Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh công ty điện lực bà rịa vũng tàu đến năm 2020 , luận văn thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH



………

………

NGUYỄN VĂN GIÁP

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH



………

………

NGUYỄN VĂN GIÁP

CHUYÊN NGÀNH
MÃ SỐ

: QUẢN TRỊ KINH DOANH
: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG

TP Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn đƣợc hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dƣới sự hƣớng dẫn
khoa học của PGS. TS. Hồ Tiến Dũng. Các số liệu và kết quả có đƣợc trong Luận văn
tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Văn Giáp


MỤC LỤC

--- ---

TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC TỔNG HỢP CÁC BẢNG

DANH MỤC TỔNG HỢP CÁC HÌNH
CHƢƠNG 1..................................................................................................................................4
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC................................................4

1.1. Khái niệm về chiến lƣợc........................................................................................ 4
1.2. Vai trò và tầm quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh............................................ 5
1.2.1. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh.............................................................................................. 5
1.2.2. Tầm quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh............................................................................... 5

1.3. Các loại chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp................................................. 6
1.3.1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lƣợc........................................................................................... 6
1.3.2. Căn cứ tầm quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh.................................................................... 6
1.3.3. Căn cứ theo quá trình chiến lƣợc................................................................................................ 6
1.3.4. Căn cứ vào nguồn của tổ chức.................................................................................................... 7
1.3.5. Căn cứ vào cấp làm chiến lƣợc kinh doanh............................................................................... 7

1.4. Nội dung chủ yếu của chiến lƣợc kinh doanh........................................................ 7
1.5. Những yếu tố ảnh hƣởng tới công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh.............8
1.5.1. Nhóm nhân tố khách quan........................................................................................................... 8
1.5.2. Nhóm nhân tố chủ quan............................................................................................................... 9

1.6. Quy trình xây dựng và thực hiện chiến lƣợc.......................................................... 9
1.6.1. Xác định mục tiêu chiến lƣợc................................................................................................... 10
1.6.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp............................................................... 11
1.6.3. Nhận dạng các phƣơng án chiến lƣợc và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phù hợp.............16
1.6.4. Đánh giá thực hiện chiến lƣợc.................................................................................................. 19

TÓM TẮT CHƢƠNG I.............................................................................................. 19
CHƢƠNG 2................................................................................................................................21
PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG

TY ĐIỆN LỰ...............................................................................................................................21

2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu................................. 21
2.1.1. Sự hình thành và phát triển của Công ty................................................................................... 21
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty............................................................................................. 21
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty...................................................................................................... 22


2.2. Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty giai đoạn 2011-2020.................................... 22
2.2.1. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty........................................................................ 23
2.2.2. Hình thành và lựa chọn các phƣơng án chiến lƣợc kinh doanh phù hợp...............................31

2.3. Đánh giá việc thực hiện chiến lƣợc kinh doanh Công ty giai đoạn 2001-2013....33
2.3.1. Chiến lƣợc phát triển kinh doanh điện năng và dịch vụ khách hàng......................................33
2.3.2. Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực...................................................................................... 41
2.3.3. Chiến giảm chi phí.................................................................................................................... 44
2.3.4. Chiến lƣợc mở rộng sản xuất kinh doanh................................................................................ 48

TÓM TẮT CHƢƠNG 2.............................................................................................. 51
CHƢƠNG 3................................................................................................................................52
MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG TY ĐIỆN
LỰ

U ĐẾN NĂM 2020..........................................................................52

3.1. Dự báo nhu cầu phụ tải điện năng tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2020.............52
3.1.1. Cơ sở lập dự báo nhu cầu điệ
3.1.2. Kết quả dự báo nhu cầu điệ

3.2. Các mục tiêu của công ty Điện lự

Bà Rịa Vũng Tàu.....................................................52
ến năm 2020................................................53

ến 2015 và 2020.......................53

3.2.1. Cơ sở để xác định mục đến năm 2015 và 2020........................................................................53
3.2.2. Các mục tiêu.............................................................................................................................. 54

3.3. Một số giải pháp để thực hiện chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2020...................55
3.3.1. Giải pháp về kinh doanh điện năng và dịch vụ khách hàng.....................................................55
3.3.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực......................................................................................... 60
3.3.3. Giải pháp thực hiện chiến lƣợc giảm chi phí........................................................................... 67
3.3.4. Giải pháp thực hiện chiến lƣợc mở rộng sản xuất kinh doanh................................................74

TÓM TẮT CHƢƠNG III............................................................................................ 78
KẾT LUẬN..................................................................................................................................79
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
EVN

Tập đoàn Điện lực Việt Nam

EVN SPC

Tổng Công ty Điện lực Miền Nam

PC BRVT

Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu

BRVT

Bà Rịa Vũng Tàu

SAIDI

Chỉ số thời gian mất điện trung bình của lƣới điện phân phối
System Average Interruption Duration Index

SAIFI

Chỉ số về số lần mất điện trung bình của lƣới điện phân phối
System Average Interruption Frequency Index

