật và các loại trợ cấp khác như trợ
cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn, quà
tặng của doanh nghiệp dành cho nhân viên nhân dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha

mẹ nhân viên, vv…Ngày nay, các khoản phúc lợi chiếm một phần lớn trong tổng quỹ
lương của doanh nghiệp. Theo số liệu thống kê, năm 1929,
10


các khoản phúc lợi chiếm 3% tổng quỹ lương, năm 1969 là 31% và đến năm 1995 thì
chiếm tới 40% tổng quỹ lương (McCaffery, 1992 trích trong Milkovich and Boudreau,
2002).
Phúc lợi nhằm mục đích khuyến khích nhân viên làm việc, tạo sự gắn kết giữa
người lao động và doanh nghiệp, kích thích nhân viên trung thành với doanh nghiệp.
Đặc trưng về phúc lợi của một số nước:
Phúc lợi của Nhật chú trọng đến sự đồng đều với mọi người. Ví dụ những công
nhân viên Nhật thuộc diện bảo hiểm sức khỏe trên cơ sở lao động và được đảm bảo
quyền tự do lựa chọn bác sĩ, bệnh viện cho mình. Tuy nhiên, để đảm bảo quyền sử
dụng bình đẳng cho tất cả các công nhân viên, việc bảo hiểm sức khỏe được chính phủ
Nhật điều chỉnh chung rất chặt chẽ. Những công nhân viên của một công ty nhỏ bên
bờ vực phá sản được đảm bảo về cơ bản mức độ bảo hiểm giống như những công nhân
viên của Honda và Toyota. Sự đồng đều này cũng là một đặc điểm chung trong các kế
hoạch lương hưu.
Ở Đông Âu, các khoản trợ cấp có mức độ ưu tiên tương đối thấp. Các nước ở liên
minh Châu Âu có hai kiểu hệ thống chăm sóc sức khỏe. Một số nước như Bỉ,
Pháp, Đức, Luxemboung và Hà Lan thì áp dụng các định chế bảo hiểm sức khỏe tư
nhân. Tuy nhiên, các nước như Đan Mạch, Hy lạp, Ireland, Italy, Bồ Đào Nha, Tây
Ban Nha và Anh lại áp dụng những dịch vụ sức khỏe của nhà nước (Milkovich and
Boudreau, 2002).
Ở Việt Nam, pháp luật lao động cũng quy định rõ các chế độ phúc lợi cho người lao
động làm việc tại các doanh nghiệp như chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm
thất nghiệp, nghỉ phép, nghỉ lễ, vv... Chế độ phúc lợi theo quy định của pháp luật Việt
Nam. Các doanh nghiệp có thể áp dụng chế độ phúc lợi cao hơn các quy định của

pháp luật.
1.2. Hình thức trả công lao động
1.2.1. Hình thức trả lương theo thời gian
Hình thức trả lương theo thời gian là hình thức trả lương căn cứ vào thời gian làm
việc giờ, ngày, tuần, tháng, năm. Cơ sở để tính lương là số lượng thời gian làm việc và
đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian.
11


Công thức tính mức lương của tháng được áp dụng như sau:
Mức lương trong tháng = Lương tháng – lương ngày nghỉ việc không hưởng lương
Lương ngày nghỉ việc riêng = Lương tháng / 26 ngày x số ngày nghỉ việc riêng

Hình thức trả lương theo thời gian thường được sử dụng đối với một số loại
công việc của lao động không lành nghề hoặc những công việc khó tiến hành định mức
chính xác, chặt chẽ hoặc do tính chất công việc mà trả lương theo sản phẩm không
đảm bảo chất lượng sản phẩm và không mang lại hiệu quả thiết thực.
Ưu điểm của hình thức trả lương theo thời gian là việc tính lương đối với từng
nhân viên được thực hiện dễ dàng. Nhân viên không chịu áp lực về sản lượng nên chất
lượng sản phẩm được bảo đảm hơn. Tiền lương phụ thuộc vào thâm niên công tác.
Thâm niên càng nhiều thì tiền lương càng cao.
Nhược điểm của hình thức trả lương theo thời gian là không khuyến khích nhân
viên sử dụng hợp lý thời gian làm việc, tiết kiệm nguyên liệu, nâng cao hiệu quả công
việc. Nhân viên có thể cố tình kéo dài thời gian thực hiện công việc để hưởng tiền tăng
ca nếu việc kiểm tra và giám sát không thực hiện hiệu quả.
1.2.2. Hình thức trả lương theo nhân viên
Trả lương theo nhân viên là hình thức trả lương theo những kỹ năng mà họ
được đào tạo, giáo dục và sử dụng. Hình thức trả lương theo nhân viên áp dụng đối với
những doanh nghiệp yêu cầu nhân viên có trình độ lành nghề cao và nhiều kỹ năng
trong công việc. Ví dụ, hai nhân viên kinh doanh thực hiện cùng loại công việc, nhân

