Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức, nghiên cứu tại ngân hàng thương mại việt nam ,

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

PHẠM ĐÌNH ÂN

MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ
VĂN HÓA TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

PHẠM ĐÌNH ÂN

MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ
VĂN HÓA TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2014

Kính th

a Quý Th y/Cô, em là Ph m

Qu n tr

kinh doanh – Tr

oan toàn b lu n v n trình bày d
Cơ s lý thuy t liên quan và nh
kh o t

sách, t p chí, các nghiên c u, báo cáo hay b

lu n v n là thông tin sơ c p
ngân hàng thơ ng m i trên
tích d
hi

n.

M

tlnn

c

u khoa h

Thành ph H Chí Minh, ngày …. tháng …. n m 2014
H c viên

Ph m ình Ân

c khác.


M CL

C

Trang ph
L i cam
Mclc
Danh m c các b ng
Danh m c các hình v ,

bìa
oan

Tóm t t ..............................................................................................................

CH
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6

CH

Gi
M
Ph
Ph
Ý
Kt

NG2:C
2.1
2.2
2.2.1 Phong cách lãnh
2.2.2 Phong cách lãnh
2.2.3 Phong cách lãnh
2.3
2.4
2.5
2.6

CH

Gi
Lã

V
M
M

Tóm t t ..

NG 3: P
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.8.1 Thang
3.8.2 Thang

Gi
Qu

Ph
Kí
Ph
Th
Th


3.9
3.10 Ki m
3.11 Ki m
3.12 Tóm t t ...............................................................................................

NG 4: PHÂN TÍCH D LI U..........................

CH

4.1
4.2 Mô t m u
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
CH

G

K
K
K
T
T

NG5:K TLU
5.1

K

5.2 Hàm ý ...................................................................................................

5.3
TÀI LI U THAM KH
PH
PH

PH
PH

L
L
L
L

CA
CB
CC
CD

H


Danh m c các b ng
B ng 2.1: M t s
B ng 2.2: Phân bi t lãnh
B ng 2.3: Tóm t t mô hình lãnh
B ng 2.4: Tóm t t mô hình v n hóa t
B ng 3.1: T ng h
B ng 3.2: Thang
B ng 3.3: Thang
B ng 3.4: Mô hình h i qui b i
B ng 4.1: B ng th ng kê m u nghiên c u
B ng 4.2: H s Cronbach alpha
B ng 4.3: K t qu Cronbach alpha các thang o chi ti t
B ng 4.4: K t qu phân tích EFA
B ng 4.5: Ma tr n h s tơ ng quan gi a các bi n

B ng 4.6: H s h i qui c a các m i quan h
(ch a chu n hóa)
B ng 4.7: Mô hình h i qui theo h s chu n hóa
B ng 4.8: T ng h p k t qu
nghiên c u theo h s chu n hóa
Danh m c các hình v ,

th

Hình 2.1: Mô hình v n hóa t ch c Denison
Hình 2.2: Mô hình m i quan h gi a phong cách lãnh
Hình 3.1: Quy trình nghiên c u

o và v n hóa t ch c


1

Tóm t t
Nghiên c u
trong các ngân hàng thơ ng m i có k t qu
th

c hi n kh o sát hơn 500 cán b

di n (MLQ-5X) và mô hình kh o sát v n hóa t
ra r ng phong cách lãnh
nh

ng

c

nh hình

imvnh
c

nh t quán) th
nh hình

c

phong cách lãnh
h

ng

n v n hóa t

qu n lý và nhân viên.
n ng l

c không th


2

1.1 Gi

i thi u

Ngày nay trong b i c nh thay
imtv
là cu

i bi n
c kh

m

i chi n l
nt

nhi u h

t m nhìn m i v
c

a khách hàng

t p hơn.
Nh ng thay
liên t

c trong ngu n l

nhà lãnh

o

bic

at

ch

hàng và k t qu
tri n k

ho ch chi n l

ho ch chi n l
c xem là m t t
liên quan bao g
thành viên này s
s

m nh

ã xác

nên giá tr . S
khoa h c qu n lý. T
ngh a chúng
Thông qua làm vi c cùng nhau, m i ng
m