MAIFI

Chỉ số về số lần mất điện thoáng qua trung bình của lƣới điện

Momentary Average Interruption Frequency Index
CMIS

Customer Management Information System
Hệ thống Thông tin Quản lý Khách hàng

FMIS

Hệ quản trị tài chính

Finance and Management Information System

SCADA

Hệ thống điều khiển giám sát và thu thập dữ liệu từ xa
Supervisiory control and data acquisition

DSM

Chƣơng trình quản lý nhu cầu điện năng
Demand side Management

PLC

Công nghệ truyền thông trên đƣờng dây điện
Power Line Communication

TTĐN

Tổn thất điện năng

SXKD

Sản xuất kinh doanh

DVKH

Dịch vụ khách hàng

ĐTXD-SCL

Đầu tƣ xây dựng và sửa chữa lớn

XDCB

Xây dựng cơ bản

QLCL

Quản lý chất lƣợng

BHLĐ

Bảo hộ lao động


VHAT

Vận hành an toàn

LĐTL

Lao động tiềng lƣơng

NNL

Nguồn nhân lực

CNTT

Công nghệ thông tin

CSDL

Cơ sở dữ liệu

VTTB

Vật tƣ thiết bị

PAĐT

Phƣơng án đầu tƣ

VHDN

Văn hóa doanh nghiệp

MBA

Máy biến áp


DANH MỤC TỔNG HỢP CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Bảng ma trận SWOT……………………………………………………

32

Bảng 2.2: Tổng hợp kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng

trên địa bàn tỉnh BRVT đối với ngành điện……………………………………….

37

Bảng 2.3: Các chỉ số về độ tin cậy lƣới điện năm 2012……………………………

38

Bảng 3.3: Số liệu một số khoản mục chi phí trong năm các 2011 – 2013…………

44

Bảng 3.4: Bảng giá trị tồn kho năm 2012………………………………………….

46

Bảng 3.5: Thống kê tiến độ một số công trình điển hình giai đoạn 2011-2013……

48

Bảng 3.6: Doanh thu từ sản xuất khác qua các năm từ 2003 đến 2013……………

49

Bảng 3.7: Bảng thống kê thị trƣờng trong lĩnh vực kinh doanh khác năm 2012…..

50

Bảng 3.1: Tổng hợp dự báo nhu cầ

53

- 2020 …….

Bảng 3.2: Tổng hợp dự báo điện thƣơng phẩm doanh thu và tổn thất điện năng
giai đoạn 2013 – 2020……………………………………………………………... 57
Bảng 3.3: Tổng hợp giá trị tồn kho 9 tháng đầu năm 2013………………………...

70


DANH MỤC TỔNG HỢP CÁC HÌNH

Hình 1.1: Các bƣớc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh……………………………... 10
Hình 1.2 : Mô hình 5 áp lực của M.Porter phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại….. 12
Hình 1.3: Ma trận SWOT …………………………………………………………. 18
Hình 1.4: Cơ sở lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh………………………………….. 18
Hình 2. 1: Sơ đồ tổ chức Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu…………………… 22
Hình 2.2. Doanh thu và sản lƣợng điện thƣơng phẩm…………………………….. 33
Hình 2.3. Cơ cấu thành phần các phụ tải…………………………………………... 34
Hình 2.4. Giá bán điện bình quân………………………………………………….. 34
Hình 2.5. Tỷ lệ tổn thất điện năng…………………………………………………. 35
Hình 2.6. Năng suất lao động……………………………………………………… 35
Hình 2.7. Tỷ lệ tồn nợ cuối năm ( tính đến 31/12 hàng năm)……………………...

40


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Năng lƣợng nói chung và năng lƣợng điện nói riêng có vai trò rất quan trọng
trong việc phát triển sản xuất và mọi mặt của đời sống xã hội hiện đại. Điện năng là
động lực chính để phát triển sản xuất, đảm bảo an ninh quốc phòng và đời sống của
nhân dân. Vấn đề đảm bảo an ninh năng lƣợng điện cho Quốc gia nói chung và các
vùng kinh tế trọng điểm nói riêng là vấn đề hết sức quan trọng để đảm bảo cho sự phát
triển bền vững về kinh tế xã hội và giữ vững an ninh chính trị. Trong một số năm vừa
qua, chúng ta đã chứng kiến tình trạng thiếu điện, làm ảnh hƣởng nghiêm trọng đến
sản xuất và đời sống của nhân dân trên phạm vi cả nƣớc. Hoạt động sản xuất kinh
doanh điện có 3 khâu chính là sản xuất, truyền tải và phân phối điện. Các khâu đó có
quan hệ chặt chẽ với nhau trong việc cung cấp điện trong một địa bàn nhất định. Khâu
phân phối điện năng là khâu cuối cùng có vai trò quan trọng trong việc cung cấp điện
năng cho sản xuất và sinh hoạt phục vụ đời sống nhân dân, đồng thời, khâu phân phối
điện năng cũng là khâu trực tiếp bán sản phẩm, tạo doanh thu bù đắp lại chi phí của
khâu sản xuất và truyền tải điện.
Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu là một trong 21 Công ty Điện lực trực thuộc
Tổng Công ty Điện lực Miền Nam (một trong 5 T
có chức năng, nhiệm vụ