viên tốt nghiệp đại học có mức lương 7 triệu đồng còn nhân viên không tốt nghiệp đại
học có mức lương là 5 triệu đồng.
Hình thức trả lương này khuyến khích nhân viên học hỏi, nâng cao trình độ, kỹ
năng trong công việc. Doanh nghiệp áp dụng hình thức trả lương theo kỹ năng có thể
nâng cao được tính linh hoạt trong thị trường lao động nội bộ. Doanh nghiệp có thể
chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc khác một cách dễ dàng.
Các doanh nghiệp áp dụng hình thức trả lương theo nhân viên thường có chi phí
trả lương cao hơn so với mức trung bình của doanh nghiệp trên thị trường. Theo báo
cáo cho thấy ba phần tư các công ty áp dụng chế độ tiền lương này có mức chi trả tiền
lương cao hơn mức tiền lương trung bình trên thị trường lao động (Carell, Elbert&
Hatfield, 1995 trích trong Trần Kim Dung, 2015).
12


1.2.3. Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc
Trả lương theo kết quả thực hiện công việc là hình thức trả lương căn cứ vào kết
quả thực hiện công việc như trả lương theo sản lượng, doanh thu,…
- Công thức tính lương theo sản lượng:
Lương theo sản lượng = sản lượng sản xuất trong tháng x đơn giá sản phẩm
Ví dụ một công nhân khi hoàn thành một sản phẩm A sẽ được trả 50,000 đồng/ sản
phẩm. Khi công nhân hoàn thành 100 sản phẩm A trong tháng thì mức lương của công
nhân A trong tháng là 100 x 50,000 = 5,000,000 đồng.
- Công thức tính lương theo doanh thu:
Lương theo doanh thu = % tiền lương theo doanh thu x doanh thu của tháng
Ví dụ công ty chi trả lương cho nhân viên kinh doanh là 5% doanh thu. Trong
tháng doanh số bán hàng của nhân viên là 100.000.000 đồng. Như vậy, tiền lương của
nhân viên kinh doanh trong tháng là:
Tiền lương nhân viên kinh doanh = 5%x 100.000.000 = 5.000.000 đồng.
Trả lương theo kết quả thực hiện công việc có ưu điểm kích thích cá nhân hoặc
kích thích nhóm.

- Kích thích cá nhân
Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc nhằm kích thích cá nhân
bao gồm trả lương theo sản phẩm, trả lương theo giờ chuẩn và tiền hoa hồng. Trả
lương theo sản phẩm bao gồm trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân, trả lương
theo sản phẩm có thưởng hoặc trả lương theo sản phẩm lũy tiến, trả lương theo sản
phẩm gián tiếp và trả lương sản phẩm khi tăng định mức lao động.
Hình thức trả lương theo sản phẩm và hình thức trả lương theo giờ chuẩn áp
dụng cho các công việc có thể định mức lao động. Tiền hoa hồng áp dụng phổ biến đối
với nhân viên kinh doanh, bán hàng.
Đối với các biện pháp khuyến khích cá nhân, theo các thuyết hành vi thì có
ba điều kiện cần thiết để tiền lương có tác động đến thành tích gồm:
 Các cá nhân phải kiểm soát được hành vi và điều kiện cần thiết để đạt được
mục tiêu.
13