t thói quen hay cách th
c

2005). Nhi u t

i u ch nh


3

ch

c, công ty khác. L

m

i s n ph m, d ch v

Tuy nhiên, s
l i th

c nh tranh. M

ty ph

thu

c vào lãnh

nhà lãnh

o thành công, h

c ng nh

h

cung c p m

tr

t phơ

nhân trong m t t
hóa s

c coi là t

coi là t

it.S

lãnh

o và nh

các nhà lãnh
(Mullins, 2007).
Trong nhi u th p k
th

trong lý thuy t kinh doanh. Các h

nh

ng lý gi i này nh

(Schein, 2004). Lãnh
quan

n tính hi u qu

cách lãnh

o, v

M , nh ng nghiên c
Ogbonna and Harris (2000) nghiên c
k t qu

ho t

quan h

này và ki m tra b ng ch
ng

Block (2003) ti n hành nghiên c
công ty thu c s
d ch v . K t qu

n k t qu

4

trung gian có quan h
Các c p qu n lý trung gian
quan m nh

nm

quán trong t

ch

có

nh h

trong t

ng m nh
ch

n ng l

c. Ngh

c quan tr

Cassida and Pinto-Zipp (2008) ti n hành nghiên c u v

hóa t

ch

quan h

c t i b nh vi n

gi a phong cách lãnh

iud

ng c

vi c gia t ng t
lãnh
ch

om

iv

c, v n hóa t

nh t i các ơ n v
Nghiên c
có

uc
y

hi u bi t và nh

Darwis (2010) th
hóa t

ch

tntim
t

i quan h gi
ch c. Tơ ng quan cùng chi u

ch t và v n hóa t
m nh

n v n hóa t

cách lãnh

o nghi

m

i tơ ng quan ngh ch v

v

và v n hóa t

ho t

ng t

t cho t


5

Nh

ã

cp

và v n hóa t ch
gi i quy t v n
d
L

i

ây.

u Tr ng Tu n (2011) s

phá m

i liên k t gi a v n hóa t

ngành công nghi p nh a Vi t Nam. Nghiên c
cách lãnh

o và ni m tin có th

tuy nhiên, theo h
gi

a phong cách lãnh

Tr n Th Thu Phơ ng (2010) nghiên c u v
tri n v n hóa doanh nghi p t i Vi t Nam. Nghiên c
vn

lý lu n chung v

phong cách lãnh
và m i quan h
c kh o sát.
vi c phát tri n v n hóa công ty.
Tr n Th C m Thúy (2011) nghiên c u nh h
th

a mãn v

c

u ch

ra

nh h

n s th a mãn và lòng trung thành c a nhân viên v n phòng
TP.HCM;

nh h

mãn và lòng trung thành c
qu c doanh.
T

ng k t nh ng nghiên c u tr

tính

n trong m

lãnh

o có th


6

nhìn và cơ h i ti m n ng, th m nhu n cam k t thay
m

i

t p trung n ng l

c

ng môi tr

thông tin liên l c, tính hi u qu , s
các k t qu

nghiên c

bi t trong các Ngân hàng thơ ng m i Vi t Nam
quan h

gi

a phong cá

kh n là thang
này, ch

a ch c

tri n kinh t
tr

khác nhau
ng v n hóa khác nhau. N u chúng ta gi

h

ng vào v n hóa t

nghi p và s

d

nghi p khác
ánh giá.

i u này d n

ch

c mang l i hi u qu

th

theo t ng lo i hình doanh nghi p, l nh v

ngân hàng thơ ng m i Vi t Nam.
1.2 M c tiêu nghiên c u
Nghiên c u có m c tiêu nghiên c u sau:
• Ki m ch ng m i quan h gi a phong cách lãnh o và v n hóa t ch c t i các
ngân hàng thư ng m i Vi t Nam.
• Xác nh m c

tư ng quan gi a phong cách lãnh o và v n hóa t ch c.

• Rút ra hàm ý t m i quan h gi a phong cách lãnh o và v n hóa t ch c.
1.3 Ph m vi nghiên c u
Nghiên c u c th c hi n t i các Ngân hàng thơ ng m i Vi t Nam thu c nhóm có doanh thu
và l i nhu n cao trên a bàn thành ph H Chí Minh. i t ng c


7

ánh giá là các lãnh
giám
tr

c ti p làm vi c cùng nhân viên nh t là các công ty, ngân hàng l

nh n xét phong cách lãnh
tr
h

có th

c

hoàn thành nhi m v , m c tiêu

ah.

1.4 Phương pháp nghiên c
u tiên, nghiên c
ch

c và k t qu nghiên c

l

ng các khái ni m nghiên c

m

iv

ch t, phong cách lãnh

c
Nghiên c

u lý thuy t thông qua ngu

nghiên c

u

ã xu t b

nghiên c

u ã xu t b n trong các t p ch

Management, sách
Journal of Management Education. Nghiên c
lu n tay

ôi v

t i các chi nhánh ngân hàng thơ ng m i,
bi t v

phong cách lãnh

o các khái ni m nghiên c
Bước một: th
viên ngân hàng. Nghiên c
ki m tra Cronbach alpha và sau
tính ơ n h
nghiên c