ản xuất và kinh doanh, bán điện trên địa bàn tỉnh Bà

Rịa Vũng Tàu. Từ ngày thành lập đến nay Công ty Điện lực BRVT đã có những bƣớc
phát triển vƣợt bậc về qui mô, trình độ kỹ thuật công nghệ và trình độ quản lý, đã cung
cấp đủ điện cho nền kinh tế và sinh hoạt của nhân dân trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng
Tàu. Độ tin cậy cung cấp điện và an toàn ngày càng cao, uy tín đối với khách hàng
dùng điện cũng ngày càng đƣợc cải thiện.
Tỉnh BRVT nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, với nhiều ngành kinh
tế mũi nhọn của Đất nƣớc nhƣ dầu khí, cảng biển, du lịch, hải sản,…với tốc độ tăng
trƣởng về điện gần 15% trong suốt 10 năm qua. Việc đáp ứng đủ điện phục vụ cho

phát triển kinh tế xã hội của tỉnh là vấn đề hết sức quan trọ


2

2011-2015 đƣa ra, với mục tiêu đƣa tỉnh BRVT trở thành tỉnh công nghiệp theo
hƣớng hiện đại vào năm 2015. Công ty Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu đang đứng trƣớc
những cơ hội phát triển đồng thời đối mặt với nhiều thách thức mới.
Để thực hiện chiến lƣợc kinh doanh, Công ty đã đề ra những giải pháp cụ thể đối
với từng lĩnh vực và bƣớc đầu đã gặt hái những thành công. Tuy nhiên, bên cạnh
những thành tích đạt đƣợc, vẫn còn rất nhiều vấn đề còn hạn chế cần phải giải quyết:
Đó là vấn đề cấp điện chƣa thật sự ổn định, còn để xảy ra tình trạng thiếu điện, chất
lƣợng điện năng và chất lƣợng dịch vụ chƣa đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Bên
cạnh đó, vấn đề giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của các Tổng
Công ty nhà nƣớc nói chung và Ngành điện nói riêng hiện nay đang là vấn đề đang
đƣợc dƣ luận xã hội hết sức quan tâm, đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay, khi mà giá
điện đƣợc tăng liên tục. Để giải quyết tốt vấn đề này cần phải đề ra các giải pháp triệt
để, hữu hiệu, phù hợp với thực tế nhằm thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty.
Chính vì lý do đó, tôi đã chọn đề tài: “Giải pháp thực hiện chiến lƣợc lƣợc kinh doanh
Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2020”
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận chung về chiến lƣợc kinh doanh;
- Phân tích thực trạng của các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Điện
lực Bà Rịa Vũng Tàu giai đoạn 2001-2013;
- Đề xuất các giải pháp hữu hiệu để thực hiện chiến lƣợc kinh doanh Công ty
Điện lực BRVT đến năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Điện lực Bà Rịa –
Vũng Tàu
Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Bà

Rịa Vũng tàu giai đoạn từ năm 2001-2013.


3

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của Chủ nghĩa Mác - Lê nin là
phƣơng pháp luận chung nghiên cứu luận văn, trên cơ sở đó Luận văn sử dụng các
phƣơng pháp cụ thể nhƣ: Phƣơng pháp thống kê, phƣơng pháp phân tích, phƣơng pháp
dự báo, phƣơng pháp điều tra khảo sát thực tế, phƣơng pháp so sánh, đối chiếu,...

5. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
đƣợc chia làm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lƣợc Công ty.
Chƣơng 2: Phân tích tình hình thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty
Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu từ năm 2001 đến năm 2013.
Chƣơng 3: Một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Điện
lực Bà Rịa - Vũng Tàu đến năm 2020.


4

Chƣơng 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC
1.1. Khái niệm về chiến lƣợc
Thuật ngữ chiến lƣợc có nguồn gốc từ rất lâu, trƣớc đây thuật ngữ này lần đầu
tiên đƣợc sử dụng trong quân sự. Ngày nay, thuật ngữ này đã đƣợc sử dụng trong hầu
hết các lĩnh vực: Kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế
ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô.

M. Porter cho rằng: "Chiến lƣợc là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh”.
Hay nói cách khác, chiến lƣợc là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm
các hoạt động khác biệt.
Theo quan niệm của Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách “Chiến lƣợc”,
ngƣời đã đƣợc nhận giải thƣởng của Havard L’expandsion năm 1983 thì “Chiến lƣợc
là nhằm phác họa những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ
đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh
nghiệp”.
Nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R. Arnold, Bopby G.Bizrell trong cuốn
“Chiến lƣợc và sách lƣợc kinh doanh” cho rằng "Chiến lƣợc đƣợc định ra nhƣ là kế
hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hƣớng tổ chức đi đến mục tiêu
mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách (định
hƣớng cho việc thông qua quyết định ) và các thủ pháp tác nghiệp ”.
Quan niệm của Alfred Chandle (trƣờng đại học Harward) cho rằng: “Chiến lƣợc
kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của đơn vị kinh doanh,
đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết
yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Nhìn chung các quan niệm về thuật ngữ chiến lƣợc đều bao hàm và phản ánh các
vấn đề sau: Mục tiêu của chiến lƣợc; Thời gian thự

; Quá trình ra quyết định

chiến lƣợc; Nhân tố môi trƣờng cạnh tranh; Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói
chung và theo từng hoạt động nói riêng.