 Các khoản tiền chi ra phải gắn với việc đạt mục tiêu.
 Khoản tiền chi ra phải đủ lớn để kích thích cá nhân và tương xứng với với
công sức, nỗ lực để đạt được mục tiêu.
Kết quả nghiên cứu cho thấy những kế hoạch khuyến khích được thiết kế cẩn
thận có thể nâng cao năng suất tới 30% khi áp dụng các biện pháp khuyến khích phù
hợp (Kohn, 1993 trích trong Milkovich and Boudreau, 2002).
Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc có tác dụng kích thích và
động viên nhân viên rất tốt. Theo kết quả từ 5 cuộc điều tra tại 4700 công ty ở Mỹ cho
thấy, khi chuyển từ hình thức trả lương theo thời gian sang trả lương theo kết quả công
việc thì năng suất lao động tăng lên trung bình từ 29% đến 63%. (Vough, 1979 trích
trong Trần Kim Dung, 2015). Công ty IBM đã tăng năng suất lao động lên xấp xỉ
200% trong khoảng thời gian mười năm do đã áp dụng hai chính sách là trả công theo
năng suất, chỉ theo năng suất và thăng chức do năng suất và chỉ do năng suất (Burgess,
1984 trích trong Trần Kim Dung, 2015).

Bên cạnh những ưu điểm nêu trên, hình thức trả lương theo kết quả thực hiện
công việc có thể dẫn đến việc sản xuất chạy theo sản lượng mà không chú trọng đến
chất lượng sản phẩm nếu việc nghiệm thu và kiểm tra không thực hiện tốt. Những biện
pháp khuyến khích cá nhân có thể dẫn đến các tác động tiêu cực. Nhiều công trình
nghiên cứu cho thấy có những mâu thuẩn gay gắt giữa những người có năng suất cao
và những thành viên khác trong cùng một nhóm làm việc. Nguyên nhân của những
mâu thuẩn này là do những người có năng suất thấp hơn thường lo sợ công ty có thể áp
dụng định mức lao động mới cao hơn hay có thể bị mất việc làm (Lawler III, 1981
trích trong Milkovich and Boudreau, 2002). Những công trình nghiên cứu trong lĩnh
vực bán lẻ đã chứng tỏ rằng các công nhân viên đã không lo thực hiện những nhiệm vụ
của công việc nếu như những nhiệm vụ đó không phải là căn cứ để tính lương.

Để có thể thực hiện được hệ thống trả lương theo sản phẩm cần phải xây dựng
được định mức lao động, xây dựng đơn giá tiền lương phù hợp. Trong đó, định mức lao
động là việc quy định mức độ tiêu hao lao động sống cho một hay một số người lao động
có nghề nghiệp và trình độ chuyên môn thích hợp, để hoàn thành một đơn vị sản phẩm
hay một đơn vị khối lượng công việc nhất định, đạt được các yêu cầu về chất
14


lượng, trong những điều kiện tổ chức - kỹ thuật nhất định (Nguyễn Tiệp, 2011).
- Kích thích dựa vào nhóm: trả lương khoán theo nhóm
Trả lương khoán theo nhóm áp dụng đối với những công việc có tính chất tổng
hợp, gồm nhiều khâu liên kết, nếu tách thành những phần nhỏ sẽ không bảo đảm chất
lượng sản phẩm. Hình thức trả lương khoán theo nhóm thích hợp đối với dây chuyền
lắp ráp, sửa chữa cơ khí,…
Trả lương khoán theo nhóm kích thích các nhân viên trong nhóm làm việc tích
cực, tăng năng suất làm việc. Tuy nhiên, nếu việc tính toán mức khoán không hợp lí thì
sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động chung của tổ chức. Để áp dụng hiệu quả việc trả
lương khoán theo nhóm thì doanh nghiệp cần phải xác định mức khoán và phân phối

tiền công giữa các thành viên trong nhóm hợp lí để kích thích các thành viên trong
nhóm thực hiện công việc hiệu quả.
1.3. Mô hình trả công
Mô hình trả công là một cấu trúc kiểm tra các hệ thống trả công lao động hiện
tại. Nó cũng đóng vai trò trung tâm trong việc kiến tạo và thực hiện chiến lược trả
công của tổ chức. Mô hình trả công bắt nguồn từ thiết kế của Mikovich và Newman
nhằm xác định các lựa chọn chiến lược trong quản lý mọi khía cạnh của lương.
Mô hình trả công gồm ba chiều:
 Mục tiêu của hệ thống trả công
 Chính sách, chiến lược: khắc họa nền tảng của hệ thống trả công
 Kỹ thuật: các công việc cần làm để liên kết chính sách và mục tiêu trả công