ng, giá
u lo i các bi n không


8

Bước hai: th c hi n nghiên c
c

u

c ti n hành thông qua kh o sát b ng 500 b ng câu h i

các H

is

, Chi nhánh, Phòng g

Chí Minh.
D

li u

c phân tích ki m

ra trong mô hình. Thang
alpha và phân tích nhân t

khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis). Phân tích

h i qui b i MLR (Multiple Linear Regression) b ng SPSS
các gi thuy t nghiên c u.
1.5 Ý ngh a c
M t là, nghiên c
v n hóa t ch
Hai là, k t qu
ngân hàng c ng nh cung c p ti n
phong cách lãnh
1.6 K t c u c
K t c u c a báo cáo nhiên c u
t ng quan v
nghiên c u. Chơ ng 3 trình bày thi t k và phơ ng pháp nghiên c
bày phân tích d li u, ki m

nh thang o và mô hình nghiên c u cùng các gi

thuy t.

Chơ ng 5 k t lu n và ki n ngh .

CH

NG 2: C S LÝ THUY T VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN C

U

2.1 Gi i thi u
Chơ ng 1 gi i thi u t ng quan v tài nghiên c u. Chơ ng 2 nh m m c ích gi i thi u cơ s lý
thuy t v phong cách lãnh o, v n hóa t ch c. Trên cơ s lý thuy t
này, mô hình nghiên c u lý thuy t

c xây d ng. Chơ ng này bao g m hai ph n


9

chính. Cơ s

lý th

tiên. Ti p theo là mô hình lý thuy t và mô hình nghiên c
ki m

nh.

2.2 Lãnh

o và p

Lãnh

ot

nhà tâm lý h

ct

dn

iv

tr

ng trong qu n tr và t

d

dàng, chính s

vi c

lâu

nh ngh a khái ni m lãnh

có xu h
B ng 2.1: M t s
Tác gi
Hemphill
Coons (1957)

and

Janda (1960)

Tannenbaum et
al. (1961)
Jacobs (1970)

Rauch
Behling (1984)
Schein (1992)

and


10

Tác gi
House
(1999)

et

Yukl (2002)

Tóm l i có nhi u khái ni m khác nhau v
th y

i m chung v

ki n, môi tr
cah

nh m

quan

i m c a nghiên c

ch

c mà b t k

d

i, làm h

ch

c

u

Trong th

i gian dài các nhà nghiên c

o t o nên nhà lãnh
xác

nh

Th

gi i ang thay

i u quan tr
khác nhau nh h
Phong cách lãnh
khi làm vi c v
Kenneth, 1988).


11

Khi các nhà lãnh

o tơ ng tác v i c p d

n ng và hành vi

c g i là phong cách lãnh

i s d ng k t h p nh ng c i m, k o
(Lussier, 2005).


Theo A.I.Panov, phong cách lãnh o là h
th

ng dùng trong ho t

ng

i lãnh o nh h

phong cách lãnh
Trong nghiên c
ch t cá nhân
dư i trong quá trình thúc y h
R t nhi u lý thuy t và các gi
khác nhau. Kurt Lewin (1939) d
cách lãnh
•

o thành ba lo i
Phong cách lãnh
tr ng b ng vi c t p trung m i quy n l
m nh l nh
quan tâm
hành m nh l nh. Giao ti p

•

Phong cách lãnh
b ng vi c ng
yêu c u h
B n thân ng

•

nh

ng v

chi

u, t

Phong cách lãnh
nhi u cho c p d
viên


12

i v i nh ng quy t
ngang.
Burns (1978) s
lãnh
mô hình lãnh
Rafferty and Griffin, 2004) nghiên c
omiv

Nghiên c

u lý thuy t cho th y m c

lãnh
ây g m: (1) phong cách lãnh
phong cách lãnh
Avolio, 2011). Nghiên c
t i Vi t Nam. Các khái ni m v
2.2.1 Phong cách lãnh
Bass and Avolio (1990, trang 20)
v ng m t c a lãnh
s

lãnh

o, có

ivicpd
th

ng và s

ghi nh n và
nghiên c u sâu gi ng nh
phơ ng pháp lãnh
là tiêu c c
do t o ra m t môi tr
trò
c

i l p và s
a phong cách lãnh


13

2.2.2 Phong cách lãnh
Phong cách lãnh
lãnh

o a ra nh

th c hi n các cam k t c
53).