5

Nhƣ vậy, ta thấy chiến lƣợc của doanh nghiệp là một “sản phẩm” kết hợp đƣợc
những gì môi trƣờng có; Những gì doanh nghiệp có thể; Và những gì doanh nghiệp

mong muốn.
1.2. Vai trò và tầm quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh đóng một vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp:
- Làm kim chỉ nam cho sự tập hợ

ất tất cả các lực lƣợng và nguồn

lực trong doanh nghiệp.
- Cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích, đánh giá đƣợc sự biến động
trong môi trƣờng cạnh tranh.
- Tạo cho doanh nghiệp thế chủ động phòng ngừa và đối phó với rủi ra, tận
dụng cơ hội, khai thác và sử dụng tối đa các tài nguyên, tiềm năng của mình từ đó phát
huy đƣợc sức mạnh tối đa của doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh.
- Giúp cho doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực của mình vào các lĩnh vực,
trong từng thời điểm một cách hợp lý.
- Giúp cho doanh nghiệp tăng sự liên kết, gắn bó của các nhân viên, quản trị
viên trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
- Giúp cho doanh nghiệp tăng doanh số bán.
- Đảm bảo sự phát triển liên tục trên cơ sở kế thừa và kết hợp phát triển giữa
quá khứ, hiện tại và tƣơng lai.
1.2.2. Tầm quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh
Việc xây dựng và thông tin về chiến lƣợc là một trong số những hoạt động quan
trọng nhất của ngƣời quản lý cấp cao. Một tổ chức không có chiến lƣợc cũng giống
nhƣ con tàu không có bánh lái. Thực vậy, hầu hết những thất bại trong công việc làm
ăn đều có thể là do việc thiếu một chiến lƣợc, hoặc chiến lƣợc sai lầm, hoặc thiếu việc
triển khai một chiến lƣợc đúng đắn. Nếu không có một chiến lƣợc thích hợp đƣợc
thực thi một cách có hiệu quả thì thất bại hầu nhƣ là chắc chắn.

6

1.3. Các loại chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
Tùy theo mỗi cách phân loại khác nhau mà chúng ta có các loại chiến lƣợc kinh
doanh khác nhau.
1.3.1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lƣợc
Căn cứ vào phạm vi của chiến lƣợc, có thể phân chia chiến lƣợc thành:
- Chiến lƣợc kinh doanh tổng quát: Chiến lƣợc kinh doanh tổng quát đề cập
đến những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định
những vấn đề sống còn của doanh nghiệp, phƣơng châm dài hạn, mục tiêu dài hạn.
- Chiến lƣợc kinh doanh từng lĩnh vực: Giải quyết những lĩnh vực cụ thể trong
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để từ đó thực hiện chiến lƣợc tổng quát, nhƣ
chiến lƣợc sản phẩm, chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc nguồn
nhân lực, chiến lƣợc công nghệ.
1.3.2. Căn cứ tầm quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh
Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lƣợc, có thể phân chia chiến lƣợc thành:
- Chiến lƣợc kinh doanh kết hợp, bao gồm: Kết hợp phía trƣớc, kết hợp phía
sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.
- Chiến lƣợc kinh doanh theo chuyên sâu: Thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị
trƣờng, phát triển sản phẩm.
- Chiến lƣợc kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo
chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp.
- Các chiến lƣợc kinh doanh đặc thù: Bao gồm liên doanh, thu hẹp hoạt động,
thanh lý.
1.3.3. Căn cứ theo quá trình chiến lƣợc
Căn cứ vào quá trình, có thể phân chia chiến lƣợc thành:
- Chiến lƣợc định hƣớng: Bao gồm những định hƣớng lớn về chức năng, nhiệm
vụ, mục tiêu chiến lƣợc trên cơ sở phán đoán môi trƣờng và phân tích nội bộ doanh
nghiệp. Chiến lƣợc định hƣớng là phƣơng án chiến lƣợc cơ bản của doanh nghiệp.

- Chiến lƣợc hành động: Bao gồm các phƣơng án hành động trong những tình

huống khác nhau và những điều chỉnh trong quá trình triển khai chiến lƣợc.