15


Chính sách,
chiến lược

Kỹ thuật

Liên kết

Phân tích

nội bộ

công việc

Mô tả

Mục
tiêu

Đánh giá giá

Cấu trúc

trị công việc

nội bộ

Hiệu quả
Cạnh
tranh

Xác định lương

Khảo sát

Chính sách

thị trường

Cấu trúc trả
lương

Công bằng
Sự đóng
góp của
nhân viên

Dựa vào

Hướng dẫn

Chương trình

quả thực hiện khen thưởng

khuyến khích

Dựa vào kết

thâm niên

Phù hợp
pháp luật

Quản lý
hệ thống
trả công

Lập ngân sách

Truyền

Ngân sách

Đánh giá

thông

Hình 2.2: Sơ đồ mô hình trả công
Nguồn: Milkovich and Newman, Compensation, Tr13 [10]
1.3.1. Mục tiêu chiến lược của trả công lao động
Hệ thống trả công được thiết kế để đạt được những mục tiêu nhất định. Mục
tiêu của hệ thống trả công bao gồm hiệu quả, công bằng và tuân thủ các qui định pháp
luật. Mục tiêu bảo đảm hiệu quả bao gồm cải tiến việc thực hiện, nâng cao chất lượng,
sự hài lòng của khách hàng và bảo đảm kiểm soát được chi phí lao động. Trong đó,
mục tiêu công bằng nhằm bảo đảm đối xử công bằng giữa các nhân viên thông qua
16


việc hiểu được sự đóng góp của nhân viên và những nhu cầu của họ.
1.3.2. Chiến lược, chính sách trả công
Trong doanh nghiệp, trên cơ sở chiến lược cấp công ty, doanh nghiệp sẽ thiết lập
chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp chức năng. Các doanh nghiệp kinh doanh
đơn ngành thì chiến lược cấp kinh doanh cũng là chiến lược cấp công ty. Đối với chiến
lược cấp chức năng, doanh nghiệp phải phân tích môi trường, xác định nhiệm vụ, mục
tiêu, lựa chọn chiến lược, thưc hiện và kiểm soát chiến lược. Chiến lược quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp cần phải phù hợp với chiến lược kinh doanh.

Chiến lược kinh doanh là một thành phần then chốt để phát triển chiến lược
nguồn nhân lực. Chiến lược nguồn nhân lực bao gồm kế hoạch tổng thể của tổ chức về
tuyển dụng, thu hút và quản lí nhân tài. Chính sách trả công bao gồm các kế hoạch
được sử dụng để hỗ trợ chiến lược nguồn nhân lực và được hình thành từ chiến lược
nguồn nhân lực (John Wiley & Sons, Inc, 2007).
Chiến lược trả công xác định các thành phần của hệ thống trả công cho mỗi
nhóm lao động, cách thức phân bổ và chi trả giữa các thành phần của hệ thống trả
công, phù hợp với từng nhóm lao động và vị trí cạnh tranh mong muốn đối với thị

trường liên quan cho mỗi nhóm lao động.
Các khía cạnh của chính sách, chiến lược trả công
Chính sách trả công bao gồm các khía cạnh: tạo sự liên kết nội bộ, cạnh tranh
với bên ngoài, dựa vào sự đóng góp của nhân viên và tổ chức quản lí hệ thống trả công
lao động.
Khía cạnh tạo sự liên kết nội bộ liên quan đến sự so sánh giữa các công việc và
kỹ năng trong một tổ chức. Các doanh nghiệp sẽ phân tích công việc, số lượng người
cần thiết để thực hiện và đánh giá để đưa ra cấu trúc công việc nhằm bảo đảm sự công
bằng trong tổ chức. Cấu trúc này phản ánh mối quan hệ giữa các công việc và kỹ năng
hoặc năng lực trong tổ chức.
Đối với doanh nghiệp sử dụng chính sách liên kết nội bộ, doanh nghiệp có thể
quyết định sử dụng cấu trúc bình quân chủ nghĩa hay có thứ bậc. Doanh nghiệp có thể
lựa chọn việc xây dựng cấu trúc trên cơ sở các công việc, kỹ năng, năng lực hay thị
trường. Doanh nghiệp lựa chọn cấu trúc bình quân chủ nghĩa sẽ giảm đến mức
17