Phong cách lãnh

nhân hóa nhu c u c a nhân viên mà còn t p trung vào phát tri n nhân viên
(Northouse, 2010). Hơn n a, nh
tích (Sarros et al, 2002). Có ba
th

ng, qu n lý b ng ngo i l

al., 2002; Northouse, 2010).
Ph n thư ng d
nhân viên

t

mà h
t

t

c ho c v

l vi c giao khoán ho c các m

là

a ra các m

1978).
Qu n lý b ng ngo i l
ch
s

hành
a hay tuyên dơ ng. Theo Leonard Reber, lãnh

m t công ty s n xu t là m t ví d
d

án cho m i ng

nuh

th y có b t k

gph

hay l ng nghe h

M c dù các xu h ng này thành công trong vi c ki m ch
thu t không phù h p, nó không nh n ra nh
mong

i. Qu n lý b ng ngo i l

các báo cáo, hay l ng nghe nh ng công vi c không có trong s
ó ti p c n

ng ho c qu n


14

s

a d a vào s
i v n hóa b ng vi c g

Patterson, 2002).
Qu n lý b ng ngo i l
và tr c ti p. Phong cách này bi u hi n khi nhà qu n lý không ph n h i ngay
viên cho

n khi

dài h n. Theo Bass (1990) ti p c n th
cách ch

ng và th

Khi qu n lý b ng ngo i l
h

i tiêu c c và làm gi m tinh th n c

m

iv

ch t c ng không hi n di n

viên (Bass, 1990).
2.2.3 Phong cách lãnh
Bass (1990) di n t lãnh
l

i ích nhân viên, khi h t o ra nh n th c và ch p nh n các m

nhóm và khích
Phong cách lãnh
cách xây d

ng cam k t c

nghiên c u c a Burns (1978) và sau
Bass et al., 1996; Eeden et al., 2008; Northouse, 2010) có nhi u
omiv

ch t bao g m

truy n c m h
h

pc

a nh

ph m ch t c
o này (Bass, 1990). Bass (1990) cho r ng lãnh
có th

và nên là ch

ng y u t


15

các nhà lãnh
b ng l

i và không b ng l

Khi nhân viên “tôn tr

h

có khuynh h

v
và t

ós

Nhà lãnh
th y m t ph n c a t
(Jung & Avolio, 2000). Khi các nhà lãnh
khuy n khích h
ph m “thách th
nh t thi t ph i lôi kéo nh
“tham gia thành công hai y u t
Nghiên c u th y r ng khi các nhà lãnh
ó là m t ng
c

as

hài lòng công vi c,

n ng su t và l
Truy n c m h
l

c làm vi c (Stone et al., 2004; Eeden et al., 2008; Northouse, 2010). Nh

gi

ng l

c, ng

và t ch c. Thông qua phơ ng pháp truy n thông khác nhau, bao g m c
chuy n hàng ngày, h
truy n
tin liên l c
(Stone et al., 2004). Truy n thông không ch
Kouzes and Posner (2007, trang 181-182), lãnh
th
qua nh

ng là g
ng gì


16

b

b t ng

khi nh ng con són

và g

i ra c m x

i giá tr c a t t c
c

i m kích thích thông minh th

cpd

i

im

ti p c n tình hu
ki m s
luy n và phát tri n (Kouzes and Posner, 2007).
cho nhân viên suy ngh
kinh doanh và gi i quy t v n
và c n th n trong gi i quy t v n
lãnh

o không nên công khai ch

Thay vào
tính t

ch
c khuy n khích

“

t câu h

ra m t không khí
c xem là t t nh t khi t t c
c

a mình và

Không nên t o c m giác x u h
viên không phù h p v
1990, 1998; Bass and Riggio, 2006).
c
(Northouse, 2010). B ng cách này, nhà lãnh
phát tri n (Avolio and Bass, 2002) thông qua giao ti p liên t c, l ng nghe và ph n h i
(Bass, 1998; Connors and Smith, 1999). Trong giai o n hu n luy n nhà lãnh o có

i hi n t i là không


17

th

y thác công vi c làm cho nhân viên phát tri n và

Northouse, 2010). Schein (2005) mô t
lý c a lãnh
ph i l ng nghe, tham gia v i nhóm n m b t các tình hu ng khó x
c n th c t

h

cat

ch

c rút ra nh n th

trình” (Schein, 2010, p 382-383). Nh
Khi ng
m

i lãnh
và chuy n

2008).
Nhà lãnh

os

ng

i tin t

al., 2004). Nghiên c
ch t
nghi p v

(Lowe and Kroeck, 199

B ng 2.2: Phân bi t lãnh

Lãnh
Là
th
công vi c th

Lãnh
ph n th
(ch
(b

vi c ng
ng hay

o nghi p v
ng)

i
ph
c


18

B ng 2.3: Tóm t t mô hình lãnh
Phong cách lãnh
chính
Lãnh
(Transformational leadership - TF)

omiv

nh h

ng b ng ph m c

nh h

ng b ng hành v

Truy n c m h ng

Kích thích thông minh
Quan tâm

Lãnh
leadership – TS)

o nghi p v

Ph n th

Qu n lý b ng ngo i l
Qu n lý b ng ngo i l

Lãnh

ot

Ngu n: Antonakis et al. 2003; Avolio and Bass 2004

do (Laizzez-fa