7

1.3.4. Căn cứ vào nguồn của tổ chức
- Chiến lƣợc do khởi thảo: Chiến lƣợc này bắt nguồn từ các mục tiêu của doanh
nghiệp do ban quản trị cao cấp xác định, nó có thể cho phép có sự tuỳ ý khá lớn hoặc

cũng có thể đƣợc lý giải hết sức đầy đủ và chặt chẽ.
- Chiến lƣợc do gợi mở: Bắt nguồn từ các tình huống trong đó các nhân viên đã
vạch ra những trƣờng hợp ngoại lệ cho cấp quản lý phía trên.
- Chiến lƣợc do ngầm định: Do cấp dƣới suy diễn những điều nhất định - đúng
hoặc sai - từ các quyết định và hành vi của cấp trên.
- Chiến lƣợc do sức ép: Sinh ra từ những áp lực bên ngoài nhƣ các hiệp hội và
các cơ quan nhà nƣớc.
1.3.5. Căn cứ vào cấp làm chiến lƣợc kinh doanh
- Chiến lƣợc kinh doanh cấp công ty: Là chiến lƣợc tổng quát, xác định đƣợc
những mục tiêu dài hạn và những phƣơng thức để đạt đƣợc những mục tiêu đó trong
từng thời kỳ.
- Chiến lƣợc kinh doanh cấp cơ sở: Là chiến lƣợc xác định những mục tiêu cụ
thể và cách thức để đạt đƣợc những mục tiêu đó trong lĩnh vực của mình trên cơ sở
các mục tiêu tổng quát của cấp trên.
- Chiến lƣợc kinh doanh cấp chức năng: Là chiến lƣợc tập trung hỗ trợ cho
chiến lƣợc kinh doanh cấp công ty và cấp cơ sở.
1.4. Nội dung chủ yếu của chiến lƣợc kinh doanh
Nhƣ phần trên đã đề cập, do có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lƣợc kinh
doanh cho nên cũng có nhiều quan niệm về nội dung của chiến lƣợc. Tuy nhiên, có thể

nhận định một điểm chung nhất giữa các quan niệm đó là: Chiến lƣợc kinh doanh của
doanh nghiệp là chiến lƣợc tổng quát của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh. Nó
đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn
của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc kinh doanh bao gồm các chiến lƣợc chung và chiến lƣợc bộ phận có
liên kết hữu cơ với nhau tạo thành chiến lƣợc kinh doanh hoàn chỉnh bao trùm mọi


8

hoạt động của doanh nghiệp. Bất kỳ một chiến lƣợc kinh doanh nào, dù là chiến lƣợc
tổng quát hay chiến lƣợc bộ phận, về cơ bản, có những nội dung chủ yếu sau:
(1) Quan điểm tƣ tƣởng của doanh nghiệp: Hạt nhân là triết lý kinh doanh của
doanh nghiệp đó. Nó trả lời câu hỏi đâu là niềm tin cơ bản, giá trị nguyện vọng và các
ƣu tiên triết lý của doanh nghiệp.
(2) Chiến lƣợc kinh doanh xác định các mục tiêu cho doanh nghiệp: Trong
từng thời kỳ, từng phạm vi hoạch định chiến lƣợc. Mặt khác chiến lƣợc kinh doanh
hƣớng cho doanh nghiệp biết phải tập trung vào những khâu xung yếu nào và xác định
những mục tiêu hợp lý cho doanh nghiệp.
(3) Chiến lƣợc kinh doanh nhằm xác định phƣơng hƣớng thực hiện mục tiêu:
Phƣơng thức này đƣợc lựa chọn trong số tất cả các phƣơng án đƣợc xây dựng thông
qua các kỹ thuật phân tích về khả năng hiện tại của doanh nghiệp để từ đó lựa chọn
cho doanh nghiệp một phƣơng thức hợp lý.
(4) Chiến lƣợc kinh doanh thể hiện phƣơng án chiến lƣợc: Trong quyết định
đó, đề cập các giải pháp cụ thể đối với các mặt hoạt động của doanh nghiệp trên cơ sở
phân tích, đánh giá thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh và hơn thế, dự kiến đƣợc
các kết quả có thể đạt đƣợc.
1.5. Những yếu tố ảnh hƣởng tới công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
1.5.1. Nhóm nhân tố khách quan
Các phân tích về môi trƣờng kinh doanh bao gồm môi trƣờng vĩ mô và môi

trƣờng đặc thù đƣợc xem nhƣ các nhân tố khách quan tác động, ảnh hƣởng tới công
tác hoạch định chiến lƣợc của doanh nghiệp. Bởi đó là các căn cứ cần thiết để xây
dựng chiến lƣợc kinh doanh, một chiến lƣợc bám sát mọi biến động của môi trƣờng.
Bất kỳ một sự biến động nào cũng có thể làm thay đổi trạng thái hoạt động của doanh
nghiệp và có thể làm biến đổi kết quả của mục tiêu đề ra. Công tác hoạch định chiến
lƣợc sẽ phân tích, đo lƣờng đƣợc những biến động đó ở mức kiểm soát đƣợc, để đƣa
ra các chính sách điều chỉnh thích hợp, có thể khai thác các yếu tố thuận lợi và tránh
đƣợc những đe doạ đem lại từ môi trƣờng.