tối thiểu mức chênh lệch giữa các chức danh công việc. Trong khi đó, các doanh
nghiệp áp dụng cấu trúc thứ bậc cho rằng các công việc có trách nhiệm hơn thì phải
được đền đáp xứng đáng hơn. Nếu doanh nghiệp không khen thưởng xứng đáng với sự
đóng góp thì nhân viên sẽ bỏ đi, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ bị giảm sút
(Milkovich and Boudreau, 2002).
Cấu trúc nội bộ có thể được xây dựng trên cơ sở công việc, kỹ năng, năng lực
và thị trường. Trong đó, cấu trúc nội bộ được xây dựng trên cơ sở công việc là phổ
biến nhất. Khi xây dựng cấu trúc nội bộ trên cơ sở công việc phải tiến hành phân tích
công việc, mô tả công việc và đánh giá công việc. Ba phương pháp đánh giá công việc
được sử dụng phổ biến là xếp hạng, phân loại và phương pháp cho điểm. Trong đó,
phương pháp cho điểm được sử dụng nhiều nhất. Phương pháp cho điểm có ba đặc
điểm chung gồm các yếu tố có thể đền đáp được, các cấp độ của yếu tố được đo bằng
số và các trọng số phản ánh tầm quan trọng của từng yếu tố. Các yếu tố có thể đền đáp

được là một thuộc tính của công việc liên quan đến lao động có giá trị đối với tổ chức,
tạo cơ sở để so sánh giá trị tương đối (Milkovich and Boudreau, 2002).
Khía cạnh cạnh tranh với bên ngoài đề cập đến mối quan hệ trả công với bên
ngoài của một tổ chức, được thiết lập thông qua việc xác định mức trả công lao động
của tổ chức có so sánh với mức lương và hình thức trả lương cho các công việc tương
tự ở bên ngoài thị trường. Khía cạnh này tập trung vào ba vấn đề quan trọng là đo
lường lương thị trường, xác định một mức lương cân xứng với đối thủ cạnh tranh và
triển khai các chương trình nhằm đạt được mức lương mục tiêu đó. Doanh nghiệp có
thể xác định tiền lương dẫn trước các đối thủ cạnh tranh, sánh kịp các đối thủ cạnh
tranh hay tụt hậu so với người khác. Hiện nay, chính sách phổ biến nhất là đảm bảo
sánh kịp mức mà các đối thủ cạnh tranh chi trả. Khi doanh nghiệp áp dụng chính sách
lương này, các doanh nghiệp cạnh tranh ngang nhau về khả năng thu hút và giữ chân
lực lượng lao động có trình độ.
Khía cạnh dựa vào sự đóng góp của nhân viên nhấn mạnh đến sự cống hiến của
nhân viên, được thiết lập dựa vào việc thực hiện công việc, thâm niên làm việc,
vv….Tiền lương dựa vào sự đóng góp của nhân viên có ba nội dung quan trọng gồm
đánh giá thành tích cá nhân, các khung lương được thiết kế để phản ánh
những khác biệt về thành tích, kinh nghiệm và những phương châm chỉ đạo về mức
18


tăng dựa vào thành tích (Milkovich and Boudreau, 2002).
Khía cạnh tổ chức quản lí hệ thống trả công: để chính sách trả công được thực
hiện hiệu quả, hệ thống phải được quản lí tốt và công bằng. Doanh nghiệp phải tranh
thủ sự chấp thuận của công nhân viên thông qua việc sử dụng ban thù lao gồm những
nhà quản lí chủ chốt, công nhân viên và các cán bộ công đoàn. Bên cạnh đó, chính
sách tiền lương trong doanh nghiệp cũng phải bảo đảm việc tuân thủ pháp luật bao
gồm tuân thủ các quy định về mức lương tối thiểu, thời gian tăng ca, tiền lương làm
thêm giờ, các quy định về sử dụng lao động nữ,…
1.3.3. Mô hình trả công theo 3P