9

1.5.2. Nhóm nhân tố chủ quan
Một trong những quan điểm nhấn mạnh nội lực bên trong của doanh nghiệp khi
tiến hành hoạch định chiến lƣợc kinh doanh sẽ khai thác đƣợc những ƣu thế cạnh
tranh mà khó có một doanh nghiệp nào có thể bắt chƣớc đƣợc. Tuy nhiên các tiềm
năng của doanh nghiệp không phải lúc nào cũng ổn định và đáp ứng đƣợc các đòi hỏi
mà doanh nghiệp yêu cầu khi cần thiết.
Chính điều đó làm cho doanh nghiệp khó giải quyết đƣợc các vấn đề phát sinh
vƣợt quá khả năng của doanh nghiệp. Nhƣng dù sao doanh nghiệp cũng có thể chi
phối đƣợc những nguồn nội lực này vì nó nằm trong sự kiểm soát của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp biết phải làm gì, sử dụng những gì phục vụ cho chiến lƣợc kinh doanh
của mình một cách có hiệu quả. Ví dụ nhƣ các doanh nghiệp lớn và nổi tiếng biết sử
dụng thƣơng hiệu của mình nhƣ thế nào để tạo ra đƣợc những hình ảnh ấn tƣợng trên
thị trƣờng nhằm thu hút khách hàng. Đó là một nhân tố chủ quan điển hình đƣợc
doanh nghiệp khai thác hiệu quả khi xây dựng chiến lƣợc xâm nhập thị trƣờng của sản
phẩm mới. Ngoài ra có nhiều nhân tố chủ quan khác cũng tạo nên đƣợc thế mạnh cho
doanh nghiệp khi cạnh tranh trên thị trƣờng nhƣ nguồn nhân lực, nguồn tài chính,…
Các nhà hoạch định chiến lƣợc kinh doanh nếu nhấn mạnh vào các nguồn lực
của doanh nghiệp khi hoạch định chiến lƣợc kinh doanh thì các chiến lƣợc đó có

chiều hƣớng tập trung vào các nhân tố bên trong coi đó là các yếu tố quyết định đến sự
thành công của doanh nghiệp.
1.6. Quy trình xây dựng và thực hiện chiến lƣợc
Nội dung của chiến lƣợc chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định phạm vi
hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất và thị trƣờng. Khi đề ra nhiệm vụ
chiến lƣợc cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử hình thành, mong muốn của ban lãnh
đạo, các điều kiện môi trƣờng kinh doanh, nguồn lực hiện có và khả năng sở trƣờng
của doanh nghiệp. Nhiệm vụ chiến lƣợc giúp lãnh đạo xác định mục tiêu dễ dàng hơn,
cụ thể hơn, nó xác định mức độ ƣu tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giá tiềm năng
của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hƣớng đi tƣơng lai của doanh nghiệp.


10

Xác định mục tiêu

Phân tích môi trƣờng

Phân tích môi trƣờng
bên trong

Phân tích môi trƣờng
bên ngoài

Nhận dạng các
phƣơng án chiến lƣợc

Chọn chiến lƣợc

Lập kế hoạch

Đánh giá

Hình 1.1: Các bƣớc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
1.6.1. Xác định mục tiêu chiến lƣợc
Mục tiêu chiến lƣợc là chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt đƣợc, đƣợc
suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhƣng cụ thể và rõ ràng hơn, đƣợc lƣợng hoá
thành những con số: mức tăng trƣởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị phần, thƣờng có
hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn. Mục tiêu dài hạn là toàn bộ kết quả mong muốn
cuối cùng mà doanh nghiệp muốn đạt đƣợc trong khoảng thời gian dài hơn một năm
với các nội dung cụ thể: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển vệc
làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội. Mục tiêu ngắn hạn là các
kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt đƣợc trong một chu kỳ, đƣợc lƣợng hoá
thành con số. Nguyên tắc khi xác định mục tiêu đó là:
- Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;


11

- Có tính liên kết, tƣơng hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác;
- Phải xác định đƣợc mục tiêu ƣu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm vụ
đề ra đối vơi doanh nghiệp trong từng giai đoạn.
1.6.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp
1.6.2.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài
Một là, môi trường kinh tế: Thực trạng và xu hƣớng nền kinh tế luôn có ảnh
hƣởng đến thành công và chiến lƣợc của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ
tăng trƣởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát, tỷ giá hối đoái. Các biến động tất cả
những yếu tố này đều ảnh hƣởng đến doanh nghiệp.
Hai là, môi trường công nghệ: Mức độ tăng trƣởng kinh tế của các nƣớc phát
triển bị chi phối mạnh mẽ bởi các công nghệ hiện đại. Những công nghệ mới đem lại