Từ các yếu tố của mô hình trả công nêu trên, nhiều phương pháp trả công được
hình thành, trong đó có trả công theo phương pháp 3P. Mục tiêu của 3P là đảm bảo sự
công bằng nội bộ và thị trường trong trả công, qua đó đảm bảo khả năng thu hút, giữ
chân và tạo động lực cho người lao động.
1.3.3.1. Khái niệm mô hình trả lương 3P
3P là nguyên lý trả lương phổ biến trên thị trường. Trả lương theo 3P nghĩa là
kết hợp trả lương theo Position (vị trí, công việc), Person (cá nhân), Performance
(thành tích).
Trả lương theo công việc (P1) thể hiện làm việc gì trả lương đó. Để trả lương
theo công việc, doanh nghiệp sẽ xác định giá trị của công việc (tầm quan trọng của
công việc) và quyết định mức lương cần trả cho công việc trong tương quan với các
công việc khác và mức lương phổ biến trên thị trường lao động. Tiền lương theo công
việc thường được biểu diễn dưới dạng hàm tiền lương. Công việc càng có giá trị cao
thì mức lương càng cao.
Trả lương theo cá nhân (P2) thể hiện cùng một công việc, cá nhân có năng lực
tốt hơn được hưởng mức lương cao hơn. Để trả lương theo cá nhân, doanh nghiệp định
nghĩa các bậc năng lực hay mức độ đáp ứng của cá nhân so với yêu cầu công việc.
Trên cơ sở đó, doanh nghiệp xây dựng các bậc và mức lương tương thích với bậc năng
lực mà cá nhân đáp ứng được so với yêu cầu công việc.
Trả lương theo thành tích hay theo mức độ hoàn thành công việc (P3) thể hiện
cá nhân được giao nhiệm vụ sẽ được hưởng lương năng suất và thưởng theo mức
19


độ hoàn thành công việc.
Để thực hiện trả lương theo 3P, tiền lương thường được chia thành hai phần là
tiền lương cố định (Fix) và tiền lương biến đổi (variable). Tiền lương cố định (Fix)
được thể hiện dưới các loại thu nhập chính như tiền lương cơ bản, phụ cấp.
Tiền lương cố định được xác định dựa trên cơ sở đánh giá giá trị công việc (P1)
và đánh giá năng lực của cá nhân đảm nhận công việc (P2). Tiền lương cố định thực

chất được hiểu là tiền lương theo thời gian. Mức thực nhận của người lao động được
tính trên cơ sở kết quả chấm công.
Tiền lương biến đổi được tính toán dựa trên kết quả đánh giá mức độ hoàn
thành công việc của người lao động (P3). Tiền lương biến đổi được thể hiện dưới hình
thức hoa hồng, tiền lương năng suất, thưởng,… Thông thường, để xác định mức lương
P1 và P2, doanh nghiệp sử dụng phương pháp chấm điểm các công việc (ví dụ phương
pháp Hay) và xây dựng thang bảng lương. Thang bảng lương là tập hợp các dải lương
Min-Max cho từng loại công việc. Đảm nhận công việc nào được hưởng lương thuộc
dải lương Min-Max cho công việc đó.
Ví dụ tại bảng 2.1 cho thấy công việc chuyên viên tuyển dụng được hưởng dải
lương từ 3.23 đến 5.16 tương ứng với mức độ đáp ứng yêu cầu công việc từ 75% (tập
sự) đến 120% (outstanding).
Bảng 2.1: Ví dụ về thang bảng lương P1 và P2
Chức danh

Điểm giá trị
công việc (mức
độ quan trọng)

Hệ số lương
chuẩn (đáp
ứng 100%)

Hệ số lương
min
( đáp ứng 75%)

Hệ số lương
max (đáp
ứng 120%)

Trưởng phòng kinh doanh
Trưởng phòng nhân sự
Kế toán trưởng
Chuyên viên tuyển dụng
Nhân viên marketing
Nhân viên bán hàng

800
650
680
430
420
480

8
6.5
6.8
4.3
4.2
4.8

6.00
4.88
5.10
3.23
3.15
3.60

9.60

7.80
8.16
5.16
5.04
5.76

Ngoài ra, với một số công việc đòi hỏi sự trưởng thành về chuyên môn, doanh
nghiệp sẽ xây dựng cơ chế trả lương gắn với lộ trình phát triển năng lực. Ví dụ tại
bảng 2.2 cho thấy, một lập trình viên có thể được bổ nhiệm vào nhiều ngạch lương (dải
Min-Max) khác nhau tùy thuộc vào mức độ đáp ứng yêu cầu công việc.
20