những phƣơng pháp chế tạo mới cho những sản phẩm đã ổn định, những qui trình
công nghệ mới giúp giảm chi phí đáng kể trong giá thành sản phẩm.
Ba là, môi trường văn hoá xã hội: Đối với quản trị chiến lƣợc, yếu tố văn hoá, xã
hội là nhạy cảm, hay thay đổi nhất. Lối sống của dân cƣ thay đổi nhanh chóng dẫn đến
thái độ tiêu dùng thay đổi. Trình độ dân trí ngày một cao hơn, do vậy đòi hỏi nhu cầu
ngày càng cao về chất lƣợng, phong phú về chủng loại sản phẩm. Đây là một thách
thức đối với nhà sản xuất và cung cấp dịch vụ.
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trƣờng văn hoá- xã hội
nhất định. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản
phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra. Môi trƣờng văn hoá xã hội có thể ảnh
hƣởng đến các quyết định mang tính chiến lƣợc nhƣ: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng,
lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối,...
Bốn là, môi trường tự nhiên: Môi trƣờng tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí
hậu, môi trƣờng sinh thái. Đe doạ từ những biến đổi của khí hậu làm ảnh hƣởng lớn
đối với các doanh nghiệp. Do vậy việc dự đoán trƣớc những yếu tố thay đổi khí hậu
thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đƣa ra những quyết định về
sản phẩm của mình.


12

Môi trƣờng tự nhiên xấu đi đang là một thách thức lớn đối với hầu hết các doanh
nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là năng lƣợng cạn kiệt, mức độ ô
nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn.
Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải trang bị thêm các thiết bị
xử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do nhu cầu bảo vệ của môi trƣờng.
Năm là, môi trường chính trị - pháp luật:
Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hƣởng đến chiến lƣợc phát triển của doanh
nghiệp theo những hƣớng khác nhau. Chúng có thể là cơ hội đối với doanh nghiệp này
nhƣng lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác. Chính sách mở rộng khuyến khích

nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh là nguy cơ đối
với các doanh nghiệp nhà nƣớc nhƣng lại là cơ hội đối với các nhà sản xuất kinh
doanh tƣ nhân đƣợc tham gia thị trƣờng.
Sáu là, phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
Một ngành sản xuất bao gồm nhiều doanh nghiệp đƣa ra những sản phẩm, dịch
vụ nhƣ nhau hoặc có thể thay thế đƣợc cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán
các thế lực cạnh tranh trong môi trƣờng ngành để xác định cơ hội và những đe doạ đối
với doanh nghiệp của mình. Sau đây là một mô hình rất phổ biến của Michael Porter
với 5 lực lƣợng cạnh tranh:
Các đối thủ mới tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong
Nhà cung cấp

ngành

Khách hàng

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Hình 1.2 : Mô hình 5 lực lƣợng của M.Porter phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại


13

-

Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thoả mãn

một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ƣu tiên khi mua sắm giữa các các sản

phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong
cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu.
-

Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu cạnh tranh đó là số lƣợng và tầm cỡ
các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Nếu các doanh nghiệp là nhỏ lẻ,

không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ phân tán. Nếu nhu cầu thị
trƣờng lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm và ngƣợc lại, nếu nhu cầu thị trƣờng nhỏ thì
cạnh tranh trở nên gay gắt.
-

Hàng rào ra khỏi ngành: khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu đi buộc
các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi ngành; chi phí khi rút khỏi ngành làm
cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:
+ Chi phí đầu tƣ: nhà xƣởng, thiết bị, công nghệ,...
+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tƣ, các thủ tục hành chính...
+ Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân,...
Vốn đầu tƣ ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ ít
hơn. Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tƣ phải bỏ một lƣợng tiền
nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào nhƣ máy móc thiết bị, nguyên vật liệu,... để
tạo ra những sản phẩm đầu ra. Nhƣ vậy nếu đầu tƣ ban đầu càng lớn thì sự mạo hiểm
rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn gia nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi
ra quyết định đầu tƣ.
-

Rào cản về mặt pháp lý: là những qui định của Nhà nƣớc về các điều kiện đƣợc
tham gia kinh doanh nhƣ điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực lƣợng lao
động,... các qui định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhập ngành và
ngƣợc lại.

Bảy là, phân tích nhà cung cấp:
Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe doạ đối với ngành sản xuất khi
họ tăng giá bán, hạn chế số lƣợng, chất lƣợng không đảm bảo. Doanh nghiệp cần chú
ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp. Tuy nhiên nhà cung cấp chỉ có thể


14

gây sức ép đƣợc đối với doanh nghiệp trong trƣờng hợp sau: Có ít nhà cung cấp cho
ngành sản xuất; Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế; Có ƣu thế chuyên biệt hoá về sản
phẩm và dịch vụ; Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm.
Tám là, phân tích khách hàng:
Khách hàng là đối tƣợng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm, nhận
biết đối tƣợng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xác định thị trƣờng
sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tƣ cần thiết. Nhu cầu của khách hàng là yếu tố cơ bản
nhất đƣợc các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm để quyết định nên hay không nên duy
trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó. Khả năng gây sức ép của khách hàng
càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn. Khách hàng thƣờng gây sức
ép đối với doanh nghiệp trong những trƣờng hợp sau: Họ là khách hàng mua với qui
mô lớn; Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn; Có khả
năng hội nhập ngƣợc để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất ra sản phẩm.
Chín là, phân tích sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhƣng nó có thể ảnh hƣởng đến khả
năng sinh lợi của thị trƣờng là mối đe doạ cho doanh nghiệp. Cần đặc biệt quan tâm
đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến, chuyển đổi do những tiến bộ về
công nghệ mang lại.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công nghệ.
Muốn đạt đƣợc thành công trong công việc về kinh doanh của mình các doanh nghiệp
cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ mới vào chiến lƣợc phát
triển.

1.6.2.2. Phân tích môi trƣờng bên trong
Môi trƣờng bên trong doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh
nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để
nhận biết đƣợc những điểm mạnh cũng nhƣ điểm yéu của doanh nghiệp đó, tạo cơ sở
cho việc hoạch định chiến lƣợc và thực thi chiến lƣợc kinh doanh. Đối tƣợng đƣợc
xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm


15

kiểm soát của doanh nghiệp. Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế
toán, marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức.
Một là, yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức
quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Con ngƣời cung cấp dữ liệu đầu
vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trƣờng, lựa chọn thực hiện và
kiểm tra các chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó tác động tích cực hoặc cản trở
đối với việc thực hiện các chƣơng trình hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh
nghiệp. Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực và kinh nghiệm của cán bộ;
lãnh đạo các cấp làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứng với sự biến đổi
của thị trƣờng.Việc xây dựng đƣợc một nề nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt và có khả
năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhất, có sự gắn bó với
doanh nghiệp, xây dựng đƣợc văn hoá doanh nghiệp lành mạnh.
Hai là, yếu tố nghiên cứu phát triển:
Công tác nghiên cứu của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí
đứng đầu trong ngành hoặc ngƣợc lại. Yếu tố về nghiên cứu phát triển sản xuất bao
gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng những thành tựu
khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị
trƣờng.
Bộ phận nghiên cứu phát triển phải thƣờng xuyên theo dõi điều kiện môi trƣờng

kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý,... giúp hệ thống đƣợc cập
nhật, bổ sung những luồng thông tin mới nhất nhằm có chiến lƣợc đổi mới kịp thời về
công nghệ.
Ba là, yếu tố tài chính:
Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các việc phân tích, lập kế
hoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của công ty, lập các báo cáo
tài chính và phản ánh tình hình tài chính của công ty một cách kịp thời. Bộ phận tài
chính kế toán có liên quan tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác, có
trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về tài chính, khả năng huy động vốn ngắn


16

hạn, dài hạn cho các chƣơng trình đầu tƣ và phát triển của công ty, kiểm soát chế độ
chi tiêu vè tài chính, chi phí vốn, khả năng kiểm soát giá thành, lập kế hoạch giá thành,
chi phí tài chính và lợi nhuận.
Bốn là, yếu tố sản xuất, kỹ thuật:
Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hƣởng đến sự
thành công của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấn đề liên quan đến kỹ thuật sản xuất,
công nghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm soát chi phí, hàng tồn kho, cung ứng
nguyên vật liệu,... Các yếu tố sản xuất, kỹ thuật cho thấy khả năng đáp ứng đƣợc nhu
cầu về chất lƣợng và số lƣợng theo yêu cầu của thị trƣờng, việc kiểm soát đƣợc chi
phí sản xuất rất quan trọng, nó liên quan đến chính sách giá cả của hàng hoá sản phẩm.
Năm là, các yếu tố marketing, tiêu thụ sản phẩm:
Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tổ chức
tiêu thụ hàng hoá, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trƣờng để đề ra những chính
sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới đƣa ra vào thị
trƣờng, cung cấp hàng hoá theo qui mô lớn, thu thập thông tin về thị trƣờng nhằm đƣa
ra những chính sách phù hợp cho doanh nghiệp.
1.6.3. Nhận dạng các phƣơng án chiến lƣợc và lựa chọn chiến lƣợc kinh

doanh phù hợp
Để đề ra một chiến lƣợc tối ƣu, có tính chất khả thi cao cho doanh nghiệp thông
thƣờng ngƣời ta phải xây dựng nhiều phƣơng án chiến lƣợc khác nhau và đề ra các
tiêu chuẩn để làm cơ sở đánh giá, lựa chọn một chiến lƣợc tối ƣu.
1.6.3.1. Các căn cứ lựa chọn chiến lƣợc
Khi lựa chọn chiến lƣợc, doanh nghiệp cần phải xem xét các yếu tố có ảnh
hƣởng đến việc lựa chọn chiến lƣợc bao gồm cả các yếu tố khách quan và yếu tố chủ
quan. Một số yếu tố quan trọng cần xem xét nhƣ:
- Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp: sức mạnh và vị thế của doanh
nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh có thể tác động mạnh đến quá trình lựa chọn
chiến lƣợc. Thông thƣờng các doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh mạnh thƣờng chọn
chiến lƣợc tăng trƣởng, khác với doanh nghiệp có vị thế yếu lựa chọn. Doanh nghiệp